LUẬN VĂN: Nghiên cứu tình hình hoạt động quản trị nhân lực của khách sạn Nikko Hà Nội pdf

LUẬN VĂN:

Nghiên cứu tình hình hoạt động
quản trị nhân lực của khách sạn
Nikko Hà Nội






LỜI MỞ ĐẦU


Ngành du lịch Việt Nam được ra đời được khoảng hơn 40 năm, nhưng thực sự mới
được chú ý quan tâm phát triển được khoảng chục năm trở lại đây. Vì vậy, ngành du lịch
Việt Nam thực sự còn rất non trẻ nhưng cũng đã đạt được những thành công đáng kể, bên
cạnh đó cũng có không ít những khó khăn thách thức mà ngành du lịch Việt Nam cũng đã
trải qua và sẽ phải đối mặt trong thời gian tới.
Kinh doanh khách sạn là một mảng quan trọng trong ngành du lịch, cũng chịu

những ảnh hưởng của ngành mang lại. Ngành kinh doanh khách sạn đóng góp quan trọng
vào phát triển cung du lịch tại Việt Nam. Từ giữa những năm 90 của thế kỷ XX cung về cơ
sở lưu trú cho ngành du lịch Việt Nam thiếu trầm trọng, và cũng trong thời gian này có một
loạt các cơ sở kinh doanh lưu trú các khách sạn quốc tế được xây dựng với quy mô lớn và
có chất lượng dịch vụ tốt đã đáp ứng được nhu cầu về buồng phòng khách sạn cho ngành
du lịch Việt Nam.
Trong hệ thống các khách sạn quốc tế với quy mô lớn và đạt tiêu chuẩn cao về chất
lượng dịch vụ đó, khách sạn Nikko Hà Nội là một đóng góp có ý nghĩa cho ngành kinh
doanh lưu trú. Được xây dựng và hoàn thành năm 1998 với tiêu chuẩn đạt chất lượng
khách sạn quốc tế 5 sao, từ đó đến nay khách sạn luôn coi trọng việc xây dựng tiêu chuẩn
chất lượng dịch vụ làm mục tiêu đáp ứng nhu cầu của khách hàng mục tiêu của khách sạn
và của tập đoàn khách sạn Nikko.
Dịch vụ là sản phẩm chính và chủ yếu của khách sạn cung cấp cho khách. Dịch vụ
của khách sạn được tạo ra bởi ba thành phần chính là cơ sở vật chất kỹ thuật của khách sạn,
sản phẩm và người lao động trong khách sạn. Mà trong đó nhân tố con người đóng vai trò
quan trọng đặc biệt tạo nên sản phẩm dịch vụ khách sạn. Khách sạn Nikko Hà Nội rất coi
trọng việc đào tạo huấn luyện một đội ngũ nhân viên có kỹ năng và có động lực làm việc
nhiệt tình và tạo ra những dịch vụ tuyệt vời nhất phục vụ khách của khách sạn. Việc tạo
động lực cho nhân viên là nhiệm vụ của công tác quản trị nhân lực của khách sạn.

Qua nghiên cứu tình hình hoạt động quản trị nhân lực của khách sạn Nikko Hà Nội
và đặc biệt em quan tâm đến vấn đề tạo động lực cho người lao động và em nhận thấy mô
hình tạo động lực cho người lao động của khách sạn vẫn còn chưa thực sự phù hợp. Tất cả
nhu cầu của nhân viên vẫn chưa được tìm hiểu và đáp ứng đầy đủ, chưa tạo được sự thoả
mãn với công việc của người lao động.



LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI
Con người là nguồn tài nguyên quý giá của doanh nghiệp nói chung và chất lượng

lao động là vấn đề được quan tâm. Đặc biệt đối với các doanh nghiệp kinh doanh khách
sạn thì vấn đề con người, nguồn nhân lực lại càng được đặt lên hàng đầu.
Con người là một trong ba thành phần quan trọng tạo nên dịch vụ của khách sạn, là
người trực tiếp tạo ra sản phẩm cho doanh nghiệp khách sạn, trực tiếp tiếp xúc với khách
hàng của khách sạn, là người trực tiếp phải lắng nghe những lời phàn nàn của khách hàng.
Đặc thù lao động trong kinh doanh khách sạn lại rất khó cho công tác quản trị nhân
lực của doanh nghiệp. Lao động ở khách sạn chủ yếu là lao động nữ, với các công việc
giản đơn, lặp đi lặp lại nhàm chán.
Hơn nữa dịch vụ khách sạn đòi hỏi phải không mắc lỗi, phải hoàn hảo ngay từ lần
đầu tiên, không cho phép sửa chữa vì vậy đòi hỏi người lao động phải có kinh nghiệm và
thái độ phục vụ chuyên nghiệp. Nhưng cũng do lao động trong các ngành dịch vụ có độ
tuổi trung bình thấp, nó gây khó khăn vì những người trẻ thì lại thiếu kinh nghiệm.
Tất cả các đặc điểm về lao động tại khách sạn gây khó khăn cho công tác quản trị
nhân lực vì công việc dễ gây nhàm chán cho người lao động và vấn đề tạo động lực cho
người lao động trong khách sạn cần được quan tâm thoả đáng, nhằm tạo động lực cho
người lao động tạo ra sự thoả mãn trong công việc cho họ, tạo sự hăng hái trong công việc
và hơn nữa công tác tạo động lực của khách sạn phải được thực hiện tốt để giữ nhân viên
gắn bó với khách sạn, tạo văn hoá cho khách sạn, giảm chi phí cho tuyển dụng và đào tạo
người lao động.
Ngoài ra lý do chọn đề tài này còn do hoạt động tạo động lực cho người lao động tại
khách sạn Nikko Hà Nội hiện nay vẫn chưa thực sự phù hợp với nhu cầu và mong đợi của
người lao động. Trong tình hình kinh doanh hiện nay có sự cạnh tranh diễn ra ngày càng
lớn giữa các tập đoàn khách sạn lớn tại Việt Nam nói chung và tại Hà Nội nói riêng, các
khách sạn cùng thứ hạng như khách sạn Metropole, Hillton… là những đối thủ cạnh tranh
trực tiếp. Để cạnh tranh hiệu quả thì vấn đề chất lượng dịch vụ cần được quan tâm nhiều và
vì vậy nhân tố con người đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra chất lượng phục vụ
khách tốt nhất, là điều kiện cạnh tranh có hiệu quả.

TÓM TẮT CHUYÊN ĐỀ
1. Lý do chọn đề tài
2. Các câu hỏi nghiên cứu
Để đạt được mục tiêu đề ra, bài viết tập trung vào phân tích tạo động lực cho nguồn
nhân lực tại khách sạn NIKKO HANOI và trả lời các câu hỏi sau:
- Mô hình tạo động lực ứng dụng vào bài viết?
- Tại sao mô hình tạo động lực này lại không phù hợp với nhu cầu nhân lực và mục
tiêu chiến lược của công ty.
- Thực trạng tạo động lực tại khách sạn NIKKO HANOI? Những phần của quá trình
cần được nâng cấp?
- Nên thay đổi cái gì trong quá trình tạo động lực để đem lại nhân viên có kỹ năng
cao cho khách sạn?
3. Phạm vi nghiên cứu
Nghiên cứu tập trung vào tìm ra nhu cầu tạo động lực, phương pháp quản trị và đưa ra
một số kiến nghị nhằm tạo động lực tốt hơn cho người lao động. Kết quả của nghiên cứu
đóng góp trực tiếp vào tạo động lực cho người lao động tại khách sạn NIKKO HANOI

4. Phương pháp nghiên cứu
Sử dụng bản hỏi, phỏng vấn trực tiếp để thu thập dữ liệu về nguồn nhân lực tại khách
sạn NIKKO HANOI.
Sử dụng các nguồn thông tin thứ cấp từ các bảng báo cáo của công ty.
Sử dụng một số mô hình tạo động lực để đạt được kết qủa tốt nhất và giải quyết được
vấn đề.
5. Kết quả dự kiến đề tài
Đưa ra một số kiến nghị tạo động lực cho người lao động tại khách sạn NIKKO
HANOI.

Chương I: KHÁCH SẠN NIKKO HÀ NỘI VÀ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NHÂN
LỰC CỦA KHÁCH SẠN

I. Khái quát chung về khách sạn Nikko Hà Nội
I.1. Quá trình hình thành và phát triển của khách sạn Nikko Hà Nội
Khách sạn Nikko Hà Nội là doanh nghiệp liên doanh giữa một bên là Công ty Quản
lý bến xe Hà Nội ( nắm 40% vốn) và công ty Sakura Hà Nội Plaza Investment Co.Ltd (
nắm 60% vốn). Khách sạn được khởi công xây dựng vào ngày 02/12/1996, sau gần 2 năm
xây dựng, dưới sự kiểm soát và thiết kế của tập đoàn xây dựng Kitano Nhật Bản, toàn bộ
khách sạn được thiết kế và xây dựng theo tiêu chuẩn quốc tế của khách sạn 5 sao, với lối
kiến trúc Nhật Bản, đặc biệt trong lối kiến trúc này là có khả năng chịu được động đất trên
7 độ richte. Ngày 03 tháng 08 năm 1998 khách sạn được chính thức đưa vào sử dụng.
Khách sạn nằm ở cửa ngõ phía nam thành phố nhìn ra 3 mặt phố là phố Trần Nhân
Tông, Lê Duẩn và phố Nguyễn Quyền, là điểm giao nhau của 3 quận chính của thủ đô đó
là quận Hoàn Kiếm, quận Hai Bà Trưng và quận Đống Đa. Nằm ở vị trí có quang cảnh độc
đáo được bao bọc bởi công viên Lê-nin, hồ Thiền Quang và hồ Bảy Mẫu, tạo lên không
gian đẹp và thoáng cho khách sạn. Khách sạn được xây dựng trên một khuân viên rộng 29
nghìn m2, cao 16 tầng với 255 phòng, ngoài ra còn có các khu trung tâm thương mại,
phòng hội nghị, hội thảo, câu lạc bộ sức khoẻ, bể bơi ngoài trời, các quầy bán đồ lưu niệm
và lụa tơ tằm. Tất cả tạo thành một hệ thống dịch vụ liên hoàn, đáp ứng nhu cầu của du

khách.
Với ngành nghề kinh doanh chính của khách sạn Nikko Hà Nội là kinh doanh khách
sạn và nhà hàng thực hiện thông qua chức năng và nhiệm vụ chính là cung cấp các dịch vụ
lưu trú, dịch vụ ăn uống, và các dịch vụ đi kèm cho khách. Hệ thống các sản phẩm của
khách sạn phục vụ khách là dịch vụ buồng, các nhà hàng, quầy bar, các quầy bán hàng lưu
niêm cho khách, bán lụa tơ tằm, trung tâm thể dục thể thao, các phòng hội nghị, phòng tiệc
cao cấp.
Với mong muốn là một trong những khách sạn hàng đầu của Việt Nam, có chất
lượng phục vụ cao nhất, thoả mãn tốt nhất nhu cầu của khách đến với khách sạn Nikko,
ban lãnh đạo khách sạn đã lấy 4 yếu tố cơ bản sau là mục tiêu kinh doanh cho khách sạn,
đó là :
- Cung cấp dịch vụ hiếu khách. Xử sự với nhau như những người thân đến thăm gia đình

và quan tâm đến những nhu cầu nhỏ nhất của khách.
- Cung cấp các thiết bị có chất lượng cao và tạo ra một môi trường tiện nghi, sạch sẽ.
- Thiết lập hệ thống an toàn cho khách ở mức cao nhất.
- Cung cấp thức ăn ngon nhất
Khách sạn Nikko Hà Nội đang dần trở thành một địa chỉ quen thuộc với du khách
trong nước và quốc tế. Trong 3 năm liên tiếp 2001, 2002, 2003 khách sạn Nikko Hà Nội
được Tổng cục du lịch Việt Nam bình chọn là một trong mười khách sạn tiêu biểu của cả
nước.
I.2 Thị trường khách của khách sạn Nikko Hà Nội
Khách sạn Nikko Hà Nội là khách sạn liên doanh giữa hai bên đối tác là Việt Nam
và Nhật Bản, thị trường khách chính của khách sạn là khách người Nhật. Bên cạnh đó đối
tượng khách của khách sạn còn đến từ các quốc tịch khác nhau như Mỹ, Canada, Pháp,
Đức, Italy, Sweeden, Việt Nam và một số nước khác như Hàn Quốc, Trung Quốc, Thái
Lan, Singapo … Khách người Nhật chiếm tỉ lệ lớn trong cơ cấu nguồn khách theo quốc
tịch của khách sạn, khách Nhật chiếm 72.94%, Khách châu Âu chiếm 11.01%, Mỹ và
Canada khoảng 3.81%, Việt Nam chiếm 1.65% và các nước khác chiếm 10.59%.
Bảng cơ cấu khách theo quốc tịch của khách sạn Nikko Hà Nội

Bảng 1
Quốc tịch
2001

2002

2003

T
ỉ lệ (%)

SLK

T
ỉ lệ (%)

SLK

T
ỉ lệ (%)

SLK

Nh
ật Bản

71

37793.3

74

45951.04

72.2

34453.12

Châu Âu

12.5

6653.75

10.5

6520.08

10

4771.9

M
ỹ và
Canada 4 2129.2 4 2483.84 4.5 2147.355

Vi
ệt Nam

1.7

904.91

1.5

931.44

1.8

858.942

Các n
ư
ớc
khác 10.8 5748.84 10 6209.6 11.5 5487.685

T
ổng cộng

100

53230

100

62096

100

47719

Nguồn : Khách sạn Nikko Hà Nội
Khách đến với khách sạn Nikko Hà Nội có khách công vụ ở lâu dài trong khách sạn,
là những đối tượng khách của các hãng đầu tư kinh doanh ở Việt Nam, hoặc muốn vào
Việt Nam để tìm hiểu thị trường kinh doanh và các đoàn khách đi tham dự hội nghị, hội
thảo ở Việt Nam. Khách sạn cũng thường xuyên được tiếp đón các đoàn khách cấp cao của
các nước đi tham dự hội nghị như hội nghị ASEM, hội nghị thượng đỉnh các nước
ASEAN, chào đón các sự kiện lịch sử trọng đại của đất nước có rất nhiều khách du lịch tới
Việt Nam … Khách du lịch đến nghỉ tại khách sạn Nikko Hà Nội chủ yếu là khách Nhật,
họ tìm đến khách sạn Nikko Hà Nội để như muốn tìm thấy hương vị của quê hương trên
mảnh đất Việt Nam.
Tỉ lệ khách phân theo mục đích chuyến đi có : khách du lịch chiếm khoảng 9%,
khách công vụ và thương mại nghỉ tại khách sạn Nikko Hà Nội chiếm 89% và chuyến đi
với mục đích khác là 2%.
Bảng phân loại khách của khách sạn Nikko Hà Nội
Bảng 2 Đơn vị:%
Phân lo
ại khách theo mục
đích chuy
ến
đi

T
ỉ lệ (%)

Khách du l
ịch

9

Khách công v
ụ và th
ương m
ại

89

Khách đi v
ới mục
đích khác

2

Nguồn: khách sạn Nikko Hà Nội
Qua hai bảng số liệu về nguồn khách của khách sạn và phân loai khách của khách
sạn cho thấy thị trường khách mục tiêu của khách sạn là khách người Nhật Bản, tỉ lệ khách
người Nhật qua các năm đều chiếm một lượng lớn khách đến khách sạn. Và khách đến với
khách sạn Nikko Hà Nội chủ yếu là khách công vụ và thương mại. Đó là một yếu tố tốt để
khách sạn tránh được tính chất mùa vụ trong kinh doanh, nguồn khách chủ yếu từ các công
ty, các tập đoàn có văn phong làm việc tại Hà Nội, mà nguồn khách này không bị ảnh
hưởng bởi tính thời vụ, nó diễn ra theo nhu cầu công việc.
I.3 Hoạt động kinh doanh của khách sạn Nikko Hà Nội trong năm
2003-2004

Khách sạn Nikko Hà Nội được hoàn thành và đưa vào sử dụng đúng vào giai đoạn
khủng hoảng tài chính khu vực diễn ra, đầu tư nước ngoài giảm đột ngột, kéo theo ảnh
hưởng lớn đến lượng khách quốc tế đến Việt Nam. Hơn nữa, vào cùng thời kỳ này ở Việt
Nam hàng loạt các khách sạn cao cấp khác cũng được đưa vào sử dụng, điều này làm ảnh
hưởng tới sự mất cân đối giữa cung và cầu.

Tuy nhiên, với sự đầu tư cơ sở vật chất kỹ thuật hiện đại, cùng với kinh nghiệm
quản lý khách sạn của công ty quản lý khách sạn hàng đầu Nhật Bản và đội ngũ lao động
với trình độ cao, giàu kinh nghiệm, khách sạn đã cố gắng khai thác mọi khả năng tiềm
tàng. Hiện nay, hoạt động kinh doanh của khách sạn vẫn được duy trì và thường xuyên
hoạt động có hiệu quả.
Hoạt động kinh doanh khách sạn mà kinh doanh dịch vụ buồng ngủ là hoạt động
chính. Hoạt động kinh doanh của bộ phận buồng được đánh giá theo công suất sử dụng
buồng. Công suất sử dụng buồng của khách sạn Nikko Hà Nội thường xuyên được duy trì
tương đối ổn định khoảng 50 – 60%. Tuy nhiên hoạt động kinh doanh khách sạn mang tính
chất thời vụ nhiều và phụ thuộc nhiều vào các điều kiện khách quan từ bên ngoài như yếu
tố về môi trường kinh tế, văn hóa, chính trị, hệ thống luật pháp của điểm đến du lịch, yếu
tố về bảo đảm an toàn tài sản và tính mạng cho con người, các dịch bệnh… Tất cả là những
nhân tố ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh của khách sạn.
Tuy vậy, hoạt động kinh doanh của ngành du lịch Việt Nam nói chung và của các
khách sạn nói riêng đã gượng được dậy và bắt kịp được tốc độ tăng trưởng về du lịch của
các nước trong khu vực.
Lượng khách đến với khách sạn Nikko ngày càng tăng, và có thay đổi theo mùa.
Lượng khách đến khách sạn Nikko đông nhất vào 3 tháng đầu năm và những tháng cuối
năm. Vì vậy, ta nhận thấy lượng khách của khách sạn thường tăng vào những thời gian
này. Những tháng đầu năm là mùa du lịch lễ hội chính của Việt Nam, mà đối tượng khách
chính của khách sạn Nikko là người Nhật Bản và họ lại rất thích tìm hiểu về các lễ hội và
những nét văn hoá truyền thống của dân tộc Việt Nam. Hơn nữa, vào các tháng cuối năm
thường diễn ra các hoạt động giao lưu văn hoá giữa các nước và thường diễn ra các hội
chợ, triển lãm, các cuộc hội nghị, hội thảo của các đoàn cán bộ cấp cao của các nước. Đây

là điều kiện để các khách sạn gia tăng được lượng khách lưu trú tại khách sạn.
Đến năm 2003 du lịch Việt Nam lại gặp phải một khó khăn lớn đó là sự xuất hiện
của dịch cúm gà vào khoảng tháng 4 và ảnh hưởng kéo dài tới du lịch, du lịch Việt Nam lại
vượt qua được và có sự kiện seagame 22 được tổ chức tại Việt Nam vào tháng 12, lượng
khách du lịch quốc tế đến Việt Nam được ổn định trở lại và lượng khách của khách sạn

Nikko cũng tăng lên, công suất sử dụng buồng lại đạt 65.6% (5020 khách).
Giá phòng trong những năm gần đây có xu hướng tăng, năm 2003 có giảm xuống là
do chính sánh quảng cáo của khách sạn, do xảy ra dịch bệnh Sars, giảm giá xuống để kính
thích, thu hút khách.
Năm 2004 là năm kinh doanh thành công của các khách sạn ở Việt Nam, đặc biệt là
những tháng cuối năm hầu như các khách sạn đều không còn trống phòng. Khách sạn
Nikko Hà Nội cũng luôn đạt công suất phòng cao và thường xuyên đạt công suất sử dụng
buông phòng 100%. Hiện tượng này dẫn đến thiếu cung về buồng phòng cho khách. Tuy
nhiên điều đó chỉ xảy ra với các khách sạn có thứ hạng còn các khách sạn nhà nghỉ thứ
hạng thấp thì lại không có khách.
Tình hình kinh doanh của khách sạn còn được đánh giá qua chỉ tiêu doanh thu.
Công thức tính doanh thu phòng qua các năm
DT = số phòng * công suất sử dụng buồng * số ngày trong năm *giá
Số phòng của khách sạn có đưa vào sử dụng là 255 phòng
Số ngày trong năm tính 360 ngày

Bảng doanh thu buồng hàng năm của khách sạn Nikko Hà Nội
Bảng 3 Đvt : USD
Năm

2002

2003

2004

Doanh thu bu
ồng

6287898

4795623

7196202

Nguồn: khách sạn Nikko Hà Nội
II. Hoạt động quản trị nhân lực của khách sạn Nikko Hà Nội
II.1 Mô hình tổ chức khách sạn Nikko Hà Nội
Nhân viên trong khách sạn Nikko đến từ nhiều quốc gia khác nhau như Việt Nam,
Nhật Bản, Trung Quốc, Mỹ, úc, Philipin. Trong đó lao động là người Việt Nam chiếm tỉ lệ
lớn khoảng 90% lao động của cả khách sạn. Chất lượng lao động của khách sạn nhìn chung
khá cao, toàn bộ nhân viên đều tốt nghiệp đại học, cao đẳng hoặc trung cấp. Hầu hết nhân
viên trong khách sạn đều có trình độ tiếng anh B hoặc sau B, ngoài ra ngoại ngữ phổ biến
trong khách sạn còn có tiếng Nhật, Trung và tiếng Pháp. Tổng số nhân viên trong khách
sạn khoảng 300 người, được tổ chức vào các bộ phận chức năng riêng biệt, nhưng trong
một hệ thống nhất chung của khách sạn nhằm đảm bảo đáp ứng đúng, đầy đủ các yêu cầu
của khách.

Bảng cơ cấu lao động trong khách sạn Nikko Hà Nội
Bảng 4 Đơn vị: người
Các bộ phận
Số
lao
động
Gi
ới tính

Trình
đ
ộ v

ăn hoá

Trình
đ
ộ ngoại ngữ

Nam

Nữ THCN

Cao
đẳng

Đ
ại
học A B
Sau
B
Đi
ều hành

21

16

5

0

0

21

0

0

21

Kinh doanh

19

8

11

0

0

19

0

0

19

Tài chính

22

7

15

0

0

22

0

12

10

Bu
ồng

56

16

40

42

8

6

10

46

0

Đón ti
ếp

50

15

35

15

5

30

0

10

40

Qu
ản lý nhà
hàng 97 60 37 75 11 6 0 75 22
B
ảo d
ư
ỡng,
bảo vệ 50 46 4 10 25 15 0 45 5
T
ổng số

315

168

147

142

49

119

10

188

117

Nguồn : Khách sạn Nikko Hà Nội
Lao động của khách sạn Nikko trong đó trình độ đại học chiếm 37%, trình độ lao
động cao đẳng là 15.5%, còn lại là trình độ THCN chiếm 47%. Trình độ ngoại ngữ của
nhân viên trong khách sạn Nikko chủ yếu là trình độ B và sau B.
Trong kinh doanh của khách sạn Nikko Hà Nội thì đội ngũ lao động trực tiếp chiếm
tỉ lệ lớn, với số lượng nhân viên lớn lao động tại các bộ phận nghiệp cụ trực tiếp tạo ra sản
phẩm cho khách sạn, trực tiếp tiếp xúc với khách hàng của khách sạn. Đội ngũ lao động
này rất quan trọng vì sự phục vụ của các nhân viên này góp phần tạo nên danh tiếng cho
khách sạn Nikko Hà Nội nói chung và danh tiếng của cả tập đoàn khách sạn Nikko.

Với cơ cấu tổ chức này hoạt động quản trị nhân lực của khách sạn Nikko Hà Nội là
một bộ phận thực hiện mọi công việc liên quan đến người lao động của khách sạn, từ khâu
kế hoạch hoá nguồn nhân lực, phân tích công việc và thiết kế công việc, tuyển mộ, tuyển

chọn, tuyển dụng, đánh giá thực hiện công việc, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, trả
lương thưởng, quan hệ lao động và bảo vệ lao động đến quản lý hồ sơ nhân lực. Hoạt động
của bộ phận nhân lực lãnh đạo trực tiếp là ban giám đốc, bộ phận này báo cáo
II.2 Hoạt động quản lý nhân lực tại khách sạn Nikko Hà Nội
Theo như sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy khách sạn Nikko Hà Nội, công tác tổ chức
nhân lực của khách sạn được tổ chức theo mô hình trực tuyến. Khách sạn có khoảng 300
nhân viên gồm 6 bộ phận. Các trưởng bộ phận chịu sự quản lý của giám đốc và có trách
nhiệm báo cáo với giám đốc. Hoạt động quản trị nhân lực của khách sạn Nikko Hà Nội là
một bộ phận thực hiện mọi công việc liên quan đến người lao động của khách sạn, từ khâu
kế hoạch hoá nguồn nhân lực, phân tích công việc và thiết kế công việc, tuyển mộ, tuyển
chọn, tuyển dụng, đánh giá thực hiện công việc, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, trả
lương thưởng, quan hệ lao động và bảo vệ lao động đến quản lý hồ sơ nhân lực. Bộ phận
nhân lực chịu trách nhiệm báo cáo với ban giám đốc về tình hình hoạt động của bộ phận
mình và mọi thông tin liên quan đến người lao động trong khách sạn. Tạo động lực cũng là
một nhiệm vụ đặc biệt quan trọng của bộ phận nhân lực. Vậy chính sách quản trị nhân lực
của khách sạn Nikko Hà Nội như thế nào?

II.3 Chính sách quản trị nhân lực của khách sạn Nikko Hà Nội
II.3.1 Chính sách thù lao lao động
Thù lao lao động là các khoản mà người lao động nhận được từ doanh nghiệp, gồm
ba khoản: thù lao cơ bản hay tiền lương, khuyến khích tinh thần và phúc lợi tài chính.
Khách sạn Nikko Hà Nội thực hiện chính sách tiền lương cho người lao động tại
khách sạn theo nhiệm vụ thực hiện công việc của từng bộ phận, từng cá nhân đóng góp cho
khách sạn. Tiền lương trả cho người lao động theo quốc tịch hay nguồn gốc lao động.
Ngoài ra chính sách tiền lương ở khách sạn thực hiện thưo chế độ làm việc theo ca của các
bộ phận tác nghiệp, chế độ trả cho người lao động làm việc ngoài giờ, chế độ thai sản, nghỉ
phép, nghỉ ốm…chế độ tiền lương cho các nhân viên làm việc theo ca gẫy đó là các khoản
hỗ trợ cho việc đi lại cho nhân viên.
Các khoản phúc lợi tài chính như nhân viên khách sạn được ăn một bữa tại khách
sạn, được hưởng tất cả các chế độ bảo hiểm. Các khoản phúc lợi này rất có hiệu quả trong

việc tạo động lực cho nhân viên làm việc.
Khách sạn thực hiện việc trả lương cho người lao động hàng tháng và tiền của nhân
viên được chuyển vào tài khoản cá nhân của nhân viên.
Tiền lương là công cụ quản lý quan trọng trong quản lý nhân viên.
Bên cạnh đó chính sách tiền lương vẫn còn tồn tại một số vấn đề như chính sách
tiền lương vẫn chưa khuyến khích sự sáng tạo của mỗi nhân viên, không tạo ra động lực
lớn cho nhân viên. Nguyên nhân là do hệ thống phân tích công việc và đánh giá công việc
vẫn chưa thực sự hợp lý, tạo ra sự không thoả mãn cho nhân viên.
II.3.2 Chính sách đào tạo và phát triển.
Khách sạn Nikko Hà Nội có các chương trình đào tạo và phát triển cho các nhân
viên trong khách sạn chủ yếu là đào tạo trong công việc (training on the job).
Các nhân viên mới được tuyển dụng vào được qua các khoá đào tạo như: làm quen
với môi trường làm việc hay còn gọi là hội nhập với công việc do bộ phận nhân lực hay
trưởng các bộ phận thực hiện hướng dẫn, làm quen với phong cách làm việc của khách sạn,
mọi nhân viên được hướng dẫn về công tác phòng cháy chữa cháy trong khách sạn … Các
nhân viên khách sạn còn được tham dự các lớp học tiếng anh, lớp học về kỹ năng kinh

nghiệm phục vụ khách hàng. Nhân viên hàng ngày được đào tạo theo hình thức kèm do
những người quản lý bộ phận đảm nhiệm. Và được áp dụng cho tất cả các nhân viên thuộc
các bộ phận tác nghiệp, trực tiếp phục vụ khách.
II.3.3 Đánh giá thực hiện công việc
Việc đánh giá thực hiện công việc của nhân viên trong khách sạn được xác định
thông qua các tiêu chí sau:
- Bảng tính giờ làm việc, ca làm việc của nhân viên.
- Bảng tính ngày công của nhân viên do các bộ phận gửi lên.
- Khen thưởng những nhân viên trung thực và làm việc tốt.
Dựa vào các cơ sở đưa ra ở trên bộ phận nhân sự khách sạn Nikko Hà Nội thực hiện
việc tính lương cho nhân viên và các khoản phụ cấp khác. Có tham khảo ý kiến của nhân
viên nếu như thấy có sự không trùng khớp của việc đánh giá ngày công của nhân viên.
Các mặt tồn tại của hệ thống đánh giá thực hiện công việc là hệ thống bình bầu

nhân viên xuất sắc hàng tháng ở các bộ phận chưa rõ ràng để có chế độ thưởng cho nhân
viên nên không tạo được động lực cho nhân viên.
II.3.4 Điều kiện làm việc cho nhân viên khách sạn
Nhân viên khách sạn Nikko Hà Nội được làm việc dưới môi trường lao động quốc
tế thân thiện, nhân viên khách sạn được sử dụng mọi trang thiết bị thuận tiện cho công
việc. Nhân viên được sử dụng thang máy trong khi làm việc, các trang thiết bị hiện đại và
các dụng cụ bảo hộ lao động. Các nhân viên bộ phận buòng còn được sử dụng buồng nghỉ
giữa ca đảm bảo sức khoẻ và an toàn. Môi trường làm việc sạnh, có điều hoà thoáng mát,
tiện lợi và an toàn. Hệ thống nhà để xe cho nhân viên có mái che, túi treo đồng phục có
khoá, nhân viên được cấp phát đồng phục (quần, áo, giày, phù hiệu…) và thường xuyên
được giặt là và thay mới khi hỏng hoặc theo yêu cầu hoạt động của khách sạn.
Tất cả các nhân viên khách sạn Nikko Hà Nội đều thân thiện, mọi người luôn vui
vẻ, cởi mở với nhau. Các hoạt động như sinh hoạt các câu lạc bộ văn thể trong nhân viên,
góc đọc báo và các hoạt động nghỉ mát, giải trí được tổ chức công đoàn của khách sạn thực
hiện.
Tóm lại các chính sách quản trị nhân lực của khách sạn Nikko Hà Nội đã được thực

hiện tương đối tốt xong vẫn còn một số tồn tại cần được xem xét thêm để khắc phục nhằm
tạo động lực hơn nữa cho nhân viên khách sạn.




















Chương II: CÁC THUYẾT TẠO ĐỘNG LỰC, MÔ HÌNH VÀ
NHỮNG BÀI HỌC KINH NGHIỆM
I. Khái niệm chung về động lực
I.1 Bản chất của động lực
Bản chất của tổ chức mối quan hệ của con người trong tổ chức chịu ảnh hưởng bởi
động lực của nhân viên làm việc và sự thoả mãn mà họ nhận được từ công việc. Các nhà
quản trị đạt được kết quả thông qua sự nỗ lực và thực hiện công việc của những nhân viên.
Khả năng để tạo động lực cho nhân viên làm việc một cách tự nguyện và hiệu quả là một

thành tố quan trọng của hoạt động quản trị thành công.
Sự quan tâm chú ý của các nhà quản lý nên mang lại cảm giác thoải mái cho nhân
viên, hệ thống tạo động lực thích hợp, sự thoả mãn công việc và những phần thưởng. Điều
này thực sự quan trọng trong bất kỳ một doanh nghiệp nào, đặc biệt là lao động trong các
doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ ví như trong ngành kinh doanh khách sạn. Quản lý khách
sạn và dịch vụ chính là đầu tư cho tạo động lực bởi vì tất cả các công việc đều cần đến sự
nỗ lực và phẩm chất cá nhân của nhân viên phục vụ.
Nghiên cứu về động lực liên quan đến câu hỏi tại sao hành vi của nhân viên lại theo
cách đó, nó xác định một cách trực tiếp và lặp lại những hành vi đó. Mức độ thực hiện
công việc không chỉ được xác định bởi khả năng của nhân viên mà còn được xác định bởi
động lực của họ. Nếu nhân viên thực hiện tốt những khả năng của họ, sự chú ý quan tâm
được xác định bởi bản chất tạo động lực của công việc và sự thoả mãn trong công việc.
Sự thực hiện là chức năng của cả mức độ khả năng và động lực sử dụng khả năng
đó.
Sự thực hiện = khả năng * động lực sử dụng khả năng
Không thể tạo động lực cho một người làm việc mà họ không có khả năng. Nó nhấn
mạnh tầm quan trọng của định hướng để tạo động lực.
Khát vọng thực hiện tốt công việc phải được khuyến khích và hỗ trợ bởi cơ hội cho
nhân viên thực hiện và nhận ra khả năng sẵn có của họ. Nhân viên có thể trải qua những
cảm giác thành công và sự trưởng thành trong công việc đầy mục đích và ý nghĩa. Nhân
viên có thể nhận biết được động lực thực hiện hơn là khả năng của họ. Động lực xuất phát

từ sự đáp ứng nhu cầu và những mong đợi của cá nhân người lao động.
Động lực để làm việc tốt thường liên quan đến thoả mãn công việc. Nhưng bản chất
của mối quan hệ này là không rõ ràng, thoả mãn với công việc có thể là động lực cho một
người đạt được mức độ thực hiện công việc. Nội dung của thuyết tạo động lực là quan hệ
để thoả mãn công việc. Ví như thuyết hai nhân tố của Hezberg là thuyết về thoả mãn công
việc.
Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường
nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt mục tiêu của tổ chức.

I.2 Các nhân tố tạo động lực
Động lực cá nhân là kết quả của rất nhiều nguồn lực hoạt động đồng thời trong con
người và trong môi trường sống và làm việc của con người. Do đó hành vi có động lực hay
hành vi được thúc đẩy, được khuyến khích trong tổ chức là kết quả tổng hợp của sự kết
hợp tác động của nhiều yếu tố như văn hoá của tổ chức, kiểu lãnh đạo, cấu trúc của tổ chức
và các chính sách về nhân lựuc cũng như sự thực hiện các chính sách đó. Các yếu tố thuộc
về cá nhân người lao động cũng đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực làm việc
cho chính họ như nhu cầu, mục đích, các quan niệm về giá trị v.v…
Các yếu tố ảnh hưởng tạo động lực cho người lao động có thể chia như sau:
- Lương thưởng: là động lực kinh tế chính cho người lao động làm việc.
- Cơ hội thăng tiến: nhân tố này chỉ ra con đường trong nghề nghiệp của nhân viên,
chỉ ra các nấc thang cho người lao động phấn đấu trong công việc.
- Điều kiện làm việc hay môi trường làm việc của khách sạn có tạo ra không khí thân
thiện hợp tác giữa các nhân viên để tạo niềm vui trong công việc cho người lao động về
mặt tinh thần tạo động lực cho họ làm việc hiệu quả hơn. Môi trường làm việc đầy đủ, đảm
bảo an toàn trong lao động cho nhân viên tạo cảm giác an toàn cho họ để họ làm việc.
- Công việc thách thức tạo ra cho người lao động động lực làm việc để hoàn thành
công việc, công việc mà nhàm chán đơn giản thì dễ gây chán sẽ không tạo động lực cho
người lao động, không muốn phấn đấu vì công việc quá dễ dàng đạt được.
II. Một số học thuyết tạo động lực cho người lao động
Thật không đơn giản để trả lời câu hỏi động lực để người lao động làm việc tốt là gì.

Động lực, bản thân nó là một khái niệm phức tạp và chịu ảnh hưởng bởi một loạt các yếu
tố như yếu tố về cá nhân, xã hội, văn hóa và từng hoàn cảnh cụ thể. Động lực thay đổi theo
thời gian và theo hoàn cảnh. Nó thường thể hiện rõ nét nhất ở những người có vị trí công
việc trung bình và đặc biệt là những người tìm kiếm cơ hội để phát triển hơn nữa hoặc việc
thăng tiến là giới hạn.

Nhu cầu và mong
muốn

Hành vi và hành
động
Mục tiêu
khát vọng
Sự đáp ứng
Thông tin
phản hồi
Sơ đồ minh hoạ cho nghiên cứu về động lực trong công việc
Bảng 6







(Nguồn: Hospitality managerment and organisation behavior- writen by Laurrier
G. Mullin- four edition)
Những thuyết tạo động lực này giúp chỉ ra rõ ràng về những nhân tố ảnh hưởng đến
hành vi và sự thực hiện công việc của con người. Nhìn chung những thuyết khác nhau cung
cấp một hình ảnh trong đó các nhà quản lý có thể trực tiếp xem xét các vấn đề một cách tốt
nhất để tạo động lực cho nhân viên làm việc tự nguyện và có hiệu quả. Bất kỳ trợ giúp nào
để hiểu đó là cách tốt nhất để tạo động lực cho nhân viên phải hữu ích.
Tất cả các nhà quản lý đều có trách nhiệm tạo động lực cho đội ngũ lao động. Động
lực để con người tự hào về công việc và nghề nghiệp của họ hơn. Nhưng nhiều nhà quản lý
không hiểu làm thế nào để tạo động lực cho nhân viên.
Về tạo động lực trong ngành kinh doanh dịch vụ, Willman đề cập đến những khó
khăn đặc thù để tạo động lực cho nhân viên lao động non-career trong ngành dịch vụ.
Những nhân viên này thưòng là phụ nữ, làm việc bán thời gian, không có trình độ, họ có
vai trò quan trọng trong việc liên lạc, tiếp xúc với khách hàng. Nhưng thường họ không

được chuyển lên vị trí quản lý.
Sự gắn bó của họ với doanh nghiệp là rất ít, lương của họ thường rất thấp, công việc
giản đơn. Tuy nhiên, đó lại là những vấn đề trong kinh doanh dịch vụ. Thông thường họ
luôn được khách hàng chú ý, họ quyết định chất lượng dịch vụ của doanh nghiệp. Vấn đề
này xảy ra nhiều hơn trong những ngành tự sản xuất dịch vụ là những ngành cung cấp
những sản phẩm tốt với dịch vụ nghèo nàn.

Động lực, kỹ năng và kiến thức của nhân viên là chìa khoá cho vấn đề chất lượng
dịch vụ của một doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ.
Các nhà quản lý có thể học được từ những thuyết tạo động lực khác nhau. Nếu nhà
quản lý có thể nhận dạng các nhân tố tạo động lực khác nhau trong nhân viên, điều đó
giống như cải thiện thái độ làm việc, doanh thu thấp hơn và cải thiện mối quan hệ. Những
người có nhiều kinh nghiệm có thể phán quyết sự thích ứng của các thuyết tạo động lực
khác nhau. Đó là một phần của hiệu quả quản lý.
Về nội dung và quá trình của các thuyết tạo động lực, các thuyết tạo động lực có thể
được chia thành hai cách tiếp cận:
Một là các thuyết nhấn mạnh động lực là cái gì và những hoạt động cụ thể của thực
tế tạo động lực cho cá nhân trong công việc. Nội dung những thuyết này quan tâm đến việc
nhận thấy nhu cầu của con người và mối quan hệ giữa chúng, và mục đích tìm hiểu những
nhu cầu đó để thoả mãn Với nội dung này sẽ nghiên cứu hai học thuyết: Hệ thống nhu cầu
của Maslow và thuyết hai nhân tố của Herzberg
Hai là các thuyết nhấn mạnh quá trình tạo động lực trên thực tế và chú ý nhận thấy
mối quan hệ giữa những thay đổi của động lực và cái tạo nên động lực. Chúng có đóng góp
nhiều hơn dể hiểu hành vi và sự thực hiện công việc và bản chất phức tạp của động lực.
Quá trình các thuyết này quan tâm đến như thế nào là hành vi ban đầu, trực tiếp và hành vi
được duy trì liên tục. Với nội dung nghiên cứu này trình bày học thuyết về sự kỳ vọng của
Victor Vroom, học thuyết công bằng của Stacy Adams.
Bản chất động lực là phức tạp và luôn thay đổi vì vậy có rất nhiều học thuyết cho
vấn đề tạo động lực cho người lao động. Có nhiều học thuyết về động lực trong lao động vì
vậy có nhiều cách tiếp cận khác nhau về tạo động lực. Tuy nhiên tất cả các học thuyết đều

có một điểm chung là: việc tăng cường động lực đối với người lao động sẽ dẫn đến nâng
cao thành tích lao động và các thành công của tổ chức. Sau đây là các học thuyết cơ bản về
tạo động lực cho người lao động.
II.1 Hệ thống nhu cầu của Maslow
Thuyết của Maslow về phát triển và tạo động lực cá nhân được xuất bản năm 1943,
chỉ ra một số điểm hữu ích. Maslow cho rằng con người có rất nhiều nhu cầu khác nhau mà

họ khao khát được thoả mãn và ông chia các nhu cầu đó thành năm loại và sắp xếp chúng
theo thứ bậc. Thấp nhất là các nhu cầu sinh lý, sau đến là những nhu cầu an toàn, nhu cầu
xã hội, nhu cầu được tôn trọng và mưc cao nhất là nhu cầu tự hoàn thiện.

Sơ đồ mô hình hệ thống nhu cầu của Maslow
Bảng 7

(Source: Raymond J. Stone, Human Resource Management, 2nd Edition, John Wiley &
Sons)
Học thuyết cho rằng khi mỗi một nhu cầu trong số các nhu cầu đó được thoả mãn
thì nhu cầu tiếp theo trở nên quan trọng. Sự thỏa mãn nhu cầu các cá nhân sẽ đi theo thứ



1
Nhu cầu
tự hoàn thiện
2
Nhu cầu được tôn trọng
(Tự tôn trọng, người khác
kính tr
ọng)

3
Nhu cầu xã hội
(Tự tôn trọng, được người khác tôn
tr
ọng)

4
Nhu cầu an toàn

(an toàn,
ổn
đ
ịnh, không bị de doạ)

5
Nhu cầu sinh lý
(thức ăn, nước, sex)


Lương

Công việc
•

Nơi làm vi
ệc an
toàn
• Công việc an toàn
• Mức lương ổn định
•

L
ợi ích
đ
ảm bảo

•

Công vi

ệc thú vị và th
ách th
ức trong
công việc
• Tham gia vào việc ra quyết định
• Tự do quyết định thực hiện công việc
•

Thân thi
ện với
đ
ồng
nghiệp
• Nhà quản lý thân thiện
• Hoạt động xã hội
•

Ch
ức danh công việc ấn
tượng
• Tính biểu tượng công việc
cao
• Được thừa nhận thành tích
từ nhà quản lý và đồng
nghiệp
•

Hoàn thành t
ốt công việc