KINH DOANH QUỐC tế 2 TIỂU LUẬN TOÀN KHÓA TOYOTA VIỆT NAM PHÂN TÍCH PESTLE CHO TOYOTA VIỆT NAM PHÂN TÍCH môi TRƯỜNG bên TRONG đối với AEON MALL VIỆT NAM

ĐẠI HỌC UEH
TRƯỜNG KINH DOANH
KHOA KINH DOANH QUỐC TẾ - MARKETING

KINH DOANH QUỐC TẾ 2
TIỂU LUẬN TỒN KHĨA
TOYOTA VIỆT NAM

GVHD: Ths. Nguyễn Thị Huyền Trang
LỚP HỌC PHẦN: 21C1BUS50300604 THỰC HIỆN: Nguyễn Ngọc Vân

TP. Hồ Chí Minh - 2022


DANH SÁCH THÀNH VIÊN
SINH VIÊN
Vũ Văn Lê
(Nhóm trưởng)
Đinh Nhựt Minh
Phạm Ngọc Hòa
Phan Hiếu Hồng
Phan Thị Quỳnh Nghi
Trần Ngọc Thiên Trang
Nguyễn Thành Trung

MSSV

ĐÓNG GÓP

31191025731

16%

31191023544
31191026772
31191020817
31191025419
31191026887
31191024164

14%
14%
14%
14%
14%
14%


MỤC LỤC
DANH MỤC BẢNG BIỂU

4

PHẦN MỞ ĐẦU

5

1. Lý do chọn đề tài.

5

2. Mục đích nghiên cứu.

5

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.

5

4. Phương pháp sử dụng cho nghiên cứu

5

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU TOYOTA

6

1. Tổng quan về Toyota.
2. Tổng quan về Toyota Việt Nam

6

2.1. Lịch sử hình thành và phát triển.

6

2.2. Chức năng, nhiệm vụ, tầm nhìn và sứ mệnh của công ty.

7

2.3. Bộ máy tổ chức nhân sự.

7

2.4. Cơ sở vật chất kỹ thuật

8

2.5. Tình hình hoạt động kinh doanh

9

2.6. Đánh giá hiệu quả hoạt động

9

2.7. Phương hướng phát triển
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH PESTLE CHO TOYOTA VIỆT NAM
3. Phân tích PESTLE cho Toyota Việt Nam.

10
15
16

3.1. Chính trị.

16

3.2. Kinh tế.

17

3.3. Xã hội.

17

3.4. Công nghệ

18

3.5. Luật pháp

19

3.6. Môi trường

26

CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG BÊN TRONG ĐỐI VỚI AEON MALL
VIỆT NAM
27
1. Môi trường bên trong của doanh nghiệp.
1.1. Điểm mạnh, điểm yếu.

27
27

3


1.2. Ý nghĩa.

28

2. Phân tích mơi trường bên trong của AEON Mall Việt Nam: Phân tích theo bộ phận
chức năng.
30
2.1. Nội dung phân tích theo bộ phận chức năng.

30

2.2. Vận dụng cho AEON Mall Việt Nam

31

2.3. Điểm mạnh – điểm yếu của AEON Mall

34

3. Ma trận các yếu tố nội bộ IFE.

34

3.1. Nội dung phân tích ma trận IFE.

34

3.2. Vận dụng cho AEON Mall Việt Nam.

35

CHƯƠNG 4: KẾT HỢP VÀ ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC
1. Ma trận SWOT.

37
37

1.1. Định nghĩa và các bước thành lập chiến lược.

37

1.2. Ý nghĩa của các chiến lược.

38

1.4. Phân tích cho AEON Mall VN

40

2. Ma trận SPACE.

43

2.1. Định nghĩa và các bước thành lập.

43

2.2. Phân tích kết quả ma trận SPACE.

44

2.3. Phân tích đối với AEON mall VN.

44

3. Ma trận QSPM

46

3.1. Định nghĩa và các bước xây dựng
3.2. Ứng dụng và hạn chế

46
47

3.3. Áp dụng QSPM cho AEON Mall Việt Nam.

48

CHƯƠNG 5: THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG VÀ ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC

51

1. Nội dung thẻ điểm cân bằng.

51

2. Thẻ điểm cân bằng cho AEON Mall Việt Nam.

53

2.1. Mối quan hệ giữa tầm nhìn, chiến lược và thẻ điểm cân bằng

53

2.2. Vận dụng thẻ điểm cân bằng.

53

KẾT LUẬN

57

1. Tính cần thiết

57

2. Ứng dụng

57

4


3. Hạn chế của nghiên cứu
TÀI LIỆU THAM KHẢO

57
58

5

DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 1: Phân tích PEST tại Việt Nam.................................................................................. 22
Bảng 2: Mơ hình 5 tác lực cạnh tranh..................................................................................23
Bảng 3: Ma trận EFE........................................................................................................... 25
Bảng 4: Ma trận CPM.......................................................................................................... 27
Bảng 5: Ma trận IFE.............................................................................................................36
Bảng 6: Ma trận SWOT........................................................................................................ 42
Bảng 7: Ma trận SPACE....................................................................................................... 45
Bảng 8: Ma trận QSPM........................................................................................................ 51
Bảng 9: Thẻ điểm cân bằng.................................................................................................. 57

DANH MỤC HÌNH ẢNH
Hình 1. Sơ đồ tổ chức nhân sự của AEON Mall Việt Nam..................................................... 8
Hình 2: Sơ đồ thể hiện sự phân chia cấp cấp của Aeon Mall Việt Nam................................8
Hình 3: Mơ hình 5 tác lực cạnh tranh.................................................................................. 18
Hình 4: Phân tích đối thủ cạnh tranh................................................................................... 18
Hình 5: Mơ hình quản trị chiến lược tồn diện.................................................................... 29
Hình 6: Từ tư duy chiến lược về tình hình cơng ty đến lựa chọn chiến lược........................29
Hình 7: Thẻ điểm cân bằng...................................................................................................52


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề
tài.

Ngành bán lẻ Việt Nam đã ln hấp dẫn các
doanh nghiệp nước ngồi từ lâu, cụ thể là ngày 15-52007 Tờ Free Press Releases của Anh có bài với tiêu đề
“Sự bùng nổ trong ngành bán lẻ của Việt Nam hấp dẫn

các doanh nghiệp nước ngồi” để giới thiệu về mơi
trường kinh doanh ngành này ở Việt Nam cũng như
những chỉ số tích cực. Tuy nhiên, nhiều doanh nghiệp
nước ngoài đến đầu tư và có lẽ là chưa nắm bắt được
hành vi người tiêu dùng, chưa đáp ứng được nhu cầu
khách hàng Việt Nam nên đã phải rút vốn, bán lại cho
các công ty khác. Với sự khác biệt của mình, AEON
Mall là một cơng ty nước ngồi nhưng lại chiếm được
cảm tình của đa số người dân Việt Nam trong thời gian
qua, vì vậy nhóm chọn phân tích cơng ty AEON Mall
Việt Nam.
2. Mục đích nghiên cứu.
Như đã nói, AEON Mall thành cơng trong khi
các cơng ty cùng ngành khác có chủ đầu tư từ nước
ngồi thì lại gặp nhiều khó khăn, do đó nhóm nghiên
cứu AEON Mall Việt Nam để tìm hiểu thêm về nguyên
nhân và đưa ra những chiến lược phù hợp cho công ty.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.
Nhóm lựa chọn nghiên cứu và gợi ý chiến lược
cho các trung tâm thương mại AEON của tập đoàn
AEON đến từ Nhật Bản.
Phạm vi nghiên cứu của đề tài được giới hạn ở
6 trung tâm thương mại đã đi vào hoạt động ở thị
trường Việt Nam gồm: AEON Mall Tân Phú Celadon,
AEON Mall Bình Tân (TPHCM); AEON Mall Bình
Dương Canary (tỉnh Bình Dương); AEON Mall Long
Biên, AEON Mall Hà Đơng (TP Hà Nội); AEON Mall


Hải

u bài báo, tin tức, video, các thông tin mà Aeon Việt

Phị

Nam cơng bố. Phần đánh giá các yếu tố trong các ma

ng

trận sử dụng phương pháp đánh giá chuyên gia dựa

Lê

trên chủ quan của các thành viên trong nhóm.

Châ

Các bước thực hiện nghiên cứu như sau:

n

● Bước 1: Phân tích tầm nhìn, tun bố sứ mệnh của Aeon mall
Việt Nam.

(TP
Hải
Phị
ng).
4. Phương pháp
sử dụng cho

nghiên cứu
N
hóm
lựa
chọ
n
nghi
ên
cứu
từ
dữ
liệu
thứ
cấp
lấy
từ
inter
net
bao
gồm
nhiề


● Bước 2: Nghiên cứu mơi trường bên ngồi dựa trên mơ hình ma trận CPM và EFE
từ các nghiên cứu từ mơ hình PEST + C.
● Bước 3: Nghiên cứu môi trường bên trong dựa trên phương pháp phân tích các bộ
phận chức năng của Aeon mall.
● Bước 4: Xây dựng ma trận SWOT từ các yếu tố môi bên ngoài và bên trong và xây
dựng các chiến lược phù hợp với Aeon mall.
● Bước 5: Xây dựng ma trận SPACE để tìm ra hình thái chiến lược phù hợp.

● Bước 6: Xây dựng ma trận QSPM để đánh giá sự hấp dẫn của các chiến lược đang
được cân nhắc từ các bước trên.
● Bước 7: Lựa chọn chiến lược phù hợp nhất với tầm nhìn chiến lược của Aeon mall
Việt Nam giai đoạn 2020-2025.
CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU AEON MALL VIỆT NAM
1. Tổng quan về AEON Mall Việt Nam.
1.1. Lịch sử hình thành và phát triển.
1.1.1. Lịch sử tập đoàn Aeon.
Được thành lập từ năm 1758, khởi đầu từ cửa hàng Okada tại thành phố Yokkaichi.
●

Năm 1926: Tái cơ cấu cửa hàng thành công ty cổ phần.
●

Năm 1969: Đẩy mạnh phương thức quản lí liên bang và đa dạng hóa trong
kinh doanh bằng việc Thành lập tập đồn Jusco.

●

Năm 1985: Trở thành một tập đoàn toàn cầu bắt đầu bằng của hàng đầu tiên ở
Malaysia.

●

Năm 2001: Jusco trở thành Aeon.

●

Năm 2011: Hướng đến top 10 toàn cầu.
●

Năm 2020: Hướng đến tăng trưởng kinh doanh vì mục tiêu nâng tầm cuộc
sống cộng đồng địa phương.

1.1.2. Tại Việt Nam.
●

AEON chính thức bắt đầu hoạt động tại Việt Nam từ năm 2009 dưới hình thức
Văn phịng Đại diện (01/12/2009 – 10/07/2012).

●

Ngày 07/10/2011: Được sự chấp thuận từ UBND Tp.Hồ Chí Minh, Cơng ty
TNHH AEON Việt Nam chính thức được thành lập.


●

Cho đến hiện tại Aeon Việt Nam hiện đang xuất hiện trên 6 tỉnh thành với 36
cửa hàng/địa điểm, trong đó có 6 trung tâm Aeon Mall.

1.2. Chức năng, nhiệm vụ, tầm nhìn và sứ mệnh của cơng ty.
●

Sứ mạng của cơng ty là mang lại lợi ích cho khách hàng. Triết lý theo đuổi hịa
bình, tơn trọng mọi người và đóng góp cho cộng đồng, các hoạt động đều hướng
đến khách hàng là trung tâm

●

Tầm nhìn từ 2020 hướng đến tăng trưởng kinh doanh vì mục tiêu nâng tầm cuộc
sống cộng đồng địa phương

●

Chức năng tạo ra các trung tâm thương mại nhằm nâng cao chất lượng cuộc sống,
khuyến khích các hoạt động kinh tế ở địa phương, và đóng góp vào cuộc sống, văn
hố cộng đồng. Đầu tư phát triển các trung tâm mua sắm theo mơ hình “Một điểm
đến” đáp ứng đầy đủ dịch vụ và nhu cầu của khách hàng từ mua sắm, ăn uống, vui
chơi, tài chính ngân hàng, giải trí và giáo dục.

●

Nhiệm vụ: Theo duối hịa bình thơng qua sự thịnh vượng, phát triển con người tôn
trọng phẩm giá đề cao mối quan hệ cá nhân, đóng góp cho cộng đồng địa phương

1.3. Bộ máy tổ chức nhân sự.
Bộ máy tổ chức: Hệ Thống của Aeon mall Việt Nam được chia thành hai khối chính
khối văn phịng và khối ngành hàng


Hình 1. Sơ đồ tổ chức nhân sự của AEON Mall Việt Nam
Tại mỗi trung tâm đứng đầu là giám đốc , tiếp đó có các trưởng phịng ban, trưởng
ngành hàng sẽ hỗ trợ trực tiếp cho giám đốc
●

khối văn phòng đảm bảo giấy tờ, kỹ thuật tập trung vào nội bộ

●

khối ngành hàng chịu trách nhiệm mua bán giao dịch giữa aeon với đối tác

Hình 2: Sơ đồ thể hiện sự phân chia cấp cấp của Aeon Mall Việt Nam
1.4. Cơ sở vật chất kỹ thuật
Hiện đang có 6 AEON Mall tại Việt Nam bao gồm: 3 Trung tâm bách hóa tổng hợp
và siêu thị (TT BHTH & ST) và 3 Trung tâm mua sắm (TTMS):
● TT BHTH & ST AEON - Long Biên: chính thức đi vào hoạt động vào 10/2015,
diện tích sàn 22,400 m2, là TT BHTH & ST đầu tiên của Aeon tại Việt Nam, kế
thừa đầy đủ tính năng của mơ hình “Một điểm đến”.
● TT BHTH & ST AEON - Hà Đông: khai trương 12/2019, nằm ở Tây Nam của
thủ đô Hà Nội, diện tích sàn: 22.700 m2.
● TT BHTH & ST AEON - Hải Phòng Lê Chân: mở cửa vào 12/2020, sứ mệnh
mang đến cho người dân Hải Phòng trải nghiệm mua sắm “Chuẩn phong cách
AEON”.
● AEON - Tân Phú Celadon (khai trương năm 2014): diện tích sàn: 116.000 m2,
TTMS đầu tiên của Việt Nam.
● AEON - Bình Dương Canary (khai trương năm 2014): diện tích sàn: 70.000 m2.
Được nâng cấp vào 05/2020, mang đến thêm nhiều sản phẩm, dịch vụ mới mẻ.


● AEON - Bình Tân (khai trương năm 2016): diện tích sàn 114.000 m2, áp dụng
hệ thống Eco, xây dựng TTMS thân thiện với con người và mơi trường.
1.5. Tình hình hoạt động kinh doanh
Về tình hình kinh doanh, giai đoạn 2016 – 2019, doanh thu của AEON Việt Nam
tăng rất mạnh mẽ, từ 3.883 tỷ đồng lên 5.135 tỷ đồng, lên tiếp 5.734 tỷ đồng rồi đạt tới
6.533 tỷ đồng.
Dù ra đời sau AEON Việt nam 2 năm, song AEON MALL Việt Nam mới là cơng ty
được rót vốn mạnh mẽ. Thống kê của VietnamFinance cho thấy trong giai đoạn 2015 –
2021, AEON MALL Việt Nam đã tăng vốn tới 8 lần (1 lần giảm vốn), đưa vốn điều lệ từ
317 tỷ đồng lên 11.825 tỷ đồng, tăng gấp 37 lần.

Về tình hình kinh doanh, giai đoạn 2016 – 2019, AEON MALL Việt Nam ghi nhận
sự tăng trưởng đáng kể về doanh thu thuần, tăng đều đặn qua các năm, lần lượt là: 419 tỷ
đồng, 599 tỷ đồng, 635 tỷ đồng và 765 tỷ đồng. Tính chung 4 năm, doanh thu thuần đã tăng
trưởng 82%, trong đó mức tăng mạnh nhất diễn ra vào năm 2017 (tăng 43%).
Về lợi nhuận sau thuế, ngoại trừ năm 2016 lỗ 46 tỷ đồng, các năm sau đó, AEON
MALL Việt Nam liên tục có lãi với mức lãi tăng trưởng tính bằng lần, đạt: 8,4 tỷ đồng
(2017), 27 tỷ đồng (2018) và 55, 5 tỷ đồng (2019).
Vào năm 2020, mặc dù chưa có những số liệu chính thức nhưng theo ơng
Nakagawa Tetsuyuki, Tổng giám đốc AEONMALL Việt Nam, trong làn sóng Covid-19,
AEON MALL cũng gặp nhiều khó khăn, lượng khách bị ảnh hưởng do trường học đóng
cửa, giãn cách xã hội.
Hiện tại, AEON MALL đang thực hiện chiến lược đi “xuyên dịch bệnh” tại Việt
Nam với các kế hoạch xây dựng thêm các AEON MALL tại Thừa Thiên Huế và Bắc Ninh
(CafeF, 2021).
1.6. Đánh giá hiệu quả hoạt động
AEON và AEON MALL Việt Nam đã được những kết quả đột phá về quy mơ,
doanh thu và đóng góp cho xã hội kể từ khi AEON chính thức tham gia vào thị thị trường
Việt Nam vào năm 2011.
Quy mơ cụ thể thì hiện đang có 6 AEON Mall hiện diện tại 4 thành phố lớn của Việt
Nam (Hà Nội, Hải Phịng, Bình Dương, TP HCM). AEON Mall Việt Nam đang là một
trong


những thương hiệu đi đầu về sự hiện diện và nhận diện thương hiệu tại thị trường bán lẻ
Việt Nam, đặc biệt là tại các thành phố lớn.
Trong những năm gần đây, AEON có sự tăng trưởng mạnh mẽ về doanh thu và đã
đạt được lợi nhuận dương. Giai đoạn 2017 – 2019, lãi sau thuế của công ty đã tăng gấp 6,6
lần.
Bên cạnh những đóng góp về kinh tế, AEON Việt Nam cịn đem đến những đóng
góp xã hội quan trọng như các dự án giáo dục (Học bổng AEON, Chương trình nhà lãnh

đạo trẻ Châu Á), bảo vệ môi trường (Chiến dịch chọn túi riêng - chọn sống khỏe).
1.7. Phương hướng phát triển
Mơ hình TTTM của AEON tại Việt Nam đã cho thấy tầm nhìn và tư duy kinh doanh
khác biệt của tập đồn. Khơng giống như những TTTM khác, AEON mall tập trung đầu tư
vào các khu vực vùng ven để có đủ diện tích triển khai mơ hình TTTM theo tiêu chuẩn
quốc tế và thực hiện được các dự án hoạt động vì cộng đồng.
AEON mall tơn trọng yếu tố bản địa đặc trưng để có thể phát triển bền vững tại các
thị trường quốc tế. Doanh nghiệp xây dựng nên mơ hình dự án phù hợp với văn hóa tiêu
dùng của người Việt thơng qua những nghiên cứu, đánh giá thị trường. Không chỉ đơn
thuần là nơi cung cấp hàng hóa, AEON mall Việt Nam luôn gia tăng thêm các dịch vụ mới,
mang đến trải nghiệm thú vị cho khách hàng. Mơ hình "Happiness Mall" ấn tượng đã đưa
các TTTM AEON mall trở thành điểm giao lưu văn hóa, nơi mang lại niềm vui, hạnh phúc
cho cộng đồng.
Ngồi những dịch vụ và hàng hóa AEON mall cung cấp, doanh nghiệp còn hướng
đến những hoạt động cộng đồng như trao tặng học bổng, tài trợ thiết bị luyện tập tại khu
vực công cộng, tắt điện ủng hộ Giờ trái đất, phát động chiến dịch "Không xả thải ra thiên
nhiên", trồng cây xanh,…
Ông Iwamura Yasutsugu - Tổng giám đốc AEON mall Việt Nam cam kết: "Khi đầu
tư vào thị trường Việt Nam, chúng tơi có một lời hứa đó là ln đồng hành với sự phát triển
của địa phương, mang đến sự thịnh vượng chung cho cộng đồng".
2. Nghiên cứu tầm nhìn, sứ mệnh đối với AEON Mall Việt Nam
2.1. Khái niệm tầm nhìn, sứ mệnh
Đối với các doanh nghiệp, tầm nhìn chính là lý tưởng cho tương lai, là 1 hình tượng
hoặc tiêu chuẩn mà doanh nghiệp ấy muốn trở thành hoặc đạt được. Tầm nhìn giúp trả lời


cho câu hỏi "Chúng ta muốn trở thành cái gì?". Tầm nhìn thường được coi là bước đầu tiên
trong kế hoạch chiến lược, thậm chí trước cả sứ mệnh.
Sứ mệnh là nhiệm vụ mà 1 cá nhân hoặc tổ chức đặt ra cho bản thân và nhất định
phải hoàn thành. Sứ mệnh là lý do tồn tại của mỗi 1 công ty, doanh nghiệp; nếu không xác

định được sứ mệnh cho mình thì các doanh nghiệp khơng có động lực để tồn tại và phát
triển.
TUYÊN BỐ SỨ MỆNH

TẦM NHÌN CHIẾN LƯỢC

Ý nghĩa

Mọi tuyên bố sứ mệnh nói về cách bạn Một tuyên bố tầm nhìn phát thảo
sẽ làm để đến nơi bạn muốn.
nơi bạn muốn đạt tới.

Câu trả lời

Nó trả lời câu hỏi chúng ta là gì? Điều Nó trả lời câu hỏi, chúng ta muốn
gì làm cho chúng ta khác biệt?
hướng đến đâu.

Thời gian

Một tuyên bố sứ mệnh tập trung vào
hiện tại.

Một tun bố tầm nhìn nói về
tương lai của tổ chức.

Thay đổi

Có thể thay đổi

Giữ ngun

Mục đích

Thơng báo

Truyền cảm hứng

La bàn

Sao Bắc Đẩu

Ẩn dụ

2.2. Vai trò của tầm nhìn, sứ mệnh đối với sự phát triển của cơng ty.
Những tuyên bố về tầm nhìn và sứ mệnh mà doanh nghiệp đề ra đóng vai trị quan
trọng trong việc xác định mục đích và kết quả đạt được của doanh nghiệp. Bởi các tiêu chí
trong tầm nhìn sứ mệnh sẽ ăn sâu vào tâm thức của nhân viên, tạo nên động lực làm việc
hiệu quả hơn.
Các tuyên bố về tầm nhìn và sứ mệnh xác định mục đích của tổ chức xây dựng ý
thức về bản sắc và văn hóa của doanh nghiệp. Điều này thúc đẩy nhân viên làm việc chăm
chỉ hơn để đạt được thành công.


Tuyên bố sứ mệnh hoạt động như một chiếc la bàn, nó cung cấp một chỉ dẫn cho
hướng đi của doanh nghiệp dựa trên một tầm nhìn.
Tầm nhìn và sứ mệnh giúp sắp xếp các nguồn lực của tổ chức một cách hợp lý để đạt được
thành công trong tương lai.
Tuyên bố sứ mệnh cung cấp cho tổ chức một hướng dẫn rõ ràng và hiệu quả để đưa
ra quyết định, trong khi tuyên bố tầm nhìn đảm bảo rằng tất cả các quyết định đưa ra đều

phù hợp với những gì tổ chức hy vọng đạt được.
Các tuyên bố về tầm nhìn và sứ mệnh cung cấp một tiêu điểm giúp gắn kết mọi
người với tổ chức, do đó đảm bảo rằng mọi người đều làm việc hướng tới một mục đích
duy nhất. Điều này giúp tăng hiệu quả và năng suất trong tổ chức.
2.3. Chín thành phần của một bản tuyên bố sứ mệnh.
1. Khách hàng (Customers): Ai là khách hàng của công ty?
2. Sản phẩm hoặc dịch vụ (Products or services): Sản phẩm hoặc dịch vụ chính của cơng
ty là gì?
3. Thị trường (Markets): Xét về mặt địa lý, công ty cạnh tranh ở đâu?
4. Công nghệ (Technology): Cơng ty có cơng nghệ thịnh hàng khơng?
5. Quan tâm đến sự tồn tại, tăng trưởng và khả năng sinh lợi (Concern for survival,
growth and profitability): Cơng ty có cam kết về sự tăng trưởng và lành mạnh tài
chính không?
6. Triết lý (Philosophy): Niềm tin cơ bản, giá trị, tham vọng và những ưu tiên về đạo đức
của công ty là gì?
7. Tự khẳng định (Self-concept): Năng lực đặc biệt/vượt trội hoặc lợi thế cạnh tranh
chính của cơng ty là gì?
8. Quan tâm đến hình ảnh trước cơng chúng (Concern for public image): Cơng ty có
trách nhiệm đối với xã hội, cộng đồng và các vấn đề môi trường khơng?
9. Quan tâm đến nhân viên (Concern for employees): Có phải nhân viên là tài sản quý
giá của công ty khơng?
2.4. Chín tiêu chuẩn đánh giá bản tun bố sứ mệnh
1. Tầm bao quát rộng.
2. Độ dài < 250 từ.
3. Truyền cảm.


4. Xác định được sự tiện ích của các sản phẩm của doanh nghiệp.
5. Thể hiện rằng cơng ty có trách nhiệm với xã hội.
6. Thể hiện rằng công ty có trách nhiệm với mơi trường.

7. Bao gồm 9 thành phần đã đề cập ở trên.
8. Hài hòa.
9. Lâu dài.
2.5. Tuyên bố tầm nhìn - sứ mệnh của AEON Mall Việt Nam.
2.5.1. Tầm nhìn

Trở thành một doanh nghiệp có thể làm lay động trái tim của 5 tỷ khách hàng trên toàn
châu Á.
2.5.2. Nội dung bản tuyên bố sứ mệnh
Tuyên bố sứ mệnh:
“AEON MALL là công ty chủ chốt của Tập đoàn AEON chịu trách nhiệm phát triển
và vận hành trung tâm thương mại.(2. Sản phẩm/dịch vụ)Với phương châm “Khách hàng
là trên hết” (6.Triết lý), chúng tôi luôn nỗ lực tạo ra các trung tâm thương mại nhằm nâng
cao chất lượng cuộc sống, khuyến khích các hoạt động kinh tế tại địa phương và đóng góp
vào cuộc sống, văn hóa cộng đồng.
Tại Việt Nam (3. Thị trường), bên cạnh việc vận hành và đổi mới các trung tâm
thương mại hiện tại, AEONMALL VIỆT NAM tích cực phát triển các trung tâm thương mại
mới bằng kinh nghiệm đã tích lũy nhiều năm, góp phần hiện thực hóa tầm nhìn “Trở thành
doanh nghiệp có thể làm lay động trái tim của 5 tỷ khách hàng trên toàn Châu Á”. (1.
Khách hàng)
Nhu cầu của quý khách hàng ngày càng nâng cao trong thời đại mới. Khi đó nhiệm
vụ của chúng tơi khơng chỉ là cung cấp tới quý khách hàng địa điểm mua sắm tốt, dịch vụ
thuận tiện hay những trải nghiệm thú vị mà chúng tôi liên tục thực hiện cải tiến và đổi mới
đem những giá trị bền vững mới đến với quý khách hàng trong sự gắn kết chặt chẽ với
cộng đồng địa phương (8. Hình ảnh trước cơng chúng).
Với tư cách là “Nhà phát triển thiết kế cuộc sống”, AEON MALL tạo ra phong
cách sống tương lai (6. Triết lý), đồng hành cùng trưởng thành lớn mạnh với cộng đồng địa


phương đáng mến (8. Hình ảnh trước cơng chúng). Chúng tơi chỉ có thể thực hiện được

điều này khi có được sự hài lòng của quý khách hàng, các quý đối tác và cơ quan chức
năng.
Chúng tôi chân thành cảm ơn sự hỗ trợ quý báu và mong tiếp tục nhận được sự yêu
mến cùng những ý kiến đóng góp của quý vị.
Trân trọng,
Nakagawa Tetsuyuki”
2.5.3. Các tiêu chuẩn đánh giá
1. Tầm bao quát rộng: có tầm bao quát rộng, định hướng phát triển sắp tới trong tương
lai. Hiện AEON đã hoạt động ở rất nhiều quốc gia trên châu Á như Trung Quốc,
Vietnam, Indonesia, Thái Lan, Ấn Độ,... nên mục tiêu chinh phục khắp khách hàng
châu Á là một triển vọng tốt đẹp. “Trở thành doanh nghiệp có thể làm lay động trái
tim của 5 tỷ khách hàng trên toàn Châu Á”.
2. Độ dài dưới 250 từ: chưa đạt, nhưng với 275 từ, bản tuyên bố này vẫn còn khá súc
tích và ngắn gọn.
3. Truyền cảm: những từ lay động trái tim khách hàng, chúng tơi chỉ có thể thực hiện
được điều này khi có được sự hài lịng của quý khách hàng, các quý đối tác và cơ
quan chức năng,... tạo cảm giác gợi cảm, tạo động lực
4. Xác định được tiện ích của sản phẩm doanh nghiệp: nhiệm vụ của họ không chỉ là
cung cấp tới quý khách hàng địa điểm mua sắm tốt, dịch vụ thuận tiện hay những
trải nghiệm thú vị mà họ liên tục thực hiện cải tiến và đổi mới đem những giá trị
bền vững mới đến với khách hàng trong sự gắn kết chặt chẽ với cộng đồng địa
phương
5. Thể hiện trách nhiệm với xã hội: Họ muốn đồng hành cùng trưởng thành lớn mạnh
với cộng đồng địa phương đáng mến
6. Thể hiện trách nhiệm với môi trường: không thấy điều này ở tuyên bố
7. Bao gồm khá đầy đủ các thành phần nhưng thiếu mục 4 công nghệ, 5 quan tâm đến
tồn tại, tăng trưởng, khả năng sinh lợi, 7 tự khẳng định, 9 quan tâm đến nhân viên
8. Hài hòa: tuyên bố đã nêu những mục tiêu phát triển của doanh nghiệp gắn với sự
hợp tác bền vững với cộng đồng địa phương, đối tác, cơ quan chức năng.

9. Lâu dài: Với tư cách là “Nhà phát triển thiết kế cuộc sống”, AEON MALL tạo ra
phong cách sống tương lai. Bản tuyên bố này mặc dù chưa đề cập đến lợi nhuận,
tăng trưởng nhưng đã đề cập đến phương hướng phát triển trong tương lai gắn bó
với cộng đồng, chung tay phát triển bền vững.
2.5.3. Đóng góp, cải thiện bản tuyên bố sứ mệnh từ nhóm
AEON MALL là cơng ty chủ chốt của Tập đồn AEON chịu trách nhiệm phát triển
và vận hành trung tâm thương mại. Với phương châm “Khách hàng là trên hết”, chúng tôi
luôn nỗ lực đem đến quý khách hàng những địa điểm mua sắm tốt, dịch vụ thuận tiện hay
những trải nghiệm thú vị trong điều kiện an tồn mới, góp phần nâng cao chất lượng cuộc
sống, thúc đẩy các hoạt động kinh tế tại địa phương và đóng góp vào cuộc sống, văn hóa
cộng đồng.
Tại Việt Nam, AEON MALL đã và đang tiếp tục tích cực phát triển bằng kinh
nghiệm đã tích lũy nhiều năm, uy tín chất lượng đến từ Nhật Bản, góp phần hiện thực hóa
tầm nhìn “Trở thành doanh nghiệp có thể làm lay động trái tim của 5 tỷ khách hàng trên
tồn Châu Á”.
Chúng tơi nỗ lực kiến tạo một mơi trường làm việc thân thiện, hịa đồng, chuyên
nghiệp và cởi mở. AEON MALL VIỆT NAM hướng đến phát triển bền vững và là điểm
đến hứa hẹn trong mắt các nhà đầu tư.
Với định vị "An toàn, chất lượng, giá cả phải chăng" AEON MALL đang không
ngừng cải tiến, nâng cao chất lượng các trung tâm thương mại trên tồn quốc.
Chúng tơi mong tiếp tục nhận được sự yêu mến cùng những ý kiến đóng góp của
quý khách hàng để ngày càng hồn thiện hơn
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG BÊN NGỒI
1. Giới thiệu mơi trường ngồi
1.1. Định nghĩa
Mơi trường bên ngồi là những yếu tố, lực lượng ở bên ngồi mà doanh nghiệp
khơng kiểm sốt được, nhưng ảnh hưởng đến hoạt động và hiệu quả hoạt động của doanh
nghiệp.
1.2. Mơi trường bên ngồi được chia thành hai loại

●

Môi trường vĩ mô


●

Mơi trường vi mơ

1.3. Tầm quan trọng và mục đích của phân tích mơi trường bên ngồi
● Thiết lập danh mục những cơ hội và thách thức.
○ Thách thức: Hay còn gọi là trở ngại, là các yếu tố gây ra những ảnh hưởng tiêu
cực cho doanh nghiệp, tác động của chúng còn tùy thuộc vào những hành động
ứng biến.
○ Cơ hội: Theo một cách khách quan, cơ hội là những sự việc bên ngồi khơng thể
kiểm sốt được, chúng có thể là những địn bẩy tiềm năng, mang lại nhiều thành
công cho doanh nghiệp.
●

Xác định các biến đổi của mơi trường có ảnh hưởng đến doanh nghiệp.

●

Chủ động ứng phó với những biến đổi đó.

2. Các yếu tố của mơi trường bên ngồi
2.1. Mơi trường vĩ mơ
●

Kinh tế

●

Văn hóa - xã hội

●

Chính trị - pháp luật

●

Nhân khẩu học

●

Cơng nghệ

2.2. Môi trường vi mô
●

Khách hàng

●

Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

●

Đối thủ cạnh tranh

●

Nhà cung cấp

●

Sản phẩm thay thế

3. Sử dụng PEST + C để phân tích mơi trường ngồi
3.1. PEST
3.1.1. Định nghĩa
●

Political, governmental, and legal forces - Chính trị, chính phủ, pháp luật.

●

Economic forces - Kinh tế.


●

Social, cultural, demographic, and natural environment forces - Xã hội, Văn hố,
nhân khẩu học, mơi trường tự nhiên.

●

Technological forces - Công nghệ.

●

Competitive forces - Cạnh tranh.

3.1.2. Các thành phần của mỗi khía cạnh
Political, governmental, and legal forces - Chính trị, chính phủ, pháp luật.
●

Quy định và bãi bỏ quy định, chính sách của Chính phủ đối với ngành cơng nghiệp

●

Thay đổi về thuế, thuế đặc biệt

●

Luật chống độc quyền

●

Luật bảo vệ môi trường

●

Quan hệ quốc tế: quan hệ song phương, đa phương

●

Quy định xuất-nhập khẩu

Economic forces - Kinh tế.

●

Tăng trưởng GDP

●

Thu nhập bình quân đầu người

●

Tỷ lệ lãi suất

●

Tỷ lệ lạm phát

●

Tỷ giá trao đổi ngoại tệ

Social, cultural, demographic, and natural environment forces - Xã hội, Văn hoá, nhân khẩu
học, môi trường tự nhiên.
●

Nhân khẩu

●

Tỷ lệ dân số già, dân số trẻ

●

Chương trình an sinh xã hội

●

Tuổi thọ bình quân

●

Lối sống

●

Chỉ số niềm tin tiêu dùng

●

Môi trường

●

Khuynh hướng tiêu dùng

Technological forces - Công nghệ.
●

Phát triển công nghệ, khoa học kỹ thuật

●

Tỉ lệ dân số sử dụng Internet

●

Mạng xã hội

●

Thương mại điện tử/trực tuyến

●

Cách mạng cơng nghiệp 4.0

3.2. Mơ hình 5 tác lực cạnh tranh

Hình 3: Mơ hình 5 tác lực cạnh tranh

Hình 4: Phân tích đối thủ cạnh tranh


4. Ma trận EFE
4.1. Nội dung phân tích ma trận EFE.
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh
giá các yếu tố kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu học, mơi trường, chính trị, chính phủ,
luật pháp, cơng nghệ và thông tin cạnh tranh.
4.1.1. Các bước xây dựng ma trận EFE.
Bước 1: Liệt kê từ 15 – 20 yếu tố có được từ kết quả phân tích mơi trường bên

ngồi (mơi trường kinh doanh tồn cầu) bao gồm các cơ hội và thách thức có ảnh hưởng
đến cơng ty và ngành. Nêu các cơ hội trước rồi đến các thách thức. Lưu ý: càng nhiều yếu
tố, càng chi tiết càng tốt.
Bước 2: Xác định trọng số (weight) của các yếu tố theo tầm quan trọng, từ 0 (không
quan trọng) đến 1 (rất quan trọng). Trọng số này thể hiện mức độ quan trọng của yếu tố
tương ứng đến thành cơng của ngành. Các cơ hội thương có trọng số cao hơn thách thức.
Tuy nhiên, thách thức cũng có thể nhận được trọng số cao, nếu đặc biệt nghiêm trọng.
Trọng số được xác định chủ yếu bằng phương pháp chuyên gia. Tổng điểm của các yếu tố
phải bằng 1.
Bước 3: Tính điểm (Rating) từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố bên ngoài chủ chốt, để chỉ ra
chiến lược hiện tại của cơng ty ứng phó với các yếu tốt hiệu quả như thế nào:
+ 4 – phản ứng tốt
+ 3 – phản ứng khá
+ 2 – phản ứng trung bình
+ 1 – phản ứng kém
Điểm xếp hạng dựa trên khả năng phản ứng của doanh nghiệp.
Bước 4: Nhân trọng số của từng yếu tố với điểm của chính nó, để xác định điểm
theo trọng số (a weighted score).
Bước 5: Cộng tất cả điểm theo trọng số của các yếu tố để tìm ra tổng điểm theo
trọng số (total weighted score).
4.1.2. Đánh giá


Không đề cập đến số cơ hội và thách thức chủ chốt trong ma trận EFE, tổng điểm
theo trọng số cao nhất có thể cho một tổ chức là 4,0 và điểm theo trọng số thấp nhất có thể
là 1,0. Tổng trung bình điểm theo trọng số là 2,5. Tổng điểm là 4,0 cho thấy công ty đang
phản ứng rất tốt trước các cơ hội và thách thức hiện hữu trong ngành. Nói cách khác, các
chiến lược mà cơng ty đang thực hiện chiếm lợi thế từ cơ hội hiện có và tối thiểu hóa các
ảnh hưởng tiêu cực từ các thách thức bên ngoài một các hiệu quả. Tổng điểm là 1,0 chỉ ra
rằng những chiến lược của công ty không tận dụng được các cơ hội hoặc tránh được các

thách thức bên ngoài.
4.2. Vận dụng cho AEON Mall Việt Nam
4.2.1. Phân tích PEST tại Việt Nam
PEST

NỘI DUNG
- Với cơ chế một Đảng, Việt Nam đang cho thấy sự ổn định trong chính
trị của mình. Trong đại dịch Covid-19, có thể nói Việt Nam chúng ta đã
phịng chống dịch bệnh rất tốt, duy trì tăng trưởng kinh tế khơng âm
trong những năm khó khăn.
- Việt Nam đã thiết lập quan hệ ngoại giao với hơn 178 quốc gia trên thế

Chính trị,

giới, gia nhập và phát triển các liên mình như Tổ chức Thương mại Thế

chính phủ,

giới (WTO), diễn đàn APEC, ASEAN.

pháp luật

- Tập trung tái tổ chức các doanh nghiệp nhà nước nhằm hỗ trợ tăng
trưởng kinh tế và đầu tư nước ngoài.
- Khung pháp lý chống tham nhũng toàn diện hơn so với các quốc gia
khác tại Châu Á.
- Thị trường lao động ngày càng linh hoạt và năng động.
- Quyền sở hữu tài sản cá nhân không được chú trọng.

- Theo ước tính của Quỹ tiền tệ quốc tế (IMF), GDP danh nghĩa của Việt
Nam trong năm 2020 đạt 340.602 tỷ USD, xếp thứ 35 trên thế giới. Tuy
vậy bình quân thu nhập đầu người của chúng ta là 3,498 USD, xếp hạng
115 trên thế giới.
- Tốc độ tăng trưởng kinh tế - xã hội nhanh chóng trong vài thập niên vừa
qua.
- Nhà đầu tư có xu hướng mở rộng hoạt động thông qua các thương vụ
Kinh tế

M&A, mô hình nhượng quyền thương mại và đối tác.
- Vì dịch Covid-19, trong năm 2020 và 2021, nhiều doanh nghiệp lớn nhỏ
đã phải tạm ngừng hoạt động kinh doanh hoặc thậm chí giải thể. Những
ngành bị ảnh hưởng nặng nề nhất có thể kể đến như du lịch, khách sạn,
nghệ thuật, vui chơi giải trí, … Duy nhất chỉ có một số mặt hàng có nhu
cầu thiết yếu là tăng trưởng hoặc ít chịu sự tác động.
- Theo tổ chức McKinsey, các ngành nghề và xu hướng phát triển sau
thời dịch Covid-19 bao gồm: Xu hướng số hoá dịch vụ, xu hướng làm
việc từ xa và xu hướng tự động hoá.
- Dân số Việt Nam vào khoảng 97 triệu người, người Việt Nam được cả
thế giới biết đến với bản tính nhân hậu, thân thiện.
- Tầng lớp trung lưu đang gia tăng nhanh chóng, dự kiến đạt 26% dân số
trước năm 2026.

Xã hội, văn
hố, nhân
khẩu học, mơi
trường tự
nhiên

- Lương tối thiểu tăng khoảng 5.7% từ năm 2020.

- Dân số ngày càng già hoá.
- Khoảng cách giàu nghèo ngày càng tăng. Tăng trưởng kinh tế không thể
thu hẹp khoảng cách giàu nghèo.
- Khoảng 65% dân số vẫn sống tại nông thôn với hạn chế về cơ sở hạ tầng
và cơng nghệ.
- Ơ nhiễm mơi trường và an tồn thực phẩm đang là những vấn đề được
quan tâm nhiều nhất. Tuy nhiên, việc tuân thủ các tiêu chuẩn môi trường
được xem là tốn kém và thường được bỏ qua.
- Đại dịch Covid-19 sẽ ảnh hưởng đến tâm lý, văn hố và thói quen của


người dân. Tuy vậy mặt ngược lại, biến cố này sẽ giúp con người đầu tư
vào các vấn đề liên quan đến bản thân nhiều hơn, ví dụ chăm sóc sức
khỏe, làm đẹp, bảo hiểm, y tế,…
Nhà nước ưu tiên phát triển các công ty công nghệ, tuy nhiên, sự chuyển
đổi cơ sở hạ tầng theo hướng công nghệ cao vẫn cịn chậm.
Cơng nghệ

- Các lĩnh vực trọng điểm là AI, Fintech, Thương mại điện tử, thuê ngoài
phần mềm.
- Xu hướng thương mại điện tử và thanh toán điện tử ngày càng phổ biến,
với tỉ lệ tăng trưởng dự kiến 14% giai đoạn 2021 - 2025.
Bảng 1: Phân tích PEST tại Việt Nam

4.2.2. Mơ hình 5 tác lực cạnh tranh
Thị trường bán lẻ Việt Nam đang hút thu ngày càng nhiều các nhà bán lẻ
Sự gia nhập

lớn đến từ nước ngoài. Theo Vietnam+ (2020), số lượng cửa hàng tiện lợi

của các đối

lại có mức tăng đáng kể với 60% từ 2.495 cửa hàng lên 5.228 cửa hàng;

thủ mới tiềm trung tâm thương mại tăng 11% từ 96-107 trung tâm; cửa hàng nhỏ tăng
năng

163-170 cửa hàng; thuốc, mỹ phẩm tăng 30% từ 340-679 cửa hàng; siêu thị
điện máy tăng
11% với 3.141 cửa hàng.
- Phần lớn người tiêu dùng tại Việt Nam nắm rõ và tìm hiểu kỹ thơng tin
của sản phẩm (đặc biệt là giá thành) trước khi mua hàng. Việc trải nghiệm
mua sắm trực tiếp và tìm hiểu chất lượng dịch vụ thông qua các nền tảng

Quyền
thương
lượng của
khách hàng

khác là tương đối dễ dàng.
- Việc chuyển đổi nhãn hàng và sản phẩm sẽ gây thay đổi về việc di chuyển
(tốn nhiều/ít thời gian hơn) và chi phí (giá đắt/rẻ hơn). Đối với các TTMS,
sự chênh lệch này sẽ tùy thuộc vào từng khu vực. Ví dụ như tại các thành
phố lớn như Hà Nội, TP HCM, nơi có hệ thống TTMS dày đặc, sự thay đổi
là không đáng kể. Tại các thành phố phố nhỏ và trung bình, nơi có ít
TTMS hơn, sự thay đổi về TTMS sẽ dẫn đến các thay đổi đáng kể về
việc di chuyển và chất lượng dịch vụ.