ỨNG DỤNG sản XUẤT THEO LEAN và JIT tại CÔNG TY MAY PHÚ THỊNH – NHÀ bè
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (588.89 KB, 16 trang )
MỤC LỤC
CHƯƠNG I : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ LEAN VÀ JIT..............................................................1
1.1
Khái niệm về lean.........................................................................................................1
1.2
Khái niệm về chuỗi cung ứng lean..............................................................................1
1.3. Các nguyên tắc thiết kế chuỗi cung ứng tinh gọn.........................................................1
1.4
Mơ hình sản xuất tinh gọn...........................................................................................3
1.5
Khái niệm về Jit...........................................................................................................4
CHƯƠNG II : ỨNG DỤNG SẢN XUẤT THEO LEAN VÀ JIT TẠI CÔNG TY MAY
PHÚ THỊNH – NHÀ BÈ...........................................................................................................5
2.1 Tổng quan về công ty may Phú Thịnh – Nhà Bè............................................................5
2.1.1 Giới thiệu khái qt...................................................................................................5
2.1.2
Lịch sử hình thành:...............................................................................................5
2.1.3
Ngành nghề kinh doanh của Cơng ty:..................................................................6
2.1.4
Cơ cấu tổ chức của công ty:..................................................................................6
2.2
Ứng dụng sản xuất Lean và Jit tại công ty may Phú Thịnh – Nhà Bè ....................8
2.2.1 Quy trình sản xuất áp dụng lean và jit của công ty cổ phần may Phú Thịnh......8
2.3 MỘT SỐ KIẾN NGHỊ CẢI TIẾN SẢ XUẤT THEO LEAN VÀ JIT TẠI CÔNG TY
MAY PHÚ THỊNH...............................................................................................................11
CHƯƠNG III : NHẬN XÉT CHUNG VỀ KHẢ NĂNG VIỆT NAM ÁP DỤNG LEAN VÀ
ĐIỀU KIỆN ÁP DỤNG...........................................................................................................12
CHƯƠNG I : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ LEAN VÀ JIT
1.1 Khái niệm về lean
-
Lean là là tổ hợp các phương pháp, hiện đang được áp dụng ngày càng rộng rãi trên
khắp thế giới, nhằm loại bỏ lãng phí và những bất hợp lý trong q trình sản xuất, để
có chi phí thấp hơn và tính cạnh tranh cao hơn đối thủ của người sản xuất.
-
Lãng phí là những thứ làm tốn thời gian, nguồn lực hay chiếm chỗ, nhưng không
làm tăng thêm giá trị của sản phẩm hay dịch vụ phân phối sản phẩm đến tay khách
hàng.
-
Thêm giá trị: Là thay đổi hình dáng, kích thước, chức năng vật liễu để đáp ứng yêu
cầu khách hàng.
-
Không thêm giá trị: Là các hoạt động làm tăng thêm chi phí nhưng không tăng thêm
giá trị cho sản phẩm hay dịch vụ kinh doanh (cịn gọi là lãng phí).
1.2 Khái niệm về chuỗi cung ứng lean
-
Chuỗi cung ứng lean là Là chuỗi cung ứng bao gồm tất cả doanh nghiệp tham gia và
loại bỏ các lãng phí trong tồn chuỗi bằng cách tối ưu hóa nguồn lực, rút ngắn thời
gian sản xuất và tăng khả năng đáp ứng nhu cầu ngày càng khắt khe của khách hàng.
Tầm quan trọng của chuỗi cung ứng lean
Giảm phế phẩm và sự lãng phí
Giảm chu kỳ sản xuất
Giảm mức tồn kho
Tăng năng suất lao động
Tận dụng thiết bị và mặt bằng
Tăng tính linh hoạt
Tăng sản lượng
1.3. Các nguyên tắc thiết kế chuỗi cung ứng tinh gọn
Các nguyên tắc thiết kế chuỗi cung ứng tinh gọn được chia làm ba phần chính: bố trí tinh
gọn, kế hoạch sản xuất tinh gọn và chuỗi cung ứng tinh gọn:
1
-
Bố trí tinh gọn và kế hoạch sản xuất tinh gọn gồm tập hợp nguyên tắc liên quan đến
-
các quá trình sản xuất bên trong doanh nghiệp.
Chuỗi cung ứng tinh gọn áp dụng quan điểm tinh gọn cho toàn bộ chuỗi cung ứng.
1.3.1 Bố trí tinh gọn (Lean layouts)
-
Bố trí nhà máy được thiết kế để đảm bảo dịng cơng việc cân bằng với mức tồn kho
-
sản phẩm dở dang WIP thấp nhất.
Bảo trì ngăn ngừa (Preventive maintenance) được tập trung để tránh thời gian hỏng
hóc.
a) Cơng nghệ nhóm (Group technology – GT):
Ý nghĩa của “nhóm” được hiểu là gộp các thứ lại có chung một đặc điểm hay nhận
dạng nào đó. Ở đây điển hình là việc chia các chi tiết tương tự nhau gộp chung thành
một cụm gia đình (families) và các quá trình tạo ra các chi tiết theo từng cụm trên
được xếp vào một tổ sản xuất (manufacturing cell).
Việc sắp xếp này giúp loại bỏ thời gian vận chuyển và chờ giữa các hoạt động, linh
hoạt giữa các khâu sản xuất, đồng thời giảm lượng tồn kho và số lượng lao động.
b) Chất lượng tại nguồn (Quility at the source):
“Chất lượng ngay từ khâu đầu tiên”: Làm đúng ngay từ đầu và nếu có vấn đề sai sót
gì xảy ra thì dừng q trình lại ngay tức khắc
Công nhân trở thành người kiểm tra và tự chịu trách nhiệm với chất lượng kết quả
của họ.
Người lao động tập trung vào một phần của công việc tại một thời điểm, do đó nếu
xảy ra vấn đề chất lượng sẽ được phát hiện nhanh chóng. Nếu tốc độ sản xuất q
nhanh, nếu cơng nhân tìm thấy một vấn đề chất lượng, hoặc nếu một vấn đề an toàn,
người lao động có nghĩa vụ ấn nút để dừng dây chuyền và bật một tín hiệu. Những
người từ các khu vực khác phản ứng với báo động và các vấn đề.
Cơng nhân được trao quyền tự bảo trì cho đến khi sự cố được khắc phục.
c) Sản xuất kịp thời (JIT hay Sản xuất đúng thời hạn):
Sản xuất cái cần sản xuất, đúng lúc cần thiết và không sản xuất dư thừa (vừa đủ)
2
Bất cứ thứ gì vượt qua mức tối thiểu đều được xem là lãng phí.
Thường áp dụng đối với sản xuất lặp lại.
Ý tưởng quy mô nhỏ (1 lô).
Nhà cung cấp chuyển hàng vài lần trong 1 ngày.
Tối thiểu đầu tư vào tồn kho và rút ngắn thời gian chờ.
JIT bộc lộ nhiều vấn đề khác về tồn kho.
1.3.2Kế hoạch sản xuất tinh gọn
Sản xuất tinh gọn cần kế hoạch sản xuất ổn định
-
Level Schedule: (Kế hoạch sản xuất bình chuẩn hóa) là kế hoạch kéo dài nguyên vật liệu
vào dây chuyền lắp ráp cuối cùng với tốc độ không đổi.
-
Freeze window: thời gian kế hoạch cố định và không có sự thay đổi nào
-
Backflush: các chi tiết tập hợp thành đơn vị sản phẩm thì chúng được xóa khỏi tồn kho
định kỳ và tính vào trong sản xuất.
-
Uniform plant loading: quá trình san bằng luồng sản xuất để giảm những đợt phản ứng
thường phát sinh do sự thay đổi tiến độ.
Khi có một sự thay đổi nào đó xảy ra tại dây chuyền láp ráp cuối, thì nó sẽ tạo ra thay
đổi cho cả dây chuyền và chuỗi cung ứng. Chỉ có một cách để loại bỏ sự cố là điều
chỉnh nhỏ bằng cách thiết đặt kế hoạch sản xuất hàng tháng cố định cho lượng đầu ra
không đổi.
1.4 Mơ hình sản xuất tinh gọn
Là một hệ thống các cơng cụ và phương pháp nhằm loại bỏ lãng phí và những bất hợp lý trong
quy trình sản xuất nhằm giảm chi phí sản xuất nhờ đó nâng cao khả năng cạnh tranh.
Các cơng cụ sản xuất tinh gọn:
-
Chuẩn hóa quy trình:
Trình tự cơng việc chuẩn
Thời gian định mức chuẩn
3
Mức tồn kho chuẩn
-
Quản lý bằng công cụ trực quan:
Bảng hiện thị
Bảng kiểm soát trực quan
Các chỉ dẫn bằng hình ảnh
-
Chất lượng từ gốc:
Kiểm tra trên dây chuyền
Kiểm tra tại nguồn
Trách nhiệm rõ ràng
Poka Yoke
Dừng quy trình khi có sự cố
-
Sơ đồ chuỗi giá trị
-
Phương pháp 5S:
Sàng lọc (Sort)
Sắp xếp (Set in order)
Sạch sẽ (Shine)
Sẵn sàng (Standardize)
Săn sóc (Sustain)
-
Sửa chữa dự phịng (Proventative Maintenance)
-
Bảo trì sản xuất toàn bộ (Total Productive Maintenance)
-
Thời gian thay đổi sản phẩm (setup time)
4
-
Giảm quy mô lô sản xuất
-
Quy hoạch mặt bằng
-
Sử dụng Kanban
-
Cân bằng dây chuyền sản xuất
-
Duy trì nhịp sản xuất bắt buộc
-
Nâng cao năng lực sử dụng máy móc thiết bị (thời gian và công suất)
1.5 Khái niệm về Jit
Jit là Just In Time (JIT) là một khái niệm trong sản xuất hiện đại. Tóm lược ngắn gọn nhất
của JIT là: “Đúng sản phẩm – với đúng số lượng – tại đúng nơi – vào đúng thời điểm
cần thiết”.
Trong JIT, các quy trình khơng tạo ra giá trị gia tăng trong quá trình sản xuất hay cung
ứng dịch vụ phải bị bãi bỏ. Và như vậy, hệ thống chỉ sản xuất ra những cái mà khách hàng
muốn.
CHƯƠNG II : ỨNG DỤNG SẢN XUẤT THEO LEAN VÀ JIT TẠI CÔNG TY MAY
PHÚ THỊNH – NHÀ BÈ
2.1 Tổng quan về công ty may Phú Thịnh – Nhà Bè
2.1.1 Giới thiệu khái quát
Tên công ty: Công ty Cổ phần May Phú Thịnh - Nhà Bè
Tên viết tắt: NPS.
Tên giao dịch: Phu Thinh - Nha Be Garment Joint-Stock.Company
5
Trụ sở: 13A, Tống Văn Trân, Phường 5, Quận 11, TP.HCM
Tel: (84-8) 3865 0561
Fax: (84-8) 3974 4041
Email:
Website: />2.1.2 Lịch sử hình thành:
Cơng ty Cổ phần May Phú Thịnh - Nhà Bè tiền thân là xí nghiệp May 12 và 13 (Khu C)
trực thuộc Công ty May Nhà Bè, được cổ phần hóa theo Quyết định số 1867/QĐ-TCCB
ngày 05/8/2003 của Bộ trưởng Bộ Cơng nghiệp về việc cổ phần hố và Quyết định số
208/2003/QĐ-BCN ngày 04/12/2003 của Bộ trưởng Bộ Cơng nghiệp về việc chuyển Xí
nghiệp May 12 và 13 thành Công ty Cổ phần May Phú Thịnh - Nhà Bè. Tại thời điểm
thành lập, vốn điều lệ của Công ty là 7.062.000.000 đồng. Là Công ty thành viên của
Công ty cổ phần May Nhà Bè, khơng nằm ngồi chủ trương phát triển toàn diện tất cả
các thành viên trong May Nhà Bè, Phú Thịnh - Nhà Bè đang từng bước phát triển cả về
quy mô hoạt động lẫn quy mô vốn so với khi mới bắt đầu hoạt động theo hình thức cơng
ty cổ phần. Hiện nay, vốn điều lệ của Công ty đã được nâng lên thành 10.593.000.000
đồng và được phép kinh doanh trong rất nhiều lĩnh vực, ngành nghề khác nhau.
2.1.3 Ngành nghề kinh doanh của Công ty:
- Sản xuất, mua bán hàng may mặc;
6
-
Mua bán nguyên phụ liệu, máy móc thiết bị, linh kiện, phụ tùng trong các ngành như dệt
-
may, công nghiệp, điện tử, cơng nghệ thơng tin và hàng kim khí điện máy;
Giặt, tẩy, thêu sản phẩm và in trên bao bì;
Kinh doanh nhà ở, mơi giới bất động sản, cho thuê kho bãi;
Kinh doanh vận tải hàng hoá;
Kinh doanh dịch vụ nhà hàng, khách sạn, dịch vụ du lịch lữ hành nội địa, quốc tế.
(Không tái chế tẩy nhuộm, kinh doanh nhà hàng - khách sạn tại trụ sở)
2.1.4 Cơ cấu tổ chức của công ty:
Đại hội đồng cổ đông.
7
Đại hội đồng cổ đông là cơ quan quyết định cao nhất của Công ty gồm tất cả cổ đông có
quyền biểu quyết, họp mỗi năm ít nhất một lần. ĐHĐCĐ quyết định những vấn đề được
Luật pháp và Điều lệ Công ty quy định. ĐHĐCĐ thông qua các báo cáo tài chính hàng
năm của Cơng ty và ngân sách tài chính cho năm tiếp theo, bầu, miễn nhiệm, bãi nhiệm
thành viên Hội đồng quản trị, thành viên Ban kiểm sốt của Cơng ty...
Hội đồng quản trị.
Đại hội đồng cổ đông là cơ quan quyết định cao nhất của Công ty gồm tất cả cổ đơng có
quyền biểu quyết, họp mỗi năm ít nhất một lần. ĐHĐCĐ quyết định những vấn đề được
Luật pháp và Điều lệ Công ty quy định. ĐHĐCĐ thơng qua các báo cáo tài chính hàng
năm của Cơng ty và ngân sách tài chính cho năm tiếp theo, bầu, miễn nhiệm, bãi nhiệm
thành viên Hội đồng quản trị, thành viên Ban kiểm sốt của Cơng ty...
Ban kiểm soát
Ban kiểm soát là cơ quan trực thuộc Đại hội đồng cổ đông, do Đại hội đồng cổ đông bầu
ra. Ban kiểm sốt có nhiệm vụ kiểm sốt mọi mặt hoạt động quản trị và điều hành sản
xuất kinh doanh của Cơng ty. Hiện Ban kiểm sốt Cơng ty gồm 3 thành viên, có nhiệm
kỳ 5 năm. Ban kiểm soát hoạt động độc lập với Hội đồng quản trị và Ban Giám đốc.
Ban Giám đốc
Ban Giám đốc của công ty gồm có Giám đốc và 3 Phó Giám đốc là Phó Giám đốc phụ
trách Tài chính, Phó Giám đốc phụ trách Sản xuất và Phó Giám đốc phụ trách Kỹ thuật.
Giám đốc Công ty do Hội đồng quản trị bổ nhiệm, là người điều hành hoạt động hàng
ngày của Công ty và chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị về việc thực hiện các
quyền và nhiệm vụ được giao. Giám đốc là người đại diện theo pháp luật của Công ty.
2.2 Ứng dụng sản xuất Lean và Jit tại công ty may Phú Thịnh – Nhà Bè .
2.2.1 Quy trình sản xuất áp dụng lean và jit của công ty cổ phần may Phú Thịnh
8
VIDEO QUY TRÌNH SẢN XUẤT ÁP DỤNG
LEAN AND JIT TRONG CÔNG TY PHÚ
THỊNH
2.2.1.1 Nguyên Liệu
- Lên kế hoạch đặt mua nguyên phụ liệu hợp lý : phù hợp về số lượng và thời gian
-
( không quá sớm , không quá muộn ) giảm thiểu chi phí tồn kho
Tất cả các nguyên phụ liệu phải được tiến hành đo đếm, phân loại màu sắc, số lượng ,
-
chất lượng, khổ vải trước khi cho nhập kho chính thức
Khi đo đếm xong, ghi đầy đủ ký hiệu, số lượng, khổ vải, chất lượng của cây vải vào 1
miếng giấy nhỏ dính vào đầu cây vải theo quy định. Sau đó báo cho phịng kỹ thuật
hoặc phòng kế hoạch trước 3 ngày để tiện cân đối cho khâu thiết kế và giác sơ đồ.
Đồng thời chuẩn bị đủ số lượng vải cho phân xưởng cắt trước ít nhất 1 ngày để nơi
đây có thể chủ động sản xuất giảm thiểu thời gian chờ .
2.2.1.2 Quá trình cắt
- Khi cấp phát nguyên liệu cho phân xưởng cắt, thực hiện phân loại theo từng bàn cắt và
theo phiếu hạch toán số liệu giác sơ đồ của phòng kỹ thuật nhằm sử dụng nguyên phụ
liệu chi hợp lý, tránh phát sinh đầu tấm - Đối với vải đầu tấm, được kiểm tra , phân chia
theo từng loại khổ, chiều dài, màu sắc… Sau đó làm bảng thống kê, gửi phịng kỹ thuật
và có kế hoạch nhận lại số vải này về kho để có thể quản lý và lên kế hoạch tận dụng
vào việc tái sản xuất giảm hao phí bán thành phẩm ,
9
-
Cơng ty đã kiểm sốt chặt chẽ tránh lãng phí do sản xuất dư thừa so với số lượng của
đơn đặt hàng bằng việc :trải đúng số lượng lớp lớp vải , cắt đúng theo số lượng quy định
2.2.1.3 Đánh số , phối kiện bán thành phẩm,vệ sinh
Đánh số :
-
đánh số thứ tự số lớp vải trong một tập vải, tạo thuận lợi cho cơng tác bóc tập
Phối kiện bán thành phẩm :
-
Tập hợp các chi tiết đồng bộ của một sản phẩm vào cùng một vị trí , sau đó cột chúng
vào 1 dây vải rồi cho nhập kho bán thành phẩm rồi cung cấp cho xưởng may
Vệ sinh công nghiệp:
-
Bán thành phẩm cắt xong phải đảm bảo gọn gàng sạch sẽ, mép cắt chính xác - Số viết rõ
ràng, khơng tẩy xóa - Bó buộc, để vào nơi đúng quy định
Buộc bán thành phẩm:
-
Tất cả các đồ vặt bó buộc chặt liên kết với nhau thành 1 cụm.
-
Các chi tiết thêu, in, ép dính … bó buộc riêng và cài số mặt bàn.
-
Bó buộc thân to để trên và dưới, các chi tiết đồ vặt để giữa, bó buộc chặt gọn gàng, cài
phiếu mặt bàn vào dây buộc, để bó hàng vào đúng nơi quy định
2.2.1.4 Q trình may
-
Mỗi người được phân làm một công đoạn và phải tự chịu trách nhiệm cho sản phẩm của
mình . Nhằm giảm thiểu thời gian sửa sai
-
Luôn được hướng dẫn và giám sát kĩ càng các thao tác để giảm thiểu trường hợp thừa
thao tác không cần thiết
10
2.2.1.5 Sự tham gia của toàn bộ cán bộ , các cấp quản lý trong công ty may Phú Thịnh
trong quy trình sản xuất lean and jit.
-
Xây dựng một phương pháp tiếp cận có kế hoạch để tiến hành lean . Một kế hoạch tồn
thể chứ khơng phải riêng lẻ .
-
Khơng ngừng nghiên cứu cải tiến quy trình và hợp lý hóa thao tác cũng như việc sắp xếp
bố trí mặt bằng cho nhà xưởng ngày càng hợp lý và chun mơn hóa .
-
Cán bộ , quản lý thường quản lý thường quan tâm đến điều kiện sống , làm việc của
công nhân . Mở các cuộc giao lưu tạo đời sống tinh thần cho cơng nhân . Điều đó làm
cho cơng nhân cảm thấy có trách nhiệm và tâm huyết với công việc của họ.
-
Các quản lý đã trả lương theo sản phẩm nhằm thúc đẩy ý thức tự giác và khả năng sang
tạo của công nhân .
2.2.1.6 Sự góp sức của tồn bộ các thành viên khác trong cơng ty may Phú Thịnh .
-
Được sự đồng lịng , kiên trì và ủng hộ của phần đa cơng nhân trong công ty .
2.3 MỘT SỐ KIẾN NGHỊ CẢI TIẾN SẢ XUẤT THEO LEAN VÀ JIT TẠI CÔNG TY
MAY PHÚ THỊNH.
-
Tích cực hơn nữa trong việc thay đổi tư duy từ quản lý đến công nhân, thuyết phục mọi
người chủ động hơn trong việc dụng Lean, doanh nghiệp không chỉ cần đến bàn tay mà
cịn là trí tuệ và trái tim của người cơng nhân.
-
Đưa ra thêm các chính sách hỗ trợ để đội ngũ cơng nhân viên có tinh thần chủ động tuân
thủ quy trình tiết kiệm thời gian để tăng năng suất là một điều cần thiết trong áp dụng
Lean.
-
Cần có các đầu tư thích đáng và dài hạn cho Lean, cam kết cao về thực hiện triển khai
các thay đổi, tạo ra được một văn hóa doanh nghiệp là ln tư duy Lean để cắt giảm
lãng phí bằng tối ưu nguồn lực và các hoạt động.
-
Cần nghiên cứu chuyên sâu và không ngừng rút kinh nghiệm, cải tiến cho phù hợp với
môi trường của công ty.
11
-
Tập trung hơn trong việc thay đổi phương và công cụ của Lean, không nên quá tập
trung quá nhiều vào những thay đổi vật chất
CHƯƠNG III : NHẬN XÉT CHUNG VỀ KHẢ NĂNG VIỆT NAM ÁP DỤNG LEAN VÀ
ĐIỀU KIỆN ÁP DỤNG
Tại Việt Nam, LEAN đã được biết đến và nghiên cứu áp dụng trong cả lý luận và thực tiễn
doanh nghiệp. Một số doanh nghiệp đã đạt được những thành công bước đầu trong khi phần
lớn doanh nghiệp chưa đạt được những thành cơng như mong muốn. Chỉ có khoảng dưới 10%
số doanh nghiệp có khả năng tiếp cận và áp dụng thành công LEAN (Nguyễn Đăng Minh &
cộng sự, 2014). Việc áp dụng LEAN khơng có nghĩa là chỉ việc đưa các cơng cụ hay kỹ thuật
đó vào hệ thống sản xuất mà doanh nghiệp cần xác định được đâu là kỹ thuật phù hợp với đặc
thù sản xuất, nguồn lực của doanh nghiệp trong từng giai đoạn cụ thể (Wilson, 2010). Nếu
doanh nghiệp không xác định được các điều kiện này để đưa ra chiến lược triển khai áp dụng sẽ
không đạt được những thành công như mong đợi.
Các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay chủ yếu là các doanh nghiệp nhỏ và vừa, khơng có đủ
nguồn lực và năng lực để khai thác, triển khai, áp dụng đồng bộ trên quy mơ tồn doanh nghiệp
mà chỉ có thể triển khai áp dụng trên từng phần, sử dụng các kỹ thuật đơn giản, khơng tốn chi
phí. Với trình độ và máy móc thiết bị lạc hậu thì khơng cịn cách nào khác để doanh nghiệp tạo
dựng lợi thế cạnh tranh là thực hiện cải tiến liên tục. khi đưa một phương pháp sản xuất mới
như LEAN vào doanh nghiệp sẽ chịu sự phản ứng chống lại sự thay đổi từ người lao động. Do
đó việc đưa từng phần và giúp người lao động trong doanh nghiệp sẽ chấp nhận sự thay đổi dễ
hơn.
Các điều kiện để các doanh nghiệp Việt Nam có thể áp dụng LEAN vào trong sản xuất.
Sáu điều kiện và đặc điểm của các doanh nghiệp sản xuất tại Việt Nam có ảnh hưởng đến việc
lựa chọn các công cụ, kỹ thuật của LEAN gồm:
+ Quy mô doanh nghiệp.
12
+ Trình độ cơng nghệ.
+ Năng lực quản lý.
+ Chất lượng người lao động.
+ Văn hóa doanh nghiệp.
+ Khả năng liên kết chuỗi cung cấp của doanh nghiệp.
-
Thứ nhất, về quy mơ doanh nghiệp, hiện nay Việt Nam có đến 97,7% trong số 401.000
doanh nghiệp là các doanh nghiệp nhỏ và vừa (Đặng Thị Hương, 2016). Các doanh
nghiệp nhỏ và vừa này hiện chủ yếu thuộc về khu vực doanh nghiệp tư nhân (chiếm
96,5% tổng số doanh nghiệp). Các doanh nghiệp nhỏ và vừa thường bị hạn chế bởi các
nguồn lực về con người, tài chính. Do đó, việc cung cấp các nguồn lực lớn để thực hiện
áp dụng LEAN đồng bộ trên quy mơ tồn doanh nghiệp là khó khả thi hơn là việc chọn
lọc ưu tiên các công cụ, kỹ thuật đơn giản, không yêu cầu đầu tư, cơng nghệ.
-
Thứ hai, trình độ cơng nghệ của các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay lạc hậu hơn so với
các quốc gia khác từ 10 đến 20 năm, đặc biệt là các doanh nghiệp nhà nước và doanh
nghiệp nhỏ và vừa (Thái An, 2015). Hiện nay có tới trên 52% doanh nghiệp Việt Nam sử
dụng công nghệ lạc hậu trong khi chỉ khoảng 10% doanh nghiệp sử dụng công nghệ
hiện đại vào quá trình sản xuất. Đặc biệt, theo báo cáo của Bộ Khoa học và Cơng nghệ
năm 2015 thì khu vực doanh nghiệp nhỏ và vừa có thiết bị ở mức lạc hậu và rất lạc hậu
chiếm đến 70%. Với đặc trưng này, doanh nghiệp không thể áp dụng đồng bộ LEAN mà
chỉ nên thực hiện áp dụng các kỹ thuật đơn giản phù hợp với trình độ cơng nghệ của
mình. Chỉ sau khi doanh nghiệp đã phát triển đến một trình độ cơng nghệ cao hơn thì
các cơng cụ cấp cao của LEAN mới nên được áp dụng.
-
Thứ ba, năng lực điều hành sản xuất của các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay có nhiều
hạn chế. Trình độ quản lý của đội ngũ quản lý và lãnh đạo doanh nghiệp chưa đáp ứng
được yêu cầu trong điều kiện sản xuất kinh doanh cạnh tranh và linh hoạt (Đặng Thị
Hương, 2016). Áp dụng LEAN nghĩa là doanh nghiệp cần có chiến lược quản lý và kiểm
13
soát sự thay đổi khi chuyển từ cách thức sản xuất truyền thống sang sản xuất theo
LEAN. Kiểm soát quá trình thay đổi là việc khơng dễ ngay cả với các doanh nghiệp có
trình độ quản lý cao như Toyota. Chính vì vậy, cách tốt nhất là doanh nghiệp Việt Nam
nên thay đổi dần dần và áp dụng thí điểm một vài khu vực trước khi nhân rộng ra toàn
doanh nghiệp. Việc làm này sẽ giúp doanh nghiệp tạo dựng được thói quen LEAN trước
khi đi các bước tiếp theo trong hành trình áp dụng LEAN.
-
Thứ tư, chất lượng người lao động trong doanh nghiệp Việt Nam hiện chưa cao. Theo
thống kê của Tổng cục Thống kê năm 2016 thì hiện tại chỉ 19% số lao động tại Việt
Nam đã qua đào tạo và hơn 80% lao động hiện nay là lao động phổ thông. Chất lượng
người lao động thấp dẫn đến ý thức tự giác và nhận thức thay đổi tư duy cho việc phát
triển LEAN là thấp. Chỉ khi nào người lao động thực sự nhận thức được vai trò và trách
nhiệm cá nhân cho việc phát triển LEAN thì doanh nghiệp mới đạt được sự thành cơng
tồn diện. Do đó, việc tạo dựng thói quen và thay đổi dần dần người lao động là bước đi
cần thiết ban đầu để LEAN có cơ hội thành cơng.
-
Thứ năm, văn hóa doanh nghiệp phản ánh văn hóa của con người Việt Nam. Nhóm tác
giả Dương Thị Liễu & Nguyễn Vân Hà (2008) đã chỉ ra những hạn chế văn hóa của
người Việt Nam có ảnh hưởng đến q trình phát triển và hội nhập của doanh nghiệp
gồm: (1) Cung cách làm ăn nhỏ lẻ, thói quen tùy tiện, (2) Tầm nhìn hạn hẹp, tư duy ngắn
hạn, (3) Thiếu tính liên kết, cộng đồng, (4) Nặng về quan hệ, dựa dẫm, (5) Nhẹ chữ tín.
Trong khi đó, văn hóa của LEAN thường tập trung vào nhóm làm việc, sự chia sẻ thông
tin, tinh thần đồng đội và ý thức tư duy cải tiến liên tục. Có thể thấy, đặc trưng văn hóa
trong các doanh nghiệp Việt Nam mang nhiều nét khơng tương đồng với văn hóa của
LEAN. Sự đối nghịch này dẫn đến kết quả nhiều doanh nghiệp không thành cơng khi áp
dụng LEAN. Vì vậy, để áp dụng được LEAN thành cơng thì doanh nghiệp cần có chiến
lược quản lý thay đổi trong dài hạn, áp dụng từng bước.
-
Cuối cùng, triển khai áp dụng LEAN thành công nghĩa là doanh nghiệp phải đạt được
J.I.T và thiết lập được một hệ thống sản xuất “kéo” từ đầu vào đến đầu ra. Tuy nhiên,
hiện nay Việt Nam chưa hình thành được một hệ thống chuỗi cung cấp ổn định và đầy
14
đủ. Ngành công nghiệp phụ trợ, chuỗi cung cấp chưa phát triển, các nhà sản xuất phải
nhập khẩu hàng hóa từ nước ngồi với chi phí cao, khối lượng nhập hàng lớn, rủi ro cao,
chất lượng khơng ổn định. Tính liên kết, hợp tác sản xuất giữa các doanh nghiệp Việt
Nam với nhau hiện nay chưa cao. Mỗi doanh nghiệp thường chỉ quan tâm đến lợi ích
của mình mà bỏ qua lợi ích của đối tác. Sự khơng ổn định trong chuỗi cung cấp cùng với
sự thiếu liên kết giữa các đối tác là rào cản cho doanh nghiệp thực hiện J.I.T triệt để. Do
đó, trong giai đoạn hiện nay doanh nghiệp chỉ nên tập trung vào các hoạt động LEAN
nội bộ sản xuất mà chưa thể phát triển LEAN ra bên ngoài doanh nghiệp được. Đây là
lưu ý quan trọng để doanh nghiệp lựa chọn được chiến lược áp dụng LEAN phù hợp.
15
