đánh giá năng lực cạnh tranh về marketing của mobifone đối với viettel và vinaphone trên địa bàn thành phố huế trong giai đoạn 2010-2013

Thực tế giáo trình Năm 2013
ĐẠI HỌC HUẾ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đề tài :
ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH VỀ
MARKETING CỦA MOBIFONE ĐỐI VỚI VIETTEL
VÀ VINAPHONE TRÊN ĐỊA BÀN THÀNH PHỐ HUẾ
TRONG GIAI ĐOẠN 2010-2013

SVTH: Nhóm 04_Lớp K44 BTM Giáo viên hướng dẫn
1. Lê Minh Thanh Hương Th.s.Hồ Khánh Ngọc Bích
2. Nguyễn Thùy Nhiên Gv. Lê Văn Phúc
3. Trần Thị Hoài Nhi Gv. Lê Ngọc Anh Vũ
4. Lê Hữu Phi
5. Chế Thị Cẩm Thúy
6. Lê Thị Trang
Huế, 10/2013
Sinh viên thực hiện: Nhóm 04 _ Lớp K44 BTM 1
Thực tế giáo trình Năm 2013
MỤC LỤC
MỤC LỤC 2
DANH MỤC BẢNG BIỂU 2
PHẦN I. ĐẶT VẤN ĐỀ 5
3.1.6. Nhóm giải pháp về quy trình dịch vụ 68
DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 1. Bảng thị phần và độ tuổi
Bảng 2. Tỷ lệ bảng hỏi theo thị phần
Bảng 3: Tình hình nhân sự MobiFone chi nhánh Huế
Bảng 4: Các gói sản phẩm của MobiFone, Viettel, Vinaphone.

Bảng 5: Cước thuê bao trả trước mạng mobifone, Vinaphone và Viettel năm 2010
Bảng 6: Cước thuê bao trả sau mạng mobifone, Vinaphone và Viettel năm 2010
Bảng 7: Tổng số kênh phân phối của MobiFone, Viettel, Vinaphone tại Huế.
Bảng 8: Quy trình dịch vụ của ba nhà mạng MobiFone, Viettel, Vinaphone.
Bảng9 : Trạm thu phát sóng gốc BTS các mạng thông tin di động tại Huế
Bảng 10: Trung tâm kỹ thuật, tổng đài các mạng di động tại Huế
Bảng11: Mẫu điều tra theo giới tính
Bảng 12: Mẫu điều tra theo độ tuổi
Bảng13: Đánh giá của khách hàng về các yếu tố sản phẩm
Bảng 14: Đánh giá của khách hàng về yếu tố giá
Bảng 15: Đánh giá của khách hàng về yếu tố phân phối
Bảng 16: Đánh giá của khách hàng về yếu tố xúc tiến
Bảng 17: Đánh giá của khách hàng về yếu tố nhân lực
Bảng 18: Đánh giá của khách hàng về yếu tố dịch vụ
Bảng 19: Đánh giá của khách hàng về yếu tố cơ sở vật chất
Bảng 20: Đánh giá về yếu tố sản phẩm giữa Mobifone và Viettel
Bảng 21 : Đánh giá về nhóm yếu tố giá giữa Mobifone và Viettel
Bảng 22: Đánh giá về nhóm nhân tố phân phối giữa Mobifone và Viettel.
Bảng 23: Đánh giá về nhóm nhân tố xúc tiến giữa Mobifone và Viettel
Bảng 24: Đánh giá về nhóm nhân tố nhân lực giữa Mobifone và Viettel
Bảng 25: Đánh giá về nhóm nhân tố quy trình dịch vụ giữa Mobifone và Viettel
Sinh viên thực hiện: Nhóm 04 _ Lớp K44 BTM 2
Thực tế giáo trình Năm 2013
Bảng 26: Đánh giá về nhóm nhân tố cơ sở vật chất giữa Mobifone và Viettel
Bảng 27: Đánh giá về nhóm nhân tố sản phẩm của Mobifone với Vinaphone
Bảng 28: Đánh giá về nhóm nhân tố giá của Mobifone với Vinaphone
Bảng 29: Đánh giá về nhóm nhân tố phân phối của Mobifone với Vinaphone
Bảng 31: Đánh giá về nhóm nhân tố xúc tiến của Mobifone với Vinaphone
Bảng32: Đánh giá về nhóm nhân tố nhân lực của Mobifone với Vinaphone
Bảng 33: Đánh giá về nhóm nhân tố quy trình dich vụ của Mobifone với Vinaphone

Bảng 34: Đánh giá về nhóm nhân tố cơ sở vật chất của Mobifone với Vinaphone
DANH MỤC BIỂU ĐỒ
Biểu đồ 1: Thị phần 3 nhà mạng năm 2013
Biểu đồ 2: Lý do ngừng sử dụng mạng MobiFone
Biểu đồ 3: Tỷ lệ mối liên hệ giữa độ tuổi với thời gian sử dụng dịch vụ của khách hàng
Biểu đồ 4: Tỷ lệ khách hàng lựa chọn tiêu chí sử dụng viễn thông
Biểu đồ 5: Tỷ lệ kênh thôn tin khách hàng biết đến
Biểu đồ 6: Tỷ lệ khách hàng sử dụng tiếp sản phẩm của MobiFone
Sinh viên thực hiện: Nhóm 04 _ Lớp K44 BTM 3
Thực tế giáo trình Năm 2013
LỜI CẢM ƠN
Trong suốt quá trình học tập và hoàn thành chuyên đề thực tế này, chúng tôi
đã nhận được sự hướng dẫn, giúp đỡ quý báu của các thầy cô, các anh chị, các em và
các bạn. Với lòng kính trọng và biết ơn sâu sắc chúng tôi xin được bày tỏ lời cảm ơn
chân thành tới:
Ban giám hiệu trường Đại học Kinh tế Huế đã tạo mọi điều kiện thuận lợi
giúp đỡ chúng tôi trong suốt quá trình học tập và hoàn thành chuyên đề thực tế này.
Anh Nguyễn Đức Quân - giám đốc Mobifone Huế đã tạo mọi điều kiện thuận
lợi cho chúng tôi hoàn thành tốt chuyên đề này.
Giáo viên hướng dẫn - Ths. Hồ Khánh Ngọc Bích, Gv. Lê Văn Phúc, Gv. Lê
Ngọc Anh Vũ cùng các thầy cô trong đoàn thực tế là những người cô, người thầy kính
mến đã hết lòng giúp đỡ, dạy bảo, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho chúng
tôi trong suốt quá trình học tập và hoàn thành chuyên đề thực tế này.
Cùng toàn thể các anh chị, các em và các bạn những người đã chia sẻ, cổ vũ
và ủng hộ chúng tôi trong suốt thời gian qua.
Chúng tôi xin chân thành cảm ơn!
Sinh viên thực hiện: Nhóm 04 _ Lớp K44 BTM 4
Thực tế giáo trình Năm 2013
PHẦN I. ĐẶT VẤN ĐỀ
1. Lý do chọn đề tài

Đối với Việt Nam cũng như trên thế giới, dịch vụ viễn thông luôn là một trong
những ngành kinh tế mũi nhọn, đồng thời là ngành có sự cạnh tranh sôi động và mạnh mẽ
nhất. Các doanh nghiệp viễn thông không ngừng ra đời và lớn mạnh. Trong xu thế phát
triển đó đòi hỏi các doanh nghiệp phải coi cạnh tranh là điều quan trọng và không ngừng
nâng cao năng lực cạnh tranh trước các đối thủ để có thể tồn tại và phát triển vững mạnh.
Nhưng cạnh tranh như thế nào? Và làm sao để phát triển tốt năng lực cạnh trạnh ấy? Là
những câu hỏi mà nhiều doanh nghiệp đang quan tâm.
Tại Việt Nam với sự tham gia của nhiều doanh nghiệp viễn thông đã làm thay đổi
bản chất của ngành viễn thông và làm cho dịch vụ này ngày càng phát triển để đáp ứng
được những yêu cầu ngày càng cao của thị trường. Có lẽ chưa bao giờ thị trường thông tin
di động lại phát triển như một vài năm trở lại đây cùng với sự phát triển đó là sự xuất hiện
và cạnh tranh của hàng loạt các nhà cung cấp dịch vụ như: Mobifone,Vinaphone
,Viettel,Vietnamobile, Beeline…. Mỗi nhà cung cấp có những chiến lược, chiến thuật để
chiếm lĩnh thị trường cũng như bảo vệ thị phần của mình làm cho cuộc chiến ngày càng
trở nên khốc liệt. Đồng thời, Việt Nam là thành viên chính thức của WTO nên trong
tương lai gần sẽ có thêm nhiều nhà cung cấp dịch vụ thông tin di động thâm nhập vào thị
trường trong nước.
Thành lập từ năm 1993, MobiFone đã trở thành một trong những doanh nghiệp đầu
tiên khai thác dịch vụ thông tin di động, đánh dấu cho sự khởi đầu của ngành thông tin di
động tại Viêt Nam. Tuy là người đẫn đầu nhưng với sự phát triển của thị trường viễn
thông trong những năm qua đã tạo nên làn sóng cạnh tranh mạnh mẽ. MobiFone cần phải
thuyết phục, phải chứng minh cho người tiêu dùng thấy tính ưu việt của dịch vụ, sản
phẩm của mình so với đối thủ cạnh tranh, phải xây dựng quan hệ với khách hàng, xây
dựng một hình ảnh doanh nghiệp thân thiện. Và muốn làm được điều đó MobiFone cần
phải hiểu nhu cầu của khách hàng tốt hơn, cần truyền thông tốt hơn về những giá trị mà
dịch vụ, sản phẩm của họ mang lại, MobiFone hiểu rằng marketing không chỉ là chức
Sinh viên thực hiện: Nhóm 04 _ Lớp K44 BTM 5
Thực tế giáo trình Năm 2013
năng trong hoạt động kinh doanh mà còn là một triết lý dẫn dắt toàn bộ hoạt động của
doanh nghiệp trong việc phát hiện ra, đáp ứng và làm thỏa mãn cho nhu cầu của khách

hàng. Và đây là một trong những điểm quan trọng quyết định đến năng lực cạnh tranh của
MobiFone, năng lực marketing.
Mobifone là mạng di động phủ sóng rộng khắp các vùng trong nước. Cũng như các
thành phố lớn khác, có thể nói TP. Huế là một thị trường tiềm năng. Tuy nhiên để gặt hái
được những thành công trên thị trường đó là một điều khó khăn khi mà ở đó cũng có sự
xuất hiện của 2 đối thủ mạnh là Viettel và Vinaphone. Mobifone phải làm gì để chinh
phục thị trường này, làm gì để đối phó với những đối thủ của mình và họ đã áp dụng năng
lực marketing như thế nào để tăng thị phần là điều mà chúng tôi đang quan tâm.
Xuất phát từ những nguyên nhân trên, nhóm chúng tôi mạnh dạn chọn đề tài
“Đánh giá năng lực cạnh tranh về Marketing của MobiFone đối với Viettel và
Vinaphone trên địa bàn thành phố Huế trong giai đoạn 2010-2013” làm đề tài thực tế
của nhóm chúng tôi.
2. Câu hỏi và mục tiêu nghiên cứu.
2.1. Câu hỏi nghiên cứu
Năng lực cạnh tranh về marketing của MobiFone so với các công ty đối thủ như thế
nào?
Chiến lược của MobiFone áp dụng tại thành phố Huế?
Doanh nghiệp đã đưa ra những chương trình gì nhằm tăng năng lực marketing của
mình?
2.2. Mục tiêu nghiên cứu
• Mục tiêu chung: Đánh giá năng lực cạnh tranh về marketing của MobiFone đối
với Viettel và Vinaphone trên địa bàn thành phố Huế trong giai đoạn 2010-2013.
• Mục tiêu cụ thể
 Hệ thống hóa các vấn đề lí luận về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh về
marketing của MobiFone trên địa bàn thành phố Huế.
 Phân tích, đánh giá các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh về marketing
của MobiFone.
Sinh viên thực hiện: Nhóm 04 _ Lớp K44 BTM 6
Thực tế giáo trình Năm 2013
 Đánh giá vị thế của MobiFone so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành.

 So sánh, đánh giá một số tiêu chí thể hiện năng lực cạnh tranh về marketing
của MobiFone so với đối thủ cạnh tranh trong ngành.
 Đề xuất định hướng và giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh về
marketing của MobiFone trong thời gian tới.
2.3. Giả thuyết nghiên cứu
- Kiềm dinh cặp giả thuyết
H0: Đánh giá của khách hàng về các nhóm nhân tố của Mobifone bằng 4
H1: Đánh giá của khách hàng về các nhóm nhân tố của Mobifone khác 4
- Kiểm định cặp giả thuyết 2
H0: Đánh giá của khách hàng về các nhóm nhân tố của Mobifone bằng Viettel
H1: Đánh giá của khách hàng về các nhóm nhân tố của Mobifone khác Viettel
-Kiểm định cặp giả thuyết 3
H0: Đánh giá của khách hàng về các nhóm nhân tố của Mobifone bằng Vinaphone
H1: Đánh giá của khách hàng về các nhóm nhân tố của Mobifone khác Vinaphone
3. Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu.
 Các vấn đề liên quan đến năng lực cạnh tranh về marketing của MobiFone trên
thành phố Huế.
 Đối tượng điều tra: khách hàng của Mobifone,Viettel và Vinaphone trên địa bàn
thành phố Huế
3.2. Phạm vi nghiên cứu.
• Về mặt nội dung: Đánh giá năng lực cạnh tranh về marketing của MobiFone trên
địa bàn thành phố Huế đối với các đối thủ Viettel, MobiFone.
• Về mặt không gian: Thành phố Huế
• Về mặt thời gian:
Sinh viên thực hiện: Nhóm 04 _ Lớp K44 BTM 7
Thực tế giáo trình Năm 2013
 Nghiên cứu các số liệu, thông tin đánh giá năng lực cạnh tranh về marketing
của MobiFone trên địa bàn thành phố Huế trong giai đoạn từ năm 2010
– 2013

 Các thông tin sơ cấp thu thập từ khách hàng từ 15/9/2013 đến 30/9/2013.
4. Phương pháp nghiên cứu:
- Xử lý và phân tích số liệu bằng SPSS 16.0.
- Đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty thông qua mô hình 5 tác lực cạnh tranh của
M.Poter.
- Đánh giá năng lực cạnh tranh về Marketing qua mô hình 7P của M.Porter.
- Phân tích điểm mạnh, điểm yếu của công ty thông qua ma trận SWOT.
4.1Phương pháp thu thập số liệu
 Dữ liệu thứ cấp:
 Tiến hành thu thập từ các nghiên cứu trước đây, nghiên cứu có sẵn, khóa luận của
các khóa trước.
Số liệu của công ty mobifone Huế.
Tìm kiếm tài liệu thông qua các bài báo về công ty, internet…
 Dữ liệu sơ cấp:
Dự liệu sơ cấp sẽ được thu thập thông qua điều tra bằng bảng hỏi.
4.2Phương pháp chọn mẫu


Công thức áp dụng:
2
2
(1 )
−
=
z p p
n
e
Do tính chất p+q= 1, vì vậy, p.q sẽ lớn nhất và bằng 0.5. Ta tính cỡ mẫu với độ tin cậy là
95% và sai số mẫu cho phép là e = 9%. Lúc đó mẫu ta chọn sẽ có kích cỡ mẫu lớn nhất:
Để đảm bảo tính chính xác và đại diện cao cho mẫu ta lấy 119x1.5=178.5. Vậy số lượng

mẫu cần điều tra là 180.
Sinh viên thực hiện: Nhóm 04 _ Lớp K44 BTM 8
Thực tế giáo trình Năm 2013
 Phương pháp chọn mẫu: Cỡ mẫu 180 khách hàng được chọn theo phương pháp chọn
mẫu ngẫu nhiên nhiều thực địa:
Do không có danh sách tổng thể mẫu, nên việc chọn ngẫu nhiên là rất khó.
 Để ước lượng cho tổng thể hoặc kiểm định các giả thuyết thống kê để suy ra cho
tổng thể dựa trên nghiên cứu chọn mẫu thì mẫu được chọn phải theo những nguyên tắc
nhất định được chứng minh là đảm bảo tính khách quan và có khẳ năng đại diện cho tổng
thể nghiên cứu (Hoàng Trọng 2011).
Dựa vào số thị phần MobiFone (48%), Viettel (35%), Vinaphone (15%) và tỷ lệ độ
tuổi của nhóm khách hàng.
Bảng 1. Bảng thị phần và độ tuổi
Mạng
15-18 19-24 25-34 35-44 45-54
MobiFone
16% 20% 18% 22% 24%
Viettel
21% 22% 20% 19% 18%
Vina
7% 17% 24% 26% 26%
( Nguồn: Báo cáo thị trường của MobiFone 2013)
Bảng 2. Tỷ lệ bảng hỏi theo thị phần
Mạng Thị phần Số bảng hỏi
MobiFone
48% 88
Viettel
35% 64
Vina
15% 28

Từ số lượng bảng hỏi trên nhóm sẽ đến các cửa hàng của MobiFone, Viettel, Vinaphone
để điều tra bảng hỏi.
Phương pháp xử lý, phân tích số liệu
Sử dụng công cụ hỗ trợ là phần mền phân tích xử lý số liệu SPSS 16.0 để thực hiện những
phân tích cần thiết phục vụ cho nghiên cứu.
• Dùng kĩ thuật Frequencies của SPSS để tìm ra những đặc điểm của đối tượng
phỏng vấn như (giới tính, nghề nghiệp, thu nhập …) và để thu thập tần số của
các phương án trả lời, tỷ lệ phần trăm, tỷ lệ phần trăm lũy tiến.
Sinh viên thực hiện: Nhóm 04 _ Lớp K44 BTM 9
Thực tế giáo trình Năm 2013
• Kiểm định độ tin cậy của thang đo thông qua chỉ số Cronbach’s Alpha.
• Kiểm định One sample T-test để so sánh giá trị trung bình trong đánh giá của
khách hàng dùng Mobifone với giá trị 4, Paired Samples T-test để xem sự
khác biệt trong đánh giá của các nhóm điều tra đối với công ty và các đối thủ
cạnh tranh.
• Đánh giá năng lực cạnh tranh thông qua mô hình 7P( Sản phẩm, giá, phân
phối, xúc tiến, con người, quy trình dịch vụ, cơ sở vật chất) và ma trận
SWOT( Điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức).
PHẦN II: NỘI DUNG NGHIÊN CỨU
CHƯƠNG I : NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ CƠ SỞ LÍ LUẬN VÀ CƠ SỞ THỰC
TIỄN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH MARKETING CỦA THÔNG TIN DI
ĐỘNG TRÊN ĐỊA BÀN THÀNH PHỐ HUẾ
1.1CƠ SỞ LÍ LUẬN
1.1.1 Cạnh tranh.
Cạnh tranh là một quy luật của kinh tế thị trường trong những điều kiện của
những tiền để pháp lý cụ thể. Đó là tự do thương mại mà theo đó tự do kinh doanh, tự do
Sinh viên thực hiện: Nhóm 04 _ Lớp K44 BTM 10
Thực tế giáo trình Năm 2013
khế cước và quyền tự chủ của cá nhân được hình thành và bảo đảm. Cạnh tranh xuất hiện
khi pháp luật thừa nhận và bảo vệ tính đa dạng của các loại hình sở hữu với tính cách là

nguồn gốc của cạnh tranh
Cạnh tranh chỉ xuất hiện khi có các điều kiện sau: một là phải có ít nhất là chủ
thể cùng tham gia cạnh tranh và các chủ thể có cùng mục đích phải đạt được; hai là, cạnh
tranh phải được diễn ra trong một môi trường cụ thể; ba là, cạnh tranh diễn ra trong
khoảng thời gian không cố định; bốn là, sự cạnh tranh diễn ra trong không gian xác định
hoặc hẹp.
1.1.2 Năng lực cạnh tranh
1.1.2.1 Khái niệm về năng lực cạnh tranh
Hiện nay, các thuật ngữ “năng lực cạnh tranh” hoặc “năng lực cạnh tranh của
hàng hóa”được sử dụng nhều ở Việt nam. Theo M.Porter, hiện chưa có môt định nghĩa
nào về năng lực cạnh tranh được thừa nhận một cách phổ biến. Dưới đây, là một số khái
niệm về năng lực cạnh tranh:
i) Đối với lãnh đạo doanh nghiệp, năng lực cạnh tranh có nghĩa là sức mạnh cạnh
tranh trên thị trường thế giới nhờ áp dụng chiến lược toàn cầu mà có được.
ii) Theo M Porter thì năng lực cạnh tranh chỉ có nghĩa khi xem xét ở cấp độ quốc
gia là năng suất.
1.1.2.2 Các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh.
a. Nhân tố bên trong
- Khả năng tài chính.
Một doanh nghiệp muốn cạnh tranh được trước hết phải có đủ năng lực về tài
chính. Trong đó vốn là một trong những điều kiện cần để doanh nghiệp duy trì và mở
rộng hoạt động của mình. Do vậy khả năng huy động vốn và sử dụng vốn hiệu quả sẽ
làm chiến lựợc tài chính của doanh nghiệp mạnh lên .Bất cứ một hoạt động đầu tư, sản
xuất phân phối nào cũng đều phải xét, tính toán đến tiềm lực, khả năng tài chính của
doanh nghiệp.
- Con người
Sinh viên thực hiện: Nhóm 04 _ Lớp K44 BTM 11
Thực tế giáo trình Năm 2013
Nguồn nhân lực là tài nguyên cốt lõi ảnh hưởng đến sự phát triển của một quốc
gia. Xét trên khía cạnh vi mô, nguồn nhân lực chất lượng cao là yếu tố tiên quyết đối với

sự phát triển bền vững của một doanh nghiệp, một tổ chức. Nguồn nhân lực là nguồn lực
quý giá và quan trọng nhất trong bất kỳ tổ chức nào. Nguồn nhân lực là yếu tố cốt lõi hình
thành năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp
- Cơ sở vật chất kỹ thuật
Cơ sở vật chất kĩ thuật là yếu tố vật chất hữu hình quan trọng phục vụ cho quá
trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Cơ sở vật chất dù chiếm tỷ trọng lớn hay nhỏ
trong tổng tài sản của doanh nghiệp thì nó vẫn có vai trò quan trọng thúc đẩy các hoạt
động kinh doanh và thể hiện bộ mặt kinh doanh của doanh nghiệp qua hệ thống nhà
xưởng, kho tàng, bến bãi Doanh nghiệp dù lớn hay nhỏ đều cố gắng trang bị, xây dựng
cho mình cơ sở vật chất phục vụ cho quá trình hoạt động của mình. Bởi nhờ nó doanh
nghiệp mới có thể hoạt động được.
- Khả năng Marketing
Marketing là một dạng hoạt động của con người nhằm thỏa mãn những nhu cầu,
mong muốn của họ thông qua trao đổi về một loại sản phẩm – dịch vụ nào đó trên thị
trường.Trong khái niệm Marketing, điều quan trọng đầu tiên mang tính quyết định thành
hay bại trong kinh doanh của các doanh nghiệp là phải nghiên cứu nhu cầu, mong muốn
và yêu cầu cũng như hành vi mua hàng của khách hàng, sau đó tiến hành sản xuất sản
phẩm – dịch vụ phù hợp trước khi đem ra tiêu thụ trên thị trường thông qua các hoạt động
trao đổi và giao dịch.
b. Nhóm nhân tố bên ngoài
- Môi trường kinh tế
Các nhân tố kinh tế ảnh hưởng trực tiếp đến sức cạnh tranh của sản phẩm của
doanh nghiệp trong các ngành. Do đó đòi hỏi doanh nghiệp phải đánh giá được tác động
của nó để tìm ra những cơ hội cũng như thách thức.
- Môi trường chính trị pháp luật
Pháp luật và chính trị ổn định sẽ tạo ra một cơ chế chính sách trong hoạt động
sản xuất kinh doanh trong từng lĩnh vực cụ thể có được lợi thế cạnh tranh trong xu thế
toàn cầu hoá của thế giới.Sự ổn định về chính trị sẽ đem lại sự lành mạnh trong xã hội, hệ
Sinh viên thực hiện: Nhóm 04 _ Lớp K44 BTM 12
Thực tế giáo trình Năm 2013

thống kinh tế phát triển. Hệ thống pháp luật rõ ràng sẽ tạo ra sự thông thoáng, đảm bảo sự
công bằng cho các doanh nghiệp tham gia cạnh tranh công bằng và có hiệu quả từ đó kích
thích kinh tế phát triển.
- Môi trường khoa học công nghệ
Khoa học công nghệ là nền tảng cơ sở vật chất kỹ thuật hiện đại của nền kinh tế
quốc dân nói chung và của từng doanh nghiệp nói riêng. Đây là tiền đề để doanh nghiệp
ổn dịnh và tạo ra sự cạnh tranh lành mạnh.Đó là yếu tố vật chất quan trọng bậc nhất thể
hiện năng lực sản xuất của một doanh nghiệp, tác động trực tiếp đến chất lượng, năng suất
sản xuất.
- Môi tường văn hóa xã hội
Nhân tố này gây ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp. Nó tạo ra nhiều cơ hội nhưng cũng gây ra nhiều nguy cơ cho các hoạt động
chiến lược của các ngành và các doanh nghiệp. Do đó cần phải phân tích và đánh giá nhân
tố văn hóa xã hội trong sản xuất kinh doanh cũng như trước khi đưa sản phẩm ra thị
trường.
- Môi trường tự nhiên
Nhân tố tự nhiên ảnh hưởng khá lớn đến sản xuất kinh doanh của các ngành
kinh tế- kĩ thuật và các doanh nghiệp thông qua các thành tố của nó như: thời tiết, khí hậu,
thiên tai, các nguồn tài nguyên thiên nhiên ….Nó có thể tác động tích cực hoăc tiêu cực.
Tuy nhiên trong điều kiện khoa học kĩ thuât phát triển như hiện nay thì người ta có thể
hạn chế những ảnh hưởng xấu từ môi trường tự nhiên.
1.1.3 Năng lực cạnh tranh về Marketing
1.1.3.1 Những khái niệm cơ bản về Marketing
- Theo Phillip Kotler “Marketing là những hoạt động của con người hướng vào việc đáp
ứng những `nhu cầu và ước muốn của người tiêu dùng thông qua quá trình trao đổi.
- Khái niệm marketing của Viện marketing Anh “Marketing là quá trình tổ chức và quản
lý toàn bộ hoạt động kinh doanh từ việc phát hiện ra và biến sức mua của người tiêu
dùng thành nhu cầu thực sự về một mặt hàng cụ thể, đến sản xuất và đưa hàng hoá đến
người tiêu dùng cuối cùng nhằm đảm bảo cho công ty thu được lợi nhuận như dự kiến
1.1.3.2 Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh về Marketing(mô hình 7P)

Sinh viên thực hiện: Nhóm 04 _ Lớp K44 BTM 13
Thực tế giáo trình Năm 2013
a. Sản phẩm
Là thành phần cơ bản nhất trong Marketing mix. Sản phẩm cũng bao gồm khía
cạnh vô hình như các hình thức dịch vụ giao hàng, sửa chữa, huấn luyện ,Sản phẩm tốt
hay không là do khách hàng đánh giá dựa trên trải nghiệm khi sử dụng và trên cơ sở so
sánh với các sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Sản phẩm của một công ty kinh doanh dịch
vụ mạng di động được đánh giá dựa trên một số yếu tố như chất lượng cuộc gọi, vùng phủ
sóng, 3G, các gói cước đa dạng,…
b. Giá
Là thành phần không kém phần quan trọng trong Marketing mix bao gồm: giá bán
sỉ, giá bán lẻ, chiết khấu, giảm giá, tín dụng. Đối với khách hàng, giá chính là tiêu chí
quan trọng để lựa chọn xem nên mua và sử dụng sản phẩm của công ty nào. Các công ty
cạnh tranh cùng ngành xem yếu tố cạnh tranh về giá là cạnh tranh quan trọng. Giá của
một công ty dịch vụ di động được đánh giá dựa trên một số yếu tố như giá cạnh tranh, giá
rẻ, việc tính cước di động hàng tháng
c. Phân phối
Đó là những hoạt động làm cho sản phẩm có thể tiếp cận với khách hàng mục tiêu.
Công ty phải hiểu rõ, tuyển chọn và liên kết những nhà trung gian để cung cấp sản phẩm
đến thị trường mục tiêu một cách có hiệu quả. Phân phối tốt hay không cũng ảnh hưởng
rất lớn đến việc sản phẩm của công ty bạn có đến tay người tiêu dùng không?
d. Xúc tiến
Công ty phải thiết lập những chương trình như: quảng cáo, khuyến mãi, quan hệ
công chúng, Marketing trực tiếp. Công ty nào thực hiện tốt việc xúc tiến chính là đã thành
công trong việc thu hút khách hàng. Nếu công ty bạn sản xuất ra một sản phẩm mà khách
hàng lại không được giới thiệu để biết đến và sử dụng sản phẩm đó thì công ty đa thất bại
hoàn toàn.
e. Nhân lực.
Nhân lực có vai trò quan trọng trong doanh nghiệp, nó quyết định một phần đến sự
phát triển của doanh nghiệp. Đặc biệt, các công ty kinh doanh dịch vụ coi con người là

phần mấu chốt trong việc thực hiện dịch vụ. Nếu nhà hàng có những món ăn ngon mà
người phục vụ quá kém thì cũng không tạo được sự hài lòng của khách hàng. Sự ân cần
và tươi cười luôn được đánh giá cao bởi khách hàng.
f. Quy trình dịch vụ.
Sinh viên thực hiện: Nhóm 04 _ Lớp K44 BTM 14
Thực tế giáo trình Năm 2013
Là một phần quan trọng khác của chất lượng dịch vụ. Vì đặc tính của dịch vụ là
trừu tượng vì vậy quy trình sẽ giúp đảm bảo chất lượng và nối kết giữa các công đoạn
trong quy trình cung ứng dịch vụ. Ngoài ra, quy trình dịch vụ còn giúp doanh nghiệp tiết
kiệm khoảng thời gian chờ đợi của khách hàng và điều này tạo ra giá trị.
g. Cơ sở vật chất.
Là một yếu tố khác ảnh hưởng đến sự hài lòng của khách hàng. Đặc điểm của dịch
vụ là sự trừu tượng nên khách hàng thường phải tìm các yếu tố “hữu hình” khác để quy
chuyển trong việc đánh giá.
1.1.4 Lý thuyết mô hình 5 tác lực cạnh tranh của M. Porter.
1.1.5 Lý thuyết về ma trận SWOT.
Ma trận phân tích SWOT là một công cụ rất hữu dụng cho việc nắm bắt và ra
quyết định trong mọi tình huống đối với bất cứ tổ chức nào. SWOT được viết tắt của 4
chữ Strengths (những điểm mạnh), Weakesses (những điểm yếu), Opportunities (các cơ
hội) và Threat (nguy cơ). SWOT cung cấp một công cụ phân tích chiến lược, rà soát và
đánh giá vị trí, định hướng năng lực kinh doanh hoặc cạnh tranh của một doanh nghiệp.
Sinh viên thực hiện: Nhóm 04 _ Lớp K44 BTM 15
Thực tế giáo trình Năm 2013
SWOT là một kỹ thuật phân tích rất tốt trong việc xác định điểm mạnh, điểm yếu để từ
đó tìm ra cơ hội và nguy cơ. Để xây dựng ma trận SWOT cần phải liệt kê tất cả điểm
mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức thông qua ma trận theo các thứ tụ ưu tiên.
1.2 CƠ SỞ THỰC TIỄN
Cùng với sự phát triển chung của ngành viễn thông Việt Nam, ngành viễn thông ở
trên địa bàn thành phố Huế cũng có sự phát triển mạnh mẽ không kém. Hiện nay địa bàn
thành phố Huế có nhiều doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ viễn thông như Mobifone,

Viettel, Vinaphone, EVN Telecom, S Fone…, tuy nhiên trong đó có 3 đổi thủ mạnh mẽ
nhất là Mobifone, Vinaphone và Vietel.
Cơ sở hạ tầng và tốc độ trạm phát sóng điện thại di động(BTS) tăng nhanh. Tổng
số các trạm điện thoại di động tăng thêm là: 859/764 trạm BTS ( có 95 trạm BTS dùng
chung). Trong đó Vinaphone : 150 trạm, Mobifone : 255 trạm ; Viettel : 283 Trạm, EVN
Telecom: 52 trạm, S Fone: 15 trạm, Vietnamobile: 60 trạm, Gtel: 44 trạm.Số lượng các
trạm BTS tăng thêm của các nhà mạng 2011-2012
Thị phần trên thị trường viễn thông Huế cùng có sự thay đổi. Trong nhiều năm
qua, ngành viễn thông di dông Huế bị khống chế bởi 3 nhà màng lớn là Mobifone,
Vinaphone và Vietel. Tính tới thời điểm năm 2013 thì thị phần của 3 nhà mạng này là:
mobiFone (48%), Viettel(35%), Vinaphone(15%).

Sinh viên thực hiện: Nhóm 04 _ Lớp K44 BTM 16
Thực tế giáo trình Năm 2013
Biểu đồ 1: Thị phần 3 nhà mạng năm 2013
Nguồn: Số liệu thị phần 2013 từ doanh nghiệp Mobifone Huế
Nhìn vào biểu đồ ta thấy Mobifone đang dần đầu về thị phần trên thị trường viễn thông
Huế, tiếp sau là Viettel, rồi đến Vinaphone. Và 3 nhà mạng này đang khống chế thị phần
di động viễn thông Huế.
CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH VỀ MARKETING CỦA
CÔNG TY MOBIFONE VỚI VIETTEL VÀ VINAPHONE TRÊN ĐỊA BÀN
THÀNH PHỐ HUẾ.
2.1 Tổng quan về Mobifone
Công ty thông tin di động(VMS) là Doanh nghiệp Nhà nước trực thuộc Tập đoàn
Bưu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT). Được thành lập vào ngày 16 tháng 04 năm
1993, VMS đã trở thành doanh nghiệp đầu tiên khai thác dịch vụ thông tin di động GMS
900/1800 với thương hiệu MobiFone, Đánh dấu cho sự khởi đầu của ngành thông tin di
động Việt Nam. Lĩnh vực hoạt động của MobiFone là tổ chức thiết kế xây dựng, phát
triển mạng lưới và triển khai cung cấp dịch vụ mới về thông tin di động.
Trụ sở giao dịch: Số 811A, đường Giải Phóng, Hai Bà Trưng, Hà Nội

2.1.1 Tổng quan về MobiFone Huế:
Chi nhánh thông tin di dộng Bình Trị Thiên được thành lập vào ngày 12/10/2007,
là đơn vị hoạch toán phụ thuộc trực thuộc công ty thông tin di động, hoạt động theo quy
chế được tập đoàn Bưu chính – Viễn thông Việt Nam. Hiện nay, có 93 nhân viên, giám
đốc chi nhánh là ông Nguyễn Đức Quân.
Đầu năm 2010 các chi nhánh của từng tỉnh thành đã tách riêng ra và đồng chí Nguyễn
Đức Quân chỉ phụ trách quản lý chi nhánh thông tin di động tại địa bàn tỉnh Thừa Thiên
Huế. MobiFone Huế gồm có hai cửa hàng giao dịch, cửa hàng giao dịch tại 48 Đống Đa
và cửa hàng giao dịch tại 184 Đinh Tiên Hoàng của thành phố Huế.
Sinh viên thực hiện: Nhóm 04 _ Lớp K44 BTM 17
Thực tế giáo trình Năm 2013
2.1.2 Tổng quan về Vinaphone Huế.
Công ty dịch vụ viễn thông với thương hiệu Vinaphone lad đơn vị trực thuộc tập
đoàn Bưu chính viễn thông Việt Nam. Dược thành lập theo quyết định số 331/QD-TCCS
ngày 14/06/1997 của Tổng cục trưởng tổng cục Bưu điện Việt Nam.Sau 13 năm xây dựng
và trưởng thành và phát triển, công ty đã lớn mạnh trở thành một trong những công ty
hàng dầu về cung cấp dịch vụ thị trường di động.
2.1.3 Tổng quan về Viettel Huế.
Công ty Viễn thông Viettel(Viettel Telecom) trực thuộc tổng công ty Viễn thông
quân đội Viettel được thành lập ngày 05/4/2007, trên cơ sở sát nhập các công ty Internet
Viettel, Điện thoại cố định Viettel và điệnthoại di động Viettel.
Đến nay, Viettel Telecom, đã ghi được những dấu ấn quan trọng và có một vị thế lớn trên
thị trường cũng như trong sự lựa chọn của những quý khách thân thiết:
- Dịch vụ điện thoại đường dài trong nước và quốc tế 178 đã triển khai khắp 64/64
tỉnh, thành phố cả nước và hầu khắp các quốc gia
- Dịch vụ điện thoại vượt con số 42 triệu thuê bao, trở thành nhà cung cấp dịch vụ
điện thoại di dộng có các số thuê bao lớn nhất tại Viêt Nam.
2.2 Chiến lược phát triển của các mạng thông tin di dộng.
2.2.1 Chiến lược phát triển của MobiFone Huế.
Tạo ra sự khác biệt về chất lượng trên cơ sở khai thác có hiệu quả các nguồn lực và

giảm tối đa về chi phí và minh bạch trong quản lý là chiến lược xuyên suốt trong qua trình
phát triển của MoiFone. Để thực hiện chiến lược này MobiFone đã hoạch định chính sách
dầu tư, phát triển trong các lĩnh vực cụ thể như sau:
- Hạ tầng cơ sở: Khai thác cơ sở hạ tầng của tập đoàn bưu chính viễn thông Việt
Nam VNPT về truyền dẫn nội địa, truyền dẫn quốc tế song song với việc nâng cao cung
cấp dung lượng, chất lượng các tổng đài di động khu vực và đầu tư mở rộng vùng phủ
sóng 2G, 3G.
Sinh viên thực hiện: Nhóm 04 _ Lớp K44 BTM 18
Thực tế giáo trình Năm 2013
- Về công nghệ: Nâng cao chất lượng mạng theo công nghệ Châu Âu để tối ưu hóa
chất lượng các dịch vụ khai thác.
- Về chất lượng dịch vụ: Đảm bảo tỷ lệ rớt mạch < 1% và tỷ lệ thiết lập cuộc gọi
thành công >98%. Phấn đấu giữ vững mạng di đông có chất lượng mạng tốt nhất Việt
Nam.
- Đẩy nhanh phát triển các dịch vụ mới như dịch vụ truyền số liệu tốc độ cao GPRS,
dịch vụ nhắn tin đa phương tiện MMS
- Áp dụng công nghệ thông tin vào toàn bộ các hoạt động sản xuất kinh doanh. Xây
dựng hệ thống văn phòng điện tử áp dụng trên toàn công ty.
Chiến lược MobiFone Huế trong thời gian này “ Vết dầu loang ra nông thôn”. Cụ thể
công ty thực hiện chiến lược đánh vào các người buôn bán tiểu thương ở các chợ đầu mối
như Đông Ba, Bãi Dâu , đánh vào người con trong gia đình, chiến lược out shopshin
2.2.2 Chiến lược phát triển của Viettel Huế.
Chiến lược chủ yếu của Viettel chi phí thấp đánh vào tầng lớp bình dân. Khách
hàng của Viettel chủ yếu là cá nhân, nhu cầu sử dụng ít, không mang tính thường xuyên,
mang đặc tính là mạng di dộng giá rẻ, hướng tới đối tượng bình dân nên Viettel rất được
ưu chuộng tại thị trường nông thôn Huế.
- Liên kết với các hãng lớn nước ngoài để phát triển và đưa vào khai thác những công
nghệ mới, tiên tiến nhằm tối đa hóa những mạng lưới và không bị lạc hậu.
- Phát triển chiếm lĩnh thị trường trước khi có sự tham gia của các doanh nghiệp nước
ngoài vào thị trường điện thoại di động.

- Đưa ra các chính sách viễn thông di đông giá rẻ vào các tầng lớp bình dân, tạo tính
đại chúng và phúc lợi.
2.2.3 Chiến lược phát triển của Vinaphone Huế.
Chiến lược của Vinaphone là những khách hàng có thu nhập cao và các doanh
nghiệp.
- Hạ tầng cơ sở: Tập trung đầu tư phát triển mạng lưới với tốc độ nhanh đảm bảo.
Sinh viên thực hiện: Nhóm 04 _ Lớp K44 BTM 19
Thực tế giáo trình Năm 2013
- Phát triển dịch vụ mới: Phát triển các ứng dụng thương mại điện tử, một xu hướng
giao dịch ngày càng trở nên phổ biến trong nền kinh tế tri thức để mang lại lợ ích cho
khách hàng.
- Đào tạo nguồn nhân lực phù hợp phù hợp với định hướng phát triển của công ty.
2.3 Đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của Mobifone Huế
2.3.1 Các nhân tố bên trong
- Khả năng tài chính.
Có thể thấy rằng kể từ khi thành lập, năng lực tài chính của MobiFone được nâng lên
khá rõ rệt, các quan hệ kinh tế, công tác quản lý tài chính được tăng cường kỷ cương,
minh bạch và lành mạnh hóa. Doanh thu của công ty tăng qua các năm, tốc độ doanh thu
tăng cao trong giai đoạn 2000-2005. Tuy nhiên, tốc độ tăng doanh thu hàng năm có xu thế
giảm dần vì nguyên nhân chủ yếu là chia sẻ thị trường với các đối thủ cạnh tranh.Vốn đầu
tư và chi phúi SXKD cũng không ngừng tăng cao. MobiFone rất quan tâm đến việc đầu tư
mạng lưới và đầu tư sản xuất để doanh nghiệp có thể giữ vững được thị trường, đáp ứng
nhu cầu ngày càng cao của xã hội, chiếm lĩnh khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh
Công ty hình thành lên những bộ phận tham mưu tăng cường tài chính cho doanh nghiệp.
Đảm bảo việc nộp thuế đúng hạn và theo yêu cầu của nhà nước, quảng lý chặt chẽ dòng
tiền đầu tư.
- Con người
Bảng 3: Tình hình nhân sự MobiFone chi nhánh Huế
Trình độ
2011 2012 4/2013

SL % SL % SL %
Trên Đại học 1 1,5 1 1,2 1 0,9
Đại học 51 75 58 74,7 70 61,4
Cao đẳng, trung cấp 14 20,6 17 21,8 36 31,6
Khác 2 2,9 2 2,6 7 6,1
Tổng 68 100 78 100 114 100
(Nguồn: Số liệu của công ty MobiFone chi nhánh Huế)
Từ số liệu trên cho thấy tình hình lao động của MobiFone chi nhánh T-T-Huế biến
động rất rõ nét. Năm 2011, tổng lao động của công ty là 68 người, sang năm 2012 tổng
lao động tăng lên 78 người.Đến 4/ 2013, số lao động là 114 tăng 36 người so với năm
Sinh viên thực hiện: Nhóm 04 _ Lớp K44 BTM 20
Thực tế giáo trình Năm 2013
2012 tương ứng 46,2%. Số lượng này chủ yếu tăng lên ở bộ phận nhân viên phát triển thị
trường do yêu cầu phát triển mạnh mạng lưới ra các khu vực rộng lớn.
Nguồn nhân lực của Mobifone có trình độ khá cao, phần đông có trình độ Đại học.
Cụ thể, năm 2011,số lượng nhân viên của MobiFone chi nhánh Thừa Thiên Huế có trình
độ Đại học là 51 người chiếm 75%. Năm 2012 là 58 nhân viên chiếm 74,7%. Đến 4/2013
là 70 nhân viên, chiếm 61,4%. Với đội ngũ nhân viên trẻ, năng nổ, nhạy bén và có trình
độ chắc chắn sẽ mang đến cho MobiFone nhiều lợi thế.
- Cơ sở vật chất kỹ thuật
Mạng viễn thông của MobiFone được xếp vào loại hiện đại trên thế giới với số hóa
hoàn toàn, công nghệ hiện đại mạng viễn thông của VNPT đã chuyễn sang mạng thế hệ
sau. Kết cấu hạ tầng đã được tăng cường, hiện đại hóa, bao phủ rroongj khắp cả nước với
thông lượng lớn, tốc độ và chất lượng cao, làm nền cho việc tiếp tục phát triển.
Tăng cường xây dựng các trạm BTS ở các khu vực lân cận thành phố và vùng nông thôn,
nhằm phát triển hệ thống và cải thiện chất lượng đường truyền ở đây.
- Khả năng Marketing
Công ty đã chủ động trong việc đề xuất và xử lý các vấn đề về giá cước, linh hoạt
trước sự biến động của thị trường. thu hút khách hàng, nâng cao chất lượng sản phẩm
Công tác chăm sóc khách hàng được chuyên biệt hóa, việc chăm sóc khách hàng ngày

càng hoàn thiện hơn, đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng.
Hoạt động quảng cáo, phát triển thương hiệu đã được triển khai nhanh và mạnh hơn
trước, MobiFone đã thông qua các chương trình báo chí, tivi, tổ chức sự kiện….nhằm xây
dựng thương hiệu tớ mỗi khách hàng.
2.3.2 Các nhân tố bên ngoài
- Điều kiện tự nhiên
Thành phố Huế là một trong 5 vùng kinh tế trọng điểm miền trung, phía Bắc giáp
với Quảng Trị, phía Nam cách thành phố Đà Nẵng một con đèo Hải Vân, Huế nằm trên
trục giao thông chính, có cảng biển nước sâu Chân Mây, Lăng Cô phục vụ vận chuyển
cho các tỉnh lân cận và các tỉnh Tây Nguyên. Ngoài ra Huế còn có sân bay Phú Bài nằm
trên quốc lộ 1A và tuyến đường sắt xuyên Việt chạy dọc theo tỉnh. Với vị thế đó. Huế
Sinh viên thực hiện: Nhóm 04 _ Lớp K44 BTM 21
Thực tế giáo trình Năm 2013
được xác định là cực phát triển kinh tế quan trọng của vùng kinh tế trọng điểm miền
Trung, là cửa ngõ hành lang kinh tế Đông tây nối liền Mianma, Thái Lan, Lào với biển
Đông. Đây là cơ hội mở rộng giao lưu kinh tế và văn hóa với các tỉnh và các nước láng
giềng. Tạo điều kiện cho các doanh nghiệp dịch vụ viễn thông đầu tư phát triển.
Tuy nhiên có một khó khăn cho các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ viễn thông là
Huế là một khu vực có lượng mưa lớn nhất . Đòi hỏi các doanh nghiệp này cần quan tâm
trong quá trình đầu tư và phát triển.
- Đặc điểm văn hóa xã hội
Về dân số, theo niên giám thống kê, tính đến năm 2010, dân số tỉnh Thừa Thiên
Huế có 1.090.879 người và mật độ dân số là 215,48 người/km2. Trong đó có 470.907
người sinh sống ở thành thị và 619.972 người sinh sống ở vùng nông thôn. Tỉ trọng dân
thành thị của Huế so với khu vực và cả nước cao. Về văn hóa, thành phố Huế là trung tâm
di sản văn hóa của Việt Nam với nhiều danh thắng , đặc biệt có 2 di sản văn hóa của nhân
loại là di tích cố đô Huế và Nhã nhạc cung đình Huế được UNESSCO công nhận, đã thu
hút 1 lượng không nhỏ khách du lịch đến Huế mỗi năm. Góp phần quan trọng trong việc
phát triển các ngành dịch vụ, trong đó có ngành viễn thông.
- Tình hình chính trị, pháp luật:

Huế được đánh giá là một thành phố có tình hình pháp luật, an ninh ổn định tạo
điều kiên thuận lợi cho các doanh nghiệp phát triển. Huế luôn chú trọng các quy định
pháp luật cho ngành viễn thông, tạo điều kiện cho các doanh nghiệp viễn thông phát triển,
cạnh tranh công bằng, vững mạnh.
- Tình hình phát triển kinh tế
Năm 2010, nền kinh tế của tỉnh đạt được những thành tựu quan trọng, tốc độ tăng
trưởng kinh tế (GDP) đạt 11.19%, trong đó tỉ trọng GDP: dịch vụ chiếm 45.9%(tăng 11%
so với kế hoạch), công nghiệp – xây dựng chiếm 37.6%( tăng 14.4%), nông nghiệp chiếm
16.5%( tăng 2.5%). Cơ cấu chuyển dịch theo hướng dịch vụ- công nghiệp- nông nghiệp.
Tổng vố đầu tư toàn xã hội đạt gần 7.5000 tỷ đồng, tăng 25.5%; thu ngân sách đạt trên
2.500 tỷ đồng, tăng 31%. GDP bình quân đầu người đạt 1.003USD. Chất lượng tăng
trưởng kinh tế của tỉnh từng bước được cải thiện, cơ sở vật chất hạ tầng được tăng cường
Sinh viên thực hiện: Nhóm 04 _ Lớp K44 BTM 22
Thực tế giáo trình Năm 2013
đàu tư, quá trình đô thị hóa nhanh tạo điều kiện thúc đẩy kinh tế xã hội phát triển bền
vững. Tạo điều kiện thuận lợi cho Mobifone Huế đầu tư phát triển.
- Khoa học công nghệ
Ngày 12/4/2012 công ty mobifone thông báo đã hoàn tất việc triển khai lắp đặt thêm
7.500 trạm phát sóng 2G-3G mới trên khắp cả nước, trong đó có 3.500 trạm phát sóng 3G
và 4.000 trạm phát sóng 2G. Đây cũng là dự án trọng điểm mà MobiFone ứng dụng công
nghệ HSPA+ nâng tốc độ downlink tối đa lên đến 21Mbps và tốc độ uplink tối đa là 5,76
Mbps trên toàn mạng. Bên cạnh đó, số lượng trạm 3G lắp đặt mới tăng thêm gấp hai đến
ba lần tại các địa bàn thuộc Trung tâm I, III, IV và V. Đặc biệt, số trạm 3G tăng hơn bốn
lần tại Trung tâm VI.Với những đầu tư mới này, một mặt MobiFone đã mở rộng đáng kể
vùng phủ sóng tại các thành phố nhỏ, vùng sâu vùng xa, mặt khác nâng cao chất lượng
mạng lưới tại các khu vực mật độ dân cư cao, các đô thị lớn, ứng dụng thiết bị công nghệ
mới giúp tăng chất lượng sóng trong nhà (các tòa nhà ở đô thị lớn).
2.4Phân tích mô hình 5 tác lực cạnh tranh đối với MobiFone Huế.
2.4.1 Nguy cơ từ các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng
Áp lực từ các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng ở mức trung bình vì:

Hiện tại, thị trường mạng di động đang bão hòa. Rào cản nhập ngành là rất cao cho
các doanh nghiệp muốn tham gia vào ngành. Bởi Mobifone cùng Vinaphone và Viettel đã
tạo thế chân vạc trên thị trường, chiếm phần lớn thị phần viễn thông Huế.
Tuy nhiên, đến năm 2015, khi Việt Nam giữ đúng cam kết với WTO mở cửa cho
các doanh nghiệp nước ngoài nhảy vào thị trường Việt Nam thì mọi chuyện sẽ khác. Bởi
các doanh nghiệp này có lợi thế là các doanh nghiệp đi sau đầu tư thẳng vào công nghệ
hiện đại nhất phù hợp với sự phát triển trên thế giới với quy mô tinh gọn hơn, nhưng hiệu
quả, biết tận dụng các kinh nghiệm của các doanh nghiệp đi trước, khắc phục được các
nhược điểm thiếu linh hoạt trong việc phản ứng với những biến động của thị trường. Đặc
biệt, điều này sẽ đẫn đến việc chia sẽ thị phần và MobiFone sẽ mất dần vị thế chủ đạo
hiện nay trên thành phố Huế. Đối thủ cạnh tranh tiềm tàng có thể sẽ rất mạnh. Bởi các
công ty nước ngoài thường rất mạnh về nguồn vốn và công nghệ. Chính vì vậy,
Sinh viên thực hiện: Nhóm 04 _ Lớp K44 BTM 23
Thực tế giáo trình Năm 2013
MobiFone phải tận dụng được mạng lưới và khách hàng hiện có, đổi mới công nghệ, đa
dạng hóa dịch vụ để đáp ứng nhu cầu của khách hàng nội tại.
2.4.2 Cường độ cạnh tranh của các đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành
Áp lực cạnh tranh từ các đối thủ cạnh tranh hiện tại là cao vì:
Trên thị trường dịch vụ viễn thông di động Huế hiện nay, Mobifone đang đối đầu
với các đối thủ là Vinaphone,Viettel, Vietnamobile, Gmobile. Đối thủ lớn nhất của
MobiFone trong thời gian này là Viettel chiếm (35%), và Vinaphone(15%). Cả ba nhà
mạng này, điều cung cấp những sản phẩm, dịch vụ không có sự khác biệt mấy và cạnh
tranh nhau rất mạnh mẽ về chất lượng, giá, phân phối, xúc tiến….
Viettel được đánh giá có cơ sở hạ tầng tương đối tốt và thường xuyên được nâng
cấp, đầu tư rộng không những ở thành phố mà còn ở các khu vực khác. Vì vây, MobiFone
cần đầu tư nâng cấp và xây dựng các tram BTS ở các khu vực khác nhau, đáp ứng nhu
cầu của khách hàng. Cùng sự đấu đá mạnh mẽ từ người anh em Vianaphone được VNPT
ưu ái đã đặt ra cho Mobifone nhiều khó khăn.
Hiện nay, ngành viễn thông có tốc độ tăng trưởng chậm lại, đòi hỏi các doanh
nghiệp phải tăng cường cạnh tranh để bảo vệ và giành giật và bảo vệ thị phần.

Bên cạnh đó, Mobifone cũng đang phải đề phòng những đối thủ nhỏ như
Vietnamobi, G mobile, Nó tuy mới nhưng cũng đang từng bước thâm nhập vào thị
trường và tìm chỗ đứng nhất định bên cạnh 3 ông lớn.
2.4.3 Áp lực từ các sản phẩm thay thế
Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế tương đối cao vì:
Hiện nay đang có khoảng 4 doanh nghiệp OTT lớn đang cung cấp thoại và SMS
miễn phí đang cạnh tranh trên thị trường di động Việt Nam gồm Viber, Line, Zalo, Kakao
Talk Việc “đổ bộ” của các dịch vụ nhắn tin gọi điện miễn phí đã khiến các nhà mạng như
Mobifone, Viettel và Vinaphone thiệt hại hàng tỉ đồng.
Dịch vụ OTT đã vào Việt Nam khoảng hơn 2 năm nay với những dịch vụ ban đầu
như là VIber. Ngoài Viber, Line, ZAlo, Kakao talk đã ào ạt tấn công thị trường Việt Nam
với những chương trình marketing dồn dập. Việc tung ra nhiều chương trình marketing đã
đẩy các thuê bao di động chuyển sang sử dụng dịch vụ OTT tăng mạnh.
Nếu cộng lại thì số người sử dụng OTT sẽ gần bằng số thuê bao đang sử dụng 3G
hiện nay.Khi dịch vụ OTT gồm thoại và sms miễn phí bùng nổ ở Việt Nam điều hiển
nhiên là nguồn thu của nhà mạng bị đe dọa. Đại diện Mobifone cho biết, giá cước 3G ở
Sinh viên thực hiện: Nhóm 04 _ Lớp K44 BTM 24
Thực tế giáo trình Năm 2013
Việt Nam đang ở mứa thấp nhất thế giới, thấp hơn các nước 40-90%. Do đó, những ứng
dụng OTT nhắn tin và gọi điện miễn phí qua Internet như Viber (3,5 triệu người dùng,
280000 cuộc gọi mỗi ngày và 8,7 triệu tin nhắn) sẽ khiến nhà mạng tổn thất hơn 1000tỷ
đồng/ năm, trong khi lượng tiền data thu về không đáng bao nhiêu vì cước dữ liệu quá rẻ.
Thêm vào đó, việc gọi điện và nhắn tin miễn phía qua Internet này cũng ảnh hưởng tới
dịch vụ 2G (nhắn tin và SMS) của Mobifone.Sản phẩm này đe dọa sẽ thay thế sản phẩm
của nhà mạng trong tương lai gần, nó đang ảnh hưởng rất mạnh đến lợi nhuận của công ty
2.4.4 Áp lực của người mua
Áp lực từ người mua là tương đối cao vì:
Các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ thông tin di động không ngừng cạnh tranh
nhau về nâng cao chất lượng, giảm giá thành, tăng cường các hoạt động chăm sóc khách
hàng, khuyến mãi… sẽ mang cho khách hàng nhiều sự lựa chọn, họ sẽ ưu tiên chọn nhà

mạng nào mà họ đánh giá tốt hơn. Trong khi đó rào cản chuyển đổi từ mạng di động này
sang mạng di động khác tương đối dễ. Vì vậy, khách hàng của Mobifone dễ dàng chuyển
sang một mạng di động khác. Do đó, để giữ chân khách hàng đòi hỏi Mobifone phải
không ngừng nâng cao chất lượng, giảm giá bán, tăng cường các dịch vụ hậu mãi để cạnh
tranh với đối thủ. Mà hiện nay việc đối đầu với 2 đối thủ lớn là Viettel và Vianaphone
không phải là một công việc dễ dàng.
2.4.5 Áp lực của người cung ứng
Áp lực từ nhà cung ứng ở mức trung bình:
Với đặc thù là doanh nghiêp cung cấp dịch vụ viễn thông, dựa trên các thiết bị,
tổng đài, công nghệ,… nó đòi hỏi MobiFone phải thường xuyên nâng cấp đổi mới công
nghệ để phù hợp với xu thế của thế giới. Những thứ đó Mobifone phải nhập hoàn toàn từ
nước ngoài, nên MobiFone bị áp lực lớn đối với các nhà cung ứng này.
Tuy nhiên, hiện trên thế giới có rất nhiều nhà cung cấp thiết bị tổng đài, trạm phát
sóng, các phần mềm ứng dụng thông tin di động, thiết bị đầu cuối Ericsson, Motorola,
Alcatel, Nokia, Siemiens, Samsung,… là điều kiện thuận lợi cho VMS- Mobifone lựa
chọn giải pháp kĩ thuật mang tính cạnh tranh cao.
Công ty cũng liên doanh với một số công ty nước ngoài như tiến hành lắp đặt thử
nghiệm hệ thống 3G công nghệ của Alcatel, Ericsson. Đây cũng được xem là nhà cung
ứng của Mobifone.
Sinh viên thực hiện: Nhóm 04 _ Lớp K44 BTM 25