BÁO CÁO THỰC TẬP CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ ĐỊA ỐC TATI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
----------

BÁO CÁO THỰC TẬP
CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO LAO ĐỘNG TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ ĐỊA ỐC TATI
GVHD: VĂN NGỌC ĐÀN
Họ và tên sinh viên: Phan Thị Khánh Huyền
Lớp: 44K08.2
Mã số sinh viên: 181124008222

Đà Nẵng, tháng 3 năm 2022.


LỜI CẢM ƠN
Được sự hỗ trợ của quý thầy cô khoa Thương mại điện tử – Trường Đại học Kinh
tế - Đại học Đà Nẵng, sau hơn 3 tháng thực tập tơi đã hồn thành q trình thực tập và
báo cáo thực tập với đề tài “ Công tác tạo động lực lao động của Công ty Cổ phần đầu
tư địa ốc Tati”.
Tôi xin bày tỏ lời cảm ơn chân thành nhất đến Ths. Văn Ngọc Đàn đã tận tình
hướng dẫn và tạo mọi điều kiện để tơi có thể bài báo cáo này một cách tốt nhất.
Tôi xin gửi lời cảm ơn đến tập thể cán bộ, giảng viên khoa Thương mại điện tử –
Trường Đại học Kinh tế - Đại học Đà Nẵng đã có những giúp đỡ, đóng góp chân tình
trong suốt thời gian tơi tham gia học tập tại trường, đặc biệt trong giai đoạn làm báo
cáo thực tập .
Cuối cùng, tôi xin cảm ơn quý công ty, anh chị đang làm việc tại Công ty cổ
phần đầu tư địa ốc Tati đã luôn chỉ dạy, hỗ trợ tôi trong suốt thời gian thực tập và q
trình hồn thành báo cáo.
Trong q trình thực hiện, do hạn chế về lý luận, kinh nghiệm cũng như thời gian
cịn hạn chế, báo cáo khơng thể tránh khỏi những sai sót. Rất mong nhận được những

ý kiến đóng góp từ các Thầy, Cơ giáo để báo cáo được hồn thiện hơn.
Trân trọng cảm ơn!

i


MỤC LỤC
PHẦN MỞ ĐẦU...........................................................................................................1
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ THUYẾT TẠO ĐỘNG LỰC.............................................4
1.1. Một số khái niệm cơ bản liên quan đến công tác tạo động lực lao động..........4
1.1.1. Nhu cầu và thỏa mãn nhu cầu....................................................................4
1.1.2. Động lực....................................................................................................5
1.1.3. Tạo động lực lao động...............................................................................6
1.2. Các học thuyết về tạo động lực cho lao động...................................................7
1.2.1. Học thuyết về nhu cầu của Maslow...........................................................7
1.2.2. Học thuyết công bằng của Stacy................................................................8
1.2.3. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom......................................................9
1.3. Nội dung của công tác tạo động lực.................................................................9
1.3.1. Tạo động lực về vật chất............................................................................9
1.3.1.1. Tiền lương...........................................................................................9
1.3.1.2. Tiền thưởng.......................................................................................10
1.3.1.3. Trợ cấp và các khoản thu nhập thêm khác:........................................11
1.3.2. Tạo động lực tinh thần.............................................................................12
1.3.2.1. Tạo môi trường làm việc hợp lý:.......................................................12
1.3.2.2. Cập nhật thông tin cho nhân viên:.....................................................13
1.3.2.3. Phân công công việc công bằng.........................................................13
1.3.2.4. Quan tâm đến điều kiện làm việc của mọi người...............................13
CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG CỦA CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC NGƯỜI LAO
ĐỘNG Ở CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ ĐỊA ỐC TATI.....................................14
2.1. Khái quát chung về công ty cổ phần đầu tư địa ốc Tati..................................14

2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của cơng ty............................................14
ii


2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của công ty............................................................15
2.1.2.1. Chức năng sàn...................................................................................15
2.1.2.2. Nhiệm vụ...........................................................................................15
2.1.3. Cơ cấu tổ chức của công ty......................................................................16
2.1.4. Lĩnh vực kinh doanh của công ty.............................................................19
2.1.5. Sản phẩm công ty đã và đang phân phối..................................................19
2.1.5.1. Bất động sản nhà ở............................................................................19
2.1.5.2. Bất động sản biệt thự nghỉ dưỡng......................................................19
2.1.5.3. Bất động sản đất nền..........................................................................20
2.1.6. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty từ năm 2019 đến năm 2021. .20
2.2. Thực trạng công tác tạo động lực cho LLB tại Công ty..................................20
2.2.1. Đặc điểm nguồn nhân lực công ty............................................................20
2.2.2. Thực trạng công tác tạo động lực cho lao động bằng vật chất tại cơng ty
........................................................................................................................... 22
2.2.2.1. Tiền lương.........................................................................................22
2.2.2.2. Chính sách khen thưởng....................................................................27
2.2.2.3. Trợ cấp và các khoản thu nhập khác..................................................29
2.2.3. Thực trạng công tác tạo động lực cho lao động bằng tinh thần tại công ty
........................................................................................................................... 30
2.2.3.1. Tạo môi trường làm việc hợp lý........................................................30
2.2.3.2. Cập nhật thông tin cho nhân viên......................................................31
2.2.3.3. Phân chia công việc công bằng..........................................................32
2.2.3.4. Điều kiện làm việc.............................................................................33
CHƯƠNG 3.ĐỀ XUẤT KIẾN NGHỊ......................................................................35
3.1. Căn cứ để đưa ra kiến nghị.............................................................................35
3.1.1. Định hướng phát triển chiến lược của công ty.........................................35

iii


3.1.2. Định hướng phát triển nguồn lực.............................................................35
3.2. Đề xuất kiến nghị...........................................................................................36
3.2.1. Công tác tạo động lực vật chất.................................................................36
3.2.1.1. Tiền lương.........................................................................................36
3.2.1.2. Tiền thưởng.......................................................................................37
3.2.1.3. Trợ cấp và các khoản thu nhập khác..................................................38
3.2.2. Công tác tạo động lực tinh thần...............................................................39
3.2.2.1. Tạo môi trường làm việc hợp lý........................................................39
3.2.2.2. Cập nhật thông tin cho nhân viên......................................................40
3.2.2.3. Phân chia công việc công bằng..........................................................40
3.2.2.4. Điều kiện làm việc.............................................................................40
TÀI LIỆU THAM KHẢO...........................................................................................42
PHỤ LỤC……………………………………………………………………………..43

iv


DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Bảng 2-1. Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh năm 2019-2021..............................20
Bảng 2-2. Bảng tổng hợp cơ cấu lao động của Công ty cổ phần đầu tư địa ốc Tati:....21
Bảng 2-3. Bảng tính thanh tốn tiền lương nhân viên tháng 3 năm 2021.....................23
Bảng 2-4. Khảo sát về chính sách thưởng của cơng ty.................................................29
Bảng 2-5. Khảo sát về công tác tạo môi trường làm việc hợp lý..................................31
Bảng 3-1. Các chế độ phúc lợi khác của công ty.........................................................38

v

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
Hình 1.1. Sơ đồ Tháp Nhu cầu Maslow.........................................................................7
Hình 2.1. Logo cơng ty................................................................................................14
Hình 2.2. Sơ đồ Cơ cấu tổ chức của cơng ty................................................................16
Hình 2.3. Sản phẩm bất động sản nhà ở.......................................................................19
Hình 2.4. Sản phẩm bất động sản nghỉ dưỡng..............................................................19
Hình 2.5. Sản phẩm bất động sản đất nền....................................................................20
Hình 2.6. Hình: Khảo sát Tiền lương trả đúng hạn......................................................24
Hình 2.7. Khảo sát việc trả lương xứng đáng với hiệu suất cơng việc.........................25
Hình 2.8. Khảo sát phân chia tiền lương theo chức danh.............................................26
Hình 2.9. Hình Khảo sát Mức lương là cơng bằng so với cùng vị trí ở cơng ty khác...27
Hình 2.10. Khảo sát Chế độ thưởng nóng theo thành tích đạt được rất hấp dẫn.........28
Hình 2.11. Chính sách thưởng nóng Biệt thự hoa sứ...................................................28
Hình 2.12. Khảo sát về chính sách trợ cấp của cơng ty................................................30
Hình 2.13. Khảo sát về cập nhật thơng tin cho nhân viên............................................32
Hình 2.14. Khảo sát về Số lượng công việc phù hợp với chức vụ...............................33
Hình 2.15. Khảo sát về Điều kiện làm việc tại công ty Tatiland..................................34

vi


PHẦN MỞ ĐẦU
1.

Lý do chọn đề tài
Trong thời đại hiện nay, Nhân lực được đánh giá là nguồn sức mạnh để phát

triển doanh nghiệp, là yếu tố tạo nên sự thành công hay thất bại của một doanh nghiệp.
Để thúc đẩy được tinh thần làm việc, năng suất của lao động thì doanh nghiệp đặc biệt

phải quan tâm đến vấn đề tạo động lực lao động cho nhân viên của mình. Bởi vậy, Tạo
động lực được xem làm vấn đề quan trọng trong công tác quản trị nhân lực của cơng
ty, điều đó giúp nhân viên làm việc chăm chỉ hơn, đóng góp hết sức mình cho doanh
nghiệp.
Cơng ty cổ phần đầu tư địa ốc Tati có trụ sở chính ở 150-156 Nguyễn Văn Linh,
Quận Thanh Khê, Đà Nẵng là một công ty chuyên phân phối bất động sản uy tín với
các danh mục sản phẩm đa dạng: căn hộ, biệt thự, nhà phố, bất động sản nghỉ dưỡng,
… Công ty đã không ngừng thực hiện các bước để tận dụng các lợi thế của công ty,
đổi mới bộ máy tổ chức, luôn đào tạo và nâng cao nhân lực của bộ phần nhân viên và
quản lý cấp trung. Ngày càng môi trường bất động sản càng sôi động thêm, để có thể
phát triển và duy trì thì cơng ty cần có một đội ngũ nhân viên khơng chỉ về chun
mơn mà cịn ln hăng say và nỗ lực để tạo ra thành quả. Hiểu được tầm quan trọng
của nhân lực, Công ty luôn đặc biệt quan tâm đến công tác tạo động lực cho lao động .
Hiện nay, Công ty đã xây dựng và đào tạo đội ngũ nhân viên đầy đủ chuyên môn
và kinh nghiệm. Tuy nhiên động lực của nhân viên chưa được đánh giá cao. Điều nay
thể hiện ở chỗ tỷ lệ bỏ việc cao, tiến độ làm việc còn chậm, tinh thần tự giác và cam
kết đạt được mục tiêu chưa cao. Điều này dẫn đến ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh
của công ty rất nhiều.
Từ thực tiễn trên, sau quá trình thực tập ở Công ty Cổ phần đầu tư địa ốc Tati,
em chọn đề tài “ Công tác tạo động lực cho lao động tại công ty cổ phần đầu tư địa ốc
Tati.”
2.

Mục tiêu nghiên cứu
Hệ thống hóa cơ sở lý luận cơ bản về tạo động lực làm việc cho nhân viên

1


Phân tích, xác định và đánh giá thực trạng các hoạt động tạo động lực làm việc

cho nhân viên tại Cơng ty Cổ phần đầu tư địa ốc Tati,từ đó tìm ra những ưu điểm, hạn
chế, nguyên nhân hạn chế trong hoạt động tạo động lực của Công ty
Đề xuất giải pháp để khắc phục những hạn chế để tạo động lực làm việc cho lao
động tại Công ty cổ phần đầu tư địa ốc Tati.
3.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1. Đối tượng nghiên cứu:
Đối tượng nghiên cứu là tạo động lực cho lao động trong Công ty cổ phần Đầu
tư địa ốc Tati.
3.2. Phạm vi nghiên cứu
Phạm vi về nội dung: Nghiên cứu công tác tạo động lực cho lao động : phương
pháp và quy trình tạo động lực lao động sau đó đề xuất giải pháp nâng cao hiệu quả
của việc tạo động lực đó.
Phạm vi khơng gian: Nhân viên tại Công ty Cổ phần đầu tư địa ốc Tati.
Phạm vi thời gian: thời gian từ ngày 8/2 đến 8/5 năm 2022.
4.

Phương pháp nghiên cứu

4.1. Phương pháp thu thập dữ liệu
Dữ liệu thứ cấp: Sách, báo, giáo trình, internet, các cơng trình nghiên cứu và các
luận văn tốt nghiệp về dự định mua để xây dựng cơ sở lý luận và thang đo cho đề tài.
Dữ liệu sơ cấp: Kết quả có được từ bản câu hỏi khảo sát người lao động là Nhân
viên ở Công ty CP đầu tư địa ốc Tati.
4.2. Phương pháp xử lý dữ liệu
Đề tài được thực hiện theo phương pháp nghiên cứu định lượng. Sau khi thu
thập, xem xét các dữ liệu hợp lệ, tiến hành mã hóa dữ liệu. Sau đó sử dụng exel để
phân tích và đưa ra kết quả.

5.

Đóng góp của đề tài
Đề tài hệ thống hóa những vấn đề lý luận liên quan đến việc tạo động lực cho

người lao động trong cơng ty. Ngồi ra, Phân tích thực trạng việc tạo động lực lao
2


động ở Công ty Cổ phần đầu tư địa ốc Tati. Đề xuất các giải pháp nhằm tạo động lực
cho người lao động tại Công ty Cổ phần đầu tư địa ốc Tati.
6.

Cấu trúc đề tài
Ngồi trang bìa chính, bìa phụ, mục lục, phần mở đầu danh mục từ viết tắt, danh

mục bảng, tài liệu tham khảo, cấu trúc của đề tài gồm các chương:
Chương 1: Cơ sở lý thuyết tạo động lực.
Chương 2: Thực trạng công tác tạo động lực lao động của Công ty Cổ phần đầu
tư địa ốc Tati.
Chương 3: Đề xuất kiến nghi

3


CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ THUYẾT TẠO ĐỘNG LỰC
1.1. Một số khái niệm cơ bản liên quan đến công tác tạo động lực lao động
1.1.1. Nhu cầu và thỏa mãn nhu cầu
Nhu cầu là sự cần thiết về một cái gì đó; là địi hỏi, mong muốn của con người về
vật chất và tinh thần để tồn tại và phát triển .

Nhu cầu được hiểu là trạng thái tâm lý bản thân sẽ tìm cách để thực hiện để đáp
ứng được sự thôi thúc của bản thân về một vấn đề gì đó trong xã hội. Có 2 loại nhu
cầu: Nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần. Sự thỏa mãn của một con người về vật chất
dẫn đến những sự thỏa mãn về tinh thần.
Jeremy Bentham, Benfild, William Stanley Jevons, John Ramsay McCulloch,
Edward S. Herman nói rằng nhu cầu là một hiện tượng phức tạp, đa diện, đặc trưng
cho mọi sinh vật. Sự hiện diện của nhu cầu ở bất kì sinh vật nào, ngay cả ở bất kì xã
hội nào được xem như cơ thể sống phức tạp, là đặc điểm để phân biệt chủ thể đó với
môi trường xung quanh.
Và khi ông Henry Masay nghiên cứu về nhu cầu, Ông khẳng định: “ Nhu cầu là
một tổ chức cơ động, hướng dẫn thúc đẩy hành động.” Mỗi cá nhân cá thể đều có một
nhu cầu khác nhau, và cường độ hay loại nhu cầu đối với mỗi người là khác nhau.
Thêm vào đó, Ơng đã đưa ra một quan điểm hay hơn về nhu cầu: Ban đầu là cảm giác
băn khoăn luôn ám ảnh, luôn cảm thấy thiếu thốn cái gì đó, là điều thiết yếu cho cuộc
sống bởi vậy nó sẽ đem đến cho chủ thể đó mục đích nhất định nào đó. cho hoạt động
sống và do đó, gây cho chủ thể một mục đích tính tích cực nhất định.
Nhu cầu có thể được chia thành hai loại: nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần
Nhu cầu vật chất là tổng hợp các nhu cầu của các yếu tố vật chất cần thiết cho
sự tồn tại và phát triển của con người trong một điều kiện môi trường nhất định. Như
xã hội ngày càng phát triển, nhu cầu vật chất của con người được tăng lên cả về số
lượng và chất lượng.
Nhu cầu tinh thần là yếu tố thoả mãn về mặt tâm lý, tạo điều kiện cho con người
để phát triển về tinh thần và tạo tâm lý thoải mái trong quá trình lao động.

4


Nhu cầu vật chất và tinh thần là hai lĩnh vực riêng biệt nhưng có quan hệ mật
thiết với nhau. bên trong quá trình phân phối thì yếu tố vật chất chứa đựng yếu tố tinh
thần và ngược lại, những động lực tinh thần phải được thể hiện qua vật chất sẽ nhiều

hơn có ý nghĩa. Tuy nhiên, đơi khi mọi người sẽ ưu tiên những gì cần gấp hơn.
Trong q trình tồn tại và phát triển, con người ln muốn vươn lên được thỏa
mãn nhu cầu cá nhân. Sự thoả mãn nhu cầu được hiểu là sự thoả mãn những nhu cầu
để một số mức độ. Không cần phải hồn tồn hài lịng mà chỉ ở một mức độ nào đó.
Và khi nhu cầu này được thỏa mãn, thì nhu cầu mới sẽ xuất hiện. Mọi người
không bao giờ gặp nhau nhu cầu của họ, tuy nhiên, sự thỏa mãn nhu cầu của họ có ảnh
hưởng tích cực đến động lực.
Nhu cầu luôn tồn tại, nhưng nhu cầu không phải là yếu tố quyết định chính của
động cơ mà lợi ích thực sự là yếu tố quyết định.
1.1.2. Động lực
Động lực( hay động cơ) được nghĩ là quá trình chúng ta tạo ra, duy trì các hoạt
động để đạt được mục tiêu. Khi có động lực tự động bản thân thơi thúc ta thực hiện
điều gì đó như lấy một ly nước để uống hay đọc sách để tiếp thu thêm kiến thức.
Theo (Bedeian, 1993)"Động lực là nỗ lực để đạt được mục tiêu của một người".
Theo (Kreitner, 1995), "Động cơ là một quá trình tinh thần hướng hành vi của một cá
nhân vào một mục đích cụ thể". Theo (Higgins, 1994), “Động lực là động lực phát
sinh từ bên trong một cá nhân nhằm thỏa mãn những nhu cầu chưa được đáp ứng”.
Động lực lao động là yếu tố bên trong thúc đẩy con người lao động hăng say
trong những điều kiện tạo ra năng suất, chất lượng và hiệu quả cao. Biểu hiện của
động lực là sự sẵn sàng và nhiệt tình làm việc chăm chỉ để đạt được các mục tiêu của
tổ chức và nhân viên. Định nghĩa phổ biến nhất cho rằng "động lực làm việc là mong
muốn và sự sẵn sàng nỗ lực của mỗi người để hướng tới việc đạt được các mục tiêu cá
nhân và tổ chức của mình".

5


1.1.3. Tạo động lực lao động
Tạo động lực là việc áp dụng các chính sách, biện pháp và phương pháp quản lý
tác động đến người lao động, đến môi trường làm việc và các mối quan hệ xung quanh

để người lao động có động cơ làm việc và hài lịng hơn với công việc của họ.
Tạo động lực làm việc cho người lao động sẽ làm cho người lao động có động
lực làm việc, nỗ lực hết mình để hồn thành công việc được giao, đạt được mục tiêu
của doanh nghiệp, đáp ứng và đáp ứng nhu cầu, nâng cao sự hài lịng trong cơng việc
của người lao động và sự gắn bó của người lao động đối với xí nghiệp.
Theo các tác giả (Nguyễn Văn Điềm, Nguyễn Ngọc Quân, 2004) và Theo
PGS.TS. Bùi Anh Tuấn: “Động lực làm việc là yếu tố bên trong thúc đẩy con người
làm việc tích cực trong những điều kiện tạo ra năng suất và hiệu quả cao. Động lực
được thể hiện ở sự sẵn sàng, nỗ lực và nhiệt tình.” Như vậy, chúng ta có thể hiểu động
cơ lao động theo cách này:
Động lực là mong muốn của một cá nhân và sự sẵn sàng làm hết sức mình để đạt
được các mục tiêu cá nhân và tổ chức.
Động lực lao động được thể hiện thông qua công việc cụ thể của mỗi cá nhân
Nhân viên có trách nhiệm và thái độ của họ đối với tổ chức. Điều này có nghĩa là
tất cả nhân viên khơng có động lực chung. Những người lao động khác nhau với khối
lượng công việc khác nhau có thể có những khuyến khích khác nhau để làm việc chăm
chỉ. Động lực lao động gắn liền với mọi công việc, mọi tổ chức và mọi môi trường làm
việc của cá nhân.
Động lực lao động khơng phụ thuộc hồn toàn vào đặc điểm cá nhân mà thường
xuyên thay đổi do các yếu tố khách quan. Tại một thời điểm nào đó, một cơng nhân có
thể rất có động lực để hồn thành cơng việc của mình, nhưng vào những thời điểm
khác, anh ta có thể mất động lực làm việc.
Tạo động lực được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp quản lý, nhắc nhở
đối với người lao động để người lao động hiểu, yêu nghề và gắn bó với tổ chức, từ đó
nâng cao năng suất, hiệu quả hoạt động của người lao động và giúp tổ chức đạt được
mục tiêu đề ra. Vấn đề chính của động lực là xác lập mục tiêu, và mục tiêu này phải
phù hợp với mong muốn của người lao động, tạo cho họ niềm tin và sự yên tâm để họ
6

hăng say làm việc, phát huy năng lực, sáng tạo và mang lại hiệu quả tốt. Để đạt được
điều này, các nhà quản lý cần học cách thu hút nhân viên bằng cách hiểu rõ động cơ và
nhu cầu của họ. Vì vậy, tạo động lực cho người lao động là trách nhiệm và là mục tiêu
quan trọng của các nhà quản lý. Tạo động lực cho nhân viên làm việc hăng say hơn,
cống hiến hết mình cho cơng việc, gắn bó lâu dài với doanh nghiệp. Sự tồn tại và phát
triển của một doanh nghiệp phần lớn phụ thuộc vào công sức lao động của các thành
viên và tâm huyết, trí tuệ của người lao động.
1.2. Các học thuyết về tạo động lực cho lao động
1.2.1. Học thuyết về nhu cầu của Maslow
Thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow Nhu cầu của con người là một
cảm giác, một trạng thái về sự thiếu thốn, về sự trống trải về mặt vật chất và tinh thần
mà họ mong muốn được đáp ứng. Nhà tâm lý học người Mỹ Abraham Maslow đã
nghiên cứu và cho rằng hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu của họ.
Cấp cao gồm các nhu cầu xã hội, tự trọng và tự thể hiện. Sự khác biệt giữa hai
loại này là chúng thoả mãn từ bên trong và bên ngoài của con người.
Th
ể
hi
ện
bả
n
Đượth
c tơ n
trọâ n
ng
Quan hệ xã hộ i
An tồ n
Sinh lý

Hình 1.1. Sơ đồ Tháp Nhu cầu Maslow

Maslow cho rằng khi con người được thoả mãn bậc dưới đến một mức độ nhất
định thì tự nó nảy sinh các nhu cầu bậc cao hơn.
Thuyết cấp bậc nhu cầu của A. Maslow được đánh giá rất cao vì nó có một ẩn ý
quan trọng đối với các nhà quản lý là muốn động viên nhân viên thì cần phải biết
người lao động của mình đang ở cấp độ nhu cầu nào, để từ đó có các giải pháp phù
7


hợp cho việc thoả mãn nhu cầu người lao động đồng thời bảo đảm đạt đến các mục
tiêu của tổ chức.
1.2.2. Học thuyết công bằng của Stacy
John Stacey Adams cho rằng con người luôn muốn được đối xử công bằng. Nhân
viên có xu hướng đánh giá sự cơng bằng bằng cách so sánh công sức họ bỏ ra so với
những thứ họ nhận được cũng như so sánh tỉ lệ đó của họ với tỉ lệ của những đồng
nghiệp trong công ty.
Thù lao bao gồm tiền lương, tiền thưởng, đãi ngộ khác,...
- Cơng sức gồm nỗ lực, kĩ năng, trình độ,...
Nếu kết quả của sự so sánh đó là sự ngang bằng nhau tức cơng bằng thì họ sẽ tiếp
tục duy trì nỗ lực và hiệu suất làm việc của mình. Nếu thù lao nhận được vượt quá
mong đợi của họ, họ sẽ có xu hướng gia tăng cơng sức của họ trong công việc, ngược
lại nếu thù lao họ nhận được thấp hơn so với đóng góp của họ, họ sẽ có xu hướng giảm
bớt nỗ lực làm việc hoặc tìm các giải pháp khác như vắng mặt trong giờ làm việc, địi
tăng lương, hoặc thơi việc để xác lập công bằng mới.
Nếu người lao động thấy đồng nghiệp được hơn thì họ sẽ yêu cầu gia tăng nhiệm
vụ cho đồng nghiệp, nói xấu đồng nghiệp để hạ thấp thù lao của đồng nghiệp hoặc yêu
cầu giảm bớt công việc cho mình, địi tăng lương.
Nhân tố duy trì là các nhân tố gây ra sự khơng hài lịng ở nơi làm việc. Chúng là
các yếu tố bên ngoài hoặc độc lập với cơng việc; và có liên quan với những thứ như
tiền lương, tính ổn định của cơng việc (khả năng nhân viên giữ được việc làm, không
bị sa thải), chính sách của doanh nghiệp, điều kiện làm việc, năng lực của lãnh đạo và

mối quan hệ giữa người giám sát, cấp dưới và đồng nghiệp.
Theo Herzberg, những nhân tố này không thúc đẩy nhân viên. Tuy nhiên, khi
chúng thiếu sót hoặc khơng đầy đủ, các nhân tố duy trì có thể khiến nhân viên rất
khơng hài lịng.
Ví dụ, một nhân viên chắc chắn sẽ không vui vẻ với một công việc trả lương
thấp, bị đe dọa mất việc, lãnh đạo khơng có năng lực, bản thân liên tục bị bàn tán và
xung quanh chỉ toàn những đồng nghiệp mà anh ta/ cô ta coi thường.
8


Khi các yếu tố duy trì khơng được đáp ứng, nhân viên có cảm giác như thiếu thứ
gì đó hoặc mọi thứ khơng hồn tồn đúng.
1.2.3. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
Nhà tâm lý học Vroom kết luận rằng, con người sẽ được thúc đẩy trong việc thực
hiện những công việc để đạt tới mục tiêu nếu họ tin vào giá trị của mục tiêu đó, và họ
có thể thấy được rằng những việc họ làm sẽ giúp họ đạt được mục tiêu. Hay nói khác
đi, sức mạnh hành động của con người được xác định bởi giá trị của kết quả mà anh ta
say mê và được nhân lên bởi phương tiện, niềm tin và hy vọng. Chỉ khi con người
được đào tạo và có trách nhiệm với chính mình và trước cộng đồng thì họ mới phát
huy hết tiềm năng. Lúc đó mọi nhân viên trong doanh nghiệp sẽ: dám nhận công việc,
dám nhận trách nhiệm giải quyết vấn đề, tích cực tìm kiếm các cơ hội để cải tiến, nâng
cao hiểu biết và kinh nghiệm cũng như tuyền đạt chúng trong tổ đội hay nhóm cơng
tác; đổi mới và sáng tạo để nâng cao hơn nữa các mục tiêu của doanh nghiệp.
1.3. Nội dung của công tác tạo động lực
1.3.1. Tạo động lực về vật chất
Kích thích vật chất là động lực quan trọng thúc đẩy người lao động làm việc
hăng say, có trách nhiệm, nỗ lực nâng cao hiệu quả sản xuất, công việc.
Nhiều nhà quản lý coi hệ thống động lực vật chất là động lực tốt nhất. Nó đúng ở
một mức độ nào đó vì mức lương cạnh tranh là yếu tố cơ bản để giữ chân nhân viên.
Tuy nhiên, việc chỉ khai thác vào động cơ vật chất của nhân viên không phải lúc nào

cũng mang lại kết quả như mong đợi. Nó là một cơng cụ ảnh hưởng tương đối phức
tạp, cần được sử dụng rất cẩn thận, hiệu quả và khéo léo.
1.3.1.1. Tiền lương
Tạo động lực bằng cách đưa ra tiền lương cố định phù hợp:
Với sự phát triển kinh tế hiện nay, tiền lương là yếu tố then chốt để kích thích
động lực làm việc của nhân viên. Những người lãnh đạo hay quản lý cấp trung có thể
khuyến khích nhân viên tăng hiệu quả cơng việc bằng tiền lương. Tiền lương đóng vai
trị hết sức quan trọng vì nó đáp ứng các nhu cầu trong cuộc sống của người lao động.
Chương trình tiền lương khi xây dựng cần phải đảm bảo các yếu tố sau đây:
9


Chính sách lương phải đảm bảo đúng pháp luật, tính pháp lý quy chuẩn.
Trả lương theo mức hiệu suất công việc và mức độ hồn thành cơng việc phù hợp
với tình hình kinh doanh của doanh nghiệp. Doanh nghiệp sẽ đưa ra mức lương phù
hợp với số lượng và tính chất công việc mà người lao động phải làm.
Phải trả lương đúng hạn trong hợp đồng lao động.
Mục đích xây dựng hệ thống tiền lương là để giữ chân và thu hút người lao động
có năng lực làm việc tốt. Để xây dựng điều đó một cách phù hợp, doanh nghiệp cần có
những cách thức và phương pháp để đánh giá hiệu quả hoàn thành của mỗi cá nhân
người lao động và trả lương đúng với những công sức của họ.
Tạo động lực thơng qua chương trình phụ cấp lương:
1.3.1.2. Tiền thưởng
Các ưu đãi chung dựa trên kết quả kinh doanh được áp dụng cho tất cả nhân viên
của doanh nghiệp. Bảng giúp mỗi nhân viên hiểu được mối quan hệ giữa lợi ích cá
nhân và hiệu quả kinh doanh tổng thể. Chế độ thưởng theo kết quả kinh doanh được
chia thành các loại sau: thưởng theo năng suất, chất lượng; chia lời; bán cổ phần cho
người lao động ... Những đóng góp nhằm đạt được các mục tiêu sản xuất kinh doanh
cụ thể.
Xây dựng chế độ khen thưởng hiệu quả để tạo động lực cho người lao động.

Hình thưc khen thưởng thường được thể hiện qua tiền thưởng, phần thưởng, quà tặng,
… Bên cạnh các loại tiền thưởng theo tháng, q và năm ngồi ra cịn có những loại
tiền thưởng theo năng suất làm việc.
Tiền thưởng là khoản tiền thêm vào ngồi tiền lương khi một cá nhân có thành
tích và thái độ trong cơng việc tốt, tiền thưởng là nguồn tiền động viên và tạo động lực
cho người lao động cố gắng. Mức thưởng càng cao càng thúc đẩy được tinh thần của
người lao động từ đó tác động kết quả làm việc của mỗi người lao động. Tiền thưởng,
Phần thưởng khơng chỉ tác động, kích thích những nhu cầu vật chất của mỗi cá nhân
người lao động mà còn là tinh thần.
Để thúc đẩy nhân viên làm việc chăm chỉ và gắn bó với cơng việc kinh doanh,
nhiều doanh nghiệp đã áp dụng các chương trình cho phép nhân viên chia sẻ một phần
10


lợi nhuận. Do đó, ngồi tiền lương, tiền thưởng hàng tháng, người lao động còn được
hưởng thêm một phần lợi nhuận, thực tế có 3 cách chia lời phổ biến:
+ Trả góp tiền mặt hàng năm hoặc hàng quý sau khi tất toán.
+ Chia lời cho người lao động dưới hình thức giấy báo có và chỉ trả lương cho
người lao động khi họ khơng cịn làm việc cho doanh nghiệp, nghỉ hưu, khơng cịn khả
năng lao động hoặc chết.
+ Bán cổ phiếu cho nhân viên
Bán cổ phiếu cho nhân viên có tác dụng tương tự như việc chia lợi nhuận.
Lợi ích khơng chỉ thúc đẩy nhân viên trên bình diện vật chất, mà thực sự thúc
đẩy họ bằng cách cho phép họ sở hữu một phần của doanh nghiệp.
1.3.1.3. Trợ cấp và các khoản thu nhập thêm khác:
Trợ cấp và các khoản thu nhập thêm khác có thể bao gồm rất nhiều loại như:
Trả lương trong thời gian nghỉ phép, trợ cấp ốm đau, thai sản, trợ cấp y tế, bảo
hiểm,… ở một mức độ nhất định, đó là những qui định bắt buộc, nhưng sự vận dụng
các qui định này ở các doanh nghiệp khác nhau là khác nhau. Lợi ích mang lại từ các
khoản trợ cấp và thu nhập thêm khác cũng có tác dụng đáng kể kích thích nhân viên

làm việc và gắn bó lâu dài với doanh nghiệp.
Phụ cấp lương là khoản tiền tăng thêm mà tổ chức trả cho người lao động khi họ
đảm nhận thêm trách nhiệm hoặc khi họ phải làm việc trong điều kiện không ổn định
hoặc không thuận lợi. Đây là con số bổ sung, bù đắp một phần thu nhập cho người lao
động. Hiện nay, có nhiều loại phụ cấp khác nhau, tùy theo điều kiện của tổ chức mà có
thể áp dụng các loại phụ cấp cho phù hợp như:
- Phụ cấp trách nhiệm công việc
- Trợ cấp độc hại
- Phụ cấp nguy hiểm
- Phụ cấp khu vực
- Phụ cấp ngành

11


Phụ cấp lương nhằm kích thích người lao động làm việc tốt trong những điều
kiện khó khăn, phức tạp hơn những điều kiện bình thường. Nó có tác dụng nâng cao
thu nhập cho người lao động, tạo sự công bằng giữa các loại người lao động (làm việc
trong môi trường thuận lợi, độc hại, làm công việc trách nhiệm cao, khơng cao ... nên
được trả lương cao hơn). Từ đó, các khoản phụ cấp giúp người lao động yên tâm làm
việc, có trách nhiệm hơn với cơng việc.
1.3.2. Tạo động lực tinh thần
Lợi ích vật chất giữ vai trị đặc biệt quan trọng trong việc kích thích nhân viên
làm việc. Tuy nhiên các kích thích về tinh thần cũng có vai trị rất lớn, đơi khi thay thế
các kích thích vật chất, nhằm thoả mãn các nhu cầu và động cơ ngày càng cao của
nhân viên.
1.3.2.1. Tạo môi trường làm việc hợp lý
Môi trường làm việc của doanh nghiệp do chính sách quản lý và thái độ của mỗi
người lao động quyết định. Nếu một nhà lãnh đạo có phong cách cởi mở và chia sẻ
trong công việc, chắc chắn những người khác cũng sẽ làm như vậy.

Khen thưởng nhân viên những gì họ xứng đáng: khen ngợi nhân viên về thành
tích của họ, đánh giá cao nỗ lực và đóng góp cá nhân của họ, ghi nhận những nỗ lực
đặc biệt, quy trách nhiệm khi nhân viên có năng lực và sẵn sàng chịu trách nhiệm.
Khi nhân viên cảm thấy được tôn trọng trong một tổ chức sẽ tạo được động lực
làm việc. Ngược lại, nhân viên sẽ có thái độ tơn trọng cấp trên của mình hơn. Vì thế,
Lãnh đạo một công ty không nên quá nghiêm khắc hay dễ dãi với nhân viên quá mà
phải biết kết hợp 2 điều đó để có thể thúc đẩy động lực của nhân viên của mình nhiều
hơn.
Quản lý nên có một nguyên tắc nhất định và cho họ hiểu nguyên tắc đó đúng với
định hướng cơng việc, điều đó giúp họ nhiêu hơn trong công việc.
Một môi trường làm việc tốt không chỉ tốt mối quan hệ giữa nhân viên và lãnh
đạo, mà cịn phải có sự hỗ trợ lẫn nhau giữa các đồng nghiệp với nhau. Đồng nghiệp
quan tâm giúp đỡ lãnh nhau khiến công việc trở nên tốt hơn tạo ra môi trường làm việc
vui vẻ.
12


1.3.2.2. Cập nhật thơng tin cho nhân viên
Nhân viên có xu hướng thích cống hiến hết mình cho các hoạt động kinh doanh,
và họ rất quan tâm đến các sự kiện hoặc báo cáo liên quan đến công việc. Cung cấp
thông tin cho nhân viên là một chỉ số đánh giá mức độ thỏa mãn tâm lý của nhân viên.
1.3.2.3. Phân cơng cơng việc cơng bằng
Bất bình đẳng tại nơi làm việc là một yếu tố làm giảm động lực của nhân viên.
Nhận thức về sự bất bình đẳng trong công việc thường được hiểu là sự phân biệt đối
xử trong công việc giữa người này với người khác.
1.3.2.4. Quan tâm đến điều kiện làm việc của mọi người
Tạo cơ hội phát triển cho nhân viên: Đối với nhiều nhân viên, điểm thu hút chính
của một cơng việc là cơ hội phát triển và học hỏi. Các nhà quản lý có thể khuyến khích
và giúp nhân viên tìm và đảm bảo các cơ hội thích hợp, thơng báo cho họ và đào tạo
để họ phát huy hết tiềm năng của mình.

Hầu hết mọi người khơng nghĩ đến cơng việc là động lực thúc đẩy cơng việc,
nhưng nếu có nguy cơ mất việc, hầu hết mọi người đều rất buồn chán. Mục tiêu và
trách nhiệm rõ ràng: Mặc dù nhân viên có quyền tự chủ cao nhưng họ vẫn cần được
nhắc nhở về những gì họ đang hướng tới. Có mục tiêu công việc rõ ràng sẽ tạo ra động
lực làm việc tốt. Các ưu đãi khác: Áp dụng giờ làm việc linh hoạt: Do đặc điểm cá
nhân và gia đình, giờ làm việc linh hoạt có thể mang lại cho nhân viên quyền tự chủ,
thoải mái và độc lập. do sắp xếp cơng việc. Mơ hình thời gian làm việc linh hoạt được
thể hiện qua việc cho phép người lao động lựa chọn giờ làm việc phù hợp, rút ngắn
ngày làm việc, thỏa thuận chuyển đổi công việc…
Điều kiện làm việc là một trong những yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến động
lực làm việc của người lao động của các doanh nghiệp kinh doanh ngày nay, khi xã hội
ngày càng phát triển thì yếu tố điều kiện làm việc là việc đáng quan tâm, người lao
động sẽ có sự so sánh điều kiện công ty này tốt hơn hay công ty kia tốt hơn. Trong lúc
làm việc, điều kiện làm việc ảnh hưởng đến hiệu suất và chất lượng cơng việc có hiệu
quả hay khơng.

13


Để làm việc hiệu quả hơn, Công ty phải coi trong việc cải thiện điều kiện làm
việc qua các chính sách lao động, đầu tư cơ sở vật chất, giờ giấc linh hoạt cho nhân
viên,…
Khi công ty làm tốt việc đó khơng những đảm bảo sức khỏe, tránh những căn
bệnh nghề nghiệp, mơi trường làm việc tích cực mà cịn giúp doanh nghiệp đảm bảo
được số lượng nhân sự cũng như sự hiệu quả trong công việc.
1.1 .

THỰC TRẠNG CỦA CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC NGƯỜI LAO

ĐỘNG Ở CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ ĐỊA ỐC TATI

1.4. Khái quát chung về công ty cổ phần đầu tư địa ốc Tati
1.4.1. Lịch sử hình thành và phát triển của cơng ty
Tên đơn vị: Công ty Cổ Phần Đầu Tư địa ốc Tati (Tatiland)

Hình 2.2. Logo cơng ty
Ngày thành lập: 23/11/2017
Tầm nhìn: Trở thành tập đồn bất động sản có hệ sinh thái riêng biệt
Sứ mệnh: Hiện thực hóa giấc mơ của bao thế hệ người Việt
Giá trị cốt lõi: Tư duy- Khác biệt- Quyết liệt
Với sự nỗ lực không ngừng nghỉ cùng với sự quyết tâm của một tập thể vững
mạnh, chặng đường phát triển của Tatiland đã trải qua và đạt được các dấu ấn quan
trọng, trong đó cột mốc quan trọng nhất đánh dấu 2 năm hình thành và phát triển, ngày
28/09/2019, Công ty Cổ phần Đầu tư địa ốc Tati chính thức chuyển trụ sở văn phịng
mới về địa chỉ 150-156 Nguyễn Văn Linh, Đà Nẵng. Tại đây chúng tôi đã lan tỏa được
14


ngọn lửa đồn kết, chung sức đồng lịng, tạo ra một mơi trường làm việc năng động,
văn hóa chun nghiệp , gắn kết cộng đồng, với đội ngũ chuyên viên tư vấn chuyên
nghiệp được đào tạo training thường xuyên, mục tiêu phân phối mang đến cho khách
hàng những sản phẩm đầu tư sinh lời, đảm bảo an sinh Hiện nay, Tatiland là một trong
những công ty bất động sản uy tín nhất tại Miền Trung.
Trong thời điểm dịch bệnh Covid 19 liên tục quay trở lại khiến ngành bất động
sản chao đảo, năm 2021 lại là năm đánh dấu sự phát triển của Tatiland. Ngày 7.1.2021,
Tatiland vinh dự trở thành đơn vị phân phối độc quyền dự án Nam Hội An City, đồng
thời là đơn vị phân phối chính thức dự án Vịnh An Hòa City.
Ngày 20.6.2021, Tatiland mở rộng thị trường khi khai trương văn phòng đại diện
tại Khu đô thị Nam Hội An City.
Tháng 9.2018, Tatiland ký kết hợp tác chiến lược với Tập đoàn Novaland.
Tháng 6.2020, Tatiland ký kết hợp tác với Tập đoàn Sun Group.

Tháng 12.2020, Tatiland trở thành đối tác chiến lược của Công ty Cổ phần Đầu
tư và xây dựng 501.
Tháng 1.2021, Tatiland ký kết hợp tác chiến lược với Tập đoàn FVG.
1.4.2. Chức năng, nhiệm vụ của công ty
1.4.2.1. Chức năng sàn
Tổ chức các hoạt động hỗ trợ giao dịch và dịch vụ phân phối bất động sản của
các tổ chức, cá nhân tham gia trong thị trường bất động sản
1.4.2.2. Nhiệm vụ
Kinh doanh dịch vụ bất động sản, bao gồm:
Giao dịch mua bán, chuyển nhượng, thuê, thuê mua bất động sản, Môi giới bất
động sản.
Định giá bất động sản, Đấu giá bất động sản, Tư vấn bất động sản.
Quảng cáo và quản lý bất động sản.

15


1.4.3. Cơ cấu tổ chức của công ty
Hộ i đồ ng quản
trị

Tổ ng giám đố c

Giám đố c đầu
tư

Giám đố c kinh
doanh

Giám đố c nhân

sự

Phò ng phá p chế

Phò ng kinh
doanh

Phị ng hành
chính

Phị ng đầ u tư

Phị ng phá t
triển đạ i lý

Phò ng nhâ n sự

Giám đố c tà i
chính

Giá m đó c
truyền thơ ng và
Đố i ngoạ i

Phị ng tà i chính
- kế tốn

Phị ng
Marketing

Phị ng chăm
só c khách hà ng

Phị ng hành
chính kinh
doanh

Hình 2.3. Sơ đồ Cơ cấu tổ chức của công ty
Công ty cổ phần đầu tư địa ốc Tati có cơ cấu tổ chức theo chức năng. Với cách tổ
chức này mỗi bộ phần đều có chức năng và trách nhiệm rõ ràng khơng chồng chéo lẫn
nhau điều này dẫn đến nhân viên nắm rõ được cơng việc mà mình phải làm, vị trí cơng
việc từ đó họ sẽ có sự chủ động thực hiện nhiệm vụ và công việc của bản thân, tiết
kiệm được thời gian và sự tương tác giữa các bộ phận và nhân viên trở nên dễ dàng,
dẫn đến nâng cao hiệu quả công việc, tạo ra động lực cho người lao động.
Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban
+ Hội đồng quản trị: Là cơ quan quản lý của công ty, có quyền quyết định mọi
hoạt động định hướng của cơng ty. Hội đồng quản trị có tồn quyền nhân danh công ty
để quyết định, thực hiện các quyền và nghĩa vụ của công ty không thuộc thẩm quyền
của Đại hội đồng cổ đông.
+ Tổng giám đốc : Quản lý, sắp xếp, điều hành, ra quyết định cuối cùng về mọi
hoạt động kinh doanh tại công ty. Là ban lãnh đạo trực tiếp hoạt động cơng ty, trong
đó Tổng Giám đốc là người có thẩm quyền cao nhất, là người chịu trách nhiệm trước
công ty về kết quả kinh doanh của công ty trước pháp luật, Ngoài ra, Tổng giám đốc
chịu trách nhiệm điều hành tồn bộ hoạt động trong cơng ty, đảm bảo các bộ phận hoạt
16


động hiệu quả nhằm đem lại chất lượng dịch vụ tốt nhất cho khách hàng, tối đa hóa
doanh thu - lợi nhuận.
+ Phịng kinh doanh: Tìm kiếm khách hàng, mở rộng thị trường, thu hút khách

hàng tiềm năng. Lên kế hoạch tìm kiếm khách hàng; tiếp thị sản phẩm, tư vấn sản
phẩm và trực tiếp bán sản phẩm; nghiên cứu thị trường, đối thủ cạnh tranh; thống kê,
phân tích, đánh giá hiệu quả kinh doanh ; khảo sát khách hàng để góp ý với cấp trên
trong việc đổi mới, nâng cấp dịch vụ hiệu quả.
+ Phòng pháp chế: Tham mưu, tư vấn pháp lý cho ban quản lý của đơn  vị trực
thuộc về những vấn đề liên quan đến pháp luật trong hoạt động kinh doanh sản xuất.
Đại diện hoặc đề xuất ca nhân tham gia các hoạt động tố tụng, hành chính với cơ quan
nhà nước khi được uỷ quyền.
- Bộ phận Chăm sóc khách hàng : 
Giải quyết những vấn đề phát sinh trong q trình cơng chứng giấy tờ, giải đáp
thắc mắc khách hàng khi được liên hệ, hỗ trợ các bộ phận khác trong thủ tục công
chứng. Tạo và duy trì mối quan hệ tốt với khách hàng, tiếp nhận, giải quyết các ý kiến
đóng góp hay sự phàn nàn từ khách hàng, lên kế hoạch triển khai khảo sát, đo lường
mức độ hài lòng của khách hàng đối với chất lượng dịch vụ của công ty, để tìm ra
những vấn đề chưa tốt cần hồn thiện trong công tác quản lý và làm việc
- Bộ phận nhân sự :Quản lý và tuyển dụng nhân sự Thực hiện tổ chức, sắp xếp
nhân sự; ban hành các thể chế, quy chế làm việc; theo dõi, đánh giá nhân viên các bộ
phận, đồng thời tiếp nhận ý kiến từ cấp trên, quản lý trực tiếp nhân viên. 
- Phòng Marketing:
Xây dựng và phát triển hình ảnh của cơng ty, Thiết kế các chương trình, quảng bá
hình ảnh các sản phẩm của cơng ty đang bán. Xây dựng và thực hiện các chiến lược
Marketing của doanh nghiệp, điều hành và triển khai chiến lược Marketing. Thiết lập
mối quan hệ với truyền thông, để đảm bảo được hình ảnh của cơng ty được lan rộng bộ
phận Marketing phải xây dựng mối quan hệ với giới truyền thơng và báo chí
- Phịng Tài chính - Kế toán:

17


Kế tốn tài chính là q trình chuẩn bị các báo cáo tài chính mà các cơng ty sử

dụng để thể hiện tình hình hoạt động và vị thế tài chính của cơng ty với những đối
tượng bên ngồi cơng ty, bao gồm các nhà đầu tư, chủ nợ, nhà cung cấp và khách
hàng.
- Phòng Đầu tư:
Vai trò của Phòng Đầu tư là quản lý các quỹ Đầu tư một cách thận trọng nhất
quán với nghĩa vụ ủy thác của bộ phận này nhằm mang lại lợi ích cho những nhà đầu
tư và khách hàng của tổ chức. Các trách nhiệm của phòng Đầu tư bao gồm lựa chọn
các nhà đầu tư, giám sát hoạt động, sàng lọc các khoản đầu tư.
Các nghiệp vụ quản lý đầu tư bao gồm phân bổ tài sản, phân tích báo cáo tài
chính, giám sát các khoản đầu tư hiện có, chiến lược và thực hiện danh mục đầu tư.
Quản lý đầu tư cũng có thể bao gồm các dịch vụ tư vấn và lập kế hoạch tài chính,
khơng chỉ giám sát danh mục đầu tư của khách hàng mà cịn phối hợp nó với các tài
sản và mục tiêu khác của công ty.
- Phòng Phát triển đại lý:
Phòng Phát triển đại lý là một bộ phận quan trọng trong một công ty Bất động
sản. Chức năng chính của phịng ban này là khảo sát thị trường, tìm hiểu và phát triển
mạng lưới sàn liên kết bán giỏ hàng của cơng ty. Tìm hiểu và phân tích các dự án cơng
ty đang triển khai và phổ biến đến toàn bộ các sàn liên kết mình đang quản lý. Tổ chức
đào tạo và triển khai các dự án mà công ty đang phân phối xuống các sàn liên kết.
Đánh giá, phân tích hoạt động kinh doanh của đại lý cũng như quản lý tiêu chuẩn chất
lượng hình ảnh nhận diện thương hiệu. Và cuối cùng là phải đảm bảo đại lý hoàn
thành đủ chỉ tiêu doanh số được giao.
- Phịng Hành chính – Nhân sự:
Phịng hành chính nhân sự là một trong các bộ phận cốt lõi của doanh nghiệp.
Đây là bộ phận chịu trách nhiệm quản lý nhân viên và các bộ phận khác trong doanh
nghiệp. Chức năng chính của phịng hành chính nhân sự chính là tham mưu và hỗ trợ
cho Ban giám đốc tồn bộ các cơng tác liên quan đến việc tổ chức và quản lý nhân sự,
quản lý nghiệp vụ hành chính, cũng như các vấn đề pháp chế, hoạt động truyền thông
và quan hệ công chúng.
18