CHƯƠNG 7 THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC

NHÓM 30


CHƯƠNG 7:

THỰC HIỆN CHIẾN
LƯỢC


NỘI DUNG
CHƯƠNG 7

 7.1. Vai trò của việc thực hiện chiến lược
 7.2. Rà soát mục tiêu, chiến lược và thiết
lập các mục tiêu ngắn hạn
 7.3. Xây dựng các chương trình, kế hoạch
và chính sách
 7.4. Hoạch định và phân bổ nguồn lực
 7.5. Điều chỉnh cơ cấu tổ chức
 7.6. Quản trị sự thay đổi


7.1. Vai trò của
việc thực hiện
chiến lược

 Thực hiện chiến lược là giai đoạn thứ 2 trong tiến
trình quản trị chiến lược. Nó có tác dụng đưa chiến
lược của doanh nghiệp vào thực tiễn bằng việc thể
qua các mục tiêu ngắn hạn, xây dựng các chương
trình, kế hoạch, chính sách, phân bổ nguồn lực cho

các mục tiêu, kế hoạch, chương trình, điều chỉnh
cơ cấu doanh nghiệp thích hợp với chiến lược và
thực hiện các hành động. Nếu một chiến lược xây
dựng rõ ràng, đúng đắn nhưng không triển khai
thực hiện thỉ chiến lược đó chỉ là mơ mợng. Cịn
thực hiện khơng hiệu quả thì doanh cũng khó đảm
bảo cho doanh nghiệp thành công.


7.1. Vai trị của
việc thực hiện
chiến lược

 Mới quan hệ giữa hoạch định chiến
lược và thực hiện chiến lược là mối
quan hệ giữa điều kiện cần và đủ để
đảm bảo doanh nghiệp thành cơng.
Điều đó địi hỏi mợt chiến lược được
hoạch định đúng đắn, rõ ràng cũng
cần phải biết doanh nghiệp thực hiện
hiệu quả mới đảm bảo doanh nghiệp
phát triển bền vững.


7.2. Rà soát
mục tiêu, chiến
lược và thiết
lập các mục
tiêu ngắn hạn

 Trước khi đưa các kế hoạch vào thực hiện
cần phải tiến hành sốt xét lại các kết quả
phân tích đã thu được từ trước và các
quyết định liên quan đến các mục tiêu,
điều kiện mơi trường và chiến lược.Mục
đích quan trọng của bước này là đảm bảo
rằng những người chịu trách nhiệm triển
khai thực hiện kế hoạch nắm bắt được
chính xác nợi dung của chiến lược; lý do
tại sao nó được theo đuổi và các mục tiêu
tương ứng là gì.


7.2. Rà soát
mục tiêu, chiến
lược và thiết
lập các mục
tiêu ngắn hạn

 Việc sốt xét lại như mợt bước đánh giá cuối
cùng về những mục tiêu và chiến lược đặt ra.
Các mục tiêu dài hạn cần phải được cụ thể
hoá bằng các mục tiêu hàng năm và mỗi mục
tiêu hàng năm cần được cụ thể hoá bằng các
kết quả và các chỉ số thực hiện cụ thể. Mục
tiêu ngắn hạn là cơ sở cho sự phân phối các
nguồn lực, làm cơ chế để đánh giá các quản
trị viên. Nó cịn là cơng cụ chính để kiểm
sốt sự tiến triển theo các mục tiêu dài hạn
và lập ra các ưu tiên trong doanh nghiệp.

7.2. Rà soát
mục tiêu, chiến
lược và thiết
lập các mục
tiêu ngắn hạn

Tiếp theo là cần đảm bảo mọi
mục tiêu đều có các chiến lược
tương ứng và mọi chiến lược đều
có các nguồn lực cần thiết để thực
hiện. Hơn nữa, tất cả các phân
tích, các mục tiêu và chiến lược
cần phải được soạn thảo thành
các văn bản chiến lược rõ ràng.


7.2. Rà soát
mục tiêu, chiến
lược và thiết
lập các mục
tiêu ngắn hạn

 Nếu kế hoạch chiến lược được viết ra
trong điều kiện môi trường không xảy
ra sự thay đổi đáng kể nào thì cơng
việc sốt xét nói trên có thể tiến hành
tương đới nhanh chóng và dễ dàng. Tuy
nhiên, cũng có thể phải điều chỉnh kế

hoạch chiến lược nếu thấy cần thiết. Sự
thơng hiểu thu được qua việc sốt xét
này tạo điều kiện thuận lợi cho việc
hiệu chỉnh các mục tiêu và chiến lược.


Mợt sớ câu hỏi được đặt ra khi rà sốt mục tiêu, chiến
lược có thể là:

7.2. Rà sốt
mục tiêu, chiến
lược và thiết
lập các mục
tiêu ngắn hạn

- Các mục tiêu có hướng theo sứ mạng và tầm nhìn khơng?
- Các mục tiêu có đáp ứng các tiêu ch̉n SMARTkhơng?
- Các mục tiêu có được phân thành các kết quả và các chỉ
số thực hiện cụ thể không?
- Các mục tiêu đã có các chiến lược để thực hiện chưa?
- Các chiến lược đã được tập hợp và doanh nghiệp thành
các chương trinh hành động và các hoạt động cụ thể chưa?
- Các hoạt đợng đã được bớ trí các nguồn lực thích hợp
chưa?


7.3. Xây dựng
các chương
trình, kế hoạch
và chính sách

 Mục đích chủ yếu của bước này là đề ra các
chương trình, kế hoạch, chính sách và các thủ tục
thích hợp cho việc triển khai các chiến lược.
Chương trình cơng tác đề ra nội dung cụ thể của
các biện pháp hoặc các bước cần thiết để thực
hiện mợt cơng việc gì đó. Thí dụ, đơn vị cấp dưới
của doanh nghiệp có thể đề ra các chương trình
về đào tạo, huấn luyện, quảng cáo, hiện đại hoá
nhà máy và phát triển sản phẩm mới. Kế hoạch
ngân sách đề ra chi phí cho các hoạt đợng trong
chương trình cơng tác. Chính sách là những chỉ
dẫn chung nhằm chỉ ra những giới hạn hoặc ràng
buộc về cách thức để đạt tới mục tiêu chiến lược .


7.3. Xây dựng
các chương
trình, kế hoạch
và chính sách

 Nó là phương tiện để đạt các mục
tiêu. Còn các thủ tục là hệ thớng các
bước, lợ trình triển khai hoặc các
phương pháp được đề ra để thực hiện
một nhiệm vụ hay mợt cơng việc cụ
thể. Thủ tục cũng có thể là các quy
định hướng dẫn cho nhân viên trong
các lĩnh vực giải quyết khiếu nại, đề
ghị tăng lương, thăng chức, khen

thưởng, mua bán và tín dụng…


7.4. Hoạch
định và phân
bổ nguồn lực

 Nguồn lực bao gồm nguồn vật lực (cơ
sở hạ tầng, máy móc, thiết bị, vật
tư..), nhân lực và tài lực (tài chính).
Nguồn lực là các điều kiện cần thiết để
thực hiện chiến lược, chương trình và
kế hoạch. Việc hoạch định nguồn lực
chính là việc xác định các 83 nguồn
lực cần thiết cho việc thực hiện chiến
lược, chương trình và kế hoạch đã đề
ra. Việc hoạch định và phân bổ nguồn
lực trong doanh nghiệp có thể thực
hiện ở 2 cấp là cấp công ty và cấp kinh
doanh.


7.4. Hoạch
định và phân
bổ nguồn lực

 Hoạch định và phân bổ nguồn ở cấp công ty
nhằm trả lời câu hỏi doanh nghiệp sẽ cân đới và
phân bổ nguồn lực có giới hạn như thế nào giữa
các bộ phận chức năng, đơn vị khác nhau nhằm

hỗ trợ tốt nhất mục tiêu chung của cơng ty. Cịn
hoạch định và phân bổ nguồn ở cấp kinh doanh
nhằm trả lời câu hỏi doanh nghiệp sẽ cân đới và
bớ trí như thế nào trong mỗi chức năng, bộ phận
và đơn vị khác nhau trong doanh nghiệp để đảm
bảo thực hiện tốt nhất chiến lược kinh doanh.
Việc hoạch định nguồn lực có thể thực hiện theo
mợt quy trình , bắt đầu từ việc xác định những
năng lực cốt lõi và các nhiệm vụ chủ yếu


7.4. Hoạch
định và phân
bổ nguồn lực

Khi phân bổ nguồn lực, doanh
nghiệp cần xem xét vấn đề như:
nhận dạng các nguồn lực sẵn có
của doanh nghiệp; khả năng bổ
sung các nguồn lực cho chiến
lược, chương trình và kế hoạch;
sự phù hợp với nguồn lực sẵn có
và giữa các nguồn lực với nhau.


7.5. Điều chỉnh
cơ cấu tổ chức

 Khi các nhà quản trị được đề nghị mơ
tả doanh nghiệp của họ thì họ thường

vẽ sơ đồ doanh nghiệp trong một nỗ
lực thể hiện ra tính cấu trúc và hệ
thớng trong doanh nghiệp của họ.
Các cấu trúc này xác định dạng cơ
bản của doanh nghiệp, tạo ra giới hạn
một số hoạt động nào đó. Mỗi chiến
lược cần có cơ cấu doanh nghiệp phù
hợp.


 Có rất nhiều loại cơ cấu doanh nghiệp, dưới
đây là những dạng cấu trúc doanh nghiệp cơ
bản:

7.5. Điều chỉnh
cơ cấu tổ chức

 - Cơ cấu doanh nghiệp trực tuyến
 - Cơ cấu doanh nghiệp chức năng
 - Cơ cấu doanh nghiệp trực tuyến – chức năng
 - Cơ cấu doanh nghiệp theo đơn vị kinh doanh
chiến lược
 - Cơ cấu doanh nghiệp ma trận
 - Cơ cấu doanh nghiệp hỗn hợp


7.5. Điều chỉnh
cơ cấu tổ chức

Mỗi mơ hình cơ cấu doanh nghiệp đều có những ưu

nhược điểm nhất định và chúng phù hợp với điều kiện
của mỗi doanh nghiệp. Để lựa chọn cơ cấu doanh
nghiệp thích hợp, doanh nghiệp cần căn cứ vào các yếu
tố sau:
- Nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp
- Đặc điểm ngành nghề của doanh nghiệp
- Quy mô hoạt động của doanh nghiệp
- Môi trường hoạt động của doanh nghiệp
- Nguồn lực và trình đợ nhân viên của doanh nghiệp


7.6. Quản trị sự
thay đổi

 Việc triển khai thực hiện các chiến lược, đặc biệt là các
chiến lược mới thường đi cùng với những thay đổi. Ban
lãnh đạo cấp cao cần phải soạn thảo thật cặn kẽ và đề ra
các thay đổi và lợ trình thực hiện để có thể xử lý được
những tình h́ng xảy ra trong q trình thực hiện. Các
doanh nghiệp thường dành nhiều thời gian, nỗ lực và
nhiều nguồn lực để lựa chọn chiến lược và sau đó lại để
chiến lược bị thất bại do triển khai thực hiện khơng
đúng. Ví dụ, sau nhiều giờ làm việc với các cố vấn mà
doanh nghiệp thuê với mức tiền công tương đối cao, ban
lãnh đạo đi đến quyết định cần có mợt cơ cấu doanh
nghiệp mới. Sau đó họ đưa ra cơ cấu mới mà rất ít suy
nghĩ hoặc khơng nghĩ gì đến sự phản đới có thể xảy ra
từ phía cơng nhân viên là những người phải vận hành
trong cơ cấu đó

7.6. Quản trị sự
thay đổi

Phương cách đưa ra những thay
đổi cũng quan trọng như nội dung
của các điều thay đổi đó. Ví dụ,
hãng Xerox đã phải mất hai năm
để xây dựng đề án thay đổi phong
cách thiên về công nghệ của họ.
Ḿn đề ra các sửa đổi đúng đắn
thì nói chung phải thực hiện bốn
bước tổng quát


 Dự báo phản đới có thể xảy ra

7.6. Quản trị sự
thay đổi

 Mợt điều quan trọng sớng cịn là trước khi đưa ra
thay đổi, ban lãnh đạo phải dự đốn được những
phản đới có thể xảy ra đới với sự thay đổi đó. Có sự
phản đới này là vì người ta nghĩ rằng sự thay đổi sẽ
dẫn đến sự đe doạ về việc làm, địa vị và quyền lực
của họ, hoặc đơn giản là họ không muốn đảo lộn
nguyên trạng. Ngun trạng là tình hình cân bằng,
trong đó lực lượng ủng hộ tương đương với lực
lượng chống lại sự thay đổi. Có thể xảy ra những
phản ứng rõ rệt. Một phản ứng dễ thấy là chấp

thuận thay đổi. Những hình thức thơng thường
khác tḥc về mợt trong hai hình thức phản đối


7.6. Quản trị sự
thay đổi

 Thứ nhất, sự phản đối ra mặt của công nhân
viên. Trong trường hợp này, công nhân viên
tỏ thái đợ khơng hài lịng với sự thay đổi và
chống lại một cách thẳng thừng.
 Thứ hai, sự phản đới tiêu cực mà ban lãnh
đạo khó nhận ra. Sự phản đối tiêu cực xảy
ra khi công nhân viên phản đới thay đổi,
song bề ngồi họ vẫn tỏ ra chấp thuận sự
thay đổi đó. Những người phản đới tiêu cực
thường xử sự một cách khôn khéo để ngăn
ngừa hoặc vơ hiệu hố các thay đổi.


7.6. Quản trị sự
thay đổi

 Mặc dù việc xác định chính xác mức đợ phản ứng đới với mợt
đề xuất thay đổi được gợi mở là một nhiệm vụ không dễ dàng,
song ban lãnh đạo cần phải hình dung có sự suy xét là điều gì sẽ
xảy ra. Vì những thay đổi lớn thường khiến doanh nghiệp cố
gắng đi xa hơn so với tình hình nguyên trạng cho nên chúng
thường gặp phải sự phản đối nhiều hơn. Hơn nữa, thời gian mà
hãng quen thực hiện mợt việc gì đó theo mợt cách thức nhất

định càng lâu dài thì khả năng gặp phải sự phản đới càng lớn.
Ban lãnh đạo có thể trù tính được mức đợ phản đới đới với mợt
thay đổi nào đó, nhờ sử dụng các phương pháp dự báo và thu
thập dữ liệu khác nhau. Ví dụ, có thể tiến hành điều tra bằng các
phiếu thăm dị, các c̣c phỏng vấn hoặc quan sát. Có thể cảm
nhận được mức độ phản đối bằng cách đơn giản như trao đổi và
nhất là lắng nghe ý kiến của công nhân viên. Có mợt sớ cách mà
ban lãnh đạo có thể sử dụng để giảm bớt sự phản đối trước khi
đưa ra thay đổi và trong quá trình thực hiện các thay đổi đó.


7.6. Quản trị sự
thay đổi

 Làm giảm bớt sự phản đối tiềm ẩn Một trong
các cách tốt nhất giúp ban lãnh đạo giảm bớt
thái độ phản đối trước quyết định thay đổi là
giải thích trước khi thực hiện quyết định thay
đổi cho công nhân viên hiểu làm như vậy là cần
thiết và có lợi. Nói chung, nguyên trạng được
xác lập do các lực tác đợng xung quanh tình
hình hiện thời. Mợt số lực thì thiên về thay đổi,
mợt số lực khác thì cản trở sự thay đổi đó. Điều
này tạo ra trạng thái cân bằng hay còn gọi là
nguyên trạng. Sự chuyển dịch theo hướng tạo
ra thay đổi chỉ có thể xảy ra khi mợt trong các
lực nói trên được điều chỉnh. Nói cách khác, nếu
ban lãnh đạo giảm được các lực cản trở thì khả
năng việc thay đổi được chấp nhận sẽ tăng lên.

7.6. Quản trị sự
thay đổi

 Một phương pháp khác để làm giảm bớt sự phản
đối tiềm ẩn là kêu gọi công nhân viên tham gia
nhiều hơn vào việc đưa ra và thực hiện các thay
đổi cụ thể. Phương pháp này thường được gọi là
"chia xẻ quyền lực" hoặc "chung sức thay đổi".
Ngược lại, việc đưa ra các quyết định thay đổi
một cách đơn phương thường gây ra thái độ
phản đối mạnh mẽ nhất. Ngồi ra cịn có các
phương pháp khác giúp giảm bớt sự phản đối
tiềm ẩn. Ví dụ như các phương pháp xây dựng
tổ đội, giao lưu giữa các nhóm, các vịng trịn 86
địa vị. Phần lớn các phương pháp này được sử
dụng để thuyết phục công nhân viên hiểu được
sự cần thiết phải thay đổi và tạo điều kiện cho
công nhân viên tham gia đề xuất thực hiện các
thay đổi nhằm giảm thiểu sự phản đối của họ.