Nghiên cứu tình hình hoạt động quản trị nhân lực của khách sạn Nikko Hà Nội.doc

LỜI MỞ ĐẦU
Ngành du lịch Việt Nam được ra đời được khoảng hơn 40 năm, nhưng
thực sự mới được chú ý quan tâm phát triển được khoảng chục năm trở lại đây.
Vì vậy, ngành du lịch Việt Nam thực sự còn rất non trẻ nhưng cũng đã đạt được
những thành công đáng kể, bên cạnh đó cũng có không ít những khó khăn thách
thức mà ngành du lịch Việt Nam cũng đã trải qua và sẽ phải đối mặt trong thời
gian tới.
Kinh doanh khách sạn là một mảng quan trọng trong ngành du lịch, cũng
chịu những ảnh hưởng của ngành mang lại. Ngành kinh doanh khách sạn đóng
góp quan trọng vào phát triển cung du lịch tại Việt Nam. Từ giữa những năm 90
của thế kỷ XX cung về cơ sở lưu trú cho ngành du lịch Việt Nam thiếu trầm
trọng, và cũng trong thời gian này có một loạt các cơ sở kinh doanh lưu trú các
khách sạn quốc tế được xây dựng với quy mô lớn và có chất lượng dịch vụ tốt
đã đáp ứng được nhu cầu về buồng phòng khách sạn cho ngành du lịch Việt
Nam.
Trong hệ thống các khách sạn quốc tế với quy mô lớn và đạt tiêu chuẩn
cao về chất lượng dịch vụ đó, khách sạn Nikko Hà Nội là một đóng góp có ý
nghĩa cho ngành kinh doanh lưu trú. Được xây dựng và hoàn thành năm 1998
với tiêu chuẩn đạt chất lượng khách sạn quốc tế 5 sao, từ đó đến nay khách sạn
luôn coi trọng việc xây dựng tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ làm mục tiêu đáp
ứng nhu cầu của khách hàng mục tiêu của khách sạn và của tập đoàn khách sạn
Nikko.
Dịch vụ là sản phẩm chính và chủ yếu của khách sạn cung cấp cho khách.
Dịch vụ của khách sạn được tạo ra bởi ba thành phần chính là cơ sở vật chất kỹ
thuật của khách sạn, sản phẩm và người lao động trong khách sạn. Mà trong đó
nhân tố con người đóng vai trò quan trọng đặc biệt tạo nên sản phẩm dịch vụ
khách sạn. Khách sạn Nikko Hà Nội rất coi trọng việc đào tạo huấn luyện một
đội ngũ nhân viên có kỹ năng và có động lực làm việc nhiệt tình và tạo ra những
dịch vụ tuyệt vời nhất phục vụ khách của khách sạn. Việc tạo động lực cho nhân
viên là nhiệm vụ của công tác quản trị nhân lực của khách sạn.
Qua nghiên cứu tình hình hoạt động quản trị nhân lực của khách sạn

Nikko Hà Nội và đặc biệt em quan tâm đến vấn đề tạo động lực cho người lao
động và em nhận thấy mô hình tạo động lực cho người lao động của khách sạn
vẫn còn chưa thực sự phù hợp. Tất cả nhu cầu của nhân viên vẫn chưa được tìm
hiểu và đáp ứng đầy đủ, chưa tạo được sự thoả mãn với công việc của người lao
động.
LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI
Con người là nguồn tài nguyên quý giá của doanh nghiệp nói chung và
chất lượng lao động là vấn đề được quan tâm. Đặc biệt đối với các doanh nghiệp
kinh doanh khách sạn thì vấn đề con người, nguồn nhân lực lại càng được đặt
lên hàng đầu.
Con người là một trong ba thành phần quan trọng tạo nên dịch vụ của
khách sạn, là người trực tiếp tạo ra sản phẩm cho doanh nghiệp khách sạn, trực
tiếp tiếp xúc với khách hàng của khách sạn, là người trực tiếp phải lắng nghe
những lời phàn nàn của khách hàng.
Đặc thù lao động trong kinh doanh khách sạn lại rất khó cho công tác
quản trị nhân lực của doanh nghiệp. Lao động ở khách sạn chủ yếu là lao động
nữ, với các công việc giản đơn, lặp đi lặp lại nhàm chán.
Hơn nữa dịch vụ khách sạn đòi hỏi phải không mắc lỗi, phải hoàn hảo
ngay từ lần đầu tiên, không cho phép sửa chữa vì vậy đòi hỏi người lao động
phải có kinh nghiệm và thái độ phục vụ chuyên nghiệp. Nhưng cũng do lao động
trong các ngành dịch vụ có độ tuổi trung bình thấp, nó gây khó khăn vì những
người trẻ thì lại thiếu kinh nghiệm.
Tất cả các đặc điểm về lao động tại khách sạn gây khó khăn cho công tác
quản trị nhân lực vì công việc dễ gây nhàm chán cho người lao động và vấn đề
tạo động lực cho người lao động trong khách sạn cần được quan tâm thoả đáng,
nhằm tạo động lực cho người lao động tạo ra sự thoả mãn trong công việc cho
họ, tạo sự hăng hái trong công việc và hơn nữa công tác tạo động lực của khách
sạn phải được thực hiện tốt để giữ nhân viên gắn bó với khách sạn, tạo văn hoá
cho khách sạn, giảm chi phí cho tuyển dụng và đào tạo người lao động.
Ngoài ra lý do chọn đề tài này còn do hoạt động tạo động lực cho người

lao động tại khách sạn Nikko Hà Nội hiện nay vẫn chưa thực sự phù hợp với
nhu cầu và mong đợi của người lao động. Trong tình hình kinh doanh hiện nay
có sự cạnh tranh diễn ra ngày càng lớn giữa các tập đoàn khách sạn lớn tại Việt
Nam nói chung và tại Hà Nội nói riêng, các khách sạn cùng thứ hạng như khách
sạn Metropole, Hillton… là những đối thủ cạnh tranh trực tiếp. Để cạnh tranh
hiệu quả thì vấn đề chất lượng dịch vụ cần được quan tâm nhiều và vì vậy nhân
tố con người đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra chất lượng phục vụ khách
tốt nhất, là điều kiện cạnh tranh có hiệu quả.
TÓM TẮT CHUYÊN ĐỀ
1. Lý do chọn đề tài
2. Các câu hỏi nghiên cứu
Để đạt được mục tiêu đề ra, bài viết tập trung vào phân tích tạo động lực cho
nguồn nhân lực tại khách sạn NIKKO HANOI và trả lời các câu hỏi sau:
- Mô hình tạo động lực ứng dụng vào bài viết?
- Tại sao mô hình tạo động lực này lại không phù hợp với nhu cầu nhân
lực và mục tiêu chiến lược của công ty.
- Thực trạng tạo động lực tại khách sạn NIKKO HANOI? Những phần
của quá trình cần được nâng cấp?
- Nên thay đổi cái gì trong quá trình tạo động lực để đem lại nhân viên có
kỹ năng cao cho khách sạn?
3. Phạm vi nghiên cứu
Nghiên cứu tập trung vào tìm ra nhu cầu tạo động lực, phương pháp quản trị
và đưa ra một số kiến nghị nhằm tạo động lực tốt hơn cho người lao động. Kết
quả của nghiên cứu đóng góp trực tiếp vào tạo động lực cho người lao động tại
khách sạn NIKKO HANOI
4. Phương pháp nghiên cứu
Sử dụng bản hỏi, phỏng vấn trực tiếp để thu thập dữ liệu về nguồn nhân lực
tại khách sạn NIKKO HANOI.
Sử dụng các nguồn thông tin thứ cấp từ các bảng báo cáo của công ty.
Sử dụng một số mô hình tạo động lực để đạt được kết qủa tốt nhất và giải

quyết được vấn đề.
5. Kết quả dự kiến đề tài
Đưa ra một số kiến nghị tạo động lực cho người lao động tại khách sạn
NIKKO HANOI.
Chương I: KHÁCH SẠN NIKKO HÀ NỘI VÀ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ
NHÂN LỰC CỦA KHÁCH SẠN
I. Khái quát chung về khách sạn Nikko Hà Nội
I.1. Quá trình hình thành và phát triển của khách sạn Nikko Hà Nội
Khách sạn Nikko Hà Nội là doanh nghiệp liên doanh giữa một bên là
Công ty Quản lý bến xe Hà Nội ( nắm 40% vốn) và công ty Sakura Hà Nội
Plaza Investment Co.Ltd ( nắm 60% vốn). Khách sạn được khởi công xây dựng
vào ngày 02/12/1996, sau gần 2 năm xây dựng, dưới sự kiểm soát và thiết kế của
tập đoàn xây dựng Kitano Nhật Bản, toàn bộ khách sạn được thiết kế và xây
dựng theo tiêu chuẩn quốc tế của khách sạn 5 sao, với lối kiến trúc Nhật Bản,
đặc biệt trong lối kiến trúc này là có khả năng chịu được động đất trên 7 độ
richte. Ngày 03 tháng 08 năm 1998 khách sạn được chính thức đưa vào sử dụng.
Khách sạn nằm ở cửa ngõ phía nam thành phố nhìn ra 3 mặt phố là phố
Trần Nhân Tông, Lê Duẩn và phố Nguyễn Quyền, là điểm giao nhau của 3 quận
chính của thủ đô đó là quận Hoàn Kiếm, quận Hai Bà Trưng và quận Đống Đa.
Nằm ở vị trí có quang cảnh độc đáo được bao bọc bởi công viên Lê-nin, hồ
Thiền Quang và hồ Bảy Mẫu, tạo lên không gian đẹp và thoáng cho khách sạn.
Khách sạn được xây dựng trên một khuân viên rộng 29 nghìn m2, cao 16 tầng
với 255 phòng, ngoài ra còn có các khu trung tâm thương mại, phòng hội nghị,
hội thảo, câu lạc bộ sức khoẻ, bể bơi ngoài trời, các quầy bán đồ lưu niệm và lụa
tơ tằm. Tất cả tạo thành một hệ thống dịch vụ liên hoàn, đáp ứng nhu cầu của du
khách.
Với ngành nghề kinh doanh chính của khách sạn Nikko Hà Nội là kinh
doanh khách sạn và nhà hàng thực hiện thông qua chức năng và nhiệm vụ chính
là cung cấp các dịch vụ lưu trú, dịch vụ ăn uống, và các dịch vụ đi kèm cho
khách. Hệ thống các sản phẩm của khách sạn phục vụ khách là dịch vụ buồng,

các nhà hàng, quầy bar, các quầy bán hàng lưu niêm cho khách, bán lụa tơ tằm,
trung tâm thể dục thể thao, các phòng hội nghị, phòng tiệc cao cấp.
Với mong muốn là một trong những khách sạn hàng đầu của Việt Nam,
có chất lượng phục vụ cao nhất, thoả mãn tốt nhất nhu cầu của khách đến với
khách sạn Nikko, ban lãnh đạo khách sạn đã lấy 4 yếu tố cơ bản sau là mục tiêu
kinh doanh cho khách sạn, đó là :
- Cung cấp dịch vụ hiếu khách. Xử sự với nhau như những người thân đến thăm
gia đình và quan tâm đến những nhu cầu nhỏ nhất của khách.
- Cung cấp các thiết bị có chất lượng cao và tạo ra một môi trường tiện nghi,
sạch sẽ.
- Thiết lập hệ thống an toàn cho khách ở mức cao nhất.
- Cung cấp thức ăn ngon nhất
Khách sạn Nikko Hà Nội đang dần trở thành một địa chỉ quen thuộc với
du khách trong nước và quốc tế. Trong 3 năm liên tiếp 2001, 2002, 2003 khách
sạn Nikko Hà Nội được Tổng cục du lịch Việt Nam bình chọn là một trong
mười khách sạn tiêu biểu của cả nước.
I.2 Thị trường khách của khách sạn Nikko Hà Nội
Khách sạn Nikko Hà Nội là khách sạn liên doanh giữa hai bên đối tác là
Việt Nam và Nhật Bản, thị trường khách chính của khách sạn là khách người
Nhật. Bên cạnh đó đối tượng khách của khách sạn còn đến từ các quốc tịch khác
nhau như Mỹ, Canada, Pháp, Đức, Italy, Sweeden, Việt Nam và một số nước
khác như Hàn Quốc, Trung Quốc, Thái Lan, Singapo … Khách người Nhật
chiếm tỉ lệ lớn trong cơ cấu nguồn khách theo quốc tịch của khách sạn, khách
Nhật chiếm 72.94%, Khách châu Âu chiếm 11.01%, Mỹ và Canada khoảng
3.81%, Việt Nam chiếm 1.65% và các nước khác chiếm 10.59%.
Bảng cơ cấu khách theo quốc tịch của khách sạn Nikko Hà Nội
Bảng 1
Quốc tịch
2001 2002 2003
Tỉ lệ (%) SLK Tỉ lệ (%) SLK Tỉ lệ (%) SLK

Nhật Bản 71 37793.3 74
45951.0
4 72.2 34453.12
Châu Âu 12.5 6653.75 10.5 6520.08 10 4771.9
Mỹ và
Canada 4 2129.2 4 2483.84 4.5 2147.355
Việt Nam 1.7 904.91 1.5 931.44 1.8 858.942
Các nước
khác 10.8 5748.84 10 6209.6 11.5 5487.685
Tổng cộng 100 53230 100 62096 100 47719
Nguồn : Khách sạn Nikko Hà Nội
Khách đến với khách sạn Nikko Hà Nội có khách công vụ ở lâu dài trong
khách sạn, là những đối tượng khách của các hãng đầu tư kinh doanh ở Việt
Nam, hoặc muốn vào Việt Nam để tìm hiểu thị trường kinh doanh và các đoàn
khách đi tham dự hội nghị, hội thảo ở Việt Nam. Khách sạn cũng thường xuyên
được tiếp đón các đoàn khách cấp cao của các nước đi tham dự hội nghị như hội
nghị ASEM, hội nghị thượng đỉnh các nước ASEAN, chào đón các sự kiện lịch
sử trọng đại của đất nước có rất nhiều khách du lịch tới Việt Nam … Khách du
lịch đến nghỉ tại khách sạn Nikko Hà Nội chủ yếu là khách Nhật, họ tìm đến
khách sạn Nikko Hà Nội để như muốn tìm thấy hương vị của quê hương trên
mảnh đất Việt Nam.
Tỉ lệ khách phân theo mục đích chuyến đi có : khách du lịch chiếm
khoảng 9%, khách công vụ và thương mại nghỉ tại khách sạn Nikko Hà Nội
chiếm 89% và chuyến đi với mục đích khác là 2%.
Bảng phân loại khách của khách sạn Nikko Hà Nội
Bảng 2 Đơn vị:%
Phân loại khách theo mục đích chuyến đi Tỉ lệ (%)
Khách du lịch 9
Khách công vụ và thương mại 89
Khách đi với mục đích khác 2

Nguồn: khách sạn Nikko Hà Nội
Qua hai bảng số liệu về nguồn khách của khách sạn và phân loai khách
của khách sạn cho thấy thị trường khách mục tiêu của khách sạn là khách người
Nhật Bản, tỉ lệ khách người Nhật qua các năm đều chiếm một lượng lớn khách
đến khách sạn. Và khách đến với khách sạn Nikko Hà Nội chủ yếu là khách
công vụ và thương mại. Đó là một yếu tố tốt để khách sạn tránh được tính chất
mùa vụ trong kinh doanh, nguồn khách chủ yếu từ các công ty, các tập đoàn có
văn phong làm việc tại Hà Nội, mà nguồn khách này không bị ảnh hưởng bởi
tính thời vụ, nó diễn ra theo nhu cầu công việc.
I.3 Hoạt động kinh doanh của khách sạn Nikko Hà Nội trong năm
2003-2004
Khách sạn Nikko Hà Nội được hoàn thành và đưa vào sử dụng đúng vào
giai đoạn khủng hoảng tài chính khu vực diễn ra, đầu tư nước ngoài giảm đột
ngột, kéo theo ảnh hưởng lớn đến lượng khách quốc tế đến Việt Nam. Hơn nữa,
vào cùng thời kỳ này ở Việt Nam hàng loạt các khách sạn cao cấp khác cũng
được đưa vào sử dụng, điều này làm ảnh hưởng tới sự mất cân đối giữa cung và
cầu.
Tuy nhiên, với sự đầu tư cơ sở vật chất kỹ thuật hiện đại, cùng với kinh
nghiệm quản lý khách sạn của công ty quản lý khách sạn hàng đầu Nhật Bản và
đội ngũ lao động với trình độ cao, giàu kinh nghiệm, khách sạn đã cố gắng khai
thác mọi khả năng tiềm tàng. Hiện nay, hoạt động kinh doanh của khách sạn vẫn
được duy trì và thường xuyên hoạt động có hiệu quả.
Hoạt động kinh doanh khách sạn mà kinh doanh dịch vụ buồng ngủ là
hoạt động chính. Hoạt động kinh doanh của bộ phận buồng được đánh giá theo
công suất sử dụng buồng. Công suất sử dụng buồng của khách sạn Nikko Hà
Nội thường xuyên được duy trì tương đối ổn định khoảng 50 – 60%. Tuy nhiên
hoạt động kinh doanh khách sạn mang tính chất thời vụ nhiều và phụ thuộc
nhiều vào các điều kiện khách quan từ bên ngoài như yếu tố về môi trường kinh
tế, văn hóa, chính trị, hệ thống luật pháp của điểm đến du lịch, yếu tố về bảo
đảm an toàn tài sản và tính mạng cho con người, các dịch bệnh… Tất cả là

những nhân tố ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh của khách sạn.
Tuy vậy, hoạt động kinh doanh của ngành du lịch Việt Nam nói chung và
của các khách sạn nói riêng đã gượng được dậy và bắt kịp được tốc độ tăng
trưởng về du lịch của các nước trong khu vực.
Lượng khách đến với khách sạn Nikko ngày càng tăng, và có thay đổi
theo mùa. Lượng khách đến khách sạn Nikko đông nhất vào 3 tháng đầu năm và
những tháng cuối năm. Vì vậy, ta nhận thấy lượng khách của khách sạn thường
tăng vào những thời gian này. Những tháng đầu năm là mùa du lịch lễ hội chính
của Việt Nam, mà đối tượng khách chính của khách sạn Nikko là người Nhật
Bản và họ lại rất thích tìm hiểu về các lễ hội và những nét văn hoá truyền thống
của dân tộc Việt Nam. Hơn nữa, vào các tháng cuối năm thường diễn ra các hoạt
động giao lưu văn hoá giữa các nước và thường diễn ra các hội chợ, triển lãm,
các cuộc hội nghị, hội thảo của các đoàn cán bộ cấp cao của các nước. Đây là
điều kiện để các khách sạn gia tăng được lượng khách lưu trú tại khách sạn.
Đến năm 2003 du lịch Việt Nam lại gặp phải một khó khăn lớn đó là sự
xuất hiện của dịch cúm gà vào khoảng tháng 4 và ảnh hưởng kéo dài tới du lịch,
du lịch Việt Nam lại vượt qua được và có sự kiện seagame 22 được tổ chức tại
Việt Nam vào tháng 12, lượng khách du lịch quốc tế đến Việt Nam được ổn định
trở lại và lượng khách của khách sạn Nikko cũng tăng lên, công suất sử dụng
buồng lại đạt 65.6% (5020 khách).
Giá phòng trong những năm gần đây có xu hướng tăng, năm 2003 có
giảm xuống là do chính sánh quảng cáo của khách sạn, do xảy ra dịch bệnh Sars,
giảm giá xuống để kính thích, thu hút khách.
Năm 2004 là năm kinh doanh thành công của các khách sạn ở Việt Nam,
đặc biệt là những tháng cuối năm hầu như các khách sạn đều không còn trống
phòng. Khách sạn Nikko Hà Nội cũng luôn đạt công suất phòng cao và thường
xuyên đạt công suất sử dụng buông phòng 100%. Hiện tượng này dẫn đến thiếu
cung về buồng phòng cho khách. Tuy nhiên điều đó chỉ xảy ra với các khách sạn
có thứ hạng còn các khách sạn nhà nghỉ thứ hạng thấp thì lại không có khách.
Tình hình kinh doanh của khách sạn còn được đánh giá qua chỉ tiêu doanh

thu.
Công thức tính doanh thu phòng qua các năm
DT = số phòng * công suất sử dụng buồng * số ngày trong năm *giá
Số phòng của khách sạn có đưa vào sử dụng là 255 phòng
Số ngày trong năm tính 360 ngày
Bảng doanh thu buồng hàng năm của khách sạn Nikko Hà Nội
Bảng 3 Đvt : USD
Năm 2002 2003 2004
Doanh thu buồng 6287898 4795623 7196202
Nguồn: khách sạn Nikko Hà Nội
II. Hoạt động quản trị nhân lực của khách sạn Nikko Hà Nội
II.1 Mô hình tổ chức khách sạn Nikko Hà Nội
Nhân viên trong khách sạn Nikko đến từ nhiều quốc gia khác nhau như
Việt Nam, Nhật Bản, Trung Quốc, Mỹ, úc, Philipin. Trong đó lao động là người
Việt Nam chiếm tỉ lệ lớn khoảng 90% lao động của cả khách sạn. Chất lượng
lao động của khách sạn nhìn chung khá cao, toàn bộ nhân viên đều tốt nghiệp
đại học, cao đẳng hoặc trung cấp. Hầu hết nhân viên trong khách sạn đều có
trình độ tiếng anh B hoặc sau B, ngoài ra ngoại ngữ phổ biến trong khách sạn
còn có tiếng Nhật, Trung và tiếng Pháp. Tổng số nhân viên trong khách sạn
khoảng 300 người, được tổ chức vào các bộ phận chức năng riêng biệt, nhưng
trong một hệ thống nhất chung của khách sạn nhằm đảm bảo đáp ứng đúng, đầy
đủ các yêu cầu của khách.
Bảng cơ cấu lao động trong khách sạn Nikko Hà Nội
Bảng 4 Đơn vị: người
Các bộ phận
Số lao
động
Giới tính Trình độ văn hoá Trình độ ngoại ngữ
Nam Nữ THCN
Cao

đẳng
Đại
học A B
Sau
B
Điều hành 21 16 5 0 0 21 0 0
21
Kinh doanh 19 8 11 0 0 19 0 0 19
Tài chính 22 7 15 0 0 22 0 12 10
Buồng 56 16 40 42 8 6 10 46 0
Đón tiếp 50 15 35 15 5 30 0 10 40
Quản lý nhà
hàng 97 60 37 75 11 6 0 75 22
Bảo dưỡng, bảo
vệ 50 46 4 10 25 15 0 45 5
Tổng số 315 168 147 142 49 119 10 188 117
Nguồn : Khách sạn Nikko Hà Nội
Lao động của khách sạn Nikko trong đó trình độ đại học chiếm 37%, trình
độ lao động cao đẳng là 15.5%, còn lại là trình độ THCN chiếm 47%. Trình độ
ngoại ngữ của nhân viên trong khách sạn Nikko chủ yếu là trình độ B và sau B.
Trong kinh doanh của khách sạn Nikko Hà Nội thì đội ngũ lao động trực
tiếp chiếm tỉ lệ lớn, với số lượng nhân viên lớn lao động tại các bộ phận nghiệp
cụ trực tiếp tạo ra sản phẩm cho khách sạn, trực tiếp tiếp xúc với khách hàng của
khách sạn. Đội ngũ lao động này rất quan trọng vì sự phục vụ của các nhân viên
này góp phần tạo nên danh tiếng cho khách sạn Nikko Hà Nội nói chung và
danh tiếng của cả tập đoàn khách sạn Nikko.
Với cơ cấu tổ chức này hoạt động quản trị nhân lực của khách sạn Nikko
Hà Nội là một bộ phận thực hiện mọi công việc liên quan đến người lao động
của khách sạn, từ khâu kế hoạch hoá nguồn nhân lực, phân tích công việc và
thiết kế công việc, tuyển mộ, tuyển chọn, tuyển dụng, đánh giá thực hiện công

việc, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, trả lương thưởng, quan hệ lao động
và bảo vệ lao động đến quản lý hồ sơ nhân lực. Hoạt động của bộ phận nhân lực
lãnh đạo trực tiếp là ban giám đốc, bộ phận này báo cáo
II.2 Hoạt động quản lý nhân lực tại khách sạn Nikko Hà Nội
Theo như sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy khách sạn Nikko Hà Nội, công tác
tổ chức nhân lực của khách sạn được tổ chức theo mô hình trực tuyến. Khách
sạn có khoảng 300 nhân viên gồm 6 bộ phận. Các trưởng bộ phận chịu sự quản
lý của giám đốc và có trách nhiệm báo cáo với giám đốc. Hoạt động quản trị
nhân lực của khách sạn Nikko Hà Nội là một bộ phận thực hiện mọi công việc
liên quan đến người lao động của khách sạn, từ khâu kế hoạch hoá nguồn nhân
lực, phân tích công việc và thiết kế công việc, tuyển mộ, tuyển chọn, tuyển
dụng, đánh giá thực hiện công việc, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, trả
lương thưởng, quan hệ lao động và bảo vệ lao động đến quản lý hồ sơ nhân lực.
Bộ phận nhân lực chịu trách nhiệm báo cáo với ban giám đốc về tình hình hoạt
động của bộ phận mình và mọi thông tin liên quan đến người lao động trong
khách sạn. Tạo động lực cũng là một nhiệm vụ đặc biệt quan trọng của bộ phận
nhân lực. Vậy chính sách quản trị nhân lực của khách sạn Nikko Hà Nội như thế
nào?
II.3 Chính sách quản trị nhân lực của khách sạn Nikko Hà Nội
II.3.1 Chính sách thù lao lao động
Thù lao lao động là các khoản mà người lao động nhận được từ doanh
nghiệp, gồm ba khoản: thù lao cơ bản hay tiền lương, khuyến khích tinh thần và
phúc lợi tài chính.
Khách sạn Nikko Hà Nội thực hiện chính sách tiền lương cho người lao
động tại khách sạn theo nhiệm vụ thực hiện công việc của từng bộ phận, từng cá
nhân đóng góp cho khách sạn. Tiền lương trả cho người lao động theo quốc tịch
hay nguồn gốc lao động. Ngoài ra chính sách tiền lương ở khách sạn thực hiện
thưo chế độ làm việc theo ca của các bộ phận tác nghiệp, chế độ trả cho người
lao động làm việc ngoài giờ, chế độ thai sản, nghỉ phép, nghỉ ốm…chế độ tiền
lương cho các nhân viên làm việc theo ca gẫy đó là các khoản hỗ trợ cho việc đi

lại cho nhân viên.
Các khoản phúc lợi tài chính như nhân viên khách sạn được ăn một bữa
tại khách sạn, được hưởng tất cả các chế độ bảo hiểm. Các khoản phúc lợi này
rất có hiệu quả trong việc tạo động lực cho nhân viên làm việc.
Khách sạn thực hiện việc trả lương cho người lao động hàng tháng và tiền
của nhân viên được chuyển vào tài khoản cá nhân của nhân viên.
Tiền lương là công cụ quản lý quan trọng trong quản lý nhân viên.
Bên cạnh đó chính sách tiền lương vẫn còn tồn tại một số vấn đề như
chính sách tiền lương vẫn chưa khuyến khích sự sáng tạo của mỗi nhân viên,
không tạo ra động lực lớn cho nhân viên. Nguyên nhân là do hệ thống phân tích
công việc và đánh giá công việc vẫn chưa thực sự hợp lý, tạo ra sự không thoả
mãn cho nhân viên.
II.3.2 Chính sách đào tạo và phát triển.
Khách sạn Nikko Hà Nội có các chương trình đào tạo và phát triển cho
các nhân viên trong khách sạn chủ yếu là đào tạo trong công việc (training on
the job).
Các nhân viên mới được tuyển dụng vào được qua các khoá đào tạo như:
làm quen với môi trường làm việc hay còn gọi là hội nhập với công việc do bộ
phận nhân lực hay trưởng các bộ phận thực hiện hướng dẫn, làm quen với phong
cách làm việc của khách sạn, mọi nhân viên được hướng dẫn về công tác phòng
cháy chữa cháy trong khách sạn … Các nhân viên khách sạn còn được tham dự
các lớp học tiếng anh, lớp học về kỹ năng kinh nghiệm phục vụ khách hàng.
Nhân viên hàng ngày được đào tạo theo hình thức kèm do những người quản lý
bộ phận đảm nhiệm. Và được áp dụng cho tất cả các nhân viên thuộc các bộ
phận tác nghiệp, trực tiếp phục vụ khách.
II.3.3 Đánh giá thực hiện công việc
Việc đánh giá thực hiện công việc của nhân viên trong khách sạn được
xác định thông qua các tiêu chí sau:
- Bảng tính giờ làm việc, ca làm việc của nhân viên.
- Bảng tính ngày công của nhân viên do các bộ phận gửi lên.

- Khen thưởng những nhân viên trung thực và làm việc tốt.
Dựa vào các cơ sở đưa ra ở trên bộ phận nhân sự khách sạn Nikko Hà Nội
thực hiện việc tính lương cho nhân viên và các khoản phụ cấp khác. Có tham
khảo ý kiến của nhân viên nếu như thấy có sự không trùng khớp của việc đánh
giá ngày công của nhân viên.
Các mặt tồn tại của hệ thống đánh giá thực hiện công việc là hệ thống
bình bầu nhân viên xuất sắc hàng tháng ở các bộ phận chưa rõ ràng để có chế độ
thưởng cho nhân viên nên không tạo được động lực cho nhân viên.
II.3.4 Điều kiện làm việc cho nhân viên khách sạn
Nhân viên khách sạn Nikko Hà Nội được làm việc dưới môi trường lao
động quốc tế thân thiện, nhân viên khách sạn được sử dụng mọi trang thiết bị
thuận tiện cho công việc. Nhân viên được sử dụng thang máy trong khi làm việc,
các trang thiết bị hiện đại và các dụng cụ bảo hộ lao động. Các nhân viên bộ
phận buòng còn được sử dụng buồng nghỉ giữa ca đảm bảo sức khoẻ và an toàn.
Môi trường làm việc sạnh, có điều hoà thoáng mát, tiện lợi và an toàn. Hệ thống
nhà để xe cho nhân viên có mái che, túi treo đồng phục có khoá, nhân viên được
cấp phát đồng phục (quần, áo, giày, phù hiệu…) và thường xuyên được giặt là
và thay mới khi hỏng hoặc theo yêu cầu hoạt động của khách sạn.
Tất cả các nhân viên khách sạn Nikko Hà Nội đều thân thiện, mọi người
luôn vui vẻ, cởi mở với nhau. Các hoạt động như sinh hoạt các câu lạc bộ văn
thể trong nhân viên, góc đọc báo và các hoạt động nghỉ mát, giải trí được tổ
chức công đoàn của khách sạn thực hiện.
Tóm lại các chính sách quản trị nhân lực của khách sạn Nikko Hà Nội đã
được thực hiện tương đối tốt xong vẫn còn một số tồn tại cần được xem xét thêm
để khắc phục nhằm tạo động lực hơn nữa cho nhân viên khách sạn.
Chương II: CÁC THUYẾT TẠO ĐỘNG LỰC, MÔ HÌNH VÀ
NHỮNG BÀI HỌC KINH NGHIỆM
I. Khái niệm chung về động lực
I.1 Bản chất của động lực
Bản chất của tổ chức mối quan hệ của con người trong tổ chức chịu ảnh

hưởng bởi động lực của nhân viên làm việc và sự thoả mãn mà họ nhận được từ
công việc. Các nhà quản trị đạt được kết quả thông qua sự nỗ lực và thực hiện
công việc của những nhân viên. Khả năng để tạo động lực cho nhân viên làm
việc một cách tự nguyện và hiệu quả là một thành tố quan trọng của hoạt động
quản trị thành công.
Sự quan tâm chú ý của các nhà quản lý nên mang lại cảm giác thoải mái
cho nhân viên, hệ thống tạo động lực thích hợp, sự thoả mãn công việc và những
phần thưởng. Điều này thực sự quan trọng trong bất kỳ một doanh nghiệp nào,
đặc biệt là lao động trong các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ ví như trong
ngành kinh doanh khách sạn. Quản lý khách sạn và dịch vụ chính là đầu tư cho
tạo động lực bởi vì tất cả các công việc đều cần đến sự nỗ lực và phẩm chất cá
nhân của nhân viên phục vụ.
Nghiên cứu về động lực liên quan đến câu hỏi tại sao hành vi của nhân
viên lại theo cách đó, nó xác định một cách trực tiếp và lặp lại những hành vi đó.
Mức độ thực hiện công việc không chỉ được xác định bởi khả năng của nhân
viên mà còn được xác định bởi động lực của họ. Nếu nhân viên thực hiện tốt
những khả năng của họ, sự chú ý quan tâm được xác định bởi bản chất tạo động
lực của công việc và sự thoả mãn trong công việc.
Sự thực hiện là chức năng của cả mức độ khả năng và động lực sử dụng
khả năng đó.
Sự thực hiện = khả năng * động lực sử dụng khả năng
Không thể tạo động lực cho một người làm việc mà họ không có khả
năng. Nó nhấn mạnh tầm quan trọng của định hướng để tạo động lực.
Khát vọng thực hiện tốt công việc phải được khuyến khích và hỗ trợ bởi
cơ hội cho nhân viên thực hiện và nhận ra khả năng sẵn có của họ. Nhân viên có
thể trải qua những cảm giác thành công và sự trưởng thành trong công việc đầy
mục đích và ý nghĩa. Nhân viên có thể nhận biết được động lực thực hiện hơn là
khả năng của họ. Động lực xuất phát từ sự đáp ứng nhu cầu và những mong đợi
của cá nhân người lao động.
Động lực để làm việc tốt thường liên quan đến thoả mãn công việc.

Nhưng bản chất của mối quan hệ này là không rõ ràng, thoả mãn với công việc
có thể là động lực cho một người đạt được mức độ thực hiện công việc. Nội
dung của thuyết tạo động lực là quan hệ để thoả mãn công việc. Ví như thuyết
hai nhân tố của Hezberg là thuyết về thoả mãn công việc.
Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để
tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt mục tiêu của tổ chức.
I.2 Các nhân tố tạo động lực
Động lực cá nhân là kết quả của rất nhiều nguồn lực hoạt động đồng thời
trong con người và trong môi trường sống và làm việc của con người. Do đó
hành vi có động lực hay hành vi được thúc đẩy, được khuyến khích trong tổ
chức là kết quả tổng hợp của sự kết hợp tác động của nhiều yếu tố như văn hoá
của tổ chức, kiểu lãnh đạo, cấu trúc của tổ chức và các chính sách về nhân lựuc
cũng như sự thực hiện các chính sách đó. Các yếu tố thuộc về cá nhân người lao
động cũng đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực làm việc cho chính
họ như nhu cầu, mục đích, các quan niệm về giá trị v.v…
Các yếu tố ảnh hưởng tạo động lực cho người lao động có thể chia như
sau:
- Lương thưởng: là động lực kinh tế chính cho người lao động làm việc.
- Cơ hội thăng tiến: nhân tố này chỉ ra con đường trong nghề nghiệp của
nhân viên, chỉ ra các nấc thang cho người lao động phấn đấu trong công
việc.
- Điều kiện làm việc hay môi trường làm việc của khách sạn có tạo ra
không khí thân thiện hợp tác giữa các nhân viên để tạo niềm vui trong
công việc cho người lao động về mặt tinh thần tạo động lực cho họ làm
việc hiệu quả hơn. Môi trường làm việc đầy đủ, đảm bảo an toàn trong lao
động cho nhân viên tạo cảm giác an toàn cho họ để họ làm việc.
- Công việc thách thức tạo ra cho người lao động động lực làm việc để
hoàn thành công việc, công việc mà nhàm chán đơn giản thì dễ gây chán
sẽ không tạo động lực cho người lao động, không muốn phấn đấu vì công
việc quá dễ dàng đạt được.

II. Một số học thuyết tạo động lực cho người lao động
Thật không đơn giản để trả lời câu hỏi động lực để người lao động làm
việc tốt là gì. Động lực, bản thân nó là một khái niệm phức tạp và chịu ảnh
hưởng bởi một loạt các yếu tố như yếu tố về cá nhân, xã hội, văn hóa và từng
hoàn cảnh cụ thể. Động lực thay đổi theo thời gian và theo hoàn cảnh. Nó
thường thể hiện rõ nét nhất ở những người có vị trí công việc trung bình và đặc
biệt là những người tìm kiếm cơ hội để phát triển hơn nữa hoặc việc thăng tiến
là giới hạn.
Nhu cầu và mong
muốn
Hành vi và hành
động
Mục tiêu
khát vọng
Sự đáp ứng
Thông tin
phản hồi
Sơ đồ minh hoạ cho nghiên cứu về động lực trong công việc
Bảng 6
(Nguồn: Hospitality managerment and organisation behavior- writen by
Laurrier G. Mullin- four edition)
Những thuyết tạo động lực này giúp chỉ ra rõ ràng về những nhân tố ảnh
hưởng đến hành vi và sự thực hiện công việc của con người. Nhìn chung những
thuyết khác nhau cung cấp một hình ảnh trong đó các nhà quản lý có thể trực
tiếp xem xét các vấn đề một cách tốt nhất để tạo động lực cho nhân viên làm
việc tự nguyện và có hiệu quả. Bất kỳ trợ giúp nào để hiểu đó là cách tốt nhất để
tạo động lực cho nhân viên phải hữu ích.
Tất cả các nhà quản lý đều có trách nhiệm tạo động lực cho đội ngũ lao
động. Động lực để con người tự hào về công việc và nghề nghiệp của họ hơn.
Nhưng nhiều nhà quản lý không hiểu làm thế nào để tạo động lực cho nhân viên.

Về tạo động lực trong ngành kinh doanh dịch vụ, Willman đề cập đến
những khó khăn đặc thù để tạo động lực cho nhân viên lao động non-career
trong ngành dịch vụ. Những nhân viên này thưòng là phụ nữ, làm việc bán thời
gian, không có trình độ, họ có vai trò quan trọng trong việc liên lạc, tiếp xúc với
khách hàng. Nhưng thường họ không được chuyển lên vị trí quản lý.
Sự gắn bó của họ với doanh nghiệp là rất ít, lương của họ thường rất thấp,
công việc giản đơn. Tuy nhiên, đó lại là những vấn đề trong kinh doanh dịch vụ.
Thông thường họ luôn được khách hàng chú ý, họ quyết định chất lượng dịch vụ
của doanh nghiệp. Vấn đề này xảy ra nhiều hơn trong những ngành tự sản xuất
dịch vụ là những ngành cung cấp những sản phẩm tốt với dịch vụ nghèo nàn.
Động lực, kỹ năng và kiến thức của nhân viên là chìa khoá cho vấn đề
chất lượng dịch vụ của một doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ.
Các nhà quản lý có thể học được từ những thuyết tạo động lực khác nhau.
Nếu nhà quản lý có thể nhận dạng các nhân tố tạo động lực khác nhau trong
nhân viên, điều đó giống như cải thiện thái độ làm việc, doanh thu thấp hơn và
cải thiện mối quan hệ. Những người có nhiều kinh nghiệm có thể phán quyết sự
thích ứng của các thuyết tạo động lực khác nhau. Đó là một phần của hiệu quả
quản lý.
Về nội dung và quá trình của các thuyết tạo động lực, các thuyết tạo động
lực có thể được chia thành hai cách tiếp cận:
Một là các thuyết nhấn mạnh động lực là cái gì và những hoạt động cụ thể
của thực tế tạo động lực cho cá nhân trong công việc. Nội dung những thuyết
này quan tâm đến việc nhận thấy nhu cầu của con người và mối quan hệ giữa
chúng, và mục đích tìm hiểu những nhu cầu đó để thoả mãn..Với nội dung này
sẽ nghiên cứu hai học thuyết: Hệ thống nhu cầu của Maslow và thuyết hai nhân
tố của Herzberg
Hai là các thuyết nhấn mạnh quá trình tạo động lực trên thực tế và chú ý
nhận thấy mối quan hệ giữa những thay đổi của động lực và cái tạo nên động
lực. Chúng có đóng góp nhiều hơn dể hiểu hành vi và sự thực hiện công việc và
bản chất phức tạp của động lực. Quá trình các thuyết này quan tâm đến như thế

nào là hành vi ban đầu, trực tiếp và hành vi được duy trì liên tục. Với nội dung
nghiên cứu này trình bày học thuyết về sự kỳ vọng của Victor Vroom, học
thuyết công bằng của Stacy Adams.
Bản chất động lực là phức tạp và luôn thay đổi vì vậy có rất nhiều học
thuyết cho vấn đề tạo động lực cho người lao động. Có nhiều học thuyết về động
lực trong lao động vì vậy có nhiều cách tiếp cận khác nhau về tạo động lực. Tuy
nhiên tất cả các học thuyết đều có một điểm chung là: việc tăng cường động lực
đối với người lao động sẽ dẫn đến nâng cao thành tích lao động và các thành
công của tổ chức. Sau đây là các học thuyết cơ bản về tạo động lực cho người
lao động.
II.1 Hệ thống nhu cầu của Maslow
Thuyết của Maslow về phát triển và tạo động lực cá nhân được xuất bản
năm 1943, chỉ ra một số điểm hữu ích. Maslow cho rằng con người có rất nhiều
nhu cầu khác nhau mà họ khao khát được thoả mãn và ông chia các nhu cầu đó
thành năm loại và sắp xếp chúng theo thứ bậc. Thấp nhất là các nhu cầu sinh lý,
sau đến là những nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng và
mưc cao nhất là nhu cầu tự hoàn thiện.
Sơ đồ mô hình hệ thống nhu cầu của Maslow
Bảng 7
(Source: Raymond J. Stone, Human Resource Management, 2nd Edition, John Wiley & Sons)
Học thuyết cho rằng khi mỗi một nhu cầu trong số các nhu cầu đó được
thoả mãn thì nhu cầu tiếp theo trở nên quan trọng. Sự thỏa mãn nhu cầu các cá
nhân sẽ đi theo thứ bậc như trên mà mặc dù không có một nhu cầu nào được
thoả mãn hoàn toàn nhưng một nhu cầu được thoả mãn về cơ bản thì không còn
tạo ra động lực.
II.1.1 Ưu điểm của học thuyết
Học thuyêt này cung cấp mô hình thuận tiện cho việc xem xét những nhu
cầu và mong đợi khác nhau của con người trong công việc. Vị trí của cá nhân
1
Nhu cầu

tự hoàn thiện
2
Nhu cầu được tôn trọng
(Tự tôn trọng, người khác
kính trọng)
3
Nhu cầu xã hội
(Tự tôn trọng, được người khác tôn
trọng)
4
Nhu cầu an toàn
(an toàn, ổn định, không bị de doạ)
5
Nhu cầu sinh lý
(thức ăn, nước, sex)
Lương
Công việc
Nơi làm việc an toàn
Công việc an toàn
Mức lương ổn định
Lợi ích đảm bảo
Công việc thú vị và thách thức trong công
việc
Tham gia vào việc ra quyết định
Tự do quyết định thực hiện công việc
Thân thiện với đồng nghiệp
Nhà quản lý thân thiện
Hoạt động xã hội
Chức danh công việc ấn tượng
Tính biểu tượng công việc cao

Được thừa nhận thành tích
từ nhà quản lý và đồng
nghiệp
Hoàn thành tốt công việc
Thừa nhận thành tích
Phần thưởng cho thực hiện