ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CÔNG TY TNHH NHÀ NƯỚC MỘT THÀNH VIÊN YẾN SÀO KHÁNH HÒA

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG
KHOA KINH TẾ


BÁO CÁO SERMINAR
MÔN HỌC QUẢN TRỊ DỰ ÁN
Tên đề tài:
ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH
CÔNG TY TNHH NHÀ NƯỚC MỘT THÀNH VIÊN
YẾN SÀO KHÁNH HÒA

SVTH: Nguyễn Phương Thảo
Lớp: 60- QTKD3
MSSV: 60136905


MỤC LỤC
MỞ ĐẦU.......................................................................................................4
1. Lý do chọn đề tài...................................................................................4
2. Mục tiêu nghiên cứu..............................................................................4
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.........................................................4
4. Phương pháp nghiên cứu.......................................................................4
5. Bố cục tiểu luận.....................................................................................5
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA
DOANH NGHIỆP ........................................................................................6
1.1. Những khái niệm cơ bản về chiến lược của doanh nghiệp................6
1.1.1. Khái niệm về chiến lược.............................................................6
1.1.2. Khái niệm về quản trị chiến lược................................................6
1.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh...........................9
1.2.1. Môi trường vĩ mô......................................................................10

1.2.2. Môi trường vi mô......................................................................11
1.3. Các công cụ lựa chọn và xây dựng chiến lược kinh doanh..............13
1.3.1. Ma trân đánh giá các yếu tố mơi trường bên ngồi (EFE)........13
1.3.2. Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên trong (IFE)..........15
1.3.3. Ma trận SWOT..........................................................................16
CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH
CÔNG TY TNHH NHÀ NƯỚC MỘT THÀNH VIÊN YẾN SÀO KHÁNH
HÒA............................................................................................................18
2.1. Giới thiệu khái quát về công ty TNHH nhà nước một thành viên yến
sào khánh hịa..........................................................................................18
2.1.1. Sơ lược về cơng ty.....................................................................18
2.1.2. Quá trình hình thành..................................................................18
2.1.3. Cơ cấu tổ chức, chức năng, nhiệm vụ của từng phòng ban.......20
2.1.3.1. Cơ cấu tổ chức....................................................................20
2.1.3.2. Chức năng, nhiệm vụ của từng phịng ban.........................20
2.2. Phân tích mơi trường vĩ mơ của cơng ty bằng mơ hình PESTEL....22
2.2.1. Political (chính trị) và Legal ( Pháp lý).....................................22
2.2.2. Economic (kinh tế)....................................................................22


2.2.3. Sociocultural ( văn hóa xã hội).................................................22
2.2.4. Technological ( cơng nghệ).......................................................22
2.2.5. Environmental ( mơi trường)....................................................23
2.3. Phân tích mơi trường vi mơ của cơng ty bằng mơ hình 5 áp lực cạnh
tranh của Michael Porter.........................................................................23
2.3.1. Đối thủ cạnh tranh trong ngành.................................................23
2.3.2. Đối thủ tiềm ẩn..........................................................................25
2.3.3. Nhà cung cấp.............................................................................25
2.3.4. Khách hàng................................................................................25
2.3.5. Sản phẩm thay thế.....................................................................26

2.4. Phân tích mơi trường nội bộ của cơng ty..........................................26
2.4.1. Nguồn nhân lực.........................................................................26
2.4.2. Nguồn lực tài chính...................................................................26
2.4.3. Hoạt động Marketing................................................................27
2.4.4. Nghiên cứu thị trường và tiêu thụ sản phẩm.............................27
2.4.5. Sản xuất.....................................................................................27
2.5. Các công cụ xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty TNHH
nhà nước một thành viên yến sào Khánh Hòa.........................................28
2.5.1. Ma trận đánh giá các yếu tố mơi trường bên ngồi (EFE)........28
2.5.2. Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên trong ( IFE).........30
2.5.3. Ma trận SWOT..........................................................................32
CHƯƠNG 3: KẾT LUẬN...........................................................................33
1. Kết luận ma trận EFE..........................................................................33
2. Kết luận Ma trận IFE...........................................................................33


MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài.
Yến sào (tổ của loài chim yến) là nguồn tài nguyên quý, là loại thực phẩm
cao cấp có nhiều chất bổ dưỡng thiên nhiên rất diệu kỳ, từ xa xưa yến sào
được dùng như một loại sản phẩm đặc biệt phục vụ yến tiệc thời phong
kiến cũng như xuất khẩu đổi lấy những thứ thiết yếu cho quốc gia.
Trong đó, Khánh Hịa với lợi thế về ngành nghề khai thác yến sào truyền
thống và lâu đời, quần thể chim yến phát triển với số lượng ổn định và lớn
nhất nước do công tác bảo vệ và khai thác có cơ sở khoa học và kỹ thuật
cơng nghệ mới được ứng dụng. Các bí quyết kỹ thuật nhân đàn di đàn chim
yến đã tạo nên sự phát triển mạnh mẽ vực dậy tiềm năng phát triển các
hang đảo yến ở Khánh Hịa và trên tồn quốc.
Ngành khai thác yến sào là một trong những ngành đem lại lợi nhuận cào
cho đất nước. Một trong những công ty đi đầu trong lĩnh vực khai thác gắn

liền với thương hiệu quốc gia thì khơng thể khơng kể đến Cơng ty Yến Sào
Khánh Hịa.
Bài tiểu luận phân tích thực trạng của cơng ty phân tích mơi trường bên
trong và ngoài doanh nghiệp tác động đến hoạt dộng kinh doanh.
2. Mục tiêu nghiên cứu.
Mục tiêu nghiên cứu. -Mục tiêu tổng qt: phân tích chiến lược kinh
doanh cho cơng ty TNHH nhà nước MTV Yến Sào Khánh Hòa.
- Mục tiêu cụ thể :
+ Phân tích mơi trường bên ngồi tác động đến hoạt động sản xuất
kinh doanh của Công ty Yến Sào Khánh Hòa nhằm phát hiện thời cơ ,
thách thức của Cơng ty .
+ Phân tích mơi trường bên trong tác động đến hoạt động sản xuất
kinh doanh của Cơng ty Yến sào Khánh Hịa nhằm xác định điểm mạnh ,
điểm yếu của Cơng ty.
- Phân tích điểm mạnh, điểm yếu, thời cơ và thách thức của công ty
TNHH nhà nước MTV Yến Sào Khánh Hòa.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.


- Đối tượng nghiên cứu những lý luận và thực tiễn liên quan đến việc
xây dựng chiến lược kinh doanh cho Cơng ty TNHH nhà nước MTV yến
sào Khánh hịa.
- Phạm vi nghiên cứu:
+ Về mặt không gian: Công ty TNHH nhà nước MTV Yến Sào Khánh
Hòa.
+ Về mặt thời gian: dữ liệu từ năm 2013 - 2020 của công ty TNHH
nhà nước MTV Yến Sào Khánh Hòa.
4. Phương pháp nghiên cứu.
Phương pháp nghiên cứu Các phương pháp nghiên cứu được sử dụng
trong bài tiểu luận này như phương pháp tổng hợp và phân tích dữ liệu ,

phương pháp thống kê so sánh, đánh giá. Để phục vụ quá trình nghiên cứu
khóa luận này , các phương pháp thu thập dữ liệu được sử dụng như sau :
- Đối với dữ liệu sơ cấp : được thu thập nhờ phương pháp phỏng vấn
và lấy ý kiến chuyên gia thông qua bảng câu hỏi.
- Đối với dữ liệu thứ cấp : được thu thập thông tin thông qua các báo
cáo về tình hình hoạt động của Cơng ty TNHH nhà nước MTV Yến Sào
Khánh Hịa, các thơng tin số liệu từ các phịng ban bộ phận của Cơng ty,
các giáo trình tạp chí khoa học, khóa luận, luận văn và nguồn tài liệu trên
Internet.
Đề tài tử dụng các công cụ để xây dựng chiến lược kinh doanh trong
công ty
- Ma trận EFE để phân tích các yếu tố thuộc mơi trường kinh doanh
bên ngồi, gồm mơi trường vi mơ và vĩ mơ.
- Ma trận IFE để phân tích các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh
bên trong doanh nghiệp, yếu tố nội bộ công ty. Ma trận Swot đề suất chiến
lược kinh doanh cho cơng ty.
5. Bố cục tiểu luận.
Ngồi trừ phần mở đầu, kết luận, phụ lục và tài liệu tham khảo kết
cấu của bài tiểu luận gồm 3 chương :
Chương 1: Cơ sở lý luận kinh doanh trong doanh nghiệp
Chương 2: Đánh giá thực trạng kinh doanh của doanh nghiệp.
Chương 3: Kết luận


CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CỦA DOANH NGHIỆP .
1.1. Những khái niệm cơ bản về chiến lược của doanh nghiệp.
1.1.1. Khái niệm về chiến lược.
Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ tiếng Hy Lạp với hai từ
“stratos” (quân đội, bầy, đoàn) và “agos” (lãnh đạo, điều khiển). Chiến lược

được sử dụng đầu tiên trong quân sự để chỉ ra các kế hoạch lớn, dài hạn
được đưa ra trên cơ sở tin chắc được cái gì đối phương có thể làm và cái gì
đối phương không thể làm được.
Thông thường, chiến lược là khoa học và nghệ thuật chỉ huy quân sự
được ứng dụng để lập kế hoạch tổng thể và tiến hành những chiến dịch có
quy mơ lớn. Theo nghĩa đó, trong kinh doanh, chiến lược kinh doanh là
một bản phác thảo tương lai bao gồm các mục tiêu mà doanh nghiệp phải
đạt được cũng như các phương tiện cần thiết để thực hiện các mục tiêu đó.
Có ý kiến cho rằng chiến lược kinh doanh là tập hợp các quyết định và
hành động quản trị tác động đến sự thành công dài hạn của doanh nghiệp.
Theo quan niệm truyền thống, chiến lược phác thảo các mục tiêu và giải
pháp dài hạn đồng thời xây dựng chương trình phân bổ các nguồn lực cần
thiết để đạt được mục tiêu. Theo quan niệm hiện đại có cả chiến lược dài
hạn và chiến lược ngắn hạn.
Theo Alfred Chandler (1962): “Chiến lược là việc ấn định các mục
tiêu cơ bản và dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc
tiến trình hành động và phân bổ các nguồn tài nguyên thiết yếu để đạt được
mục tiêu đó”.
Theo William J. Glueck: “Chiến lược là một kế hoạch mang tính
thống nhất, tính tồn diện và tính phối hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng
các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện”.

1.1.2. Khái niệm về quản trị chiến lược.
“ Quản trị chiến lược là q trình nghiên cứu các mơi trường hiện tại
củng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện
và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó.
Vai trị của quản trị chiến lược:
- Cho phép doanh nghiệp có quyết định chủ động qua việc phân tích
mơi trường và lựa chọn các chiến lược tốt.

- Giúp doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hướng đi của mình.
- cho phép doanh nghiệp chủ động trong việc ra quyết định để tận
dụng cơ hội, né tránh thách thức, phát huy ( khai thác) điểm mạnh và khắc
phục điểm yếu trong doanh nghiệp.
- Giúp doanh nghiệp phát triển văn hóa bền vững và góp phần trao
quyền.
Mơ hình quản trị chiến lược:

Hình 1. 1: Mơ hình quản trị chiến lược của Fred R David


Giai đoạn 1
Phân tích mơi trường
kinh doanh: Xác định cơ
hội và nguy cơ

Giai đoạn 2
Giai đoạn 3
Phân tích mơi trường
bên trong: xác định Xác định sứ mạng
điểm mạnh, điểm yếu (nhiệm vụ), mục tiêu

Giai đoạn 4
Xác định phương án
chiến lược tối ưu

Giai đoạn 5
Thực thi, kiểm tra, đánh
giá và điều chỉnh chiến

lược.

Hình 1. 2: Mơ hình quản trị chiến lược 5 giai đoạn
Trình tự tiến hành hoạt động quản trị chiến lược được mơ tả thành ba
giai đoạn: hình thành, thực thi và đánh giá điều chỉnh chiến lược.

Hình 1. 3: Quy trình quản trị chiến lược
Giai đoạn 1, hình thành chiến lược


Ở giai đoạn này các nhà quản trị sử dụng các phương pháp, cơng cụ,
phương tiện thích hợp nhằm hoạch định bản chiến lược cho thời kì chiến
lược cụ thể. Nội dung chủ yếu của giai đoạn nay là nghiên cứu các nhân tố
vên ngoài, bên trong doanh nghiệp để xác định mặt yếu, mặt mạnh, thời cơ
cũng như thách thức; hợp nhất phân tích tổng hợp bằng cơng cụ thích hợp;
xác định mục tiêu, lựa chọn và quyết định chiến lược.
Giai đoạn 2, Thực thi chiến lược.
Các nội dung chủ yếu ở giai đoạn này là soát xét lại tổ chức, đề xuất
các chính sách cho q trình thực hiện chiến lược; thiết lập mục tiêu và giải
pháp trung hạn, hàng năm và các kế hoạch ngắn hạn hơn; phân phối các
nguồn lực tài nguyên theo các kế hoạch đã xây dựng.
Giai đoạn 3, Đánh giá, điều chỉnh chiến lược.
Giai đoạn này chủ yếu xem xét, đánh giá các yếu tố bên ngoài, bên
trong doanh nghiệp; đo lường, đánh giá kết quả, so sánh chúng với các tiêu
chuẩn "giới hạn" và thực hiện điều chỉnh mục tiêu, chính sách và hoặc giải
pháp cho phù hợp với những biểu hiện mới của môi trường kinh doanh.
1.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh.

Hình 1. 4: Mơi trường trong kinh doanh

1.2.1. Môi trường vĩ mô.
Môi trường vĩ mô (Macro Environment) là tập hợp của các yếu tố và
điều kiện bên ngồi, khơng thể kiểm sốt và khơng thể đốn trước được
(kinh tế, nhân khẩu học, công nghệ, tự nhiên, xã hội và văn hóa, luật pháp
và chính trị) có khả năng tác động, ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực đến
việc ra quyết định và các hoạt động của doanh nghiệp.
Môi trường kinh tế bao gồm một số yếu tố như bản chất và cơ cấu của
nền kinh tế, nguồn lực sẵn có, mức thu nhập, GDP, tỷ lệ tăng trưởng thực tế
GDP, VAT, tỷ lệ lạm phát, mức độ phát triển kinh tế, phân phối thu nhập,
các yếu tố sản xuất, chính sách kinh tế, điều kiện kinh tế, chính sách tiền tệ,
chính sách tài khóa, chính sách cấp phép, thất nghiệp... có ảnh hưởng đến
hoạt động kinh doanh của một doanh nghiệp hoặc cá nhân hiện đang tồn tại
trong nền kinh tế đó.
Các nhân tố tự nhiên bao gồm nguồn lực tài nguyên thiên nhiên có thể
khai thác, các điều kiện về địa lý như địa hình, đất đai, thời tiết, khí hậu,…
ở trong nước cũng như ở từng khu vực. Các điều kiện tự nhiên có thể ảnh
hưởng đến hoạt động của từng loại doanh nghiệp khác nhau: tài nguyên
thiên nhiên tác động rất lớn đến doanh nghiệp thuộc lĩnh vực khai thác; đất
đai, thời tiết, khí hậu ảnh hưởng đến doanh nghiệp trong ngành nông, lâm,
thủy, hải sản từ đó tác động đến các doanh nghiệp chế biến. Địa hình và sự
phát triển cơ sở hạ tầng tác động đến việc lựa chọn địa điểm của mọi doanh
nghiệp, khí hậu, độ ẩm sẽ ảnh hưởng đến việc bảo quản, nguyên vật liệu,
thành phẩm và điều kiện sản xuất của doanh nghiệp. Điều này tác động đến
các doanh nghiệp theo hướng làm cho doanh nghiệp phải chú ý tới các điều
kiện tự nhiên. Điều kiện tự nhiên ảnh hưởng ở mức độ khác nhau, cường
độ khác nhau đối với từng loại doanh nghiệp ở các địa điểm khác nhau và
nó cũng tác động theo cả hai xu hướng cả tiêu cực và tích cực.
Văn hóa xã hội ảnh hưởng một cách chậm chạp hơn song cũng rất sâu
sắc đến hoạt động quản trị và kinh doanh của mọi doanh nghiệp. Các vấn

đề về phong tục tập quán, lối sống, trình độ dân trí, tơn giáo, tín ngưỡng,…
có ảnh hưởng sâu sắc đến cơ cấu của cầu trên thị trường. Nhân tố này tác
động trực tiếp và rất mạnh mẽ đến hoạt động của các doanh nghiệp du lịch,
doanh nghiệp dệt may, các sản phẩm tiêu dùng truyền thống. Văn hóa xã
hội cịn tác động trực tiếp đến việc hình thành mơi trường văn hóa của
doanh nghiệp, văn hóa nhóm cũng như thái độ cư xử, ứng xử của các nhà
quản trị, nhân viên tiếp xúc với đối tác kinh doanh cũng như khách hàng.
Mọi doanh nghiệp đều bị giới hạn bởi mơi trường chính trị. Mơi
trường chính trị sẽ bao gồm những thể chế, luật pháp được ban hành bởi
chính phủ quốc gia và những quy tắc về đạo đức sẽ được xây dựng bởi xã


hội. Nền chính trị trong một quốc gia sẽ ln có ảnh hưởng đến hoạt động
sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Những thay đổi trong luật pháp của
quốc gia có thể ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp, vì mọi tổ chức
hoạt động trong khn khổ luật pháp và tuân thủ nghiêm ngặt các luật này.
Những luật này có thể bao gồm luật lương tối thiểu, luật an tồn cho người
lao động, luật cơng ty, luật cơng đồn. Luật pháp là định hình khn mẫu
đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Hầu hết quốc gia
sẽ áp dụng một mức thuế chung cho các doanh nghiệp.
Mơi trường cơng nghệ sẽ bao gồm những mơ hình ứng dụng linh hoạt,
hỗ trợ cho con người trong hoạt động hàng ngày. Nó sẽ bao gồm sinh hoạt,
sản xuất và lao động. Có thể coi mơi trường cơng nghệ chính là một nguồn
lực góp phần định hình cho cách thức hoạt động của cả thế giới, trong đó
có doanh nghiệp. Thêm vào đó với sự phát triển của cơng nghệ, ứng dụng
của nó đã cho ra đời nhiều sản phẩm hiện đại qua hàng năm, đáp ứng đầy
đủ yêu cầu khắt khe của người dùng. Để duy trì hoạt động kinh doanh lâu
dài, doanh nghiệp phải nỗ lực song hành với sự thay đổi của công nghệ.
Tập trung vào đổi mới, nghiên cứu và phát triển đóng một vai trị to lớn
trong thành cơng của doanh nghiệp, bởi nó có thể khiến doanh nghiệp

nhanh chóng dẫn đầu trong cơng nghệ đó.
1.2.2. Mơi trường vi mơ.

Hình 1. 5: Mơ hình 5 áp lực cạnh tranh


Đối thủ cạnh tranh tiềm năng là những cá nhân, công ty, doanh nghiệp
chưa cạnh tranh trong cùng ngành nhưng có khả năng sẽ gia nhập ngành
khi có cơ hội. Đây cũng là một trong những mối đe dọa lớn đối với các
doanh nghiệp. Nếu một ngành có lợi nhuận cao và khơng có rào cản tham
gia, sự cạnh tranh sẽ sớm gia tăng khi các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn nhận
thấy lợi nhuận từ ngành đó. “Mối đe dọa” từ đối thủ cạnh tranh tiềm năng
sẽ tăng cao khi:







Lượng vốn phải bỏ ra để tham gia vào thị trường thấp
Các cơng ty hiện tại khơng có bằng sáng chế, nhãn hiệu hoặc khơng
tạo được uy tín thương hiệu
Khơng có quy định của chính phủ
Chi phí chuyển đổi khách hàng thấp (không tốn nhiều tiền cho một
công ty chuyển sang các ngành khác)
Lòng trung thành của khách hàng thấp
Sản phẩm gần giống nhau

Nhà cung ứng là các tổ chức hoặc cá nhân tham gia cung ứng hàng

hóa hoặc dịch vụ trên thị trường. Nhà cung ứng có thể gây áp lực cho các
công ty, doanh nghiệp thông qua việc: tăng giá sản phẩm dịch vụ, giảm
chất lượng hàng hóa cung cấp, giao hàng không đúng thời gian và địa điểm
quy định… Những điều đó ảnh hưởng trực tiếp đến giá cả cũng như chất
lượng sản phẩm đầu ra đồng thời tác động đến khả năng cạnh tranh của
doanh nghiệp. Các nhà cung cấp có khả năng “áp đảo” các doanh nghiệp,
cơng ty khi:






Có ít nhà cung cấp nhưng có nhiều người mua
Các nhà cung cấp lớn và đang thực thi “chiến lược hội nhập về phía
trước”
Khơng có (ít) ngun liệu thay thế
Các nhà cung cấp nắm giữ nguồn lực khan hiếm
Chi phí chuyển đổi nguyên liệu rất cao

Khách hàng được đề cập ở đây là người tiêu dùng cuối cùng, nhà phân
phối hoặc nhà mua công nghiệp. Chúng ta vẫn thường nghe rằng “khách
hàng là thượng đế”. Đúng vậy, mỗi một công ty doanh nghiệp muốn thành
công họ luôn phải cố gắng để phục vụ tốt nhất nhu cầu của khách hàng.
Khách hàng tác động trực tiếp đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp
khi yêu cầu doanh nghiệp cung cấp sản phẩm với giá thấp hơn hoặc sản
phẩm chất lượng và dịch vụ tốt hơn… Khách hàng có khả năng “mặc cả”
cao khi:



Khách hàng mua với số lượng lớn
Chỉ tồn tại vài người mua






Chi phí chuyển đổi sang nhà cung cấp khác thấp
Người mua nhạy cảm về giá
Có nhiều sản phẩm, cơng ty thay thế khác

Sản phẩm thay thế là hàng hóa, dịch vụ có thể thay thế các loại hàng
hóa, dịch vụ khác có sự tương đồng về giá trị lợi ích, cơng dụng. Đặc biệt,
những sản phẩm thay thế thường có tính năng, cơng dụng đa dạng, chất
lượng tốt hơn mà giá cả lại cạnh tranh bởi lẽ sản phẩm thay thế là kết quả
của những cải tiến về công nghệ. Vì vậy mà sự xuất hiện của các sản phẩm
thay thế sẽ làm giảm số lượng sản phẩm tiêu thụ được, giá thành từ đó làm
giảm lợi nhuận của doanh nghiệp, thậm chí nguy hiểm hơn nó có thể xóa
bỏ hồn tồn các hàng hóa, dịch vụ hiện tại. Để hạn chế sự ảnh hưởng của
sản phẩm thay thế đến các hàng hóa, dịch vụ hiện tại, các doanh nghiệp cần
đưa ra các chiến lược kinh doanh hợp lý, cải tiến công nghệ để giảm giá
thành đồng thời nâng cao chất lượng sản phẩm, thỏa mãn ngày càng tốt hơn
nhu cầu của khách hàng.
1.3. Các công cụ lựa chọn và xây dựng chiến lược kinh doanh.
1.3.1. Ma trân đánh giá các yếu tố mơi trường bên ngồi (EFE)
Ma trận EFE là ma trận trợ giúp phân tích mơi trường kinh doanh bên
ngoài với các nhân tố thuộc các cấp độ của môi trường thế giới, môi trường
vĩ mô và môi trường ngành. Qua đó giúp nhà quản trị doanh nghiệp đánh

giá được mức độ phản ứng của doanh nghiệp với những cơ hội, nguy cơ và
đưa ra những nhận định về các yếu tố tác động bên ngoài là thuận lợi hay
khó khăn cho cơng ty.
Để xây dựng được ma trận EFE, các nhà quản trị phải tiến hành theo 5
bước sau:
Bước 1: lập danh mục các yếu tố có vai trị quyết định đến sự thành
cơng của doanh nghiệp như đã nhân diện trong quá trình đánh giá các yếu
tố môi trường
Bước 2: Xác định mức độ quan trọng 0 ( không quan trọng) đến 1 ( rất
quan trọng) cho mỗi yếu tố.
Bước 3: Xác định hệ số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố. Trong đó: 4 là
phản ứng tốt nhất; 3 là phản ứng trên trung bình; 2 là phản ứng trung bình;
1 phản ứng dưới trung bình.
Bước 4: Tính điểm cho từng yếu tố bên ngoài, bằng cách làm phép
nhân ( mức độ quan trọng của yếu tố với hệ số dành cho yếu tố đó.


Bước 5: Cộng tổng điểm của toàn bộ danh mục các yếu tố để xác định
tổng số điểm quan trọng cho doanh nghiệp.
Tổng số điểm của ma trận EFE không phụ thuộc vào số lượng các
yếu tố có trong ma trận. Điểm cao nhất là 4,0 và thấp nhất là 1,0. Nếu
tổng số điểm là 4,0 – doanh nghiệp có phản ứng rất tốt với các cơ hội và
nguy cơ từ mơi trường ngồi. Ngược lại, điểm thấp nhất 1,0 – doanh
nghiệp có phản ứng yếu với các cơ hội và nguy cơ từ mơi trường ngồi.
Tổng điểm quan trọng cao trung bình là 2,5.
Lập bảng tổng hợp mơi trường kinh doanh:
1

2

3

Các yếu tố

Mức độ

Tác động

thuộc môi

quan trọng

đối với

trường kinh

của các yếu

doanh

doanh bên

tố đối với

nghiệp

ngồi

ngành

Liệt kê các

Phân

yếu tố mơi

mức độ quan

loại

4
Tính chất

5
Điểm

tác động

Phân loại

Mơ tả tính

Nhân trị số

mức độ tác

chất tác động

cột 2 với cột

trường cơ bản trọng tương

động của mỗi

“+” = Tác

3 và đặt dấu

và các thành

đối của mỗi

“+” hoặc dấu

tố của chúng

yếu tố

yếu tố đối với động tốt (cơ
doanh nghiệp hội )

“3” = Cao

“3” = Nhiều

quả thu được

“-” = Tác
động xấu

“2”=Trun

“2” =
Trung

g bình
“1” = Thấp

bình
“1” = Ít
“0” = Không

(nguy cơ)

“-” vào kết


tác động
Bảng 1. 1: Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh(EFE)
1.3.2. Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên trong (IFE)
Ma trận IFE là một ma trận đánh giá yếu tố nội bộ trong doanh
nghiệp. Thông qua ma trận IFE, nhà quản lý có thể tận dụng cũng như khai
thác một cách tối đa được những điểm mạnh và khắc phục hiệu quả điểm
yếu của các bộ phận kinh doanh chức năng
Các bước xây dựng ma trận của IFE:
Bước 1: Liệt kê các yếu tố nội bộ chủ yếu bao gồm cả những điểm
mạnh và điểm yếu chính ( thường tự 10 – 20 yếu tố).
Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0 ( không
quan trọng) tới 1 ( quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện cho điểm yếu lớn

nhất (1); điểm yếu nhỏ nhất (2); điểm mạnh nhỏ nhất (3); điểm mạnh lớn
nhất( 4).
Bước 4: Nhân mỗi mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại
của nó để xác định số điểm quan trọng cho mỗi biến số.
Bước 5: Cộng tất cả số điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định
số điểm quan trọng của tổ chức.
Lập bảng tổng hợp môi trường nội bộ:
1

2

3

Các yếu tố

Mức

độ

mơi trường

quan

trọng

đối với

của các yếu

doanh

tố đối các

nghiệp

bên trong

Tác động

4

5
Điểm

Tính chất
tác động

doanh
nghiệp trong
Liệt kê các

ngành
Phân loại mức Phân loại

Mô

yếu tố môi

độ quan trọng mức độ tác

chất tác động

trường cơ bản tương đối của động của mỗi

“+”

tả

=

tính Nhân trị số
cột 2 với cột

Tác 3 và đặt dấu


và các thành

mỗi yếu tố

tố của chúng

“3” = Cao
“2”=Trun

yếu tố đối với động
tốt “+” hoặc dấu
doanh nghiệp
“-” vào kết
(điểm mạnh)

“3” = Nhiều
quả thu được
“-” = Tác

g bình

“2” =
Trung

“1” = Thấp

động

xấu

(điểm yếu)

bình
“1” = Ít
Bảng 1. 2: Bảng tổng hợp mơi trường nội bộ
1.3.3. Ma trận SWOT.
Phân tích SWOT là yếu tố quan trọng để tạo chiến lược sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp. Về cơ bản, phân tích SWOT tức là phân tích 4
yếu tố: Strengths (Điểm mạnh), Weaknesses (Điểm yếu), Opportunities (Cơ
hội), Threats (Thách thức) giúp bạn xác định mục tiêu chiến lược, hướng đi
cho doanh nghiệp.
Phân tích mơ hình SWOT có thể được áp dụng cho tồn bộ doanh
nghiệp hoặc tổ chức hoặc các dự án riêng lẻ mà doanh nghiệp đang hay sẽ
triển khai. Nói tóm gọn, phân tích SWOT doanh nghiệp bao gồm những
khía cạnh như sau:

Thế mạnh: Đặc điểm doanh nghiệp hoặc dự án đem lại lợi thế cạnh
tranh so với đối thủ cạnh tranh.
 Điểm yếu: Đặc điểm doanh nghiệp hoặc dự án khiến doanh nghiệp
hoặc dự án yếu thế hơn so với đối thủ.
 Cơ hội: Nhân tố mơi trường có thể khai thác để giành được lợi thế.
 Thách thức: Nhân tố môi trường có thể tác động tiêu cực đến doanh
nghiệp hoặc dự án.
Các bước tiến trình phát triển ma trận SWOT:
Bước 1: Xác định những cơ hội nguy cơ chính của doanh nghiệp.
Bước 2: Xác định những điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp
Bước 3: Thực hiện phối hợp một cách có ý nghĩa giữa điểm mạnh với
cơ hội.
Bước 4: Thực hiện phối hợp một cách có ý nghĩa giữa điểm mạnh và
nguy cơ.
Bước 5: Thực hiện phối hợp một cách có ý nghĩa giữa điểm yếu và cơ
hội.



Bước 6: Thực hiện phối hợp một cách có ý nghĩa giữa điểm yếu và
nguy cơ.

Bảng 1. 3: Ma trận SWOT


CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH
DOANH CÔNG TY TNHH NHÀ NƯỚC MỘT THÀNH VIÊN YẾN
SÀO KHÁNH HÒA.
2.1. Giới thiệu khái quát về công ty TNHH nhà nước một thành viên
yến sào khánh hịa.

2.1.1. Sơ lược về cơng ty.
- Tên công ty: Công ty Trách nhiệm hữu hạn nhà nước một thành viên Yến
sào Khánh Hòa.
- Địa chỉ: 248 Thống Nhất, Phường Phương Sơn, Thành phố Nha Trang,
Khánh Hịa.
- Điên thoại: 0258.3822472
- Email:
- Website:

Hình 2. 1: Logo công ty TNHH nhà nước MTV yến sào Khánh Hịa
2.1.2. Q trình hình thành.
Năm 1970, Tổ hợp tự quản Yn so Vnh Nguyờn, Khỏnh Hũa
c thnh lõp,
Ô cụng nhõn nghề yến chính thức được quyền quản lý
và khai thác yến sào. Năm 1976, Tổ hợp được nâng lên thành Hợp tác
xã Yến sào Vĩnh Nguyên, ngành nghề yến sào được quan tâm phát
triển ổn định. Năm 1987, Xí nghiê ¤p quốc doanh Yến sào Nha Trang


c thnh lõp,
Ô yn so c xut khu thu ngoi tờ,Ô gúp phn phỏt
trin kinh t a phng.
Ngy 09 thỏng 11 năm 1990, Cơng ty Yến sào Khánh Hịa
được thành lõpÔ theo Quyt nh s 1352 ca UBND Tnh Khỏnh Hũa,
thc hiờnÔ nhiờ Ôm v qun lý, khai thỏc sn phm yn so v kinh
doanh xut khu thu ngoi tờ.Ô Đây là mơ hình Cơng ty do UBND tỉnh
trực tiếp quản lý đầu tiên trong cả nước. Đến năm 1993 Cụng ty c
thnh lõ Ôp li theo Ngh nh 388 Hụ Ôi ng Bụ Ô Trng theo Quyt
nh s 78/Q-UB ngày 16/01/1993 của UBND tỉnh Khánh Hịa. Từ
ngày 26/10/2009, Cơng ty chính thức chuyển đổi thành Cơng ty

TNHH Nhà nước Mụ Ôt thnh viờn Yn so Khỏnh Hũa.
Trong k hoch phát triển sản phẩm của Công ty giai đoạn 2016 2020, Công ty quy hoạch phát triển hang yến mới theo quyết định số
164 của UBND tỉnh Khánh Hòa từ Vn Ninh n Cam Ranh giai on
2016-2020. Thc hiờ Ôn u t xõy dng cm cụng nghiờpÔ Sụng Cu
theo ch trương của tỉnh, xây dựng nhà máy Chế biến nguyên liờuÔ yn
so ti Ninh Hũa sn xut sn phm yn tinh chế đáp ứng nhu cầu tiêu
dùng trong nước và xuất khẩu; xây dựng Nhà máy sản xuất dược
phẩm yến sào sản xuất viên nén chức năng chiết xuất từ yến sào; xây
dựng nhà máy mỹ phẩm từ yến sào, sản xuất các sản phẩm mỹ phẩm
chiết xuất từ yến so; xõy dng ViờnÔ thm m dinh dng yn so.
M rụng
Ô quy mụ hot ụ nÔ g trang b thờm hờ Ô thng dõy chuyn thit b
v mỏy múc hiờnÔ đại tại Nhà máy Nước giải khát cao cấp Yến sào
Cam Thịnh đạt công suất 30 ngàn sản phẩm/giờ.
Công ty Yn so Khỏnh Hũa l doanh nghiờpÔ nh nc c
ụ ¤c quyền khai thác tồn bơ ¤các đảo yến chạy dài từ khu vực Khánh
Hòa đến Phú Yên. Trong những nm qua, hot ụ Ông sn xut, kinh
doanh ca cụng ty đều tăng trưởng và phát triển ổn định. Hê thng
Ô


quản lý chất lượng ISO 9001: 2008 giúp cho công tỏc qun lý sn xut
ngy cng hon thiờ Ôn m bo cht lng v hot ụng
Ô cú hiờuÔ qu.
2.1.3. C cấu tổ chức, chức năng, nhiệm vụ của từng phòng ban.
2.1.3.1. Cơ cấu tổ chức.

Bảng 2. 1: Sơ đồ tổ chức công ty TNHH nhà nước MTV yến sào KH.
2.1.3.2. Chức năng, nhiệm vụ của từng phòng ban.
Chủ tịch HĐTV cú cỏc quyn v nhiờ Ôm v:

Quyt nh chin lc, kế hoạch phát triển dài hạn, trung hạn
và kế hoạch kinh doanh hng nm ca cụng ty;
Thc hiờ Ôn cỏc quyn v nhiờm
Ô v theo quy nh ca Luõ Ôt doanh
nghiờ Ôp v iu lờ Ô cụng ty.
Ban kim soỏt: Kim soỏt ton bụ Ô hờ Ô thng ti chớnh v viờcÔ
thc hiờnÔ cỏc quy ch ca cụng ty: Kim tra tính hợp lý, hợp pháp,
tính trung thực và mức ụ Ô cn trng trong qun lý, iu hnh hot ụ nÔ g


kinh doanh, trong tổ chức cơng tác kế tốn, thống kờ v lõ pÔ bỏo cỏo ti
chớnh. Thm nh bỏo cáo tình hình kinh doanh, báo cáo tài chính theo các
định kỳ của công ty, báo cáo đánh giá công tỏc qun lý ca Hụ iÔ ng qun
tr lờn i hụ iÔ ng c ụng ti cuụ cÔ hp thng niờn.

Ban Tng Giỏm c: Thc hiờ Ôn cỏc chin lc kinh doanh m
HụiÔ ng thnh viờn ó t ra.
- T chc thc hiờ Ôn cỏc quyt nh ca Hụ Ôi ng thnh viờn.
- T chc thc hiờ Ôn k hoch kinh doanh và phương án đầu tư
của Công ty.
- Kiến nghị phương án bố trí cơ cấu tổ chức, quy ch qun lý nụ Ôi
bụ Ô Cụng ty.
Cỏc phũng ban: Các phòng ban trực tiếp chịu sự quản lý của ban
Tổng Giám đốc, giúp ban Tổng Giám đốc ra các quyết định chính xác,
hợp lý trong quản lý mọi hoạt ụ Ông sn xut kinh doanh. ng u
cỏc phũng ban là các trưởng phòng như: Trưởng phòng kinh doanh,
trưởng phòng kế tốn...
Các chi nhánh của cơng ty: Chi nhánh Tp. HCM ph trỏch th
trng Nam bụ Ô, Chi nhỏnh Nẵng phụ trách thị trường miền trung
và Tây nguyên, Chi nhỏnh H Nụ Ôi ph trỏch th trng min Bc.

Cỏc nhà máy, Công ty cổ phần thành viên: Phụ trách sản xuất
các sản phẩm nước giải khát cao cấp và thực phẩm cao cấp, cung cấp
các dịch vụ du lịch, nhà hàng, dịch vụ xây nhà yến.
Các trung tâm: nghiên cứu, phát triển các mơ hình để nhân đàn
và chăm súc chim yn.
Cụng ty cú bụ Ô mỏy t chc quản lý tương đối lớn, do đó các
thơng tin sử dng trong hot ụng
Ô KD núi chung v phng thc quản
lý chắc chắn có ảnh huởng khơng nhỏ đến năng lực cạnh tranh. Nhiều


chi nhánh trực tiếp dưới sự điều hành của TGĐ, dẫn đến sự bao quát
có nhiều hạn chế. Đây là mụ Ôt yu t khụng thuõnÔ li i vi nng lực
cạnh tranh của Cơng ty.
2.2. Phân tích mơi trường vĩ mơ của cơng ty bằng mơ hình PESTEL
2.2.1. Political (chính trị) và Legal ( Pháp lý)
Đảng và Nhà nước có các chính sách nhằm đảm bảo và ổn định sự
phát triển kinh tế của đất nước. Đảng và nhà nước nổ lực trong việc hồn
thiện các chính sách phát triển kinh tế nhằm tạo ra những điều kiện hoạt
động tốt hơn cho doanh nghiệp.
Việt Nam là một quốc gia có nền chính trị ổn định, đây là một cơ hội
tốt, một điều kiện thuận lợi cho việc hoạt động kinh doanh của một doanh
nghiệp. Chính phủ mở rộng chính sách ngoại giao, giao thương với nhiều
các quốc gia trong khu vực và trên thế giới
2.2.2. Economic (kinh tế)
Tốc độ tăng trưởng kinh tế của Việt Nam các năm qua không ngừng
tăng lên, tuy năm 2020 GDP Việt Nam chỉ đạt 2,91% do ảnh hưởng của
dịch bệnh Covid-19 toàn cầu . Tuy nhiên, theo các đánh giá, Việt Nam vẫn
đứng vào hàng các nền kinh tế có tốc độ tăng trưởng cao của khu vực và
thế giới

Ảnh hưởng từ căng thẳng thương mại giữa Trung Quốc và Hoa Kỳ
tạo áp lực giảm lên giá trị đồng tiền, chịu ảnh hưởng xu hướng giảm tốc độ
tăng trưởng kinh tế và chiến tranh thương mại Hoa Kỳ - Trung Quốc.
Ngành yến VN mới chỉ bắt đầu phát triển mạnh từ năm 2010, với sản
lượng chiếm khoảng 3% sản lượng tổ yến toàn cầu. yến sào là sản phẩm có
giá trị kinh tế cao, có cơ hội xuất khẩu tương đối tốt so với nhiều sản phẩm
chăn nuôi khác nên đã được đưa vào chiến lược phát triển ngành chăn nuôi
trong những năm tới. Sản lượng yến của VN hiện đạt trên dưới 120 tấn, giá
trị tương đương 450 triệu USD.
2.2.3. Sociocultural ( văn hóa xã hội).
Quy mơ dân số Việt Nam hiện nay khoảng 98 triệu người, kết cấu dân
số trẻ, tốc độ tăng trưởng ở mức cao dễn đến nhu cầu về tiêu thụ các thực
phẩm chăm sóc sức khỏe tăng nhanh. Theo đó, địi hỏi về u cầu về chất
lượng sản phẩm tăng cao.


2.2.4. Technological ( cơng nghệ)
Trình độ khoa học - cơng nghệ của Việt Nam ta nói chung vẫn cịn
khá kém nhưng hiện tại đang được cải thiện một cách rõ rệt. Trình độ dân
trí hiện tại vẫn cịn thấp nhưng hàm lượng tri thức trong lao động đang dần
dần được cải thiện. Mặt khác, khoa học - kỹ thuật vẫn đang được nghiên
cứu phát triển và tiến bộ không ngừng, ngày càng được sử dụng ngày càng
rộng rãi hơn.
Doanh nghiệp đã có đầu tư vào lĩnh vực đã áp dụng cơ sở khoa học
công nghệ cao ở các khâu ấp trứng, nuôi nhân tạo, di đàn, xây nhà yến, dẫn
dụ, khai thác tổ yến với quy mô lớn. Người nuôi yến cũng được trang bị
nhiều kiến thức thực tế, được tập huấn kỹ thuật dẫn dụ và khai thác yến
sào.
2.2.5. Environmental ( môi trường)
Điều kiện tự nhiên giữ một vai trị quan trọng để hình thành khả năng

cạnh tranh của các công ty. Trong lĩnh vực khai thác yến, yếu tố này càng
trở nên quan trọng hơn khi mà nguồn yến chủ yếu của ngành phụ thuộc lớn
vào môi trường tự nhiên. Cơng ty có ưu thế về tại ngun thì có thể có
được tiềm năng về khai thác chế biến tận dụng ưu thế cạnh tranh.
Quần thể cho tổ ăn được ở Việt Nam là chim yến Aerodramus
Fuciphagus phân bố chủ yếu tại các tỉnh duyên hải miền Trung và miền
Nam Việt Nam. Dòng chim này phân bố từ Quản Bình đến Cơn Đảo, Phú
Quốc, trong đó Khánh Hịa với lợi thế về ngành khai thác yến sào Truyền
thống và lâu đời.
2.3. Phân tích mơi trường vi mơ của cơng ty bằng mơ hình 5 áp lực
cạnh tranh của Michael Porter.
2.3.1. Đối thủ cạnh tranh trong ngành.
Công ty TNHH nhà nước MTV yến sào Khánh Hòa là một trong
những thương hiệu sản xuất và phân phối sản phẩm yến sào nổi tiếng nhất
hiện nay. Nhờ phát triển nhiều sản phẩm yến đa dạng và chất lượng, thương
hiệu này ngày càng khẳng định vị thế trên thị trường tiêu dùng Việt Nam.
A) Công ty yến sào SONG YẾN
- Trụ sở chính: Số 109, Nguyễn Thị Thập, KDC Him Lam, P. Tân Hưng, Q.
7, TP.HCM


- Fax: (028) 6298 3865
- Email:
- Website: />- Facebook: />Cơng ty cổ phần Quốc tế Hồng Nam, là cơng ty hoạt động chuyên
sâu trong các lĩnh vực Kinh doanh thực phẩm dinh dưỡng, Tư vấn và chăm
sóc sắc đẹp, Tư vấn đầu tư Bất động sản tại thị trường Việt Nam và Quốc
Tế. Được thành lập năm 2007, Hoàng Nam International JSC, LTD hoạt
động trong lĩnh vực đầu tư Bất động sản. Năm 2009, nhận thấy tiềm năng
của thị trường thực phẩm dinh dưỡng, công ty cổ phần Quốc Tế Hoàng
Nam cho ra mắt thương hiệu Yến Sào Song Yến – “Thương hiệu vì sức

khỏe” chuyên sản xuất và kinh doanh yến sào và các sản phẩm từ yến sào.
B) Công ty cổ phần YẾN VIỆT.
- Tên công ty: CƠNG TY CỔ PHẦN YẾN VIỆT
- Địa chỉ: Cụm Cơng Nghiệp Thành Hải, xã Thành Hải, TP. Phan Rang –
Tháp Chàm, Ninh Thuận
Fax:(028).62.658.658
Email:
Công ty Cổ phần Yến Việt được thành lập vào năm 2005. Đây là đơn
vị đầu tiên áp dụng thành cơng mơ hình ni yến tại Việt Nam. Hiện nay
cơng ty có khoảng hơn 100 ngàn chim yến làm tổ và sinh sống tại trung
tâm bảo tồn chim yến tại Phan Rang. Bên cạnh đó, Yến Việt cũng xây dựng
nhà máy chế biến quy mô lớn và hiện đại nhằm cung cấp cho người dùng
dòng sản phẩm đạt tiêu chuẩn ISO 22000:2005 & HACCP. Hiện công ty có
khoảng 50 cửa hàng tổ yến trên cả nước cùng hệ thống phân phối tổ yến
chưng sẵn rộng lớn.
C) Công ty NUTRI NEST
Địa chỉ: 306 Đỗ Pháp Thuận, P. An Phú, Q. 2, TP.HCM
Hotline: 0987 567 666
Email:
Là công ty đầu tiên ở Việt Nam nghiên cứu ứng dụng thành công công
nghệ nuôi yến trong nhà lấy tổ vào năm 2005 (Nghiên cứu Điển Hình Sáng
Tạo Việt Nam 2007). Cũng là công ty đầu tiên trên thế giới áp dụng công


nghệ ni yến trong vùng khí hậu lạnh miền Bắc Việt Nam vào năm 2008,
là công ty đầu tiên trên thế giới phát minh công thức “chưng Súp Yến
Nguyên Tổ” vào năm 2012. Nutri Nest đặt mục tiêu nuôi dưỡng sức sống
bằng những sản phẩm bổ dưỡng cao cấp cho con người khỏe, đẹp hơn và
hưởng thụ cuộc sống được nhiều hơn.
2.3.2. Đối thủ tiềm ẩn.

Hiện nay, mặt hàng về yến sào trở nên nổi tiếng trên cả thị trường
quốc tế củng như thị trường nội địa, thị trường tiêu thụ của mặt hàng yến
sào đang ngày càng mở rộng, nhu cầu thị trường tăng lên trong khi khả
năng cung ứng của doanh nghiệp trong nước hiện nay chưa đủ thỏa mãn
nhu cầu hiện tại. Mặt khác, ngành khai thác yến sào đang được nhà nước
quan tâm phát triển và tiềm năng lợi nhuận cao, trong khi hàng rào hợp
pháp ngăn cản sự xâm nhập của doanh nghiệp hiện tại trong ngành lại cao,
nên khả năng xâm nhập của các doanh nghiệp mới hay chuyển hướng kinh
doanh vào lĩnh vực là khá dễ dàng. Vì vậy, các doanh nghiệp, cơng ty mong
muốn tham gia vào lĩnh vực này ngày càng nhiều và các doanh nghiệp,
cơng ty đó chính là đối thuer tiềm ẩn của cơng ty Yến Sào Khánh Hịa.
2.3.3. Nhà cung cấp.
Hầu hết nguồn nguyên liệu đầu vào của Cơng ty Yến Sào Khánh Hịa
đều đến từ nguồn Yến thiên nhiên được công ty khai thác trực tiếp từ các
đảo của Khánh Hòa. Bằng phương pháp cổ truyền kết hợp với công nghệ
sản xuất hiện đại của châu Âu đã tạo ra các sản phẩm Yến Sào vẫn giữ
nguyên được các tính năng của yến sào đảo tự nhiên. Nguồn nguyên liệu
được làm từ tổ yến nguyên chất, được làm sạch bằng phương pháp thủ
công.
2.3.4. Khách hàng.
Cuộc sống ngày càng hiện đại nên người tiêu dùng ngày càng có xu
hướng lựa chọn các sản phẩm bồi bổ, nâng cao sức khỏe con người. Ngày
nay yêu cầu khách hàng yêu cầu ngày càng cao từ chất lượng đến mẫu mã
sản o phẩm. Do đó Yến Sào Khánh Hịa phải khơng ngừng nâng cao chất
lượng sản phẩm cũng như mẫu mã sản phẩm để đáp ứng được thị hiếu
người tiêu dùng.
Hiện nay, các sản phẩm của Yến Sào Khánh Hòa đã chiếm vị trí hàng
đầu thị trường trong nước với hơn 1000 nhà phân phối và đại lý tại 63 tỉnh
thành cuẩ các vùng thị trường miền Bắc, Trung, Nam. Công ty tiếp tục giữ
vũng thương hiệu và thị trường hiện có, khai thác tối đa khách hàng ở các