Thực trạng quản trị sản xuất tại công ty TNHH điện tử SAMSUNG việt nam

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI
KHOA MARKETING

BÀI THẢO LUẬN
Đề tài: Thực trạng quản trị sản xuất tại Công ty TNHH Điện tử
SAMSUNG Việt Nam

Giáo viên hướng dẫn:Thầy Đồn Ngọc Ninh
Nhóm 6
Lớp 2218BLOG1721

Hà nội - 2022

1


Mục lục
Chương 1: Cơ sở lý luận....................................................................................................3
1.1. Vai trò cơ bản của sản xuất......................................................................................3
1.2. Quản trị sản xuất trong chuỗi cung ứng...................................................................3
1.2.1. Chiến lược sản xuất...........................................................................................3
1.2.2. Lập kế hoạch sản xuất và hoạch định công suất................................................7
1.2.3.

Hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu..............................................................9

1.2.4.

Quản lý công đoạn.......................................................................................11

1.2.5.

Quản lý chất lượng sản phẩm.......................................................................11

Chương 2: Thực trạng quản trị sản xuất tại Công ty TNHH Điện tử SAMSUNG Việt
Nam................................................................................................................................. 17
2.1. Tổng quan về công ty Samsung Việt Nam.............................................................17
2.2. Chiến lược sản xuất...............................................................................................18
2.3. Lập kế hoạch sản xuất và hoạch định công suất.....................................................19
2.4. Hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu......................................................................20
2.4.1. Đặc điểm nguyên vật liệu của công ty Samsung VIệt Nam............................20
2.4.2. Yêu cầu và tiêu chuẩn đánh giá các nhà cung cấp nguyên vật liệu cho
Samsung....................................................................................................................21
2.4.3. Các nhà cung cấp nguyên vật liệu hiện nay của Samsung...............................22
2.5. Quản lý công đoạn.................................................................................................23
2.6. Quản lý chất lượng sản phẩm.................................................................................28
2.6.1. Quy trình Six sigma tại Samsung....................................................................28
2.6.2. Quản lý chất lượng tại Samsung......................................................................30
Chương 3: Giải pháp........................................................................................................32
3.1. Định hướng sản xuất trong thời gian tới................................................................32
3.2. Kiến nghị...............................................................................................................32

2


Chương 1: Cơ sở lý luận
1.1. Vai trò cơ bản của sản xuất
1.1.1. Khái niệm sản xuất
Sản xuất là quy trình phát triển, thiết kế và tạo ra các sản phẩm hoặc dịch vụ chuỗi
cung ứng. Quy trình này địi hỏi phải thực hiện các công đoạn như nghiên cứu thiết kế
sản phẩm, thử nghiệm, kế hoạch sản xuất, sản xuất, đóng gói, chuẩn bị sản phẩm phân

phối, quản lý bán thành phẩm, thiết bị, cơ sở và mạng sản xuất, phát triển và điều hành
chung.
1.1.2. Vai trò cơ bản của sản xuất
Sản xuất là quá trình biến đổi hình thái của các đầu vào (vật chất) nhằm sáng tạo
ra sản phẩm và dịch vụ đầu ra (hàng hóa). Quá trình này tạo ra lợi ích lớn hơn cho con
người hay gia tăng thêm giá trị cho các đầu vào, đồng thời làm tăng giá trị tài sản cho
doanh nghiệp. Do đó, trong chuỗi cung ứng, sản xuất có vai trò sáng tạo ra các giá trị mới
trên cơ sở chuyển đổi đầu vào thành các ích dụng đầu ra.
1.2. Quản trị sản xuất trong chuỗi cung ứng
1.2.1. Chiến lược sản xuất
1.2.1.1. Các chiến lược sản xuất
a) Chiến lược sản xuất hàng dự trữ (MTS)
Thiết kế sp

Sản xuất

Mua hàng

linh kiện

Lắp ráp

Sản xuất thành phẩm, dự trữ dựa trên
đơn hàng sản xuất

Bổ sung dự trữ dựa trên dự báo hoặc
điểm tái đặt hàng ROP

Dự trữ thành phẩm

K.H đặt hàng và giao
hàng

OPP

Đơn hàng chọn từ dự trữ và
phân phối tới khách hàng

Hình 1: Chiến lược sản xuất hàng dự trữ (MTS)
3


- Đặc điểm : Các sản phẩm trong chiến lược MTS thường phục vụ nhu cầu thiết yếu, có
giá bán rẻ. Các yêu cầu của khách hàng về thời gian giao hàng rất ngắn, mỗi mặt hàng có
nhu cầu khá cao và có thể dễ dàng dự đốn trước như mặt hàng thực phẩm, tã giấy, mỳ
tôm, muối ăn...
- Lợi ích: Chi phí thấp, đáp ứng nhanh nhu cầu của khách hàng
- Rủi ro:
o Tất cả các hoạt động trước điểm OPP đều được thực hiện dựa trên kế hoạch và dự
báo, chứ không chờ đợi đơn đặt hàng thực sự của khách hàng. Điều này có thể gây
rủi ro vì nhu cầu khơng nhất thiết phải xảy ra theo kế hoạch này, nhưng lại tạo cơ
hội cho
việc sản xuất hiệu quả hơn nhờ cân bằng số lượng sản xuất
o Hàng dự trữ bị ràng buộc vốn, làm tăng chi phí và rủi ro tồn kho
b) Chiến lược lắp ráp theo đơn hàng (ATO)
Thiết kế sp

Sản xuất

Mua hàng

linh kiện

Bổ sung dự trữ sản xuất từ
kho linh kiện, bán thành
phẩm

Bổ sung dự trữ dựa trên dự
báo các mô-đun hoặc cơ chế
kéo như Kanban hoặc hai
kho

Lắp ráp

Dự trữ

K.H đặt hàng

thành phẩm

và giao hàng

OPP

Đơn hàng lắp ráp theo đặt
hàng của khách, đóng gói
và phân phối cho khách
hàng

Hình 2: Chiến lược lắp ráp theo đơn hàng (ATO)

- Đặc điểm:
o Sản xuất phụ kiện trước, cấu kiện chuẩn, có đươn hàng sẽ lắp ráp
o Những sản phẩm như: máy tính, xe hơi, đồ gỗ, dịch vụ ăn nhanh
- Lợi ích:
4


o Mức dự trữ thấp.
o Danh mục sản phẩm rộng.
o Đơn giản trong lập kế hoạch.
c) Chiến lược sản xuất theo đơn đặt hàng (MTO)
Thiết kế sp

Sản xuất

Mua hàng

linh kiện

Sản xuất bán
thành phẩm,
linh kiện Dự trữ
nguyên liệu thô

Lắp ráp

Dự trữ

K.H đặt hàng

thành phẩm

và giao hàng

OPP
Đơn hàng là căn cứ để sản xuất sản phẩm
Thời gian phân phối >= thời gian sản xuất+ thời gian
vận chuyển

Hình 3: Chiến lược sản xuất theo đơn hàng (MTO)
- Đặc điểm: Nhận đơn hàng, sản xuất, giao hàng. Sản phẩm có giá trị cao, có thể lỗi theo
thời gian
- Lợi ích: Khả năng đáp ứng khách hàng cao, mứ dự trữ giảm, dịch vụ khách hàng cải
thiện
d) Chiến lược sản xuất theo thiết kế đặt hàng (ETO)

Thiết kế sp

Sản xuất

Mua hàng

linh kiện

Sản xuất dự trữ
bán thành
phẩm, linh kiện
và nguyên liệu
thô. Hoặc mua
hàng theo yêu

cầu đơn đặt
hàng

Lắp ráp

Dự trữ

K.H đặt hàng

thành phẩm

và giao hàng

OPP

Đơn hàng là căn cứ để thiết kế sản phẩm sau đó sản xuất
theo thiết kế này
Thời gian phân phối >= thời gian thiết kế + sản xuất+ thời
gian vận chuyển

Hình 4: Chiến lược sản xuất theo thiết kế đặt hàng (ETO)

5


- Đặc điểm:
Sản phẩm được thiết kế, chế tạo theo yêu cầu khách hàng
Phục vụ cho như cầu đặc thù, phức tạp(như thiết kế nội thất, xây dựng)
- Lợi ích: Đáp ứng cao các yêu cầu cụ thể của khách hàng 
1.2.1.2. Bảng so sánh các chiến lược

MTS

ATO

MTO

ETO

Sản xuất, lưu
kho, phân phối
và bán hàng

Sản xuất phụ kiện
tiêu chuẩn trước,
đợi đơn hàng mới
lắp ráp

Nhận đơn hàng, sản
xuất, giao hàng

Sản phẩm được
thiết kế, chế tạo
theo yêu cầu khách
hàng

Dự trữ thành
phẩm

Dự trữ các phụ

kiện lắp ráp

Không dự trữ thành
phẩm, linh kiện lắp
ráp

Không dự trữ thành
phẩm, linh kiện lắp
ráp

Dự trữ tất cả vật
liệu thô và linh
kiện

Dự trữ tất cả vật
liệu thô và linh
kiện

Một số linh kiện và
vật liệu không dự
trữ

Một số linh kiện và
vật liệu khơng dự
trữ

Mẫu thiết kế sản
phẩm đã được
hồn thiện

Mẫu thiết kế đã
hồn thiện, đơn
hàng cần cụ thể

Có một số chi tiết
kỹ thuật cần thiết
kế

Bắt đầu từ thiết kế
mẫu sản phẩm cụ
thể theo yêu cầu
của khách

Phân phối đúng
hạn và nhanh
nhất

Phân phối dựa vào
năng lực sản xuất

Phân phối dựa vào
năng lực sản xuất
và nguồn vật liệu

Phân phối dựa vào
năng lực sản xuất
và nguồn vật liệu

Sản phẩm tiêu
dùng thiết yếu,

giá rẻ, thị trường
đại chúng

Máy tính, xe hơi,
đồ gỗ, dịch vụ ăn
nhanh

Sản phẩm có giá trị
cao, có thể lỗi thời

Nhu cầu đặc thù
như nội thất, xây
dựng

6


1.2.2. Lập kế hoạch sản xuất và hoạch định công suất
1.2.2.1. Lập kế hoạch sản xuất
Kế hoạch sản xuất tổng hợp (Aggregate production planning) thường gọi tắt là kế
hoạch tổng hợp, được thực hiện ở mức độ tổng thể chứ không phải tại mức độ tồn kho
đơn vị riêng lẻ. Mục đích là tính tốn cơng suất sản xuất đáp ứng nhu cầu, đảm bảo xem
xét kỹ lưỡng toàn bộ các yếu tố sản xuất để đạt được mục tiêu công ty. Đây là công cụ
thiết yếu để giúp công ty hợp lý hóa các quy trình sản xuất qua việc sắp xếp kế hoạch
tổng hợp thống nhất với các mục tiêu chiến lược dài hạn.
Có hai mục tiêu để lập kế hoạch tổng hợp là thiết lập kế hoạch phân bổ tài ngun
tồn cơng ty và phát triển chiến lược đáp ứng nhu cầu hiệu quả. Kế hoạch tổng hợp sẽ
thiết lập mức độ tối ưu của sản xuất và tồn kho để có thể cung cấp cho thị trường từ 3-18
tháng kế tiếp. Trong  khoảng thời gian này, thường không khả thi để tăng công suất bằng
cách xây dựng cơ sở mới hoặc mua thiết bị mới; tuy nhiên, có thể th hoặc sa thải cơng

nhân, tăng hoặc giảm tuần làm việc, thêm ca làm việc, ký hợp đồng phụ, làm thêm giờ
hoặc tăng, giảm mức tồn kho. Do đó, kế hoạch tổng hợp là khung cơng việc trong những
quyết định ngắn hạn các hoạt động sản xuất, tồn kho và phân phối
Có hai chiến lược kế hoạch tổng hợp thuần túy là chiến lược cấp độ và chiến lược
theo đuổi. Các cơng ty có thể chọn sử dụng một trong những chiến lược thuần túy này
hoặc có thể thực hiện chiến lược lai kết hợp giữa hai chiến lược này:
Chiến lược cấp độ hay cơng suất trung bình (Level strategy) là kế hoạch tổng hợp duy trì
tỷ lệ sản xuất hoặc mức độ việc làm ổn định. Để đáp ứng những thay đổi trong nhu cầu
của khách hàng, công ty phải tăng hoặc giảm mức tồn kho để đáp ứng. Do duy trì một lực
lượng lao động và tỷ lệ đầu ra ổn định, khi nhu cầu thấp sẽ tạo ra tồn kho cao hơn mức
cần thiết hiện tại. Khi nhu cầu tăng, cơng ty có thể vẫn tiếp tục duy trì tỷ lệ sản xuất hay
mức độ việc làm ổn định nhờ sử dụng lượng dư hàng tồn kho để hấp thụ phần nhu cầu
tăng. Cách thứ hai là sử dụng backorder. Một backorder đơn giản là một lời hứa sẽ cung
cấp sản phẩm vào một ngày sau đó khi nó có sẵn hơn, thường là khi công suất bắt đầu
theo kịp với nhu cầu giảm dần. Về bản chất, backorder là một công cụ để di chuyển nhu
cầu từ thời kỳ này sang thời kỳ khác, do đó giúp điều chỉnh để làm giảm nhu cầu theo
thời gian
Chiến lược theo đuổi nhu cầu (Pure chase) thay đổi năng lực sản xuất theo nhu cầu từng
thời kỳ. Xuất hiện việc thuê thêm, hoặc sa thải nhân viên ở những giai đoạn nhất định.
Ưu điểm chính của kế hoạch sản xuất này là cho phép hàng tồn kho được giữ ở mức thấp
7


nhất có thể, và với một số cơng ty, điều này có nghĩa là tiết kiệm đáng kể. Hầu hết các
công ty chấp nhận sản xuất JIT sử dụng chiến lược theo đuổi để lập kế hoạch tổng hợp.
Chiến lược theo đuổi thuần túy còn được gọi là quản lý kịp thời; nó duy trì mức tồn kho
tối thiểu nếu có. Điều này rất tích cực cho nhiều ngành cơng nghiệp (ô tô, tiệm bánh),
nhưng lại làm giảm khả năng đáp ứng nhu cầu bất ngờ của công ty do tăng rủi ro cho các
đơn đặt hàng lặp lại. Nó cũng làm tăng chi phí vận chuyển, rắc rối với cơng đồn lao
động do chính sách sử dụng lao động thất thường. Nó cũng địi hỏi sự linh hoạt trên phần

công suất nền cơ bản của công ty.
Chiến lược công suất lai: Hầu hết các công ty thấy thuận lợi khi sử dụng kết hợp các
chiến lược công suất sản xuất trung bình và theo đuổi. Một chiến lược kết hợp (Hay chiến
lược cơng suất lai) có thể được tìm thấy để đáp ứng tốt hơn các mục tiêu và chính sách
của tổ chức và đạt được chi phí thấp hơn so với các chiến lược thuần túy được sử dụng
độc lập.
1.2.2.2.

Hoạch định công suất

Hoạch định công suất (Capacity planning) hay năng lực tổng hợp là một quyết
định chiến lược dài hạn nhằm thiết lập mức tài nguyên tổng thể của công ty. Các quyết
định về năng lực ảnh hưởng đến thời gian cung ứng sản phẩm, khả năng đáp ứng khách
hàng, chi phí vận hành và khả năng cạnh tranh của cơng ty. Cơng suất khơng đủ có thể
mất khách hàng và hạn chế tăng trưởng. Công suất dư thừa có thể rút cạn tài ngun của
cơng ty và ngăn chặn đầu tư vào các dự án sinh lợi hơn. Khi nào cần tăng công suất và
tăng bao nhiêu công suất là những quyết định quan trọng. Doanh nghiệp thường sử dụng
những chiến lược quản lý năng lực để sẵn sàng đáp ứng với lượng cầu biến động dưới
đây. 
Chiến lược dẫn đầu về năng lực. Công suất được mở rộng trong dự đốn tăng trưởng nhu
cầu. Chiến lược tích cực này được sử dụng để thu hút khách hàng từ các đối thủ cạnh
tranh bị hạn chế về năng lực hoặc để có chỗ đứng trong một thị trường đang mở rộng
nhanh chóng.
Chiến lược năng lực theo sau. Cơng suất được tăng lên sau khi sự gia tăng nhu cầu đã
được ghi nhận. Chiến lược bảo thủ này tạo ra lợi tức đầu tư cao hơn nhưng có thể mất
khách hàng trong q trình này. Nó được sử dụng trong các ngành công nghiệp với các
sản phẩm tiêu chuẩn và cạnh tranh dựa trên chi phí. Chiến lược giả định rằng khách hàng
bị mất sẽ trở lại từ các đối thủ cạnh tranh sau khi năng lực được mở rộng.

8

Chiến lược năng lực trung bình. Cơng suất được mở rộng để trùng với nhu cầu dự kiến
trung bình. Đây là một chiến lược vừa phải, trong đó các nhà quản lý chắc chắn rằng họ
sẽ có thể bán ít nhất một phần sản lượng bổ sung.
Chiến lược điều chỉnh công suất và quy mô hàng tồn kho: Điều chỉnh công suất sản xuất
và lượng hàng tồn kho là các phương án cơ bản để ứng phó với nhu cầu biến động.
o Thay đổi công suất bằng cách sử dụng th ngồi, ký hợp đồng phụ, chuyển giao
cơng việc để đáp ứng yêu cầu sản xuất.
o Thay đổi quy mô hàng tồn kho, tùy vào mức độ sản xuất mà duy trì lượng hàng
đặt mua để dự trữ.
o Thay đổi quy mô lực lượng lao động: các điều chỉnh về cơng suất và tồn kho có
thể dẫn tới các thay đổi về lực lượng lao động như thuê thêm hoặc sa thải nhân
công cần thiết.
1.2.3. Hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu
Nguyên vật liệu là những đối tượng lao động doanh nghiệp mua ngoài hoặc tự sản
xuất ra dùng cho mục đích sản xuất ra sản phẩm của doanh nghiệp. Nguyên vật liệu là
một yếu tố cơ bản nhất của quá trình sản xuất. Nguyên vật liệu cũng tồn tại dưới nhiều
dạng khác nhau, phức tạp vì đời sống lý hóa nên dễ bị tác động bởi điều kiện thời tiết, khí
hậu và mơi trường xung quanh. Mặt khác, ngun vật liệu là những tài sản lưu động
thuộc nhóm hàng tồn kho, chúng rất đa dạng và phong phú về chủng loại.
Chi phí các loại nguyên vật liệu thường chiếm tỷ trọng lớn trong tồn bộ chi phí
sản xuất và giá thành của sản phẩm. Do đó, việc quản lý chặt chẽ nguyên vật liệu ngay từ
khâu thu mua cho đến khâu sử dụng sẽ có ý nghĩa và hiệu quả rất lớn trong việc tiết kiệm
chi phí và tiết kiệm vốn.
Hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu hay lập kế hoạch yêu cầu vật liệu trong tiếng
Anh được gọi là Material Requirements Planning (MRP) là một hệ thống quản lí hàng tồn
kho dựa trên máy tính được thiết kế để cải thiện năng suất cho doanh nghiệp.
Mục đích của hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu
Các công ty sử dụng hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu MRP để ước tính số

lượng ngun liệu thơ và lên lịch giao hàng. Hệ thống hoạch định và xây dựng lịch trình
về những nhu cầu nguyên vật liệu, linh kiện cần thiết trong từng giai đoạn, dựa trên việc
phân chia nhu cầu nguyên vật liệu thành nhu cầu độc lập và nhu cầu phụ thuộc. Nó được
thiết kế nhằm trả lời các câu hỏi:
- Doanh nghiệp cần những loại nguyên liệu, chi tiết, bộ phận gì?
9


- Cần bao nhiêu?
- Khi nào cần và trong khoảng thời gian nào?
- Khi nào cần phát đơn hàng bổ sung hoặc lệnh sản xuất?
- Khi nào nhận được hàng?
Kết quả thu được là hệ thống kế hoạch chi tiết về các loại nguyên vật liệu, chi tiết,
bộ phận và thời gian biểu cụ thể nhằm cung ứng đúng thời điểm cần thiết. Hệ thống kế
hoạch này thường xuyên được cập nhật những dữ liệu cần thiết cho thích hợp với tình
hình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp và sự biến động của mơi trường bên ngồi.
Tiến hành hoạch định
Xác định các yếu tố đầu vào trong sản xuất
Để tiến hành hoạch định cần biết một loạt các yếu tố đầu vào chủ yếu như:
- Số lượng, nhu cầu sản phẩm dự báo.
- Số lượng sản phẩm trong đơn đặt hàng.
- Mức sản xuất và dự trữ.
- Thời điểm sản xuất.
- Thời hạn cung ứng hoặc thời gian thi công.
- Cấu trúc của sản phẩm.
- Danh mục nguyên vật liệu, chi tiết, bộ phận.
- Dự trữ hiện có và kế hoạch.
- Mức phế phẩm cho phép.
Những thông tin này được thu nhập, phân loại và xử lý bằng chương trình máy
tính. Chúng được thu thập từ 3 tài liệu chủ yếu:

- Lịch trình sản xuất: Chỉ rõ nhu cầu sản phẩm cần sản xuất và thời gian phải có. Đây là
những nhu cầu độc lập. Số lượng cần thiết được lấy ra từ những nguồn khác nhau. Như
đơn đặt hàng của khách, số liệu dự báo. Thời gian thường lấy là đơn vị tuần. Hợp lý nhất
là lấy lịch trình sản xuất bằng tổng thời gian để sản xuất ra sảm phẩm cuối cùng. Đó là
tổng số thời gian cần thiết trong quá trình lắp ráp sản phẩm. Vấn đề đặc biệt quan trọng
trong MRP là sự ổn định trong kế hoạch sản xuất ngắn hạn.
- Bảng danh mục nguyên vật liệu: Cung cấp thông tin về các loại chi tiết, linh kiện và bộ
phận hợp thành cần thiết để tạo ra một đơn vị sản phẩm cuối cùng. Do đó, mỗi loại đơn vị
10


sản phẩm đều có hồ sơ danh mục nguyên vật liệu, chi tiết bộ phận riêng biệt. Bảng danh
mục vật tư cịn cho biết thơng tin về mối liên hệ giữa các hạng mục linh kiện nằm ở đâu
trong quá trình sản xuất. Thơng qua hệ thống hóa và phân tích cấu trúc hình cây của sản
phẩm, các dữ kiện về nguyên vật liệu, linh kiện được ghi theo thứ tự bậc từ cao xuống
thấp. Mỗi đơn vị sản phẩm gồm những chi tiết bộ phận ở những bậc khác nhau trong cấu
trúc từ trên xuống.
- Hồ sơ dự trữ nguyên vật liệu: Cho biết lượng dự trữ nguyên vật liệu, bộ phận hiện có.
Nó dùng để ghi chép, báo cáo tình trạng của từng loại nguyên vật liệu, chi tiết bộ phận
trong từng thời gian cụ thể. Hồ sơ dự trữ cho biết trong nhu cầu, đơn hàng sẽ tiếp nhận và
những thông tin chi tiết khác như người cung ứng, độ dài thời gian cung ứng và độ lớn lô
cung ứng. Hồ sơ dự trữ nguyên vật liệu, bộ phận cần phải chính xác, do đó địi hỏi công
tác theo dõi, ghi chép thận trọng cụ thể chi tiết. Những sai sót trong hồ sơ dự trữ sẽ dẫn
đến những sai sót lớn trong MRP.
Đưa ra kết quả về hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu
Những yếu tố đầu ra chính là kết quả của MRP cần trả lời được các vấn đề cơ bản sau:
- Cần đặt ra hàng hoá sản xuất những loại nguyên vật liệu nào?
- Số lượng bao nhiêu?
- Thời gian cần là khi nào?
- Nên đặt nhà cung cấp nào?

Những thông tin này được thể hiện trong các văn bản, tài liệu như lệnh phát đơn
đặt hàng kế hoạch, lệnh sản xuất nếu tự gia cơng, báo cáo về dự trữ. Có nhiều loại tài liệu
báo cáo hồ sơ nguyên vật liệu, chi tiết bộ phận dự trữ.
1.2.4. Quản lý công đoạn
Người quản lý cần vạch ra một quy trình chi tiết trong quá trình sản xuất và thực
hiện theo quy trình đã định đảm bảo sự chặt chẽ, hợp lý nhất để hạn chế tối đa mọi sai sót
phát sinh.
1.2.5. Quản lý chất lượng sản phẩm
Chất lượng sản phẩm là sự phù hợp với yêu cầu và mục đích của người sử dụng.
Và một sản phẩm đảm bảo chất lượng khi thỏa mãn các tiêu chí, thước đo, quy cách được
đặt ra từ trước.

11


Chất lượng sản phẩm khơng phải tự nhiên mà có mà là nhờ sự tác động của hàng
loạt yếu tố liên quan chặt chẽ với nhau và muốn đạt chất lượng tốt thì cần có sự quản lý
tốt các yếu tố này. Hoạt động quản lý đó được gọi là quản lý chất lượng.
Quản lý chất lượng sản phẩm là sự phối hợp các yếu tố giúp định hướng và kiểm
sốt tốt chất lượng sản phẩm như chính sách chất lượng, hoạch định chất lượng, mục tiêu
chất lượng, kiểm soát chất lượng, đảm bảo chất lượng cũng như cải tiến chất lượng sản
phẩm.
Lợi ích của quản lý chất lượng sản phẩm
Bất cứ ngành nghề nào không chỉ trong sản xuất mà trong mọi lĩnh vực, loại hình,
quy mơ, đặc biệt là những công ty muốn cạnh tranh trên thị trường quốc tế thì việc quản
lý chất lượng sản phẩm đóng vai trò quan trọng đối với sự sống còn của doanh nghiệp, là
yếu tố cần thiết giúp doanh nghiệp quản lý tốt các hoạt động sản xuất.
Nhờ công cụ quản lý chất lượng sản phẩm mà doanh nghiệp có thể:
- Nâng cao năng lực cạnh tranh: Khi quản lý chất lượng tốt thì số lượng hàng lỗi, hàng
phải sản xuất lại càng ít, dẫn đến việc giảm chi phí nhân cơng, ngun vật liệu. Chi phí

giảm mà giá trị khách hàng nhận được từ sản phẩm vẫn đảm bảo chất lượng, giá thành lại
thấp thì dẫn đến sức cạnh tranh của doanh nghiệp ngày càng được nâng cao.
- Đáp ứng được các yêu cầu của xã hội: Nhu cầu của xã hội ngày càng cao, càng đa dạng
cùng với thị trường ngày càng cạnh tranh khốc liệt. Do đó doanh nghiệp cần nâng cao
chất lượng sản phẩm phù hợp với các tiêu chuẩn trong nước và quốc tế để nâng cao uy
tín, khẳng định thương hiệu.
- Thực hiện tốt trách nhiệm xã hội: Khi sử dụng tốt nguồn lực, nguyên vật liệu thì sẽ
tránh trường hợp gây lãng phí và hậu quả xấu về kinh tế, xã hội, môi trường. Tiết kiệm
tối đa chi phí mà chất lượng vẫn được đảm bảo thì việc sản xuất sẽ được kiểm sốt chặt
chẽ cũng như có được phương pháp quản lý tối ưu cho tổ chức.
- Đóng góp lợi ích quốc gia: Khi chất lượng sản phẩm được đảm bảo không chỉ giúp cho
doanh nghiệp phát triển và có vị thế trên thị trường mà cịn khẳng định uy tín đất nước
trên thương trường quốc tế và chất lượng cuộc sống của người dân từ đó cũng dần được
nâng cao.
Các nguyên tắc quản lý chất lượng sản phẩm
Nguyên tắc 1: Định hướng bởi khách hàng

12


Chất lượng được định hướng bởi khách hàng vì thơng qua việc duy trì, thu hút
khách hàng sẽ giúp tổ chức dần chiếm lĩnh được thị trường.
Do đó, ngồi việc đáp ứng nhu cầu hiện tại của khách hàng cần có sự cải tiến, đổi
mới cơng nghệ để đáp ứng nhanh chóng và vượt cao hơn sự mong đợi của họ bằng việc
giảm sai lỗi, phế phẩm và kể cả những khiếu nại xảy ra.
Nguyên tắc 2: Sự lãnh đạo
Việc quản lý chất lượng sản phẩm không thể hiệu quả nếu thiếu đi tầm nhìn xa và
sự cam kết triệt để của ban lãnh đạo về những giá trị cụ thể, rõ ràng và định hướng vào
khách hàng.
Lãnh đạo cần phải đồng bộ giữa mục đích hoạt động và đường lối của tổ chức.

Đồng thời chỉ đạo xây dựng chiến lược và biện pháp huy động, khuyến khích sự tham
gia, sáng tạo của mọi nhân viên trong việc lập kế hoạch, mục tiêu giúp nâng cao năng lực
cá nhân mỗi người cũng như đạt được kết quả cao nhất có thể.
Nguyên tắc 3: Sự tham gia của mọi người
Nhân tố con người là một trong những nhân tố quan trọng của tổ chức, sự tham gia
đầy đủ với những kỹ năng, kinh nghiệm, hiểu biết cùng sự nhiệt tình, ý thức trách nhiệm
của họ sẽ giúp nâng cao sức mạnh nội lực cho tổ chức.
Mỗi con người từ vị trí cao đến thấp, với cương vị như thế nào đều có vai trị quan
trọng như nhau trong việc thực hiện quản lý chất lượng sản phẩm. Chính vì thế, ban lãnh
đạo cần tạo điều kiện cho mỗi cá nhân học hỏi nâng cao kiến thức, trình độ chun mơn,
nghiệp vụ để hồn thành tốt cơng việc, vị trí của mình.
Ngun tắc 4: Tiếp cận theo quá trình
Kết quả của việc tạo ra sản phẩm có giá trị cho tổ chức là tập hợp các hoạt động có
liên quan được tiến hành theo một trình tự hợp lý được gọi là quá trình. Xác định một
cách hợp lý và quản lý các quá trình được triển khai trong tổ chức và đặc biệt quản lý sự
tương tác giữa các quá trình đó được gọi là “tiếp cận theo q trình".
Việc quản lý chất lượng sản phẩm phải được xem xét tiếp cận như một quá trình,
kết quả quản lý chất lượng sẽ tốt khi các hoạt động trong quá trình tạo ra sản phẩm được
quản lý và tương tác tốt. Đó là một dãy các hoạt động từ đầu vào đến đầu ra.
Nguyên tắc 5: Tính hệ thống

13


Một tổ chức, doanh nghiệp không thể giải quyết tốt bài toán chất lượng khi giải
quyết riêng lẻ từng yếu tố tác động đến hệ thống quản lý chất lượng mà phải xem xét giải
quyết một cách đồng bộ và hài hịa giữa các yếu tố đó.
Tập trung nguồn lực để cùng thực hiện mục tiêu chung của tổ chức thông qua việc
xác định, hiểu biết và quản lý hệ thống các q trình có liên quan đến mục tiêu, chiến
lược phát triển để đem lại hiệu quả cho tổ chức.

Nguyên tắc 6: Cải tiến liên tục
Ở nguyên tắc 1 cũng đã nêu rõ chất lượng được định hướng bởi khách hàng, mà
nhu cầu của khách hàng ngày càng biến đổi theo xu hướng ngày càng cao hơn và đa dạng
hơn. Do đó chất lượng cũng cần có sự đổi mới thông qua việc cải tiến liên tục, không
ngừng.
Cải tiến là phương pháp để doanh nghiệp cải thiện mức độ chất lượng để tăng khả
năng cạnh tranh. Cải tiến có thể là cải tiến thiết bị, công nghệ, phương pháp quản lý hay
có thể là cải tiến nguồn lực, cơ cấu trong tổ chức. Tuy nhiên, cải tiến cũng cần phải kỹ
càng, từng bước nhỏ hoặc nhảy vọt và bám sát vào mục tiêu hoạt động của tổ chức.
Nguyên tắc 7: Quyết định dựa trên sự kiện
Mọi hành động trong quá trình quản lý chất lượng muốn thực hiện hiệu quả phải
được xây dựng và phân tích một cách chính xác, không quyết định dựa trên việc suy diễn.
Và quá trình đánh giá thường dựa trên chiến lược của tổ chức, các quá trình, các yếu tố
đầu vào đầu ra....
Nguyên tắc 8: Quan hệ hợp tác cùng có lợi với người cung ứng
Các mối quan hệ hợp tác với doanh nghiệp là mối quan hệ tương hỗ lẫn nhau,
cùng có lợi, cùng tạo ra giá trị để nâng cao năng lực.
Thông qua mạng lưới các mối quan hệ nội bộ lẫn bên ngoài tổ chức như khách
hàng, nhà cung cấp, tổ chức đào tạo, cơ quan quản lý, đối thủ cạnh tranh,... Dựa vào
những mối quan hệ đó để tổ chức xác định chiến lược phát triển giúp thâm nhập thị
trường. Tuy nhiên, các bên quan hệ cần chú ý đến mối quan hệ hợp tác bằng cách giao
lưu cũng như các nguyên tắc quan hệ trong từng nhóm đối tượng.
Quy trình
Lập kế hoạch chất lượng (Quality Planning)
- Xác định các tiêu chuẩn cần đạt được và đưa ra giải pháp để đạt được các tiêu chuẩn đó.
- Thiết kế sản phẩm - dịch vụ theo nhu cầu khách hàng mục tiêu
14


- Đưa ra các mục tiêu chất lượng, các quy trình cần thực hiện và cách kiểm sốt hoạt

động của các quy trình đó
Đảm bảo chất lượng (Quality Assurance)
- Đánh giá chất lượng hoạt động của tổng thể dự án một cách thường xuyên
- Đảm bảo sản phẩm sẽ đạt đúng những tiêu chuẩn (của ngành, quốc gia, quốc tế) đã
hoạch định trước
Kiểm soát chất lượng (Quality Control)
- Đánh giá chất lượng thành phẩm nhằm khắc phục những vấn đề làm ảnh hưởng đến
chất lượng và tìm phương pháp nâng cao chất lượng sản phẩm. 
- Cần thực hiện bước này xuyên suốt dự án bằng những hình thức như: Thanh tra kiểm
định định kỳ, kiểm thử xác minh (verification testing), kiểm tra chéo, hợp duyệt chất
lượng, khảo sát những người có liên quan đến dự án /Nhóm trọng tâm.
Cải thiện chất lượng
Chất lượng tốt là sẽ đem tới lợi ích tốt cho cả doanh nghiệp và người tiêu dùng.
Chất lượng tốt là  đem đến sự tin tưởng của khách hàng, là cơ hội để sản phẩm của doanh
nghiệp có chỗ đứng vững chắc trên thị trường. Để có một sản phẩm ln đạt chất lượng
thì doanh nghiệp cần cải tiến khơng ngừng, từ máy móc thiết bị, phần mềm cho tới kỹ
năng, trình độ của con người.Việc quản lý chất lượng địi hỏi doanh nghiệp phải nhanh
nhạy với cơng nghệ, giải pháp mới, nhất là trong giai đoạn thế giới đang đẩy mạnh
chuyển đổi số và cuộc cách mạng công nghiệp 4.0.
Công cụ và phần mềm hỗ trợ quản lý chất lượng sản phẩm
Kiểm sốt quy trình bằng thống kê (SPC): Đây là việc sử dụng các kỹ thuật thống kê
trong thu thập, phân loại, xử lý và phản ánh các dữ liệu chất lượng thu được từ kết quả
của một quá trình hoạt động dưới những hình thức nhất định giúp nhận biết được những
thực trạng và sự biến động của q trình đó.
6 Sigma (Six Sigma): Là một hệ phương pháp cải tiến quy trình kinh doanh và quản lý
chất lượng bằng cách dựa trên thống kê để tìm ra lỗi (khiếm khuyết), xác định nguyên
nhân của lỗi và xử lý lỗi nhằm làm tăng độ chính xác của quy trình. Chữ Sigma (σ) theo
ký tự Hy Lạp đã được dùng thể hiện độ lệch chuẩn trong toán thống kê, do vậy 6 Sigma
đồng nghĩa với 6 đơn vị lệch chuẩn.
7 Tools: là những công cụ dùng để giải quyết các vấn đề trong doanh nghiệp giúp doanh

nghiệp sẽ chủ động hơn, hiệu quả hơn trong việc nhận diện các vấn đề của mình (ví dụ:
15


các lãng phí, kém hiệu quả trong quá trình; các nguyên nhân gây ra lỗi sản phẩm; các cơ
hội cải tiến…)
TPM: Mục tiêu là tạo ra một môi trường sản xuất khơng có sự cố cơ học và xáo trộn kỹ
thuật bằng cách liên quan đến mọi người trong nhiệm vụ bảo trì mà khơng phụ thuộc
nhiều vào cơ khí hoặc kỹ sư.
Kaizen: Kaizen là một thuật ngữ trong tiếng Nhật, có ý nghĩa là “sự cải tiến liên tục”.
Trong kinh doanh, kaizen được hiểu là những hoạt động cải tiến liên tục đối trong công
việc của mọi nhân viên, dù là CEO hay là các công nhân trong chuỗi lắp ráp.
5S: là nền tảng cơ bản để thực hiện các hệ thống đảm bảo chất lượng xuất phát từ quan
điểm: Nếu làm việc trong một môi trường lành mạnh, sạch đẹp, thống đãng, tiện lợi thì
tinh thần sẽ thoải mái hơn, năng suất lao động sẽ cao hơn và có điều kiện để việc áp dụng
một hệ thống quản lý chất lượng hiệu quả hơn.

16


Chương 2: Thực trạng quản trị sản xuất tại Công ty TNHH Điện tử SAMSUNG
Việt Nam
2.1. Tổng quan về công ty Samsung Việt Nam
Lịch sử hình thành và phát triển
      Năm 1969 được thành lập và có tên: Samsung-Sanyo Electronics (sau này được đổi
tên thành Samsung Electro-Mechanics vào tháng 3 năm 1975 và sáp nhập với Samsung
Electronics vào tháng 3 năm 1977) Trong thời gian ban đầu nảy, sự tăng trưởng mạnh mẽ
là nhờ vào tăng cường mảng thiết bị điện tử và công ty đã bắt đầu xuất khẩu các sản
phẩm của mình lần đầu tiên. Samsung Electronics cũng mua khoảng 50 phần cổ phần tại
Korea Semiconductor, củng cố hơn nữa vị trí hàng đầu trong ngành sản xuất chất bán dẫn

của Samsung Electronics.
       Năm 1996 Samsung bắt đầu đầu tư vào Việt Nam, đến nay đã là 25 năm. Từ năm
2008, chính thức đầu tư nhà máy sản xuất điện thoại di động. Tháng 3/2008, Công ty
TNHH Điện tử Samsung Việt Nam chính thức được Chính phủ Việt Nam cấp giấy phép
thành lập và hoạt động tại tỉnh Bắc Ninh với quy mô sử dụng đất là 100 héc-ta và tổng
vốn đầu tư ban đầu là 700 triệu USD. Ban đầu, nhà máy này có cơng suất 1,5 triệu chiếc
điện thoại di động tháng với khoảng 2.300 công nhân viên làm việc liên tục.Hơn 1 năm
sau, đến tháng 10/2009, nhà máy sản xuất, lắp ráp và ứng dụng công nghệ sản xuất điện
thoại di động khép kín hiện đại nhất đã được Samsung khánh thành và đưa vào hoạt động
tại Yên Phong, Bắc Ninh.
Đến nay, sau hơn 5 năm hoạt động. Công ty TNHH Samsung Electronics Việt
Nam đã 3 lần tăng quy mô vốn đầu tư cho dự án tại Bắc Ninh. Công ty đã được chấp
thuận tăng vốn thêm 1 tỷ USD, lên mức 2,5 tỷ USD. Không phủ nhận rằng Samsung
chính là doanh nghiệp nước ngồi xuất khẩu lớn nhất, đóng góp đáng kể vào tổng kim
ngạch xuất khẩu hàng hóa của Việt Nam. Từ đầu năm 2014 đến nay, kim ngạch xuất
khẩu điện thoại của cả nước luôn đạt trên 1,5 tỷ USD/tháng.
17


        Nhà máy thứ hai tại miền Bắc Việt Nam: Samsung Thái Nguyên
Nhận ra nhiều tiềm năng phát triển lớn tại thị trưởng Việt Nam như Chính phủ có nhiều
chính sách ưu đãi dành cho doanh nghiệp nước ngoài, nguồn lao động dồi dào với chi phí
rẻ, Samsung tiếp tục rót vốn đầu tư vào nhà máy thứ hai tại Việt Nam: nhà máy Samsung
Thái Nguyên. Được thông qua vào tháng 3/2013 và đến tháng 3/2014, nhà máy Samsung
Thái Nguyên chính thức đi vào hoạt động. Dự án này gồm Nhà máy sản xuất vi mạch và
linh kiện điện tử cho điện thoại di động Samsung (quy mô 1,2 tỷ USD) và Nhà máy sản
xuất, gia công lắp ráp điện thoại di động và các sản phẩm công nghệ cao (quy mô 2 tỷ
USD). Chỉ sau khoảng 7 tháng, sự xuất hiện và đi vào hoạt động ổn định của nhà máy
Samsung Electronic đã mang lại cho Thái Nguyên tốc độ tăng trưởng đáng ngưỡng mộ.
Nhà máy Samsung Thái Nguyên (SEVT) đã sản xuất trên 6 triệu chiếc điện thoại, doanh

thu đạt 2,6 tỷ USD, dự kiến đến hết năm 2014 đạt doanh thu 8 tỷ USD và tiếp tục tăng
lên 12 tỷ USD trong năm 2015. Theo Tổng cục thống kê Việt Nam, sau 9 tháng năm
2014, Thái Nguyên dẫn đầu cả nước với quy mô sản xuất công nghiệp tăng 135,2% và tỷ
lệ sử dụng lao động tăng 79,7% so với cùng kỳ năm trước.
        Đến nhà máy thứ 3 tại TP Hồ Chí Minh
Trước cuộc đại chuyển dịch từ Trung Quốc sang các nước Đông Nam Á, Samsung tiếp
tục chọn Việt Nam là điểm đến đầu tư hấp dẫn. Sau 2 nhà máy lớn tại miền Bắc Việt
Nam, Samsung tiếp tục tấn cơng vào phía Nam với dự án trị giá 1,4 tỷ USD tại Khu công
nghệ cao TP Hồ Chí Minh.
Ngày 1/10/2014, trong khn khổ chuyến thăm cấp Nhà nước tới Hàn Quốc.Tổng Bí thư
Nguyễn Phú Trọng đã đến thăm Tập đoàn Samsung và chứng kiến lễ trao giấy chứng
nhận đầu tư thành lập Công ty trách nhiệm hữu hạn điện tử Samsung CE COMPLEX tại
Khu công nghệ cao Thành phố Hồ Chí Minh.
         Các sản phẩm tiêu biểu của SamSung Electronics Việt Nam
Điện thoại thông minh: SamSung Galaxy, SamSung Galaxy Note series, SamSung
Galaxy Tab series Máy tính SamSung: PC, Laptop Sản phẩm TV thông minh: Smart TV,
Full HD & HD TV, Crystal UHD, 4K TVs, 8K TVs, Phụ kiện TV Thiết bị nghe nhìn:
Loa tháp, phụ kiện loa thanh, loa thanh với loa trầm Đồ gia dụng: tủ lạnh, máy giặt, thiết
bị làm sạch khơng khí, máy hút bụi, dụng cụ nhà bếp.
2.2. Chiến lược sản xuất 
Nguyên tắc sx của samsung và các đth nói chung: sx thích ứng, thay đổi nhanh và
liên tục để đáp ứng thị trường.
18


Chiến lược sản xuất của SAMSUNG là không được đi chậm hơn đối thủ, vì thế,
cơng ty ln tạo ra những sản phẩm mang tính năng tương tự như của đối thủ, nhưng
được cải tiên với chi phí thấp hơn. Sau q trình tung ra thử nghiệm và thăm dị ý kiến
khách hàng, SAMSUNG sẽ ra quyết định sản xuất và phân phối đại trà trên toàn thế giới.
SamSung vẫn ln có chủ trương tiếp tục sản xuất và cải tiến những sản phẩm cũ đồng

thời phát triển nhiều sản phẩm mới ở cả nhiều phân khúc khác nhau để phù hợp với nhu
cầu tiêu dùng ngày càng đa dạng của khách hàng. SAMSUNG với chiến lược sản xuất
theo đơn đặt hàng, cơng ty đã mở chương trình đặt hàng trước với những ưu đãi và quà
tặng hấp dẫn vào lần ra mắt SAMSUNG Galaxy Z Fold 3 và Flip 3 đó là :  Dịch vụ ưu
tiên Z Pass Priority và phòng chờ hạng thương gia tại sân bay, Thẻ Accor Plus Explorer Đặc quyền ưu đãi du lịch, ẩm thực khắp Châu Á Thái Bình Dương, Ưu đãi gói Bảo hành
Mở Rộng Samsung Care+ Chương trình ưu đãi trả góp 0% (trong 12 và 24 tháng) khi
mua Samsung Galaxy Z Fold3 5G và Z Flip3 5G bằng thẻ tín dụng, Trả góp 0% trong 6,9
& 12 tháng qua Nhà Tài Chính Home Credit và Nhà Tài Chính FE Credit.
SAMSUNG nổi tiếng là một thương hiệu điện tử nổi tiếng ở Hàn Quốc gồm
những sản phẩm như: Điện thoại thông minh, máy tính, Tivi, thiết bị nghe nhìn, đồ gia
dụng… Các sản phẩm của SAMSUNG đều được tiêu thụ với mức đặt hàng trước cao và
thị trường tiêu thụ cao như năm 2020 hãng SAMSUNG đã tiêu thụ 99,7 triệu điện thoại
thơng minh tại EMEA, chiếm 28,9% thị phần. Điển hình năm 2021 với sự ra mắt của
điện thoại gập Galaxy Z Fold 3 và Flip 3 của Samsung nhận được khoảng 800.000 đơn
đặt hàng trước khi ra mắt ngày 27/08/2021. Tuy nhiên, trên thực tế, Samsung cho biết
công ty đã nhận được 920.000 đơn đặt hàng các sản phẩm này từ ngày 17-23/8/2021
Để đáp ứng những đơn hàng đặt trước của SAMSUNG một cách tối ưu,
SAMSUNG dự định mở rộng nhà máy tại Bắc Ninh vào nửa cuối năm 2021. đơn vị sản
xuất màn hình Samsung Display có dự án mở rộng nhà máy tại Bắc Ninh trong nửa cuối
2021, mục tiêu đưa vào hoạt động toàn bộ vào cuối năm hoặc chậm nhất là đầu năm sau.
Các chuyên gia cho rằng một khi Samsung hoàn thành mở rộng nhà máy này, cơng ty sẽ
có thể sản xuất 10 triệu chiếc Z Fold và 15 triệu chiếc Z Flip mỗi năm. Quyết định mở
rộng nhà máy của Samsung chủ yếu do nhu cầu thị trường tăng cao. Smartphone mẫu gập
lại thế hệ thứ ba của hãng ghi nhận 920.000 đơn hàng đặt trước tại Hàn Quốc, gấp 1,8 lần
so với mẫu trước đó Galaxy S21. Số lượng đặt trước cho bộ đôi Z Fold và Z Flip ở Trung
Quốc thậm chí cịn cao hơn với trên 1 triệu đơn. Số lượng đơn hàng đặt trước ở Mỹ cũng
vượt qua mẫu trước đó. "Các nhà máy sản xuất thiết bị màn hình gập của Samsung đã
hoạt động hết cơng suất. Cơng ty khơng có lựa chọn nào khác ngồi việc mở rộng các cơ
sở của mình", doanh nghiệp Hàn Quốc có thể sẽ bổ sung thêm ba dây sản xuất nữa bên
19

cạnh bảy dây chuyền hiện tại, điều này sẽ cho phép công ty quản lý khối lượng sản xuất
linh hoạt hơn.
2.3. Lập kế hoạch sản xuất và hoạch định công suất
Hoạch định cơng suất
Đơn vị sản xuất màn hình Samsung Display của Samsung sẽ khởi động dự án mở
rộng nhà máy tại Bắc Ninh, Việt Nam trong nửa cuối năm nay, mục tiêu đi vào hoạt động
trong cuối năm hoặc chậm nhất là đầu năm sau.

Các chuyên gia nhận định một khi Samsung hoàn tất việc mở rộng nhà máy, cơng
ty sẽ có thể sản xuất 10 triệu chiếc Z Fold và 15 triệu chiếc Z Flip mỗi năm.
Quyết định tăng công suất của Samsung chủ yếu do nhu cầu thị trường tăng cao.
Các mẫu điện thoại có thể gập lại thế hệ thứ ba của hãng ghi nhận 920.000 đơn đặt hàng
trước tại Hàn Quốc, gấp 1,8 lần so với chiếc flagship Galaxy S21 mới nhất. Con số này ở
Trung Quốc thậm chí cịn cao hơn, vượt 1 triệu đơn. Các nguồn tin khác cho hay lượng
đơn đặt hàng trước ở Mỹ cũng vượt qua doanh số bán thiết bị có thể gập lại thế hệ thứ hai
của Samsung trước đó.
Trong tháng 6, hãng nghiên cứu thị trường Display Supply Chain Consultants
(DSCC) dự báo ngành cơng nghiệp màn hình sẽ sản xuất 8,9 triệu chiếc màn hình có thể
gập lại vào năm nay. Tuy nhiên, DSCC đã tiếp tục nâng dự báo này lên mức 10,4 triệu
chiếc vào tháng 8 trước bối cảnh nhu cầu ngày càng tăng với các thiết bị Samsung. Đến
năm 2022, DSCC cho biết sẽ có khoảng 16,4 triệu chiếc màn hình có thể gập lại được sản
xuất trên toàn cầu.
"Các nhà máy sản xuất điện thoại màn hình gập của Samsung đã hoạt động hết
cơng suất. Cơng ty khơng cịn lựa chọn nào khác ngồi việc mở rộng các cơ sở của
mình", một nguồn tin thân cận cho biết Samsung có thể bổ sung thêm ba dây chuyền sản
xuất nữa so với con số 7 hiện tại. Điều này cho phép công ty kiểm soát khối lượng sản
xuất linh hoạt hơn.
2.4. Hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu

20


2.4.1. Đặc điểm nguyên vật liệu của công ty Samsung VIệt Nam
Samsung là công ty chuyên bán và cung cấp cho thị trường các sản phẩm đồ điện
tử như: điện thoại thơng minh, laptop, máy tính bảng….Chính vì vậy các nguyên vật liệu
mà Samsung cần để phục vụ cho hoạt động sản xuất sẽ bao gồm:
-

-

Các linh kiện, phụ kiện: Các chất bán dẫn và thiết bị phục vụ cho q trình sản
xuất thiết bị điện tử của cơng ty, bao gồm cả đánh dấu hệ thống và mạch trang trí
hệ thống. Các sản phẩm liên quan đến vi mạch điện tử và chip điện tử cũng là
những nguyên liệu không thể thiếu để tạo ra một sản phẩm của Samsung hồn
chỉnh.
Hóa chất hỗ trợ sản xuất: bao gồm: Tantalum, Thiếc, Vonfram, Vàng, Coban để
phục vụ sản xuất các vi mạch và vỏ ngồi cho thiết bị.
Bao bì, in ấn: các mảng bao bì như: Bao bì carton, bao bì nhựa, thủy tinh, sắt, bao
bì dệt…để làm vỏ hộp và sách hướng dẫn cho các sản phẩm của Samsung 

2.4.2. Yêu cầu và tiêu chuẩn đánh giá các nhà cung cấp nguyên vật liệu cho Samsung
Samsung luôn nỗ lực xây dựng quan hệ đối tác chiến lược với các nhà cung cấp
hoạt động tốt nhất dựa trên sự tin tưởng lẫn nhau. Đây là lý do tại sao Samsung Việt Nam
đã áp dụng một quy trình cơng bằng và minh bạch trong việc vận hành hệ thống đăng ký
nhà cung cấp cho các nhà cung cấp mới, xây dựng các bộ tiêu chuẩn và bộ quy tắc ứng
xử chung cho các nhà cung cấp, đồng thời thực hiện đánh giá hàng năm để hỗ trợ các nhà
cung cấp của chúng tôi củng cố lợi thế cạnh tranh và giảm thiểu các rủi ro liên quan.
Dưới đây là các yêu cầu và tiêu chuẩn đánh giá nhà cung cấp nguyên vật liệu của

Samsung:
a) Yêu cầu đối với nhà cung cấp
 Môi trường và an toàn: Yêu cầu các nhà cung cấp đáp ứng các tiêu chí đặt ra trong
22 điều, bao gồm an tồn lao động, thiết bị phịng chống cháy nổ, sức khỏe nghề
nghiệp, chất độc hại và cơ sở môi trường. Chín hạng bắt buộc tn thủ: Thiết bị
phịng chống cháy nổ, các mối nguy hiểm và chất thải, cơ sở xử lý nước cống và
nước thải…
 Quyền lao động: Yêu cầu các nhà cung cấp đáp ứng các tiêu chí được đặt ra trong
20 điều, bao gồm cơng việc tự nguyện, tuân thủ các quy định về giờ làm việc và
cấm phân biệt đối xử. Ba điều bắt buộc tuân thủ: Cấm lao động trẻ em, đảm bảo
mức lương tối thiểu và cấm đối xử vô nhân đạo.

21


 Eco – partner: Tiến hành đánh giá về chính sách môi trường đối với sản phẩm,
giáo dục và đào tạo và sử dụng các chất độc hại. Chỉ tiến hành kinh doanh với các
nhà cung cấp được chứng nhận Eco-Partner.
b) Tiêu chuẩn đánh giá nhà cung cấp hàng năm
 Công nghệ: Sáng chế công nghệ, đầu tư nghiên cứu và phát triển công nghệ ngày
càng tốt hơn nhằm tạo ra các sản phẩm với chất lượng ngày càng được đảm bảo
 Chất lượng: Tỷ lệ sự cố và hỏng hóc nguyên vật liệu cung cấp ở mức tối thiểu,
thậm chí khơng được có vì chỉ một chi tiết có vấn đề sẽ ảnh hưởng đến toàn bộ sản
phẩm được sản xuất ra.
 Khả năng đáp ứng: mức độ sẵn sàng tham gia vào các chính sách và hoạt động đổi
mới của Samsung
 Giao hàng: Giao hàng đúng hạn và vận chuyển đúng hạn
 Chi phí: Tăng tỷ lệ giá trị giao dịch và khả năng cạnh tranh về chi ph
2.4.3. Các nhà cung cấp nguyên vật liệu hiện nay của Samsung
a) Cung cấp linh kiện, phụ kiện

Hầu hết các nhà cung cấp linh kiện, phụ kiện cho Samsung Việt Nam chủ yếu đến
từ nước ngoài hoặc là các doanh nghiệp nước ngoài đi theo Samsung vào Việt Nam. Tỷ
lệ nhà cung cấp linh kiện, phụ kiện nội địa thì các doanh nghiệp Việt Nam hầu như khơng
có, chỉ có một số nhà cung cấp bậc 2 như: Công ty CP Công nghệ Bắc Việt là nhà cung
ứng cấp 2 của Samsung Electronics Việt Nam (SEV) và Samsung Electronics Việt Nam
Thái Nguyên (SEVT) trong lĩnh vực sản xuất khuôn mẫu chính xác và linh kiện nhựa
điện tử, hoặc chỉ các nhà cung cấp ở mức tiềm năng trong tương lai như: Công ty Vinavit
là doanh nghiệp tiềm năng, đang trong quá trình xem xét để ký hợp đồng cung ứng
chuyên sản xuất bu lơng, ốc vít…. Trong số 37 doanh nghiệp, nhà cung cấp linh kiện,
phụ kiện chính thì có tới 12 nhà cung cấp là doanh nghiệp nước ngoài tại Việt Nam và 25
nhà cung cấp ở nước ngoài. Vấn đề trên có thể được lý giải rằng các nhà cung cấp linh
kiện, phụ kiện Việt Nam còn yếu, chưa đáp ứng được các tiêu chuẩn của Samsung vì quá
trình sản xuất ra sản phẩm quá khắt khe.Vì vậy, để đảm bảo cho hoạt động sản xuất
Samsung đã tự sản xuất các linh kiện chính cho việc sản xuất của mình.
Ngồi ra, Samsung Việt Nam cịn sử dụng rất nhiều nhà cung cấp bên ngoài như:
-

Cabot Microelectronics chuyên cung cấp các vi mạch điện tử
Broadcom chuyên cung cấp các con chip cho một vài dòng điện thoại của
Samsung
22


-

Ghi Lumonics iNC chuyên cung cấp các thiết bị như: Hệ thông WaferRepairT
M430, các chất bán dẫn và thiết bị sản xuất, các thành phần điều khiển chuyển
động, lazer dựa vào hệ thống sản xuất chất bán dẫn toàn cầu điện tử

b) Cung cấp hóa chất

Danh sách các nhà máy luyện và nhà máy tinh luyện khoáng cung cấp nhiên vật
liệu sản xuất cho Samsung rất nhiều và đến từ khắp các châu lục. Trong đó các nhà cung
cấp chính chủ yếu đến từ thị trường châu Á, đặc biệt chiếm tỷ trọng lớn nhất chính là
Trung Quốc, Nhật Bản, Indonesia. Ngồi ra cịn có các doanh nghiệp đến từ Mỹ, Đức…
Một số doanh nghiệp Việt có mặt trong doanh sách nhà máy tinh luyện của
Samsung 2020: Thái Nguyên Mining and Metallurgy chuyên cung cấp Tin và Tejing
chuyên cũng cấp Tungsten…đây chủ yếu là các nhà cung cấp bậc 2 cho Samsung Việt
Nam.
c) Cung cấp các dịch vụ bao bì in ấn
Về các dịch vụ bao bì và in ấm, Samsung Việt Nam chủ yếu khai thác và sử dụng
các doanh nghiệp nội địa Việt Nam. Một số cái tên nổi bật phải kể đến đó chính là: Cơng
ty TNHH Bao Bì Việt Hưng là một trong những nhà cung cấp bao bì carton, pallet giấy
đầu tiên và nổi tiếng của Samsung, đặt nhà máy tại tỉnh Hưng Yên. Một số đơn vị khác
cũng cung ứng bao bì cho Samsung là Goldsun Packaging hay CTCP Tiến Thành, nhà
cung ứng cấp 2 của Samsung trong lĩnh vực đóng gói, in ấn…
2.5. Quản lý công đoạn
Với các bộ phận, chi tiết đặc thù sẽ được Samsung cho sản xuất riêng biệt tại các
nhà máy tại chính Hàn Quốc hoặc các dây chuyền sản xuất tại nước ngoài chuyên dụng
dành riêng cho bộ phận đó. Sau đó tất cả các bộ phận này sẽ được chuyển về các nhà máy
dây chuyền sản xuất của Samsung để tiến hành lắp ráp, hoàn thiện sản phẩm. Tương tự
hệ điều hành máy Android cũng được Samsung cho cải tiến rồi mới chuyển giao công
nghệ về các dây chuyền sản xuất.
Như vậy sau khi có đầy đủ tất cả các bộ phận, cơng nghệ thì sẽ bắt đầu quy trình
sản xuất, chế tạo tiếp theo. Quá trình tạo ra điện thoại Samsung Galaxy diễn ra với 3 giai
đoạn chính là SMT, TBA và kiểm tra đóng gói. Sản phẩm sau khi được phân phối tới các
cửa hàng sẽ được tiến hành cài đặt các phần mềm theo quy định của nhà sản xuất sau.
 Quá trình đầu tiên: SMT

23

SMT (hàn linh kiện bề mặt) là công nghệ gắn các linh kiện điện tử trực tiếp lên
trên bề mặt của bo mạch.
Công đoạn SMT sẽ do máy tự động đảm nhiệm và khơng có sự tham gia của con
người. Đầu tiên, bảng mạch trống được cho vào hệ thống Printer để in kem thiếc, sau đó
đưa đến Chip Mounter có nhiệm vụ gắn tất cả những linh kiện lên trên đó như chip, trở
tụ, RAM hay card màn hình... Tiếp đến chúng được chuyển qua máy Reflow gia nóng
nhiệt giúp gắn chặt linh kiện vào bo mạch rồi đến Label in mã số. Cứ qua mỗi công đoạn
trên đều có thiết bị kiểm tra chất lượng, nếu phát hiện bất kỳ mạch nào không tốt, hệ
thống sẽ loại ra ngoài và chờ xử lý lại.
Sau khi các linh kiện được gắn chặt vào bo mạch, thiết bị Function Test sẽ kiểm
tra tất cả chức năng của điện thoại như nguồn, khả năng bắt sóng... Tiếp đến máy Bolding
có nhiệm vụ bôi keo lên VJ, giúp điện thoại chắc chắn hơn trong q trình sử dụng rồi
làm khơ.
Mỗi bảng mạch đưa qua hệ thống SMT là loại to và chúng sẽ được máy Router cắt
thành 6 bo mạch nhỏ cho các điện thoại Galaxy S8
Quá trình thứ 2: TBA
TBA là công đoạn gắn các linh kiện đặc biệt lên main mà máy móc ở SMT khơng
làm được. Khi đó, các nhân công ở nhà máy Samsung sẽ dùng mỏ hàn gắn loa, mơ-tơ...
lên bo mạch. Sau đó, bo mạch sẽ tiếp chuyển đến máy Function Test để kiểm tra chất
lượng.
Quá trình thứ 3: Lắp ráp, kiểm tra và đóng gói
Bo mạch chủ đi qua 2 phần trên sẽ được lắp ráp với màn hình và vỏ để tạo thành
điện thoại Galaxy S8 hoàn chỉnh. Samsung sẽ lấy một chiếc trong cùng đợt hàng để kiểm
tra. Màn thử nghiệm diễn ra với hàng chục quá trình như cho rơi ở độ cao 2 mét, sốc
nhiệt (chuyển đổi đột ngột từ âm 40 đến 85 độ C), sốc điện, thử với hóa chất...
Cuối cùng các công nhân ở nhà máy Samsung sẽ kiểm tra những tính năng cuối
cùng như màu sắc màn hình, nghe gọi, rung rồi cho vào hộp, in tem niêm phong để xuất
xưởng ra thị trường.
Cụ thể hơn một số bộ phận chính của diện thoại Samsung Galaxy S8 được sản

xuất như sau:
Mỗi chiếc Galaxy S8 sản xuất, ngoài những cơng đoạn như trên, cịn thêm 72 giờ lưu lại
kiểm tra, chạy thử. Hầu hết công đoạn sản xuất đều thực hiện bằng máy, tuy nhiên, quá
trình lắp ráp các chi tiết, đóng hộp và kiểm tra vẫn cần công nhân. Dù chiếm phần nhỏ
24


trong công đoạn này, nhưng Samsung vẫn cần tới 62.000 công nhân (75% là nữ) ở nhà
máy Thái Nguyên. Trong khi đó, nhân cơng ở nhà máy Bắc Ninh là 40.000 người.
 Màn hình 
Cơng đoạn thử nghiệm giọt nước với độ chính xác cao trên mặt kính trên màn hình vô
cực của Samsung trước khi đưa vào sản xuất. Sau khi máy sản xuất, Samsung sẽ tiến
hành chọn mẫu để đưa thiết bị vào kiểm tra trước khi xuất xưởng. Từ màn hình đến các
nút bấm đều có thiết bị chun dụng thử nghiệm, mơ phỏng các tình huống giả định thực
tế. Ngồi ra, máy móc cũng kiểm tra khả năng rơi, chống chọi với nước ,chống bụi IP68
với các bài test ngâm sâu, tác động nước 6 phía với cường độ khác nhau,… kiểm tra lực
tác động trực tiếp lên màn hình. Với độ lớn lực như thế nào sẽ ảnh hưởng đến màn hình
và tấm nền.
 Pin
Sau sự cố Galaxy Note 7, Samsung chú ý mạnh tới việc thử nghiệm và đảm bảo an toàn
tuyệt đối cho những chiếc di động mới,đặc biệt về pin. Thảm họa tồi tệ nhất mà Samsung
từng phải đối mặt, tương lai công ty bỗng chốc trở nên đen tối như chính làn khói mà
những vụ nổ Note7 để lại. Đó là một trải nghiệm thực sự đáng sợ với ông Koh, người
mới lên nắm quyền chủ tịch của Samsung Mobile vào ngày mùng 1 tháng 12 năm 2015.
Một công việc trong mơ bỗng chống biến thành một cơn ác mộng. Cuối cùng thì, tai nạn
mang tên Note7 khơng phải chỉ đem tới những bất hạnh cho hãng. Nhờ có nó, họ đã nâng
cấp cơng nghệ của mình lên tới mức cực điểm. Khi bạn cầm chiếc  Samsung trên tay,
cảm giác lo sợ một vụ nổ sẽ diễn ra sẽ khơng cịn nữa. Thời điểm này, S8 có thể là chiếc
điện thoại đẹp nhất trên thị trường và khơng dừng lại ở đó . Samsung cịn đảm bảo với
khách hàng rằng nó là chiếc điện thoại an toàn bậc nhất .Bằng cách nghiên cứu và thiết

lập dây chuyển tự động làm phần lớn những phần việc lắp ráp: chỉ mất tổng cộng 13 phút
để 14 con robot có thể nối được mạch điện với nguồn pin, đưa xuống dưới lớp màn hình,
gắn chặt tồn bộ hệ thống vào một khung kính và kim loại sáng bóng. Một chiếc điện
thoại sẽ được hồn thiện sau 30 phút lắp ráp, bao gồm cả thời gian cài đặt hệ điều hành
cho máy.
Trong thời gian ấy, chỉ có duy nhất một hay hai người (thật) được chạm vào điện thoại.
Toàn bộ dây chuyền gần như là một màn độc tấu của những cỗ máy: những cánh tay
robot nhặt lấy từng bộ phận lắp rắp, một hệ thống “mũi ngửi” có nhiệm vụ phát hiện dấu
vết của các hợp chất hữu cơ nhằm lần dấu những viên pin có khả năng hỏng hóc. Mặc dù
dây chuyền sản xuất ngày càng mang tính tự động hóa, điều đó khơng đồng nghĩa với
việc con người bị loại bỏ hoàn toàn khỏi dây chuyền sản xuất. Phần lớn việc thử nghiệm
25