Giải pháp duy trì và nâng cao hiệu quả quản lý hoạt động của kênh phân phối tại công ty điện tử LGE việt nam

BÀI TẬP QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI

NHÓM LG ELECTRONICS VIỆT NAM

1.Giới thiệu tổng quan về công ty điện tử LG Electronic Việt Nam
Ngày 15 tháng 8 năm 2005, Bộ Kế hoạch và Đầu tư chính thức cấp giấy
phép điều chỉnh số: 1336A/GPĐC2 cho phép sát nhập hai công ty hàng đầu
trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh các sản phẩm thiết bị điện tử (LG
Electronics Việt Nam) và các sản phẩm điện lạnh, điện gia dụng (LG -MECA
Electronics Hải Phịng Inc.), thành cơng ty điện tử LG Electronics Việt Nam.
Sau khi sát nhập, Công ty LG Electronics Việt Nam trở thành một doanh
nghiệp có 100% vốn nước ngồi, với số vốn đầu tư đăng ký là 20,2 triệu USD,
vốn pháp định là 6,6 triệu USD, và là công ty điện tử, điện gia dụng lớn nhất
Việt Nam với các sản phẩm đang dẫn đầu thị trường trong nhiều năm liền như
TV, Đầu DVD, Điều hoà nhiệt độ, Máy giặt, Tủ lạnh, màn hình LCD, các thiết
bị lưu trữ quang học ...
Trong đó phải kể đến những mặt hàng quan trọng mà công ty đang sở hữu
những mảng thị phần lớn nhất trên thị trường Việt Nam như:
•
•
•
•
•
•

Điều hồ nhiệt độ 32% (đứng thứ nhất)
Đầu máy DVD 25% (đứng thứ nhì)
Lị vi sóng 16,8%
Màn hình máy tính LCD 26% (đứng thứ hai)
TV 20% (đứng thứ hai)
Máy giặt 15%

Như vậy LGE là một công ty điện tử kinh doanh rất thành cơng tại thị trường
Việt Nam. Đóng góp vào thành cơng của cơng ty chính là mạng lưới phân phối
chun nghiệp, hiệu quả và bao phủ tới tất cả các tỉnh thành trong cả nước.
Chúng ta hãy cùng tìm hiểu về mơ hình tổ chức kênh p hân p hối mà hiện nay
LGE Việt Nam đang sử dụng.

1


BÀI TẬP QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI

NHÓM LG ELECTRONICS VIỆT NAM

2.Mô tả kênh phân phối của công ty điện tử LGE Việt Nam
2.1.Cấu trúc và kiểu tổ chức kênh phân phối
• Cấu trúc kênh của cơng ty LGE Việt Nam

Kênh phân phối của LG có 2 hệ thống kênh tồn tại độc lập và cùng hoạt động
vì mục tiêu chung của cả kênh. Trong đó, hệ thống kênh MC chỉ có tại khu vực
Hà Nội, bởi trong hệ thống kênh này, LG sẽ trực tiếp cung cấp hàng cho các
siêu thị điện máy lớn như PicoPlaza, Nguyễn Kim, Carrings, HomeCenter, Việt
Long, Media Mart để từ đó người tiêu dùng có thể mua các sản p hẩm của LG
tại các siêu thị điện máy này. Cịn hệ thống kênh TC thì có tại tất cả các tỉnh
thành phía Bắc (tính từ Hà Tĩnh trở ra). Theo đó, có 2 cấp trung gian là Nhà
bán buôn và nhà bán lẻ. Hàng sẽ được LG chuyển tới các nhà bán bn của
mình, rồi từ đó, các nhà bán bn sẽ chuyển hàng tới các địa điểm bán lẻ mà
họ kiểm soát được, hay nói cách khác là những mối hàng của họ trong tồn bộ
Miền Bắc. LG khơng qui định khu vực bán của các nhà bán bn. Ngồi ra,
trong hệ thống kênh này cịn có các DSP, là 1 trung gian đặc biệt chỉ có ở các

2


BÀI TẬP QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI

NHÓM LG ELECTRONICS VIỆT NAM

tỉnh. Các DSP này sẽ được nhập hàng trực tiếp từ LG như các nhà bán buôn,
nhưng đồng thời họ có thể bán hàng trực tiếp cho người tiêu dùng như các nhà
bán lẻ khác.
• Tổ chức kênh phân phối: Kênh phân phối mà công ty LG Vina đang s ử
dụng là hệ thống kênh VMS được quản lý. Trong hệ thống kênh này, LGE
Việt Nam đóng vai trị là thành viên lãnh đạo hệ thống kênh, bởi LGE có sức
mạnh lớn nhất, qui mô lớn nhất và là nhà sản xuất có nhãn hiệu nổi tiếng.
2.2.Dịng chảy trong kênh
2.2.1.Mơ tả các dòng chảy
Dòng đặt hàng và dòng vật chất
Khách hàng

Salesman

Supply Chain Management

Hố đơn
Kế tốn

Kho

Kiểm tốn nội bộ

Cơng nợ

Tín dụng

Mơ tả:
Khách hàng( nhà bán buôn, DSP, trung tâm điện máy lớn) sẽ đưa đơn đặt
hàng của mình cho Salesman, từ đó được chuyển tới Supply Chain
Management. SCM sẽ chuyển đơn đặt hàng này cho bộ phận kiểm toán nội bộ,
tại đây, đơn đặt hàng sẽ phải được xem xét theo 2 tiêu chuẩn là Cơng nợ và hạn
mức tín dụng, nếu như khách hàng vẫn đảm bảo 2 tiêu chuẩn này thì đơn đặt
hàng mới được chấp nhận. Đơn đặt hàng sẽ chuyển tới bộ p hận kho hàng để
sắp xếp, đồng thời chuyển tới bộ phận kế toán để làm hố đơn. Ngay khi b ộ
phận kho có được hố đơn thì hàng sẽ được chuyển trực tiếp từ kho của công ty
3


BÀI TẬP QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI

NHÓM LG ELECTRONICS VIỆT NAM

đến tận kho của khách hàng thông qua hệ thống vận tải của cơng ty. Kết thúc
dịng chảy đặt hàng và vận động vật chất.
Thời gian hồn thành q trình đặt hàng và giao nhận hàng
o Đặt hàng trước 14h: giao hàng ngay trong ngày
o Đặt hàng sau 14h: giao hàng vào ngày hôm sau
o Trong trường hợp hàng không tối ưu xe thì chậm nhất là 3 ngày hàng s ẽ
được chuyển tới kho khách hàng
o Hàng xuất từ kho DN tại Hà Nội: tối đa là 5 ngày
o Hàng xuất từ kho tại HCM: tối đa là 7 ngày
Dịng thơng tin

NGƯỜI
TIÊU
DÙNG

NHÀ
BÁN LẺ

NHÀ BÁN

LGE

BN

VIỆT
NAM

Thơng tin được lưu chuyển trong kênh bao gồm
✓ Nhu cầu thị trường: mặt hàng nào đang bán chạy nhất
✓ Tình hình cạnh tranh: sản phẩm của đối thủ cạnh tranh bán có tốt khơng,
có ảnh hưởng tới doanh số bán của công ty hay không
✓ Chất lượng hàng hố
✓ Thơng tin về các chương trình khuyến mãi mới của công ty
✓…

4


BÀI TẬP QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI

NHÓM LG ELECTRONICS VIỆT NAM

Dịng xúc tiến

LG VINA

PHỊNG BÁN HÀNG

TRUNG GIAN THƯƠNG MẠI

NGƯỜI TIÊU DÙNG

Chúng em chỉ nghiên cứu trong phạm vi của phòng bán hàng, th ế nên các
hoạt động xúc tiến trong kênh đều được tìm hiểu tại phịng bán. Các hoạt động
xúc tiến bao gồm:
✓
Chương trình bán:
o
Chiết khấu giá
o
Tặng quà (target)
o
Hỗ trợ khác
✓
Chương trình marketing:
o
Hỗ trợ quầy kệ trưng bày
o
Sản phẩm bày mẫu
o

Bảng biển

5


BÀI TẬP QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI

NHÓM LG ELECTRONICS VIỆT NAM

Dịng thanh tốn

DƯỚI 20
TRIỆU

THANH TỐN
TRỰC TIẾP
TỚI CƠNG TY

CHUYỂN
KHOẢN

TRÊN 20
TRIỆU

Dịng chuyển quyền sở hữu và dòng thu hồi sản phẩm hỏng

LG

TRUNG

NGƯỜI

GIAN

TIÊU

ELECTRONICS
VIỆT NAM

DÙNG

Dòng chuyển quyền sở hữu
Dòng thu hồi sản phẩm hỏng
2.2.2.Quản lý các dòng chảy
Những dòng chảy mà chúng em đưa ra ở trên là những dịng chảy mà LGE
có nhận biết và hiểu được tầm quan trọng của nó. Phịng bán hàng v ới chức
năng nhiệm vụ của mình sẽ là đơn vị quản lý và điều khiển các dòng chảy
này, đảm bảo các dịng chảy diễn ra thơng suốt.
Một số dòng chảy như dòng san sẻ rủi ro, dòng đàm phán có diễn ra, nhưng
LGE khơng nhận biết được, hoặc có nhận biết được thì dưới cách nhìn khác,
khơng giống như cách tiếp cận theo lý thuyết. Trong khuôn khổ thời gian
6


BÀI TẬP QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI

NHÓM LG ELECTRONICS VIỆT NAM

nhiên cứu hạn chế, chúng em chỉ đi tìm hiểu được những dòng chảy quan
trọng nhất.

2.3. Xác định các loại thành viên tham gia vào kênh phân phối
Các loại trung gian
o Hệ thống siêu thị điện máy hiện đại: 7 siêu thị
o Các NBB: 10( ti vi)
o Các NBL: hiện nay sản phẩm của công ty LG Vina được bán tại 942
cửa hàng bán lẻ trên toàn khu vực miền bắc( từ Hà Tĩnh trở ra)
o DSP: 23, dự định sẽ nâng lên là 36
Nhiệm vụ phân phối của từng loại trung gian
o Hệ thống siêu thị điện máy: nhập hàng trực tiếp từ LGEVN, sau đó
bán cho người tiêu dùng. Thực hiện việc bán hàng theo đúng giá mà
LG niêm yết, trưng bày sản phẩm, cung cấp cho LGEVN những thông
tin về cạnh tranh, chất lượng sản phẩm, phản hồi của khách hàng,..
o NBB: nhập hàng từ LGEVN, sau đó phân phối hàng tới tất cả các cửa
hàng bán lẻ mà mình có quan hệ. Chuyển hàng từ kho của mình tới
các cửa hàng bán lẻ, hỗ trợ các nhà bán lẻ theo đúng các chương trình
hỗ trợ bán của cơng ty. Đóng nhận phản hồi của các NBL về chất
lượng sản phẩm, thông tin cạnh tranh để chuyển về cho LG,..
o NBL: bán hàng cho người tiêu dùng cuối cùng, trưng bày s ản p hẩm,
bán đúng giá theo giá LG niêm yết, cung cấp thông tin cho NBB
o DSP: nhập hàng trực tiếp từ LG, trưng bày sản p hẩm, bán hàng tr ực
tiếp cho NTD đồng thời bán hàng cho các cửa hàng bán lẻ khác như
nhà bán buôn. Cung cấp thông tin cho LGEVN
Quản lý của công ty đối với từng loại trung gian khác nhau
Để quản lý hệ thống phân phối, LGEVN sử dụng 2 bộ phận chính là đội ngũ
giám sát bán hàng và phần mềm quản lý M-SYSTEM.
• Với hệ thống kênh MC, sẽ do 1 team quản lý trực tiếp các siêu thị điện
máy
• Với hệ thống kênh TC, sẽ do 2 team quản lý
• Phần mềm quản lý M-SYSTEM sẽ là nơi lưu giữ tất cả các thông tin của
các trung gian thương mại, tình hình bán hàng, cơng nợ, hạn mức tín

7


BÀI TẬP QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI

NHÓM LG ELECTRONICS VIỆT NAM

dụng, các hoạt động của kênh có diễn ra thơng suốt hay khơng,…nói
chung là tất cả các thơng tin về hoạt động của kênh
Với 2 bộ phận này, phòng bán cũng như các nhà quản lý cấp cao của LGE
có thể kiểm soát được hoạt động của kênh, kịp thời đưa ra các quyết định điều
chỉnh phù hợp với tình hình kinh doanh.
Ngồi ra, để quản lý từng trung gian trong kênh, LGE mà cụ thể là p hòng
bán hàng cịn sử dụng các cơng cụ khác như chính sách bán, p h ần thưởng, xử
phạt
• Chính sách bán: với các siêu thị điện máy và NBB áp dụng các chính
sách bán khác nhau. Chẳng hạn, bình thường hạn mức cơng nợ là 60
ngày, thì với một số NBB có thể là 90, nhưng với hệ thống siêu thị điện
máy thì chỉ là 30 ngày, bởi hệ thống siêu thị điện máy được hỗ trợ rất
nhiều của công ty về marketing cũng như các hỗ trợ khác
• Phần thưởng (target): đối với NBB và siêu thị điện máy, ngoài % chiết
khấu họ được nhận thì với một mức doanh số bán nhất định, họ sẽ được
công ty thưởng thêm. Đôi khi, mức thưởng này còn lớn hơn cả mức chiết
khấu cho việc bán sản phẩm
• Xử phạt: khi bộ phận giám sát bán phát hiện ra bất kì hành vi nào không
đúng đắn của các trung gian thương mại như cạnh tranh tiêu cực, bán
phá giá thị trường,…LGE có thể sẽ cắt mức thưởng, phạt tiền, ngừng
cung cấp hàng, thậm chí có thể chấm dứt hợp đồng khơng được làm
trung gian trong kênh nữa.
3.3.Các hành vi trong kênh phân phối

3.1.Hành vi hợp tác
3.1.1.Mơ tả hành vi hợp tác
Trong q trình nghiên cứu, nhóm mới chỉ tìm hiểu và thu thập được hành vi
hợp tác theo chiều dọc kênh, còn theo chiều ngang thì khơng tìm thấy thơng tin
nào. Hành vi hợp tác theo chiều dọc kênh đã có ngay t ừ khi hình thành kênh
phân phối, và phát triển đến ngày nay. Đó là sự hỗ trợ tích cực của LG cho các
trung gian để nâng cao hiệu quả phân phối: hỗ trợ tài chính, marketing,.. ngược
lại các trung gian cung cáp thơng tin về tình hình cạnh tranh cho LG, hay ho ạt

8


BÀI TẬP QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI

NHÓM LG ELECTRONICS VIỆT NAM

động theo những định hướng của LG, còn rất nhiều những hoạt động khác nữa,
bởi đây là hành vi hợp tác mà cả 2 bên đều cùng có lợi.
3.1.2.Ảnh hưởng của hợp tác tới hoạt động kênh
Hành vi hợp tác làm gia tăng hiệu quả hoạt động của kênh. Hợp tác trong
kênh làm tăng sức mạnh của kênh, thúc đẩy các dòng chảy diễn ra một cách
liên tục và mạnh mẽ. Thời gian thực hiện các dòng chảy cũng được rút ngắn.
Do đó hoạt động kinh doanh diễn ra thuận lợi và đạt hiệu quả p hân p hối cao
nhất. Ngoài ra hợp tác trong kênh cũng giúp củng cố mối quan hệ giữa các
thành viên trong kênh.
Quan hệ với các thành viên kênh là một trong những việc làm “tế nhị” và
đau đầu với các nhà phân phối. Một khi thiết lập được mối quan hệ tốt thì các
thành viên trong kênh sẽ dễ dàng tiến hành các hợp đồng kinh doanh một cách
nhanh chóng. Đồng thời việc thực thi các quyết định, điều chỉnh về giá bán,
khuyến mại… mang tính tức thời sẽ hiệu quả hơn rất nhiều.

Thêm nữa hợp các góp phần rất lớn vào việc tăng doanh thu của các thành
viên kênh cũng như công ty. Điều này là rất dễ nhận thấy khi việc hợp tác hiệu
quả thì hoạt động kinh doanh cũng tiến hành thơng suốt. Do đó dịng chảy tài
chính cũng quay vịng nhanh hơn.
Trong kênh phân phối của LG, các thành viên kênh chưa nh ận thấy sự cần
thiết cũng như các lợi ích mà hợp tác mang lại. Hoạt động hợp tác vì thế cịn
hạn chế. Mối quan hệ hợp tác được chiều dọc duy trì chủ yếu theo cơ chế hợp
đồng mua hàng từ nhà sản xuất đến các nhà bán lẻ lớn trong kênh p hân p hối
hiện đại (Pico, Nguyễn Kim…). Tuy nhiên những quy định chưa chặt chẽ
khiến cơng ty LG khơng kiểm sốt được giá bán cũng như hoạt động khuyến
mại của các thành viên kênh.
3.1.3.Biện pháp để nâng cao hiệu quả hoạt động hợp tác
Công ty cần đưa ra các chính sách để hỗ trợ và khuyến khích các thành viên
kênh hợp tác với nhau. Thực tế cho thấy là phải có những hợp đồng chặt chẽ
quy đinh những hoạt động được thực hiện và những hoạt động phải có sự đồng
ý của cơng ty. Bên cạnh đó là những mức triết khấu cũng như mức thưởng,

9


BÀI TẬP QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI

NHÓM LG ELECTRONICS VIỆT NAM

phạt riêng cho các thành viên thực hiện tốt và thực hiện chưa tốt. Điều này giúp
tạo động lực cho các thành viên kênh hợp tác tốt hơn.
Quan trọng nhất là phải giúp các thành viên kênh ý thức được lợi ích của hợp
tác cũng như tích cực tham gia. Một hoạt động được sử dụng rộng rãi là thường
xuyên tổ chức Hội nghị khách hàng, giúp mối quan hệ của các thành viên kênh
ngày càng tốt hơn, đồng thời tạo tính thống nhất trong việc thực hiện các hoạt

động của cơng ty. Ngồi ra các nhân viên kinh doanh, nhân viên thị trường
phải làm tốt nhiệm vụ thuyết phục, giải đáp các thắc mắc và thu nhận phản hồi
của các thành viên kênh về công ty một cách nhanh nhất.
Việc hợp tác muốn diễn ra hiệu quả thì cơng các kiểm tra, giám giữa các thành
viên kênh phải thực hiện chặt chẽ. Kênh thông tin này thực hiện tốt cũng rất có
lợi cho việc theo dõi và điều chỉnh của cơng ty với thay đổi nhanh chóng của
thị trường.
3.2.Hành vi cạnh tranh
Cạnh tranh là hành vi đấu tranh với một hoặc một số bên khác nhằm đạt
được lợi thế trội hơn, hoặc có lợi thế hơn cho mình, hoặc nhằm đạt được p hần
thưởng hay mục tiêu nào đó.
Hành vi cạnh tranh là rất tốt, nó giúp cho các trung gian thương mại và nhà
sản xuất ln phải tìm ra những biện pháp tốt nhất để tiêu thụ hành hóa, quản
lý kênh phân phối một cách hiệu quả nhất, làm sao để sản phẩm đến với người
tiêu dùng một cách nhanh nhất và tiện lợi nhất. Nó là động lực để cho họ
không ngừng phát triển mà người được hưởng lợi ở đây chính là khách hàng và
chính bản thân họ. Tuy nhiên đối với các trung gian thương mại thì cạnh tranh
cũng là một cuộc chiến “sinh tồn” rất có thể một bên nào đó sẽ phải rút lui.
3.2.1.Cạnh tranh theo chiều ngang cùng loại:
Là cạnh tranh giữa các thành viên cùng loại ở cùng một cấp độ kênh p hân
phối. Ở trong kênh phân phối của LG thì hình thức cạnh tranh này xảy ra rõ
ràng nhất ở các đại lý siêu thị điện máy lớn như Pico Plaza, HC, Nguyễn
Kim… Khi một đại lý mới khai trương hoặc có các kế hoạch thu hút khách
hàng sẽ có các chương trình nhằm thu hút khách hàng tới mua. Điều này sẽ tạo
ra một sự chênh lệch đáng kể giữa các đại lý. Bằng cách phát p hiếu bốc thăm
10


BÀI TẬP QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI

NHÓM LG ELECTRONICS VIỆT NAM

trúng thưởng khi mua hàng, tặng quà khuyến mại… đại lý sẽ tăng thêm quyền
lợi cho khách hàng đến mua đồng thời cướp mất khách hàng của đại lý khác.
Hiện nay Pico Plaza đang có chương trình “Tháng kích cầu mua sắm” bằng
việc tặng 300 phần quà cho 300 khách hàng đầu tiên. Rõ ràng khi khách hàng
muốn mua 1 chiếc tủ lạnh LG họ sẽ chọn Pico Plaza hơn là các đ ại lý khác vì
họ nhận được nhiều quyền lợi hơn. Hành vi này là tốt với hoạt động của tồn
mạng lưới kênh, nó tạo ra động lực để phát triển và đối tượng có lợi nhất sẽ là
khách hàng. Ngoài ra, việc bản thân các trung gian thương mại tự tạo cho mình
những lợi thế khác biệt so với đối thủ cũng tạo nên động lực cho toàn bộ kênh
hoạt động, đồng thời gia tăng được doanh số bán. Ví dụ: Nguyễn Kim tập trung
vào đảm bảo chất lượng sản phẩm, cịn PicoPlaza thì tập trùng vào p hát triển
các dịch vụ mua sắm hiện đại hơn, thuận tiện cho người tiêu dùng hơn.
Tuy nhiên đứng trên góc độ nhà quản lý cần điều khiển hành vi này ở một
giới hạn nhất định, trong trường hợp một thành viên trong kênh không thể chịu
nổi sự cạnh tranh dẫn đến phải phá sản và rút lui khỏi kênh.
3.2.2.Cạnh tranh chiều ngang khác loại:
Là hành vi cạnh tranh giữa các thành viên kênh ở cùng cấp độ phân phối
nhưng khác loại. Ở trong LG thì có thể thấy đây là hành vi cạnh tranh giữa các
siêu thị điện máy và các cửa hàng bán lẻ. Khi các siêu thị sẽ tận dụng không
gian rộng rãi để trưng bày nhiều sản phẩm hơn, có nhân viên tư v ấn trực tiếp
chỉ các sản phẩm của LG, bộ phận kế toán, lập phiếu, thu tiền, vận chuyển
hàng… sẽ hơn hẳn về mức độ phục vụ khách hàng và s ố lượng sản p hẩm so
với các cửa hàng bán lẻ. Hơn thế nữa ngồi các chương trình khuy ến mại của
tổng cơng ty thì siêu thị cịn có các chương trình của riêng mình. Nó cịn thể
hiện sự khác biệt giữa thành viên kênh truyền thống và hiện đại đó chính là s ự
liên kết chặt chẽ và thống nhất giữa các thành viên kênh. Hành vi cạnh tranh
như vậy sẽ buộc các bên phải liên tục có những tác động tới khách hàng, có
những kế hoạch marketing riêng. Đây có thể gọi là sự cạnh tranh giữa “truyền

thống” và “hiện đại”. Những trung gian thương mại như siêu thị, trung tâm
thương mại tỏ rõ những ưu thế vượt trội của mình về mặt bằng trưng bày s ản
phẩm, chủng loại, nhân viên bán hàng, các điều kiện vật chất, chiết khấu... tuy
nhiên nó chỉ tập trung tại các thành phố lớn, các khu vực trung tâm. Trong khi
các địa bàn xa trung tâm thì lại thuộc về các đại lý bán lẻ.
11


BÀI TẬP QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI

NHÓM LG ELECTRONICS VIỆT NAM

Ở tại Việt Nam LG vẫn phải duy trì cả kênh hiện đại và kênh truyền thống.
LG hiểu rằng ở tại thị trường Việt Nam hiện nay sẽ là rất khó để chỉ sử dụng
kênh hiện đại để phân phối hàng hóa, kênh này chỉ có thể áp dụng tại thị
trường có sức tiêu thụ lớn như các thành phố lớn. Việc duy trì và p hân p hối ở
cả hai hình thức kênh là cần thiết và cạnh tranh giữa chiều ngang cùng cấp là
động lực để hai hình thức phân phối cùng tồn tại.
3.2.3.Cạnh tranh chiều dọc:
Là cạnh tranh giữa các thành viên kênh ở các cấp độ p hân p hối khác nhau
trong cùng một kênh. Đó có thể là sự cạnh tranh giữa nhà sản xuất và các nhà
phân phối. LG muốn phân phối các sản phẩm tới các trung gian thương mại
càng nhanh càng tốt và khơng muốn họ thanh tốn nhanh chóng. Cịn các nhà
bán buôn, bán lẻ lại muốn nhận hàng khi nào họ thấy thị trường thực sự có nhu
cầu để giảm chi phí lưu kho, và muốn trì hỗn thanh tốn cho nhà sản xuất. Khi
càng mở rộng kênh phân phối thì cạnh tranh theo chiều dọc lại càng là 1 vấn đề
phức tạp mà các nhà quản trị cần phải giải quyết. Hành vi này là thuộc tính cố
hữu trong kênh phân phối mà doanh nghiệp nào cũng gặp phải. Nguy hiểm là
hành vi này có thể dẫn đến xung đột kênh và phá vỡ cấu trúc kênh. Gặp p hải
trường hợp cạnh tranh này các nhà quản trị cần đưa ra các giải pháp thận trọng

và phù hợp. Ví dụ như đối với việc đưa hàng hóa tới các trung gian thương
mại, nhà sản xuất có thể có chính sách ưu đãi hơn đối với cửa hàng nhận đúng
thời điểm, số lượng và chiết khấu cho các cửa hàng thanh toán đúng hạn.
3.2.4.Cạnh tranh giữa các hệ thống kênh:
LG sử dụng đồng thời 2 hệ thống kếnh là TC và MC. Thị trường mà 2 hệ
thống kênh này hướng tới là khác nhau nên không xảy ra hiện tượng cạnh tranh.
Tuy nhiên, trong tương lai, khi mà thị trường phát triển hơn nữa, thì rõ ràng hệ
thống kênh MC sẽ chiếm ưu thế. Lúc đó chắc chắn xảy ra hiện tượng cạnh tranh
khốc liệt hơn.
Hành vi hợp tác mang lại những điều thuận lợi cho hệ thống kênh còn hành
vi cạnh tranh mang đến cả những thuận lợi và khó khăn, nhiều khi doanh
nghiệp cũng khơng thể kiểm sốt được. Điều đó địi hỏi phải có những hoạt
động phù hợp, những chính sách kịp thời vì doanh nghiệp khơng chỉ phải cạnh

12


BÀI TẬP QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI

NHÓM LG ELECTRONICS VIỆT NAM

tranh với các đối thủ trên thị trường mà còn phải giải quyết những mâu thuẫn
của chính những trung gian thương mại phân phối hàng hóa của mình.
3.3.Hành vi xung đột
3.3.1.Mô tả hành vi

XUNG

ĐỘT

Vào tháng 8/2008, sau thời điểm Olympic Bắc Kinh 2008, là thời điểm mà
nhu cầu về hàng điện tử đang xuống thấp. Để lôi kéo khách hàng của mình,
Nguyễn Kim đã hạ giá bán sản phẩm TV LG LCD 32’’ xuống thấp hơn so với
giá bán qui định của công ty là 100.000, chấp nhận mức lãi ít hơn. Mục đích
của Nguyễn Kim là có thể lãi ít hơn từ việc bán 1 sản phẩm, nhưng nhờ đẩy
cao doanh số bán mà NK có thể nhận được phần thưởng lớn hơn của LG. Thấy
vậy, Pico Plaza cũng hạ giá sản phẩm xuống ngang bằng với giá của Nguyễn
Kim để đáp trả lại việc làm của Nguyễn Kim. Trong khi LG chưa có ph ản ứng
13


BÀI TẬP QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI

NHÓM LG ELECTRONICS VIỆT NAM

gì về hành động kể trên của Nguyễn Kim và Pico thì đồng loạt các trung tâm
điện máy khác và các nhà bán buôn đã gửi đơn yêu cầu LG hạ giá bán sản
phẩm cho họ, để họ có thể cạnh tranh với mức giá của Pico và Nguyễn Kim.
LG bắt buộc phải giảm giá cho tất cả các đại lý của mình, đồng thời p hải qui
định mức giá mới cho sản phẩm TV LCD 32’’ là 6.900.000( mức giá trước kia
là 7.000.000)
3.3.2.Ảnh hưởng của hành vi xung đột nêu trên tới hoạt động của kênh.
Rõ ràng, hành vi xung đột kênh đã diễn ra, và tác động rất tiêu cực đến hiệu
quả hoạt động của kênh LG:
• Làm tăng chi phí hoạt động của kênh mà hiệu quả khơng tăng, thậm chí
có thể giảm đi( LG đã lỗ trong tình huống này, khi phải giảm giá sản
phấm xuống thêm 100.000 trong khi doanh thu thì lại khơng tăng hơn)
• Có nguy cơ dẫn đến vỡ kênh, nếu như sau hành động giảm giá của NK,
Pico, các đại lý phân phối khác cũng đồng loạt giảm giá, có thể dẫn đến
cuộc chạy đua về giá, và nguy cơ vỡ kênh là rõ ràng

3.3.3.Gợi ý những giải pháp đưa ra trong tình huống này.
Nguyên nhân:
Chúng ta phải nhận thấy nguyên nhân gây ra tình huống xung đột ở trên là
do: sự khác nhau về mong muốn của NK, LG và các thành viên kênh khác,
thông tin trong kênh sai lệch và không được lưu chuyển kịp thời( các thành
viên kênh khác khơng nắm được lí do tại sao NK lại giảm giá mạnh như thế,
không nắm được nguyên nhân thực sự của vấn đề). Chính vì vậy đã dẫn tới tình
trạng khơng đồng tình với quyết định cho phép NK giảm giá của tất cả các
thành viên kênh khác. Phòng bán hàng, đặc biệt là đội ngũ sales man đã khơng
kịp thời nắm bắt được tình hình, khơng kiểm sốt được hành vi này, không k ịp
thời cung cấp đến cho các thành viên khác trong kênh những thông tin đầy đủ
và chính xác nhất để hạn chế những thơng tin sai lệch truyền đi giữa các thành
viên kênh khác, gây nhiễu loạn và những ảnh hưởng không tốt.
Những giải pháp đưa ra:
• Phịng bán phải ngay lập tức có những biện pháp để đưa mức giá trở về
mức giá bình thường, đàm phán lại với NK, Pico và các thành viên
kênh khác.
14


BÀI TẬP QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI

NHÓM LG ELECTRONICS VIỆT NAM

• Truyền tải thơng tin rõ ràng tới tất cả các thành viên kênh khác, đ ể họ
nắm rõ được lý do của hành vi này.
• Có những kế hoạch hỗ trợ NK hay các thành viên thực hiện chương
trình khuyến mãi, nhưng có điều kiện đi kèm( về thời gian thực hiện,
về doanh số,…) để tránh xảy ra tình trạng này 1 lần nữa.
4.Giải pháp duy trì và nâng cao hiệu quả quản lý hoạt động của kênh

phân phối
4.1.Cơ sở sức mạnh trong kênh của LG
Hệ thống kênh phân phối của LG là kênh VMS được quản lý, với người
quản lý là LG, thành viên kênh có sức mạnh lớn nhất, đứng ra điều hành hệ
thống kênh sao cho hoạt động hiệu quả nhất, đảm bảo tối ưu lợi ích của tất cả
các thành viên trong kênh.
LG là 1 thương hiệu lớn tại Việt Nam, là 1 trong những nhà sản xuất
hàng điện tử điện lạnh hàng đầu. Trong kênh, LG đang n ắm giữ 4 sức
mạnh là tiền thưởng, áp đặt, hợp pháp và được thừa nhận
Các nhà bán bn: có 2 sức mạnh là hợp pháp và áp đặt
Các nhà bán lẻ và hệ thống siêu thị điện máy: chỉ có duy nhất sức mạnh
hợp pháp (có quyền từ chối bán sản phẩm của LG nếu thấy bán không
đem lại lợi nhuận)
4.2.Những biện pháp mà LG sử dụng để duy trì và nâng cao hiệu quả quản lý
hoạt động kênh
Tổ chức phòng Insight Marketing để nghiên cứu và dự báo những yếu tố
thay đổi của môi trường tác động tới hoạt động kênh, xu hướng chính sách giá
sản phẩm,…từ đó phát hiện các biến động bất thường để phản ứng lại kịp thời
Nâng cao năng lực của đội ngũ salesman, supervior
Thống nhất và kiểm soát chặt chẽ các trung gian phân phối: có thể cắt nguồn
cung, phạt vi phạm hợp đồng, cắt thưởng khi có sai phạm trong việc phá giá thị
trường.
Sử dụng sức mạnh để điều khiển các thành viên kênh ho ạt động theo đúng
định hướng của mình.
15


BÀI TẬP QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI

NHÓM LG ELECTRONICS VIỆT NAM

16


BÀI TẬP QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI

NHÓM LG ELECTRONICS VIỆT NAM

Như vậy, ta có thể thấy là LG đang sở hữu 2 sức mạng quan trọng nhất, là cơ
sở để họ có thể quản lý, điều khiển các hoạt động trong kênh theo đ ịnh hướng
của mình là sức mạnh tiền thưởng và sức mạnh áp đặt.

17