Bật mí 6 bí quyết để đạt được kỹ năng bán hàng siêu việt: Phần 2

84


Chương 6
R.A.D.Ả.R. ĐƠN GIẨN HOẢ
GIAO DỊCH PHỨC TẬP

Cuộc sông chỉ có thể được hiểu từ cuối lèn nhưng
vẫn phải được sống từ đầu.

Soren K ierkegcm rd
Chúng ta không tạo ra giao dịch phức tạp mà chính
người mua đã làm việc đó. Mục tiêu của chúng ta là đơn
giản hố nó. Bằng cách kết hợp những kinh nghiệm
thực tê tốt nhất và cảm tính của rất nhiều trong sơ
những người quản lý hiệu quả nhất, tơi đã phát triển
một q trình gọn nhẹ gồm sáu bước bao gồm các
nguyên tắc giao dịch tư vấn, cạnh tranh và chính trị
trong một quá trình ngắn gọn mà hồn chỉnh.
Q trình này được phát triển thông qua phỏng
vấn hàng chục người quản lý giao dịch và đối tác đã
thành công về những câu hỏi mà họ hỏi chính mình,
nhân viên và khách hàng của họ để phát triển một
chiến lược giao dịch hiệu quả. Chúng tồi đã tổ chức
hàng trăm câu hỏi vào sáu bước, mỗi bước bao gồm
hàng chục câu hỏi xoáy vào vấn đề.

6 bí qciyết đê đạt được kỹ nống bán háng siêa việt

85

Hệ thống định vị đâ trở thành nhân tô' cơ bản của
thành công bởi thông tin kịp thời cho phép những đội
ngũ nhỏ hơn tập trung vào đúng thời điểm và đúng vị
trí để có thể trực tiếp giáp mặt đôi thủ. Những
nguyên tắc tương tự áp dụng cho quản lý một tập hợp
các cơ hội giao dịch. Giải pháp R.A.D.A.R là viết tắt
của Reading Accounts (đọc tài khoản) và Deploying
Apropriate Resources (tận dụng nguồn lực phù hợp).
Sự tập trung nguồn lực là nguyên tắc đầu tiên của
một chiến lược. Trải ra quá mỏng đồng nghĩa với việc
không tập trung nguồn lực vào những giao dịch, bạn
có thể thành cơng vì bạn đang mất thời gian với
những triển vọng kém khả thi hơn. Làm việc với chín
mươi phần trăm cần thiết để thành cơng khơng có
nghĩa là bạn sẽ thu được về chín mươi phần trăm
thành quả - nó khơng mang lại gì cả. Bạn phải lựa
chọn những trận chiến bạn có thể thắng và sau đó
đánh thắng trong trận chiến mà bạn đã chọn.
Những người bán hàng rất bận rộn nhưng họ
không được trả công cho sự bận rộn đó. Họ được trả
cơng để chiên thắng. Một q trình dự định dành cho
họ phải đủ hoàn chỉnh để dẫn dắt cả đội nhưng đủ súc
tích để khơng làm giảm tốc độ của họ.
Q trình R.A.D.A.R có sáu chìa khố để thành
công trong một cơ hội giao dịch phức tạp:
86


T h ách thứ c

Giá trị

Quá trìn h R.A.D.A.R
1. K ết nối giải pháp với

m

tổn thất (hay thành quả)
Phân bổ nguồn lực
Cạnh tranh
m

Chiến lươc
Chính trị
«

2. Đánh giá triển vọng
3. Xây dựng ưu thế cạnh tranh
4. X ác định quá trình quyết định
5. Làm việc với người

có thẩm quyền
Hợp tác trong đội

6. Liên k ế t kế hoach
chiến lược

Năm trong số sáu bước kể trên bao gồm các yếu tố
đầu vào và bước thứ sáu là kế hoạch. Mặc dù chúng
ta sẽ nghiên cứu các bước trên cẩn thận theo thứ tự,

người bán hàng hiệu quả thực tế thực hiện chúng cùng
mơt lúc.
Bước đầu tiên là tìm hiểu về tổn thất của khách
hàng (hoặc cơ hội để đạt được) qua việc đánh giá nhu
cầu. Với thông tin này, chúng ta sẽ biết được đủ để đảnh
giá triển vọng cho những đầu tư sâu hơn cũng như liên
kết thông điệp giải pháp của chúng ta với vấn đề kinh
doanh của khách hàng. Ngay khi việc đánh giá nhu cầu

được thực hiện (giả sử rằng đây là một tài khoản mới),
chúng ta bắt đầu xây dựng ưu thế cạnh tranh cho công
ty và giải pháp cửa chúng ta cũng như bản thân chúng
ta với tất cả những người mà chúng ta gặp gỡ.
ò bí quyết để đạt được kỹ nõnợ bón hàng siêu việt

87


Càng hiểu sâu về quá trình quyết định của ư ỷ ban,
chiến lược của chúng ta càng có nhiều hiệu quả và
càng có nhiều người có thẩm quyền cao thích chúng ta
sẽ tham gia và cơ hội của chúng ta tham gia, khi đó
cơ hội của chúng ta sẽ có nhiều lên. Các thành viên
trong đội càng hiểu về kế h oạch thắng lợi thì kế
hoạch đó càng chính xác và họ sẽ được trao thêm
quyền hành để nỗ lực đạt hiệu quả hơn.
Lợi ích của việc giành thời gian liên hệ với chiến
lược giao dịch bao gồm:
Tăng lợi th ế cạnh tranh từ quá trình thực hiện
thống nhất và hiệu quả.

Làm rõ suy nghĩ và đưa ra một quyết định.
Kịp thời điều tra những điểm chưa rõ và dự đoán
trước tương lai.
Dẫn dắt và trao quyền cho đội với định hướng
rõ ràng.
Sắp xêp phân loại những việc cấp bách trong sô"
những việc quan trọng.
Tăng khả năng điều khiển và quản lý nhiều
tài khoản.
Phát triển sự tôn trọng đối với đồng nghiệp và
người quản lý.


Lợi thế cạnh tranh không chỉ đến từ việc nhận
thức q trình này mà cịn từ những quy tắc ổn định
bạn sử dụng như một thói quen trong suốt việc tổ chức
giao dịch. Người quản lý, kiêm cố vấn của tôi, Don
House dạy tôi rằng: “Tổ chức thành công khiến những
điều người khác khơng muốn làm hoặc khơng có thời
gian để làm trở thành thói quen”.
Trong cuốn sách “Bảy thói quen của những người
đặc biệt thành công” của Stephen Covey, thói quen
thứ tư là: “Trước tiên tìm hiểu để nhận thức”. Trong
hình mẩu của ơng ta, đây thực chất là thói quen đầu
tiên của việc phụ thuộc qua lại lẫn nhau5. Nó là nền
tảng cho bước đầu tiên trong hình mẫu của chúng ta:
hiểu nhu cầu và điểm yếu của khách hàng.

6 bí qciyết để đạt được kỹ năng bán bỏng siêu việt

89


Chương 7
CtíÌẢ KtíĨA THỨ NHẤT fc£T MỐI GIẲI PHÁP

l Đ im YẾƯ (h a y TtíÀMH CƠNG).
Trị chơi mới dự a trên k h ả năng giúp g iả i quyết
những vấn đ ề kin h doan h quan trọng cho k h á c h hàng.
Nếu bạn muốn tham gia, lợi th ế cạnh tranh nầm ở chỗ
giúp kh ách hàn g củ a m ình kiếm tiền, tiết kiệm tiền và
tăng g iá trị cho tổ chức của họ. Thấu h iểu chiến lược
kinh doanh k h á ch hàn g của bạn, đội ngũ thị trường và
tỉnh trạng tài chính là năng lực cơ bản mới.
L a ry Wilson
Đ ừ n g bán nữa , hãy bắt đ ầ u d ô i tác

Câu hỏi quan trọ n g
L iệu đ iểm yêu hay c ơ hội có k h iế n họ m ua
k h ơ n g? (sự cấ p b á ch )
L iệ u c h ú n g ta có t h ể g iả i quyết vấn đ ề c ủ a họ
một c á c h có lợi k h ô n g ĩ (s ự liên kết)
L iệ u c h ú n g ta có thê g iả i quyết vấn đ ề tốt hơn
đối với đối thủ c ạ n h tra n h c ủ a c h ú n g ta k h ô n g ?
(sự k h á c biệt)

SO


C h ú n g ta có t h ể cu n g cấp n h ữ n g lợi ích ch iến

lược k h ô n g ỉ (giá trị).
N h ữ n g yêu cầ u đ ã đ ư ợ c xá c đ ịn h chưa? Bởi
ai? (ch ín h trị)
Hiểu nhu cầu của khách hàng là trái tim của người
bán hàng tư vấn. Nó thay đổi định hướng đầu tiên của
dịng thơng tin đến vấn đề trong quá trình tìm kiếm
giải pháp thay vì con đường khác vòng quanh.
Khách hàng của chúng ta đang cố gắng giải quyết
vấn đề gì? Mặc dù chúng tơi sử dụng thuật ngữ “điểm
yếu”, nó cũng có thể là một cơ hội. Nghệ thuật của
bán hàng tư vấn là buộc người tiêu dùng nói chuyện
trong một mơi trường trực tiếp, chia sẻ họ là ai và họ
muốn gì. Người bán hàng tư vấn sớm học được cách
để buộc khách hàng nói là sử dụng câu hỏi bắt đầu
bằng “ai, cái gì, tại sao, ở đâu hay khi nào”.
Một phần chiến lược của cuộc giao dịch là chủng ta
bắt đầu lắng nghe và quan tâm hơn đến khách hàng,
từ đó xây dựng sợi dây quan hệ thân thiết để rồi sẽ
dẫn tới niềm tin. Ngay cả khi chúng ta biết “điểm
yếu” ở dây là gi thì vẫn chưa đủ. Khách hàng phải
thừa nhận điểm yếu trên. Sự thừa nhận là sự khởi
I

V

I

«

«

đầu của hành vi biến đổi và đơi với một tư vấn viên,
bắt đầu một quá trình chia sẻ là nguồn gốc cho sợi

ó bí quyết để đạt được kỹ năng bđn bàng siêa việt

1

^


dây tin tưởng. Khi ấy, khi chúng ta thực sự trình bày,
chúng ta có thể tập trung vào nhu cầu đã được thê
hiện trong ngôn ngữ của khách hàng, với bạn bè
trong số khán giả mà không bị đối thủ lợi dụng.
Thấu hiểu nhu cầu của khách hàng không phải bao
giờ cũng giông như hiểu yêu cầu của họ. Người bán
sản phẩm thường phải đợi cho đến khi yêu cầu của họ
được xác định và yêu cầu về một đề nghị được chuyển
đến bàn làm việc của họ. Nhưng nếu yêu cầu đã được
xác định, thì bạn đã lỡ mất bước đầu tiên trong chu
kỳ giao dịch. Nhưng điều này vẫn xảy ra và nó là một
phần của thế giới thật. Tuy nhiên, vấn đề là yêu cầu
được xác định bởi ai và như thế nào?
♦

«

Nếu yêu cầu đã được x á c định, b ạn dã bỏ lỡ
bước đầu tiên trong chu kỳ giao dịch

Kinh nghiệm cho thấy rằng, q trình này tương
đối phản khoa học về phía người mua. Họ có thể chưa
bao giờ mưa một giải pháp hay sản phẩm loại này và
có vài cách để họ có thể tiến tới xác định u cầu của
chính họ. Họ có thể gửi đi một bản ghi nhớ cho tấ t cả
người sử dụng, hỏi rằng: “Các anh muốn gì ở hệ
thống, giải pháp hay sản phẩm này?”. Họ có thể cho
mời một tư vấn viên. Cuối cùng, tất cả các yêu cầu đã
được thu thập và phân loại thành A, B, c những thứ
họ phải có và những thứ họ muốn có.
92


Mỗi y êu cầ u đ ều thường h o ặc có m ột nhà tà i
trợ chính trị h o ặc là không. Mỗi yêu cầ u h o ặ c
là liên quan tới m ột v ấn đề kỉnh doanh h o ặ c
không. K hông p h ải t ấ t c ả c á c nhà tà i trỢ có
quyền h ạn như nhau và cũ n g không p h ải tấ t cả
c á c yêu cầ u kinh doanh có tá c động như nhau.
Câu hỏi trung tâm ở điểm này là “Theo ý kiến của
ai?'. Mỗi yêu cầu đều thường hoặc có một nhà tài trợ
chính hoặc là khồng. Mỗi yêu cầu hoặc là liên quan
tới một vấn đề kinh doanh hoặc khơng. Khơng phải
tất cả các nhà tài trợ có quyền hạn như nhau và cũng
không phải tất cả các yêu cầu kinh doanh có tác động
như nhau. Tuy nhiên, tất cả chúng được ném vào cái
phễu và đẩy ra khỏi cửa trong hình thức thường được
biết tới với cái tên yêu cầu về một đề nghị (RFP), hay
là sự mời thầu. Theo khía cạnh nào đó, nó giống như
cách bà làm xúc xích - ném tất cả các phần vào,

nghiền chúng ra và đóng gói chúng. Có một câu ngạn
ngữ cổ là bạn thực sự không muốn ở xung quanh để
xem người ta làm xúc xích. Nhưng trong trường hợp
này, bạn cần phải biết chính xác yêu cầu được đưa ra
như thế nào và từng thành phần của nó đến từ đâu.
Theo cái cách các yêu cầu được xác định nằm
trong hạt của sự khơng bằng lịng sẽ bùng nổ thành
một cuộc chiền khơng cân sức khi khách hàng khơng
ó bí quyết để đạt được kỹ nồng bón bồng siêa việt

33


thể có tất cả những thứ họ muốn từ một người bán
hàng. Bạn khơng thể giả sử có một uỷ ban bao gồm
nhiều người mua lại có thể thực sự nói chung một
ngơn ngữ. Người phát triển kinh doanh tốt nhất là
phải biết lần theo dấu vết của những sự liên hệ của
yêu cầu với người tài trợ và vấn đề kinh doanh. Khi
ấy họ có thể hoặc là kết nối hoặc là dừng những yêu
cầu trên nếu nó phù hợp với chiến lược của họ.
Một cơ quan điện lực ở Florida gửi cho chúng tôi
một yêu cầu đề nghị cung cấp về một hệ thống nguồn
nhân lực. Trong yêu cầu có một chi tiết là nó được
phân phối dưới một cơ sở dữ liệu nhất định. Chúng tơi
khơng có cơ sở này và càng khơng có dữ liệu. Nhưng
vì họ đã trở thành một khách hàng, ít nhất cũng đáng
cho chúng tôi đến gặp và đánh giá tài khoản.
Chủng tơi tiếp cận được với trưởng phịng tài
chính và trưởng phịng thơng tin. Chúng tơi nói:

“Chúng tơi rất muốn hợp tác với các anh ngoại trừ yêu
cầu hoạt động dưới cơ sở dữ liệu này vì chúng tơi
khơng có. Anh có phiền nếu chúng tơi hỏi tại sao cơ
sở dữ liệu này là một phần trong u cầu?”.
Trưởng phịng thơng tin trả lời: Nó là tiêu chuẩn
của chúng tơi.
“Thật sao? Tồn bộ hệ thơng của các anh hoạt
động trên cơ sở dữ liệu này?”.
94


“Khơng hồn tồn như vậy” là câu trả lời.
“Vậy thì bao nhiêu phần trăm trong hệ thống này
hiện sử dụng cơ sở đó?
“Ơ”, trưởng phịng thơng tin nói một cách ngây thơ
“Khơng có phần nào cả”.
“Để tơi cố hiểu nhé. Khơng có hệ thống nào hoạt
động dựa trên cơ sở đó nhưng nó lại là tiêu chuẩn của
các anh? Ai đã đưa ra quyết định này?”.
Trưởng phịng thơng tin thừa nhận: “Một trong số
các nhân viên của tôi”. Với sự giúp đỡ của một tư vấn
viên, chúng tôi hiểu ra rằng người điều hành cơ sở dữ
liệu đã đưa ra yêu cầu. Lý do là ông ta đã giới thiệu
cho cơng ty mua hệ thống cơ sở nói trên từ hai năm
trước với giá nửa triệu đô la với lời hứa là hệ thống
sẽ được chuyển đến trong vòng hai năm và những
phần ứng dụng như thế có thể được xây dựng chỉ
trong sáu tháng. Sau hai năm với chi phí đáng kể về
đào tạo và đi lại, khơng hệ thống nào dược xây dựng
hay di chuyển. Một vấn đề kế hoạch cá nhân không

phải lúc nào cũng tốt cho chương trình của cơng ty.
Một khi nó dược phơi bày ra như thế, yêu cầu thay đổi
và trở thành “muốn có” chứ khơng cịn là “phải có”.
Nhưng chúng tơi khơng dừng lại ở đó. Chúng tơi
tiếp tục bóc từng lớp vỏ củ hành để khám phá vấn dề
ó bí qciyết để đạt được kỹ nởng bán bàng siêa việt

95


kinh doanh thực sự nằm ở bên trong. Chúng tôi hỏi:
“Tại sao các anh tài trợ tiền cho một hệ thống nhân
lực mới ngay từ đầu?”.
Vấn đề kinh doanh ở thời điểm đó là họ hoạt động
trên một thị trường cạnh tranh rất khắc nghiệt về
nhân sự trong ngành công nghiệp chức năng ở
Florida. Nếu bạn biết về địa bàn này, bạn sẽ biết là
mỗi thành phố có một cơ sở cung cấp điện của riêng
mình - Thế giới Disney cũng có một. T ất cả đều cạnh
tranh với nhau về nhân sự. Khách hàng này không
thể thu hút nhân lực để cạnh tranh trong những dự
án nhiệm vụ quan trọng.
Chúng tơi nói: “Cái mà các anh cần là một hệ
thống nhân lực với những thứ như: thiết bị ứng dụng,
danh sách kỹ năng, phát triển sự nghiệp và những lợi
ích Ưu đâi. Nhờ đó, anh có thể thu hút và duy trì
những nhân viên tốt. Và có vẻ là anh cần nó ngay lập
tức. Chúng tơi vừa mới đưa vào sử dụiig thành công
một hệ thống cho các anh và một hệ thống như thê
nữa ở hai thành phố khác ở Florida chỉ trong sáu

tháng. Sử dụng dự án này sẽ mang đến những lợi ích
chiến lược và lợi th ế của chúng tôi là tốc độ lắp đặt”.
Chuyện gì xảy ra ồ đây vậy? Chiến lược là gì?
Nhận thức sâu sắc hơn về yêu cầu và chúng được
phát triển như thế nào cho phép chúng ta‘l' dừng một
96


yêu cầu mà chúng ta không thể đáp ứng từ vấn đề
kinh doanh thực sự, í2)tập trung người mua vào vấn đề
kinh doanh chiến lược và (3)đạt được mối liên hệ giữa
khả năng của chúng ta và vấn đề quan trọng hơn nói
trên. Thực tế, bước đầu tiên là để tiếp cận với hội
đồng bên trên đội dự án, mà chúng ta có thể có thơng
qua những điểm tốt trong sự thế hiện của chúng ta
trong những vụ làm ăn trước đó. Thơng tin tốt hơn,
chiến lược tốt hơn và tình thế được đảo ngược để
chiến thắng.

ĐIỂM YẾCI Ưa VIỆT HAY CHỎ ĐỘNG
•

m

Khơng ai u cầu một cái máy thu băng đĩa. Không
ai đưa ra một yêu cầu phần mềm Windows. Nhưng
người tiêu dừng biết họ muốn nó khi họ nhìn thấy nó.
Đó là điểm yếu ưu việt. Neil Rackham chỉ cho chúng
tơi rằng, chúng tơi có thể bán được với những điểm
yếu chủ động và còn tiềm ẩn .

Điểm yếu chủ động là những vấn đề kinh doanh đã
được khách hàng nhận thức và họ đang tích cực tìm ra
giải pháp cho vấn đề. Điều này được xác định bởi tiền
dược bỏ ra đầu tư, đội dự án được thành lập, yêu cầu
được xác định hay người bán hàng được thơng báo.
Người phát triển thị trường tốt nhất có thề tìm ra
vấn đề kinh doanh nổi trội, kích thích chúng trở
ồ bí quyết để đạt được kỷ năng bán hàng siêci việt

97


thành điểm yếu chủ động và do đó, đạt lợi th ế so với
đối thủ cạnh tranh và có thể cả cơ hội có thêm.
Đáp lại với việc tìm và kích thích nhu cầu, người
bán hàng cần thu được lợi thế sớm, có thể một đánh
giá bên ngồi. Bằng cách tạo ưu thế sớm ngay từ đầu,
hình thành vấn đề, phát triển các nguồn thông tin
nội bộ (trong chừng mực pháp luật cho phép) và tác
động vào các bước của q trình, người phát triển
kinh doanh có thể đạt được rất nhiều kể cả trước cuộc
đánh giá thậm chí khi phải đặt giá.

CHƯƠNG TRÌNH CÁ NHÂN VÀ
CHƯƠNG TRÌNH CHÍIN NGHIỆP
m

Một chương trình chuyên nghiệp của một người
được tạo thành bởi những mục tiêu là một phần trong
nhiệm vụ của người đó. Đó là phần của bạn trong

chương trình và của cả cơ cấu. Có thể một vài chương
trình là mục tiêu cá nhân và đôi khi không phải. Khi
hai chương trình này gặp được nhau, nó được định
nghĩa là có lợi cho cả đội bên. Những phần của chương
trình cá nhân khơng khớp với chương trình của tổ chức
có thể thể hiện hoặc khơng sự bất hồ về mối quan tâm.
Những vấn đề thuộc chương trình cá nhân thường
bị giấu kín, mang cảm tính và khơng thể thảo luận
giữa tập thể. Tuy vậy, chúng là những lực đẩy rất
38


mạnh mẽ và chúng cần được tháo gỡ. Đây là một lý do
tại sao chúng tôi làm cho khách hàng thấy thư giãn
bên ngồi cơng sở. Đó cũng là lý do tại sao thiết lập
quan hệ thân thiết và lòng tin là đặc biệt quan trọng.
Tô"c độ chia sẻ những chương trình cá nhân là một
bằng chứng để kiểm nghiệm bạn có thể xây dựng lịng
tin nhanh ra sao. Đây là lý do hình thức giao dịch tay
đơi rất cần thiết. Trong những đất nước và những nền
văn hoá khác nhau, Ĩ1Ĩ có thể sẽ tốn nhiều thời gian
hơn để khiến ai đó chia sẻ chương trình cá nhân của
họ. ở vài nơi, bạn cần phải chờ đợi hàng giờ trước khi
bắt đầu thảo luận kinh doanh trong lở phút, ở những
nước khác hoặc những vùng khác, bạn cần thiết lập
năng lực trước khi bắt đầu xây dựng một mối quan hệ.

Nhưng mỗi người là một cá th ể và đó p h ả i là nền
tảng của chiến lược giao dịch của bạn.
Chương trình cá nhân và khó khăn rất quan trọng

và khơng bình đẳng với nhau. Maslow và Herzberg

7

chỉ cho chúng tơi biết nhu cầu cá nhân hình thành
một hệ thông cấp bậc. ở dưới là những yếu tó gây hài
lịng bậc thấp như sự an tồn và tồn tại, và lên phía
trên là nhu cầu xã hội, nhu cầu được đánh giá cao và
được coi trọng. Herzberg gọi phần thấp hơn trong
thang bậc này là yếu tố gây hài lòng và cấp bậc cao
hơn là động lực.
0 bí qcyết để đạt được kỹ nâng bỏn hàng siêa việt

99


Maslow mơ tả nó như là hệ thơng cấp bậc nhu cầu.
Và căn cứ trên vị trí của chúng ta trong cuộc sống
kinh tế và thời đại, những nhu cầu khác nhau mang
lên mình những thứ bậc khác nhau vào những thời
điểm khác nhau. Ví dụ như về lợi ích chương trình cá
«

-

nhân bao gồm sự nhận thức, sự thăng tiên, sự đổi
mới, trang bị kỹ thuật, sự phù hợp, sự nghỉ hưu, kiểm
sốt, tiền, sự kính trọng của đồng nghiệp, hoặc là
chất lượng.

THÌ SAO? - KẾT NỐI LỘI ÍCH

với KHÓ KHẢN

(HAY THÀNH QũẢ)
Trong sự nghiệp bán hàng, bạn sớm phải học cách
liên kết một đặc điểm hay một khả năng với một lợi
ích. Đặc điểm là thứ bạn có thể làm hoặc thứ sản
phẩm có thể làm; lợi ích là thứ nó có thể làm cho tơi.
Người ta khơng mua khoan bởi vì người ta muốn
khoan;f họ• mua khoan vì họ» cần đục
« lỗ.
Những người có tiềm năng kỹ thuật và mđi bước
vào ngành bán hàng có xu hướng trình bày theo đặc
điểm và trong sự nghiệp giao dịch, họ phải học cách
liên kết chúng với lợi ích. Hai từ có thể giúp họ thực
hiện được điều đó trong một cơ sở ổn định, bởi đó là
những từ khách hàng hỏi chính mình khi bạn đang
trình bày. Đó là từ “thì sao?”

1ÛÛ


“Chúng tơi có hơn một nghìn nhân cơng”.
“Thì sao?” - khách hàng nghĩ.
“Chúng tơi có cơ sở ở bổn mươi thành phố”.
“Thì sao?”
“Chúng tơi có tiềm năng kỹ thuật”.
“Thì sao?” - khách hàng tự hỏi.
Câu hỏi đơn giản phải trở đi trở lại trong đầu một

người bán hàng bất cứ khi nào anh ta nói chuyện với
một khách hàng tương lai. Khi một người bán hàng
không đưa ra được câu trả lời cho câu hỏi đó, mối liên
hệ giữa đề nghị của bạn và nhu cầu của khách hàng
đã được nhường lại cho khách hàng - hay tệ hơn, cho
đối thủ của bạn hay cho tư vấn viên nào đó bên ngồi
- hoặc cũng có thể nó khơng xảy ra nữa. Trong bất cứ
trường hợp nào, thiếu liên hệ đồng nghĩa với tổn thất
về quyền kiểm soát và giá trị.
Trong giao dịch đơn giản, mối liên hệ này rõ ràng
là khách hàng có thể tự thực hiện. Những sản phẩm
này có thể được bán thơng qua Internet. Nhưng với
những giải pháp phức tạp hay khó nắm bắt và nhiều
người mua, người bán nào có thể giúp đỡ khách hàng
giữ mơi liên hệ tốt nhất, trực tiếp và kịp thời trong
chu kỳ giao dịch giành được quyền kiểm sốt.

ó bí qayết để đạt được hy năng bán bớng sỉêa việt

101


ĐIỂM YẾCI CHIẾN LƯỢC VÀ CHIẾN THCIẬT
Không phải tất cả điểm yếu hay lợi ích là như
nhau. Trong giao dịch ở cấp độ tiếp theo - cho hội
đồng - chúng ta phải liên kết khả nảng lên mức lợi
ích chiến lược cao hơn. Nắm bắt đúng bước sóng của
khách hàng. Bán những lợi ích chiên lược cho những
khách hàng chiến thuật.
Một khách hàng của tơi đang hồn thành bài

thuyết trinh về hệ thống sản xuất cho một khách
hàng. Biểu đồ vốn thu hồi trên hình mẫu đầu tư tăng
ở tỷ lệ giống như một cây gậy hockey vì chúng lượn
lên trên sau ba năm. Họ đã thực hiện điều này với
nhiều cơng ty đóng gói hàng hố quan trọng và đã có
thể chứng minh đề nghị giá trị ở cái điểm mà giám
đốc điều hành đã mua vào.
Nhưng vào cuối buổi gặp, ơng trưởng phịng thơng
tin, người đồng thời là trưởng công nghệ viên, đứng
lên và cười khẩy; “Nhưng thưa ngài, ngài không hiểu.
Đây là hệ thông hoạt động và khơng tiêu chuẩn. Đó
là một sự độc quyền”.
Ồng giám đốc điều hành đứng lên, ngả người về
phía trước và nói: “Tơi khơng quan tâm. Nếu họ có thể
giúp tiết kiệm chừng ấy tiền, chúng ta khơng phải
đóng cửa các nhà máy. Nếu họ có thể giúp tiết kiệm

102


chừng ấy tiền, chúng ta không phải chuyển đến
Singapore. Nếu họ có thể giúp tiết kiệm chừng ấy
tiền, tơi có thể đáp ứng một cơng nghệ khác, tơi có
thể mua một hệ thống hoạt động khác, tơi có thể lập
một phịng cơng nghệ thơng tin khác.

Đây là cái chúng ta gọi là chuỗi thức ăn giá trị
hoặc là “biểu đồ cả m ập” nổi tiếng. Chúng được đặt
tên cho một hiện tượng cá lớn nuốt cá bé. Ví dụ như
từng dạng một nằm rải rác trong chương này. Lợi ích

ở tầng cao, p h ía trên vạch đứt quãng “sức m ạn h”,
thường bỏ qua lợi ích hoạt động ở tầng dưới, nếu như
người tài trợ có tham gia xử lý cơng việc. Việc nghiên
cứu ngược nhằm tìm kiếm nỗi đau chiến lược đã đưa
ra lời g iải thích cho việc tại sao khách hàng cần tới
khả năng hoạt động của bạn . Nhiều chuyên gia dã tìm
kiếm nhiều g iải p h á p và phương tiện đ ể trả lời câu hỏi
làm th ế nào họ có th ể đat được mục tiêu chiến lược.
■

4

A

«

i

Với số tiền họ có thể tiết kiệm, họ có thể có hai
»

•

/

*

phịng cơng nghệ thơng tin. Đó là cái cách mà cơng
nghệ máy tính cơ cấu được khai sinh và kỹ thuật số
chuyến vào trong các cửa hàng IBM trong rất nhiều

năm. Trong chuỗi thức ăn của giá trị, con cá chiên
lược ăn thịt những con cá chiến thuật giỗng như lợi
ích chiến lược nuốt chửng lợi ích chiến thuật - nẽu
đúng người được nghe đề nghị giá trị.
6 bí qayết để đạt được kỹ năng bán bàng siêa việt

103


LỢI

íc h h o ạ t đ ộ n g

Nếu quá trình đưa ra quyêt định để chọn lựa một
người bán hàng và mua hàng hiện ở cấp độ hoạt
động, lợi ích hoạt động có lẽ là tấ t cả những thứ
bạn cần để đạt được một đề nghị. Những giải pháp
không tác động đến nhiều phần đoạn hay các vấn
đề chiến lược thường được mua ở cấp độ này, mặc
dù ỏ' giá cả hàng hoá mối liên hệ chưa được nâng
lên ở mức giá trị lợi ích cao hơn. Tuy nhiên, loại
giao dịch này có thế bị đẩy ra ngồi bởi một đơi thủ
với giải pháp mang mực tiêu lớn hơn có thể giới
thiệu những vấn đề chính trị, nhiều thành phần hay
chiến lược.
Nhu cầu hoạt động rấ t quan trọng đối với những
người thực sự làm việc. Chúng bao gồm dễ dàng sử
dụng, hiệu quả, thuần nhất về kỹ thuật, năng suất, sự
thống nhất và chức năng. Bởi người mua chiến thuật
thường khơng có được cái nhìn tồn cảnh, đôi khi

những giải pháp kinh doanh của họ chỉ giải quyết
được những vấn đề kinh doanh tương đôi nhỏ, hoặc
chẩng có liên hệ với vấn đề kinh doanh nào cả. Và
nêu nhu cầu hoạt động lệch nhip với nhu cầu chiến
lược (và nhà tài trợ của họ) bởi vì chúng khơng có sẵn
ồ cùng một người bán, bạn có thể đốn ai sẽ là người
thành cơng.
104


LỢI

íc h v ă n h o á

“Chúng tơi đang không bán những thứ họ mua”,
Steve Adersen, người quản lý địa phận của chúng tơi
giải thích lý do anh mất một vụ giao dịch (điều này
không hay xảy ra lắm).
“Điều này nghe có vẻ ngược”, tơi nói “Ý anh là họ
khơng mua những thứ mà anh bán?”
“Khơng, đó khơng phải là vấn đề về sự tin cậy.
Chúng tôi đã không bán cho đúng giá trị của tổ chức.
Chúng tôi đã giải mã sai về văn hố”.
Lợi ích văn hố cực kỳ quan trọng đối với giám đốc
điều hành đang cố gắng thay đổi hay duy trì hệ thống
giá trị của tổ chức của anh ta. Những cơng ty có nhân
sự được xác định ở vị trí tối cao. Giá trị và văn hố
•

*

*

*

•

quan trọng bởi đó là cách họ hướng dẫn nhân viên
làm những điều đúng một cách độc lập khi người quản
lý vắng mặt.
Để minh hoạ tầm quan trọng của những vấn dề
văn hố này, một sơ nhân vật chủ chơt chỉ vài nam
trước có thể mất việc, một phần bởi họ khơng có khả
năng hoặc khơng sẵn sàng thay đổi vãn hoá, chẳng
hạn Akers ở IBM, Stempel ở General Motor, Jobs và
Scully ở Apple, và Olson ở DEC. Thành lập văn hố
khơng dễ dàng, đặc biệt khi nó đặt cân bằng giá trị
6 b'í quyết để đạt được kỹ nâng bán hàng siêa việt


cá nhân của hàng nghìn người với giá trị của tổ chức.
Một sơ ví dụ về lợi ích văn hố bao gồm sự phân
quyền, tinh thần nhân viên, đội làm việc, sự linh
hoat, sư đổi mới, nhân thức toàn diện, tính cạnh
+

*

A

*

*

tranh, mạo hiểm, sự tin cậy và chất lượng.
Trong một vài tổ chức, có một vãn hố thống nhất
và liên tục xuyên suốt chẳng hạn hãng Coca Cola,
Shell Oil và Federal Express. Tuy nhiên, vẫn còn
một vài tổ chức có văn hố rời rạc và chia rẽ. Mỗi
•

*

đơn vị kinh doanh có tính chất riêng biệt, thường
khơng chỉ khơng hồ hợp được với nhau mà cịn hay
xung đột.
Một khách hàng của chúng tơi nói về một cơng ty
lớn với nhiều chi nhánh: “Có cơng việc kinh doanh ở
từng đơn vị kinh doanh không những không giúp tôi
ỏ' cái tiếp theo mà cịn thực tế có thể gây tổn thương
cho tôi. Họ ghét nhau đến mức nếu một đơn vị kinh
doanh dành cho tôi những người khác sẽ chống lại tôi.
Nhưng tất cả họ đều giống nhau ở một điểm: họ ghét
cộng tác. Do đó, khả năng tìm được đến văn phịng
cơng ty và tiến tới tiêu chuẩn chung của họ là khơng
thể thực hiện trong hồn cảnh như thế này. Chiến
lược tôt nhất của tôi là thỉnh thoảng chọn những đơn
vị kinh doanh này ra bởi định hướng và ảnh hưởng
qua lại giữa họ là hạn chê”.
106

Văn hố khởi đầu từ trên. Nếu bạn có thể đưa ra
các giải pháp, có thể giúp trưởng phịng thay đổi văn
hố, thì lúc này bạn đã gây được chú ý. Hai trong số
những vụ kinh doanh lớn nhất của chúng tơi đến từ
trưởng phịng hoạt động, người mong muốn một sự
thay đổi về văn hoá. Đầu tiên là một cơng ty sản

phẩm muốn trở nên có tính chất tư vấn hơn, và tiếp
theo là một công ty tư vấn muốn cạnh tranh hơn
trong khi vẫn thăng bằng trên mặt phẳng đạo đức.

LỘI
m

íc h t à i c h ìn h

Lợi ích tài chính bao gồm: hồn lại vốn đầu tư, giảm
giá, lợi nhuận thu được, năng suất, lưu động tiền mặt,

giảm chi phí, và thu nhập trên mỗi cổ phần. Có những
phương pháp tập trung đặc biệt vào đề nghị giá trị tài
chính. Chúng khơng phải lúc nào củng dẫn đến hành
động mua hàng vì điểm yếu tài chính khơng phải ln
ln biến thành điểm yếu chính trị hay hành động.
Điểm yếu không đến từ vấn đề kinh doanh; điểm

yếu đến từ những lúng túng chính trị của vấn đề kinh
doanh. Rất nhiều thứ không được xác định độc lập

trong hệ thống tài chính. Họ khơng xác định sự hài
lòng của khách hàng hay các cơ hội giao dịch đã bị bỏ
lỡ, nhiều loại chất lượng sản phẩm hay sự thiếu hiệu

quả, hay kém năng suất và tinh thần nhân viên. Và
6 bí qciyết để đạt đừỢc kỹ nâng bán hàng sỉêíi việt

107


họ không xác định hao hụt chuyên môn của nhân
viên. Nếu điểm yếu hay những cơ hội đã m ất khơng
thể được nhận ra, nó khơng gây lúng túng và nó sẽ
khơng đẩy cơng việc kinh doanh hoạt động mua hàng
đến chỗ kết thúc.
Chúng tơi có một cơ hội ồ một hãng đường sắt
khơng đóng cửa hay bỏ đi. Họ tiến hành việc đánh giá
lặp đi lặp lại. Một kỹ thuật làm những thứ vơ hình
trờ nên hữu hình hơn là đề nghị đánh giá về lợi
nhuận sẽ mất nếu họ khơng có hành động gì. Sau đó,
chúng tơi thu về vốn đầu tư của dự án, chia ra làm
mười hai phần để xác định mỗi tháng tốn bao nhiêu
nếu họ không hành động.
Tôi hỏi người quản lý tài khoản của tơi: “Chúng
ta đã giải thích cho họ cái giá của việc không kinh
doanh chưa?”
“Rồi” ông ta trả lời, “Chúng ta đã cho họ thấy họ
sẽ mất 25 nghìn đơ la mỗi tháng nếu họ khơng làm
gi đó”.

*

“Và câu trả lời của họ là gì?”
Họ nói: “Này, chúng tơi là một hãng đường sắt.
Chúng tôi đã mất tiền kiểu này trong hàng trăm
năm. Chưa từng có ai phải nghỉ việc. Tàu hoả cứ đến
rồi đi”. Đây quả là một sự kiểm sốt hồn tồn ngồi

1Û8