Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực ở nhà máy in diên hồng

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
Lời Nói Đầu
Nguồn nhân lực ngày càng có vị trí quan trọng trong sự phát triển
kinh tế xà hội nói chung và sự tồn tại, phát triển của từng tổ chức nói riêng.
Con ng-ời luôn là chủ thể của các hoạt động sản xuất, là tất yếu cách mạng
nhất trong lực l-ợng sản xuất.
Bên cạnh sự phát triển không ngừng của khoa học công nghệ thì vấn
đề đào tạo - phát triển nguồn lực là vấn đề quan tâm hàng đầu để áp dụng
thành công các tiến bộ khoa học kỹ thuật đem lại hiệu quả cao nhất cho quá
trình sản xuất kinh doanh. Vì vậy về mặt khách quan thì đào tạo, phát triển
nguồn nhân lực là đòi hỏi th-ờng xuyên và liên tục.
Nền kinh tế n-ớc ta đang trên con đ-ờng phát triển vµ héi nhËp víi
nỊn kinh tÕ khu vùc vµ thÕ giíi. Cïng víi nã lµ sù xt hiƯn cđa nhiỊu loại
hình doanh nghiệp mới, rất đa dạng. Sự phát triển của nền kinh tế thị
trơừng tạo điều kiện cho các ngành nghề kinh doanh càng đa dạng và năng
động hơn. Sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng trở nên gay gắt
và quyết liệt. Do đó, các doanh nghiệp phải nhạy bén với sự thay đổi của thị
tr-ờng và để tìm cho mình một thị tr-ờng ổn định, vững chắc và phát triển.
Để làm đ-ợc điều này, ngoài đầu t- đổi mới trang thiết bị máymóc công
nghệ sản xuất hiện đại đòi hỏi các doanh nghiệp không ngừng phát huy và
nâng cao hiệu quả công tác đào tạo - phát triển nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp. Một thực trạng đang xảy ra ở n-ớc ta là thừa lao động, nh-ng lại
thiếu lao động có trình độ chuyên môn kỹ thuật cao.Vấn đề quan tâm bây

Trần Gia Tuấn - QTNL 41B1


Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
giờ là chất l-ợng nguồn lực chứ không phải số l-ợng. Đây cũng là quan
điểm cơ bản trong kế hoạch 10 năm (2001 - 2010) của Đảng và Nhà n-ớc
ta về việc phát triển nguồn nhân lực và xây dựng thế hệ trẻ Việt Nam là đặt

con ng-ời vào vị trí trung tâm, khơi dậy mọi tiềm năng cá nhân và cả cộng
đồng dân tộc, kết hợp hài hoà giữa phát triển kinh tế với phát triển văn hoá
xà hội, giữa đời sống vật chất với đời sống tinh thần.
Trong thời gian thực tập tại nhà máy in Diên Hồng, em nhận thấy
bên cạnh những kết quả khả quan về hoạt động sản xuất kinh doanh của
nhà máy là những tồn tại cần khắc phục. Chất l-ợng nguồn nhân lực và
công tác đào tạo - phát triển mặc dù đà đ-ợc Ban lÃnh đạo nhà máy quan
tâm và đà đạt đ-ợc những thành tựu nhất định tuy nhiên cũng còn nhiều hạn
chế. Chính vì vậy em chọn đề tài "Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu
quả công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực ở nhà máy in Diên
Hồng" để nghiên cứu, tìm hiểu những nguyên nhân và mong đóng góp
một số giải pháp giúp nhà máy ổn định và phát triển hơn.
Chuyên đề gồm 3 phần chính:
Phần I: Cơ sở lý luận về công tác đào tạo - phát triển nguồn
nhân lực trong tổ chức.
Phần II: Phân tích thực trạng công tác đào tạo - phát triển
nguồn nhân lực của nhà máy thời gian qua.
Phần III: Một số giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả
công tác đào tạo - phát triển nguồn nhân lực trong nhà máy.

Trần Gia Tuấn - QTNL 41B2


Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
Phần I
Cơ sở lý luận về công tác đào tạo - phát triển
nguồn nhân lực trong tổ chức
I. Khái niệm và sự cần thiết phải đào tạo - phát triển nguồn nhân
lực trong tổ chức.
1. Các khái niệm:

* Phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức là một tập thể các hoạt
động học tập đ-ợc thực hiện một cách có tổ chức trong những khoảng thời
gian nhất định nhằm thay đổi hành vi nghề nghiệp cđa ng-êi lao ®éng.
- Thùc hiƯn cã tỉ chøc bëi đây là những hoạt động do doanh nghiệp
tổ chức cho ng-ời lao động học tập bằng các hình thức khác nhau để ng-ời
lao động nắm đ-ợc các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc.
- Trong những khoảng thời gian nhất định vì đây là những hoạt động
rất đa dạng và phong phú phụ khác vào kiến thức, kỹ năng gì cần cung cấp
trong ch-ơng trình đào tạo - phát triển, ph-ơng pháp, cách thức thực hiện
ra sao. Tóm lại, hình thức khác nhau, nội dung khác nhau trong thời gian
khác nhau.
- Nhằm thay đổi hành vi nghề nghiệp của ng-ời lao động. Theo
h-ớng cải thiện nó tốt hơn làm cho hiểu biết của ng-ời lao động về công
việc tốt hơn, vững hơn phát triển thành thạo hơn, tự tin hơn, sáng tạo hơn
trong công việc.
* Nội dung bao gồm 3 loại hoạt động:
- Giáo dục: Là tổng thể các hoạt động học tập để chuẩn bị cho con
ng-ời b-ớc vào nghề - hoặc chuyển nghề mới thích hợp cho t-ơng lai.
- Đào tạo: Là tổng thể các hoạt ®éng häc tËp nh»m gióp ng-êi lao
®éng cã thĨ thùc hiện có hiệu quả hơn nhiệm vụ, chức năng của mình.
- Phát triển: Là tổng thể các hoạt động học tập nh-ng v-ợt ra khỏi
phạm vi công việc tr-ớc mắt, nhằm mở ra cho ng-ời lao động những công

Trần Gia TuÊn - QTNL 41B3


Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
việc mới dựa trên định h-ớng t-ơng lai của tổ chức hoặc khả năng phát
triển nghề nghiệp của ng-ời lao động.

2. Sự cần thiết và phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức.
- Lý do đào tạo - phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức.
Sự thay đổi cơ chế thị tr-ờng và phát triển của khoa học kỹ thuật đÃ
tác động mạnh mẽ đến các hoạt động sản xuất kinh doanh trong nền kinh
tế. Sự cạnh tranh gay gắt giữa các doanh nghiệp để chiếm lĩnh thị tr-ờng
đòi hỏi các doanh nghiệp phải không ngừng thay đoỏi cải tiến trong hoạt
động nhằm nâng cao năng suất lao động, hạ giá thành sản phẩm, tăng
hiệu quả kinh tế nhằm tạo ra -u thế cạnh tranh. Điều này đòi hỏi ng-ời lao
động phải đ-ợc đào tạo - phát triển không ngừng nâng cao kiến thức kỹ
năng lao động của mình nhằm thích ứng với những đổi thay đó.
Cùng với sự thay đổi của cơ chế thị tr-ờng và sự phát triển của khoa
học kỹ thuật thì việc mở rộng hợp tác giao l-u kinh tế khu vực và thế giới
ngày càng phát triển, hàng hoá ngày càng đ-ợc giao l-u rộng rÃi. Điều này
rất thuận lợi cho xuất khẩu hàng hoá cũng nh- thu hút đầu t- n-ớc ngoài.
Để làm đ-ợc điều này thì đòi hỏi phải chuẩn bị một đội ngũ lao động có đủ
năng lực, trình độ để hợp tác với các đối tác n-ớc ngoài.
Ngoài những lý do trên thì công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực còn đ-ợc thực hiện để đáp ứng nhu câù và phát triển con ng-ời bởi vì
theo học thuyết nhu cầu của Maslow thì ngoài những nhu cầu tối thiểu để
tồn tại nh-: ăn, ở... con ng-ời còn có những nhu cầu đ-ợc học tập, phát
triển để hoàn thiện bản thân. Nh- vậy, hoạt động đào tạo - phát triển nguồn
nhân lực còn do sự hình thành nhân cách của con ng-ời đòi hỏi:
- Mục tiêu của đào tạo - phát triển.
+ Đào tạo - phát triển nguồn nhân lực giúp cho tổ chức có thế sử
dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức
thông qua việc giúp cho ng-ời lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững
hơn về nghề nghiệp của mình và thực hiện chức năng nhiệm vụ của mình

Trần Gia Tuấn - QTNL 41B4

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
một cách tự giác hơn cũng nh- nâng cao khả năng thích ứng của họ trong
t-ơng lai.
+ Xây dựng và thực hiện kế hoạch phát triển nguồn nhân lực của toàn
doanh nghiệp bằng những hoạt động đào tạo - phát triển.
+ Cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới cho nhân viên, giúp cho họ có
thể áp dụng thành công các thay đổi công nghệ, kỹ thuật trong tổ chức.
+ Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận. Đào tạo và
phát triển giúp cho nhân viên có đ-ợc những kỹ năng cần thiết cho các cơ
hội thăng tiến và thay thế cho các cán bộ quản lý, chuyên môn khi cần thiết.
+ H-ớng dẫn công việc cho nhân viên mới. Nhân viên mới th-ờng
gặp nhiều khó khăn bỡ ngỡ trong những ngày đầu làm việc trong tổ chức
các ch-ơng trình định h-ớng đối với nhân viên sẽ giúp họ mau chóng thích
ứng với môi tr-ờng làm việc mới của doanh nghiệp.
- Tác dụng:
+ Nâng cao năng suất lao động, giảm giá thành sản phẩm và tăng thị
phần cạnh tranh trên thị tr-ờng.
+ Nâng cao hiệu quả thực hiện công việc của ng-ời lao động.
+ Giảm bớt tai nạn lao động do biết đ-ợc cách vận hành máy móc và
ý thức đ-ợc công việc phải làm.
+ Giảm bớt sự giám sát của ng-ời quản lý do nhân viên hiểu đ-ợc
công việc và tự giác trong công việc.
+ Nâng cao tính năng động, ổn định của tổ chức và đảm bảo giữ vững
hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp ngay cả khi thiếu những ng-ời quan
trọng do có nguồn nhân lực đ-ợc đào tạo dự trữ, thay thế: (ng-ời lao động
có khả năng thay thế nhau trong công việc).
+ Thoả mÃn nhu cầu phát triển cho nhân viên. Đ-ợc trang bị những
kỹ năng chuyên môn cần thiết sẽ kích thích nhân viên thực hiện công việc
tốt hơn, muốn đ-ợc trao những nhiệm vụ có tính thách thức cao hơn, có

nhiều cơ hội thăng tiến hơn, ng-ời lao động trung thành, gắn bó hơn với
doanh nghiệp, góp phần cùng doanh nghiệp đạt đ-ợc mục tiêu chung.

Trần Gia Tuấn - QTNL 41B5


Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
3. Các nhân tố ảnh h-ởng đến đào tạo - phát rtiển nguồn nhân lực
trong tổ chức.
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đòi hỏi phải có khoảng thời
gian nhất định nên quá trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực bị tác
động của nhiều nhân tố.
- Con ng-ời: Đó là các cán bộ quản lý chuyên môn, công nhân viên
của tổ chức. Những ng-ời cán bộ phải là những ng-ời có trình độ chuyên
môn cao, có kinh nghiệm để tổ chức thực hiện ch-ơng trình đào tạo - phát
triển, còn những ng-ời lao động phải có lòng nhiệt tình, có ý muốn cầu thị
v-ơn lên.
- Tổ chức bộ máy quản lý: Cơ cấu tổ chức bộ máy, chức năng nhiệm
vụ của các phòng ban trong tổ chức đều có đặc điểm riêng, đòi hỏi đào tạo phát triển thích ứng đ-ợc điều đó thì ch-ơng trình đào tạo - phát triển
nguồn nhân lực mới thực hiện tốt .
- Cơ sở vật và công nghệ: Chúng đảm bảo đ-ợc môi tr-ờng, hoàn
cảnh và điều kiện thuận lợi cho công tác đào tạo và phát triển, nâng cao
đ-ợc sự thích ứng khả năng làm việc của ng-ời lao động.
- Các đặc điểm sản xuất kinh doanh: Mỗi doanh nghiệp khác nhau,
yêu cầu đào tạo khác nhau.
Ngoài ra còn có nhiều yếu tố khác cũng góp phần hỗ trợ và giải
quyết tốt các khâu của quá trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho
tổ chức.
II. Các ph-ơng pháp đào tạo và phát triển

1. Đào tạo trong công việc.
Là ph-ơng pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc. Trong đó, ng-ời
học sẽ đ-ợc học những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công viƯc th«ng
qua thùc tÕ thùc hiƯn c«ng viƯc d-íi sù h-ớng dẫn của những ng-ời lao
động lành nghề hơn.

Trần Gia TuÊn - QTNL 41B6


Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
Nhóm ph-ơng pháp dào tạo trong công việc bao gồm các ph-ơng
pháp sau: Dạy kèm, thực tập sinh, Luân phiên công việc, Đào tạo tại chỗ và
Đào tạo học nghề.
Đào tạo trong công việc có những -u điểm sau:
- Không đòi hỏi phải có không gian, thiết bị đặc biệt dùng cho đào
tạo do đó làm giảm chi phí đào tạo cho công ty và tổ chức, đặc biệt là công
ty gặp khó khăn về mặt tài chính.
- Ng-ời học nhanh chóng nắm bắt các kỹ năng của công việc. Làm
giảm chi phí đào tạo và có khả năng phục vụ ngay hoạt động sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp.
- Ngoài ra hình thức này còn mang tính thiết thực. Đó là ng-ời công
nhân vừa häc nghỊ, võa tham gia s¶n xt kinh doanh do vậy họ có thu
nhập, gắn với tổ chức sản xuất có quan hệ tốt với bạn bè, đồng nghiệp từ đó
họ rút ra những hành vi chuẩn mực có quan hệ lao động t-ơng lai.
Nh-ợc điểm của đào tạo trong công việc.
- Ng-ời học khopong nắm đ-ợc những kiến thức lý thuyết một cách
có hệ thống.
- Ng-ời dạy kèm có thể hạn chế việc thực hành của ng-ời học việc
(do không nhiệt tình, do sợ hỏng máy, ảnh h-ởng đến số l-ợng, chất l-ợng
công việc của họ) do đó chất l-ợng đào tạo thấp.

1.1. Ph-ơng pháp dạy kèm.
Theo ph-ơng pháp này, cán bộ quản lý và nhân viên giám sát học
đ-ợc các kỹ năng tr-ớc mắt và t-ơng lai thông qua kèm cặp, chỉ bảo của
ng-ời những ng-ời quản lý giái h¬n. Mét sè doanh nghiƯp lËp ra chøc vơ
phơ tá hay trợ lý cũng nhằm mục đích này, cá nhân đ-ợc cử giữ chức vụ
này trở thành ng-ời học và theo sát cấp trên của mình. Ng-ời này sẽ có
trách nhiệm h-ớng dẫn cho học viên cách thức giải quyết tất cả các vấn đề
trong phạm vi trách nhiệm. Ngoài cơ hội quan sát, học viên cũng chỉ định
một số việc quan trọng đòi hỏi các kỹ năng làm quyết định. Để đạt đ-ợc kết
quả, các cấp quản trị dạy kèm phải có một kiến thức toàn diện về công việc

Trần Gia Tuấn - QTNL 41B7


Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
liên hẹ với mục tiêu của tổ chức. Họ phải là những ng-ời sẵn lòng mất thời
gian đáng kể để thực hiện công việc huấn luyện này. Mối quan hệ giữa
ng-ời dạy và ng-ời học phải đ-ợc xây dựng trên cơ sở lòng tin của hai bên
với nhau.
1.2. Thực tập sinh.
Ch-ơng trình thực tập sinh là một ph-ơng pháp theo đó các sinh viên
đại học dành thời gian đi học tại lớp và làm việc tại một cơ quan, xí nghiệp
nào đó. Theo quan điểm của các nhà quản trị, ch-ơng trình thực tập sinh là
một ph-ơng tiện rất tốt để quan sát một nhân viên có tiềm năng trong lúc
làm việc. Đây là dịp cấp quản trị có nhiều thông tin để biết về ứng cử viên
nhiều hơn các cuộc phỏng vấn tuyển dụng. Từ các thông tin này, nhà quản
trị có quyết định tuyển lựa và sắp xếp sinh viên đó làm việc tại Công ty
chính xác hơn là sau này sinh viên đó xin việc và phải qua các cuộc trắc
nghiệm, phỏng vấn.
1.3. Luân phiên công việc.

Ph-ơng pháp này có thể áp dụng để đào tạo cả các quản trị gia lẫn
công nhân kỹ thuật và các cán bộ chuyên môn. Học viên đ-ợc luân chuyển
từ bộ phận này sang bộ phận khác, từ phân x-ởng này sang phân x-ởng
khác và đ-ợc học cách thực hiện những công việc có thể hoàn toàn khác
nhau, hiểu đ-ợc cách thức phối hợp thực hiện công việc của các bộ phận
khác nhau trong doanh nghiệp. Kiến thức thu đ-ợc qua quá trình này rất
cần thiết để cho sau này học viên có thể đảm nhận những công việc cao
hơn. Ph-ơng pháp đào tạo này giúp cho học viên đ-ợc đào tạo đa kỹ năng,
tránh đ-ợc tình trạng trì trệ, dễ dàng thích ứng những công việc khác nhau.
Bên cạnh đó, doanh nghiệp có thể bố trí nhân viên linh hoạt hơn, phối hợp
hoạt động của các phòng ban có hiệu quả hơn. Luân chuyển công việc giúp
học viên kiểm tra, phát hiện ra các điểm mạnh, điểm yếu của mình và có
kế hoạch đầu t- phát triển nghề nghiệp phù hợp. Ngoài ra ph-ơng pháp này
còn tạo hứng thú cho cán bộ công nhân viên thay đổi công việc, tránh đ-ợc
sự nhàm chán với một công việc.

Trần Gia Tuấn - QTNL 41B8


Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
1.4. Đào tạo tại chỗ.
Công nhân đ-ợc phân công làm việc chung với một ng-ời thợ có kinh
nghiệm hơn. Công nhân này vừa học vừa làm bằng cách quan sát, nghe
những lời chỉ dẫn và làm theo. Qúa trình thực hiện diễn ra nh- sau:
- Giải thích cho công nhân mới về toàn bộ công việc
- Thao tác mẫu cách thức thực hiện công việc
- Công nhân làm thử từ tốc độ chậm đến nhanh dần.
- Kiểm tra chất l-ợng sản phẩm, h-ớng dẫn cho công nhân cách
thứca thực hiện tốt hơn.
- Công nhân tự thực hiện công việc, khuyến khích công nhân cho đến

khi học đạt đ-ợc tiêu chuẩn mẫu về số l-ợng và chất l-ợng của công việc.
Đây là cách đào tạo thông dụng ở Việt Nam , đặc biệt là ở trong các
doanh nghiệp nhỏ và đối với những nghề thủ công phổ biến nh- nghề mộc,
cơ khí, may, dệt...
1.5. Đào tạo học nghề.
Đây là một ph-ơng pháp phối hợp giữa học lý thuyết với ph-ơng
pháp đào tạo tại chỗ. Ph-ơng pháp này chủ yếu áp dụng đối với các nghề
thủ công, các nghề cần phải khéo léo chân tay. Học viên đ-ợc học lý thuyết
trên lớp và làm việc d-ới sự h-ớng dẫn của công nhân lành nghề trong vài
năm.
2. Đào tạo ngoài công việc.
Là ph-ơng pháp trong đó có ng-ời học đ-ợc tách khỏi thực hiện
công việc thực tế để học tập các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho ng-ời lao
động. Nhóm ph-ơng pháp đào tạo trong công việc bao gồm các ph-ơng
pháp sau: Trò chơi kinh doanh, Bài tập tình huống, Hội nghị thảo luận, Mô
hình ứng xử, Đóng kịch, Giảng dạy nhờ máy tính, Ch-ơng trình liên hệ với
tr-ờng Đại học, Đào tạo học nghề và Đào tạo xa nơi làm việc.
Ưu điểm của đào tạo ngoài công việc
- Đ-ợc tách khỏi công việc nên học viên có thể tập trung vào học tập
nắm vững kiến thức một cách có hệ thống.

Trần Gia Tuấn - QTNL 41B9


Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
- Môi tr-ờng học tập có ảnh h-ởng tích cực tới ng-ời lao động, giúp
ng-ời lao động có thể suy nghĩ, học tập một cách sáng tạo, tự hoàn thiện
mình.
- Khắc phục đ-ợc những hạn chế của ph-ơng pháp đào tạo trong
công việc nh-ng vẫn đảm bảo học viên đ-ợc thực hành bình th-ờng.

Nh-ợc điểm của đào tạo ngoài công việc.
- Học viên không có điều kiện tiếp thu trực tiếp các kinh nghiệm
thực hành công việc.
- Chi phí cho đào tạo theo ph-ơng pháp này cao và học viên không
tạo ra sản phẩm trong quá trình đào tạo.
2.1. Trò chơi kinh doanh.
Các trò chơi kinh doanh hay còn gọi là trò chơi quản trị là sự mô
phỏng các tình huống kinh doanh hiện hành. Ph-ơng pháp này th-ờng áp
dụng các ch-ơng trình đ-ợc lắp sẵn trên máy vi tính để đào tạo và nâng cáo
năng lực của các học viên. Các học viên th-ờng đ-ợc chia thành các nhóm,
mỗi nhóm đóng vai các thành viên trong Ban giám đốc của ột doanh
nghiệp đang cạnh tranh với các doanh nghiệp khác trên thị tr-ờng sản phẩm
nào đó. Mỗi doanh nghiệp cần xác định các mục tiêu chủ yếu của mình và
đề ra quyết định t-ơng ứng nhằm đạt đ-ợc các mục tiêu đó. Giống nhtrong thực tế, các doanh nghiệp không đ-ợc biết gì về quyết định của doanh
nghiệp khác mặc dù các quyết định của doanh nghiệp khác sẽ ảnh h-ởng
đéen kết quả hoạt động của doanh nghiệp mình. Các quyết định này đ-ợc
một ch-ơng trình máy tính xử lý, các học viên sẽ biết ngay các quyết định
của họ ảnh h-ởng đến doanh nghiệp khác nh- thế nào.
2.2. Bài tập tình huống
Theo ph-ơng pháp này, các học viên đà trao bản mô tả các tình
huống về các vấn đề tổ chức, quản lý đà xảy ra tr-ớc đây trong doanh
nghiệp hoặc ở các doanh nghiệp khác t-ơng tự. Mỗi học viên sẽ tự phân tích
các tình huống, trình bày suy nghĩ và cách thức giải quyết vấn đề với các

Trần Gia Tuấn - QTNL 41B10


Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
học viên khác trong nhóm. Thông qua thảo luận, học viên tìm hiểu đ-ợc
nhiều cách tiếp cận, quan điểm và cách giải quyết các vấn đề phức tạp trong

công ty.
2.3. Hội nghị, thảo luận.
Đây là một ph-ơng pháp huấn luyện đ-ợc sử dụng rộng rÃi, trong đó
các thành viên có chung mục đích thảo luận và cố gắng giải quyết vấn đề.
Các cuộc hội thảo th-ờng đ-ợc tổ chức nhằm nâng cao khả năng giao tiếp,
sắp đặt mục tiêu, kích thích động viên nhân viên, ra quyết định... Thông
th-ờng cuộc hội thảo đ-ợc điều khiển bởi một quản trị gia, ng-ời này có
nhiệm vụ h-ớng cuộc hội thảo đi đúng chủ đề và giữ cho cuộc hội thảo trôi
chảy.
2.4. Mô hình sử dụng.
Ph-ơng pháp này sử dụng các băng video đ-ợc soạn thảo đặc biệt để
minh hoạ xem các nhà quản trị đà xử lý thế nào trong các tình huống khác
nhau và để phát triển các kỹ năng giao tiếp. Các học viên học tập bằng cách
quan sát các hoạt động của mô hình đó. Bởi vì các tình huống trên video là
những điển hình các vấn đề khó khăn của doanh nghiệp cho nên các thành
viên có thể liên hệ với thái độ ứng xử đối với công việc của riêng mình.
Để đạt đ-ợc kết quả cao, nhà quản trị cần đặt ra các tiêu chuẩn cho
mình trong các tình huống ứng xử. Đây là ph-ơng pháp đào tạo mới nh-ng
nó thể hiện một khả năng đào tạo và phát triển rất tốt, đạt hiệu quả cao.
2.5. Đóng kịch
Đây là một kỹ thuật đ-a ra một vấn đề nan giải nào đó có thật hoặc
do t-ởng t-ợng rồi sau đó vấn đèe đ-ợc phân vai một cách tự nhiên. Các
thành viên có thể đóng một vai nào đó trong cơ cấu tổ chức trong một tình
huống nhất định nào đó. Ví dụ, học viên phải nhập vai một giám đốc ra
lệnh kỷ luật một nhân viên vì đà vắng mặt nhiều lần hoặc phải vào một vai
vị tổng giám đốc đọc lời diễn văn nhậm chức... Việc thực hiện các bài tập

Trần Gia TuÊn - QTNL 41B11

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
nhập vai th-ờng gây ra các cuộc thảo luận, tranh cÃi giữa các thành viên
tham gia. Ph-ơng pháp này rất thú ví, không tốn kém và rất hữu ích để phát
triển nhiều kỹ năng mới, giúp học viên nhạy cảm với tình cảm của ng-ời
khác. Để học viên không cảm thấy lÃng phí thời gian, ng-ời h-ớng dẫn cần
chuẩn bị kỹ lời giải thích về ý nghĩa của hành động và h-ớng dẫn cho ng-ời
thực hiện.
2.6. Ch-ơng trình liên hệ với các tr-ờng Đại học.
Các tr-ờng Đại học có thể cung cấp các ch-ơng trình nâng cao năng
lực quản trị nh- sau:
- Các ch-ơng trình tiếp tục đào tạo chung về nghệ thuật lÃnh đạo,
khả năng quản lý. Các ch-ơng trình này có thể kéo dài từ vài ngày đến vài
tháng.
- Các ch-ơng trình các đào tạo riêng biệt nhằm cung cấp thêm các
kiến thức cơ bản về từng lĩnh vực nh- tài chính, kế toán...
- Các ch-ơng trình đào tạo cấp bằng tốt nghiệp nh-: Văn bằng II, cao
học, quản trị kinh doanh... Các khoá học này th-ờng đ-ợc tổ chức theo kiểu
tại chức, học viên ngoài giờ vào buổi tối hoặc theo từng đợt kéo dài một
hoặc hai tuần.
2.7 Giảng dạy nhờ sự hỗ trợ của máy tính - CAI
Giảng dạy nhờ máy tính hỗ trợ là ph-ơng pháp đang rất thịnh hành ở
các n-ớc đang phát triển. Học viên đ-ợc học ngay trên máy vi tính và đ-ợc
giải đáp ngay trên máy tính. Máy sẽ trả lời mọi thắc mắc của ng-ời sư dơng
cịng nh- kiĨm tra kiÕn thøc cđa ng-êi sư dụng đồng thời còn h-ớng dẫn
ng-ời sử dụng còn thiếu những kiến thức nào và nên tham khảo tài liệu gì.
Tuy nhiên, ph-ơng pháp này rất tốn kém bởi vì xây dựng một ch-ơng trình
đào tạo CAI này cần thiết phải đầu t- lớn về tiền và thời gian. Phải mất 200
giờ soạn thảo giáo trình trên máy tính phục vụ cho một giờ của học viên.

Trần Gia Tuấn - QTNL 41B12

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
Nh-ng nếu có nhiều học viên và nhiều khoá học thì có thể ch-ơng trình sẽ
thực hiện có hiệu quả.
2.8. Sử dụng dụng cụ mô phỏng.
Các dụng cụ mô phỏng là các dụng cụ thuộc đủ loại đ-ợc mô phỏng
giống hệt nh- trong thực tế. Trình tự thực hiện ch-ơng trình nh- sau:
- Học viên đ-ợc xem mô hình mẫu
- Học viên làm theo cách chỉ dẫn mẫu.
- H-ớng dẫn cung cấp thông tin phản hồi về cách thực hiện của học viên.
- Học viên đ-ợc kích thích, động viên để áp dụng vào thực tế.
2.9. Đào tạo xa nơi làm việc
Ph-ơng pháp này gần giống nh- ph-ơng pháp sử dụng dụng cụ mô
phỏng nh-ng khác ở chỗ các dụng cụ gần nh- giống hệt máy móc tại nơi
sản xuất. Máy móc thiết bị th-ờng đ-ợc đặt ở hành lang hay tại một
phòng riêng biệt cách xa nơi làm việc. Sử dụng ph-ơng pháp này, ng-ời
công nhân học việc sẽ không làm gián đoạn hay trì trệ dây chuyền sản xuất.
Bên cạnh đó, có những loại máy móc mà công nhân học viên đứng máy có
thể gây ra nguy hiểm đến tính mạng hoặc phá huỷ cơ sở vật chất. Thông
th-ờng các huấn luyện viên là các công nhân dày dạn kinh nghiệm, đặc biệt
là các công nhân có tay nghề cao đà về h-u đ-ợc mời ở lại huấn luyện cho
thợ trẻ.
2.10 Mở các lớp cạnh tranh doanh nghiệp.
Đối với những công việc t-ơng đối phức tạp của các công việc có
tính t-ơng đối đặc thù thì việc đào tạo bằng hình thức kèm cặp không đáp
ứng đ-ợc yêu cầu về chất l-ợng và số l-ợng. Các doanh nghiệp có thể tổ
chức các lớp đào tạo với các thiết bị, ph-ơng tiện dành riêng cho đào tạo.
Trong hình thức này ch-ơng trình đào tạo gồm 2 phần, lý thuyết và thực
hành, phần lý thuyết đ-ợc giảng tập trung do các cán bộ, kỹ s- phụ trách.

Trần Gia Tuấn - QTNL 41B13


Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
Còn phần thực hành thì đ-ợc tiến hành ở các x-ởng thực tập do các kỹ s- và
công nhân lành nghề h-ớng dẫn. Hình thức này chủ yếu đào tạo công dân
trực tiếp sản xuất và công nhân kỹ thuật.Bảng các ph-ơng pháp đào tạo
và phát triển nguồn nhân lực
TT

Ph-ơng pháp ĐT&PT

Đối t-ợng áp dụng
Q. trị gia C. nhân Cả 2
cấp
+

Nơi thực hiện
Nơi
Ngoài
làm
NLV
việc
+

1

Dạy kèm

2

Trò chơi KD

+

+

3

Bài tập tình huống

+

+

4

Hội nghị, thảo luận

+

+

5

Mô hình ứng xử

+

+

6

Đóng kịch

+

7

Thực tập sinh

+

8

Giảng dạy nhờ máy tính

+

9

Ch-ơng trình liên hệ tr-ờng ĐH

10

Luân phiên công việc

11

đào tạo tại chỗ

+

12

Sử dụng dụng cụ mô phỏng

+

13

Đào tạo học nghề

+

14

Đào tạo xa NLV

+

+

15

Lớp cạnh doanh nghiệp

+

+

+
+

+

+
+

+
+
+
+

III. Tiến trình đào tạo và phát triển
1. Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển.

1.1. Phân tích nhu cầu đào tạo
Đào tạo th-ờng đ-ợc sử dụng nhằm nâng cao năng suất, hiệu quả làm
việc cho nhân viên trong các tổ chức, doanh nghiệp. Các nhà lÃnh đạo nên
l-u ý là các nguyên nhân dẫn đến năng suất và hiệu quả làm việc thấp rất đa
dạng; năng lực của nhân viên kém, không có hệ thống kích thích nhân viên,
cách tổ chức kém, nhân viên không biết yêu cầu, tiêu chuẩn mẫu trong
thực hiện công việc... Nhu cầu đào tạo và phát triển th-ờng đ-ợc đặt ra khi

Trần Gia TuÊn - QTNL 41B14


Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

nhân viên không có đủ các kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc. Để
xác định chính xác nhu cầu đào tạo cần thực hiện phân tích sau:
- Phân tích các mục tiêu hiện tại và t-ơng lai của doanh nghiệp.
- Phân tích xem đội ngũ lao động cần những kỹ năng nào để thực
hiện tốt công việc.
- Phân tích điểm mạnh và yếu của đội ngũ lao động trong doanh
nghiệp để xác định năng lực và các đặc tính cá nhân của nhân viên từ đó
xác định ai là ng-ời đ-ợc đào tạo và những kỹ năng, kiến thức quan điểm
nào cần thiết đ-ợc lĩnh hội hay chú trọng trong quá trình đào tạo và phát
triển.
1.2. Xác định nhu cầu đào tạo công nhân kỹ thuật.
Có nhiều ph-ơng pháp xác định nhu cầu công nhân kỹ thuật, thông
th-ờng các doanh nghiệp th-ờng áp dụng các ph-ơng pháp sau:
1.2.1. Ph-ơng pháp trực tiếp
Căn cứ vào kết quả phân tích công việc, tình hình thực hiện công
việc, cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp để trực tiếp xác định số l-ợng công
nhân của từng nghề cần thiết trong từng bộ phận, phân x-ởng sau đó tổng
hợp lại thành nhu cầu của toàn doanh nghiệp. Ph-ơng pháp này t-ơng đối
phức tạp, lâu nh-ng chính xác.
1.2.2. Ph-ơng pháp tính toán 1.
Ph-ơng pháp này căn cứ vào tổng hợp hao phí thời gian lao động kỹ
thuật cần thiết cho từng loại sản phẩm và quỹ thời gian lao động của từng
loại công nhân kỹ thuật t-ơng ứng, công thức tính nh- sau:
Ti
NCi =

Qi* JHi

Trong đó: NCi Nhu cầu công nhân kỹ thuật thuộc nghề hoặc chuyên
môn i.

Ti Tổng hợp hao phí thời gian lao động kỹ thuật thuộc nghề hoặc
chuyên môn i cần thiết trong t-ơng lai.

Trần Gia TuÊn - QTNL 41B15


Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
Qi Quỹ thời gian lao động của một công nhân kỹ thuật thuộc nghề
hoặc chuyên môn i.
Hi Khả năng hoàn thành v-ợt mức công việc trong kỳ tới của một
công nhân kỹ thuật thuộc nghề hoặc chuyên môn i.
1.2.3. Ph-ơng pháp tính toán 2.
Ph-ơng pháp này căn cứ vào số l-ợng máy móc trang thiết bị kỹ
thuật cần thiết cho quá trình sản xuất, mức đảm nhận của một công nhân kỹ
thuật và hệ số ca làm việc của máy móc, thiết bị
SM * H ca
NC =

N

Công thức tính nh- sau:
Trong đó: SM: Số l-ợng máy móc trang bị kỹ thuật cần thiết cho quá
trình sản xuất ở kỳ kế hoạch.
Hca: Hệ số ca làm việc của máy móc thiết bị chính
N: Số l-ợng máy móc, thiết bị do một công nhân kỹ thuật phụ trách.
1.2.4. Ph-ơng pháp tính toán theo chỉ số.
Dự đoán nhu cầu công nhân kỹ thuật căn cứ vào chỉ số tăng của khối
l-ợng sản phẩm, dịch vụ, chỉ số tăng của nhân viên kỹ thuật trên tổng số
nhân viên và chỉ số tăng năng suất lao động ở kỳ kế hoạch.
Isp* Ikt/CN

Ikt =

IW

Công thức tính
Trong đó:
Ikt: Chỉ số tăng công nhân kỹ thuật ở kỳ kế hoạch.
Isp: Chỉ số tăng khối l-ợng sản phẩm, dịch vụ ở kỳ kế hoạch
Ikt/CN: Chỉ số tăng tỷ trọng công nhân kỹ thuật trên tổng số công nhân
ở kỳ kế hoạch.
IW: Chỉ số tăng năng suất lao động ở kỳ kế hoạch.

Trần Gia Tuấn - QTNL 41B16


Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
Ph-ơng pháp này cho số liệu có độ chính xác không cao và th-ờng
chỉ dùng để dự báo nhu cầu công nhân kỹ thuật cho các doanh nghiệp lớn,
trong các kế hoạch dài hạn.
1.3. Xác định nhu cầu tuyển sinh đào tạo công nhân kỹ thuật.
Sau khi xác định đ-ợc nhu cầu công nhân kỹthuật cần có ở bất kỳ kế
hoạch, nhu cầu đào tạo sẽ đ-ợc xác định theo công thức:
Nhu cầu = Nhu cÇu cÇn cã - Sè hiƯn cã + Nhu cÇu thay thế
Nhu cầu thay thế giành cho những ng-ời sẽ nghỉ h-u, mất sức lao
động, nghỉ việc chuyển công tác... Nhu cầu thay thế đ-ợc xác định theo số
liệu thống kê hàng năm và đ-ợc tính bằng tỷ lệ phần trăm trên tổng số công
nhân kỹ thuật.
Trong quá trình đào tạo, th-ờng có một tỷ lệ nhất định học viên rơi
rớt hoặc không đáp ứng yêu cầu tuyển của doanh nghiệp. Do vậy, nhu cầu
tuyển sinh đào tạo bao giờ cũng lớn hơn nhu cầu thực tế cần đào tạo và

đ-ợc xác định theo công thức.
Nhu cầu đào tạo
Nhu cầu tuyển sinh đào tạo =

1- % rơi rớt trong đào tạo

1.4. Xác định nhu cầu phát triển năng lực cho các quản trị gia.
Các ph-ơng pháp xác định nhu cầu đào tạo nói chung đều có thể sử
dụng để xác định nhu cầu đào tạo và phát triển cho các quản trị gia. Tuy
nhiên việc xác định nhu cầu phát triển năng lực quản trị có một số điểm đặc
thù do tính chất của công việc quản trị. Nhu cầu đào tạo các quản trị gia
phụ thuộc trực tiếp vào chiến l-ợc sách quản trị nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp, đặc biệt là các chính sách tuyển dụng, đào tạo, kích thích nhân
viên. Các doanh nghiệp có chính sách đào tạo, thăng tiến nội bộ sẽ có nhu
cầu phát triển quản trị gia vao và phải th-ờng xuyên quan tâm đến việc đào
tạo, bồi d-ỡng, nâng cao năng lực cho đội ngũ cán bộ, nhân viên hiện tại.
Doanh nghiệp sẽ xác định những cán bộ, nhân viên có tiềm năng, ghi lại

Trần Gia Tuấn - QTNL 41B17


Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
những điểm mạnh, điểm yếu trong thực hiện công việc hiện tại và dự đoán
khả năng thăng tiến, mức độ hoàn thành công việc khi đ-ợc đề bạt lên chức
vụ cao hơn, đó là những đ-ợc chú trọng đặc biệt trong các kế hoạch đào tạo
và phát triển quản trị của doanh nghiệp.
2. Xác định mục tiêu và nội dung ĐT&PT.
Để xác định mục tiêu của một ch-ơng trình đào tạo và phát triển,
chúng ta cần:
- Xác định rõ mức độ kiến thức, kỹ năng cần đạt đ-ợc sau đào tạo.

- Xác định quy mô của lớp học và cơ cấu học viên.
- Xác định thời gian tiến hành lớp học.
Trong quá trình xác định, yêu cầu đặt ra là phải xác định cụ thể, rõ
ràng và hợp lý.
3. Lựa chọn các ph-ơng pháp thích hợp.
Lựa chọn ph-ơng pháp đào tạo, phát triển là một khâu quan trọng
trong quá trình đào tạo và phát triển. Phần tr-ớc của chuyên đề đà trình bày
một số ph-ơng pháp đào tạo, phát triển quản trị gia và công nhân kỹ thuật.
Tuy nhên mỗi ph-ơng pháp th-ờng có -u nh-ợc điểm riêng. Để có đ-ợc sự
lựa chọn đúng đắn cần phải đi sâu vào phân tích những yếu tố thuộc về môi
tr-ờng bên trong và bên ngoài của tổ chức đó. Những yếu tố chủ yếu tác
dộng đến quá trình lựa chọn là: Loại hình sản xuất, quy mô sản xuất, đặc
điểm dây chuyền máy móc, thiết bị công nghệ, số l-ợng lao động, đặc điểm
cơ cấu tổ chức quản lý, khả năng tài chính của doanh nghiệp, chiến l-ợc
phát triển sản xuất kinh doanh...
4. Lựa chọn, đào tạo giáo viên và ph-ơng tiện đào tạo.
Xác định đ-ợc nhu cầu, mục tiêu, đối t-ợng, ph-ơng pháp đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực nh-ng giáo viên giảng dạy không đủ trình độ hay
không có tinh thần giảng dạy... sẽ ảnh h-ởng trực tiếp đến kết quả đào tạo

Trần Gia TuÊn - QTNL 41B18


Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
do ng-ời học rất dễ chịu ảnh h-ởng của giáo viên. Khi lựa chọn giáo viên
cần chú ý xem sử dụng ph-ơng pháp đào tạo gì để lựa chọn giáo viên dạy
lý thuyết riêng, giáo viên dạy nghề riêng hay một giáo viên vừa dạy lý
thuyết vừa dạy nghề. Nếu giáo viên là cán bộ trong Công ty thì cần xác định
xem họ đà có khả năng về s- phạm để truyền đạt những nội dung cần đào
tạo ch-a? Nếu ch-a có thì có thể gửi đi học một số lớp huấn luyện về

ph-ơng pháp giảng dạy. Nếu Công ty không có ng-ời giảng dạy mà phải
thuê ở ngoài thì cần phải cân nhắc xem nên lựa chọn giáo viên đó ở đâu? ở
tr-ờng nào? họ có trình độ giảng dạy không?
Song sonh với việc lựa chọn giáo viên thì cần phải lựa chọn ph-ơng
pháp đào tạo, các ph-ơng tiện, thiết bị sẽ đ-ợc đ-a vào giảng dạy và đánh
giá xem chúng có đem lại hiệu quả cho ch-ơng trình đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực không?
5. Xác định chi phí cho ch-ơng trình đào tạo và phát triển.
Giai đoạn kế tiếp của ch-ơng trình đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực là phải trả lời các câu hỏi: Chi chí cho đào tạo lấy từ đâu? Những chi
phí nào liên quan đến ch-ơng trình đào tạo và phát triển?
Muốn đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, tổ chức cần phải xác
định rõ nguồn ngân sách dành cho đào tạo lấy từ quỹ nào của Công ty hay
do ng-ời học tự túc. Chi phí thực tế của đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực không phải chỉ có về tài chính mà còn có cả những chi phí cơ hội nữa
tuy nhiên chi phí cơ hội khó xác định nên có một cách khác để làm rõ
những chi phí liên quan đến đào tạo và phát triển là xác định hai chi phí
sau:
- Thø nhÊt: Nh÷ng chi phÝ vỊ häc tËp, nh÷ng chi phí phải trả trong
quá trình ng-ời lao động học tập nh-: những khoản tiền l-ơng, chi phí đi
lại, ăn, ở và học bổng (nếu có) trả cho ng-ời lao động khi họ học việc, trang
thiết bị kỹ thuật, nguyên vật liệu sử dụng trong quá trình đào tạo, kết quả

Trần Gia TuÊn - QTNL 41B19


Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
kinh doanh bị giảm sút do trong quá trình học tập ng-ời đào tạo không
làm đúng.
- Thứ hai: Những chi phí về đào tạo. Tiền l-ơng của ng-ời quản lý

trong thời gian họ quản lý bé phËn häc viƯc, tiỊn thï lao cho ng-êi trùc tiếp
tham gia huấn luyện, những chi phí bất biến, khả biến của một trung tâm
đào tạo và những khoản cần phải trả cho những tổ chức, bộ phận bên ngoài
có liên quan.
6. Thực hiện ch-ơng trình đào tạo và phát triển .
Đây là b-ớc quan trọng trong tiến trình đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực trong tổ chức. Sự thành công của ch-ơng trình đào tạo và phát
triển phụ thuộc rất nhiều vào việc nó đ-ợc thực hiện nh- thế nào. Doanh
nghiệp cần tuyên truyền, giảng giải cho các học viên thấy đ-ợc tầm quan
trọng của khoá học. Việc tổ chức thực ch-ơng trình đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực trong doanh nghiệp th-ờng đ-ợc giao cho bộ phận nguồn
nhân lực.
Phòng nhân lực có trách nhiệm giám sát quá trình thực hiện và phối
hợp với ng-ời h-ớng dẫn, kèm cặp, đ-a ch-ơng trình đi đúng h-ớng, đúng
mục đích yêu cầu đà xác định và đthực hiện đ-ợc hiệu quả cao.
7. Đánh giá ch-ơng trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Việc đánh giá ch-ơng trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giúp
doanh nghiệp đánh giá đ-ợc trình độ chuyên môn nghiệp vụ, trình độ quản
lý, khả năng thực hiện công việc của cán bộ, công nhân viên tr-ớc và sau
quá trình đào tạo phát triển, đem lại hiệu quả kinh tế cho doanh nghiệp
thông qua hoạt động sản xuất kinh doanh kết hợp với các hoạt động nhhoạt động tài chính, hoạt động đào tạo và hoạt động phát triển, phát hiện
những sau sót cần đ-ợc khắc phục, cải tiến trong các khoá đào tạo và phát
triển phục vụ cho mục tiêu chiến l-ợc của doanh nghiệp. Chính vậy, sau các
khoá đào tạo ở doanh nghiệp thì việc đánh giá hiệu quả ch-ơng trình đào

Trần Gia TuÊn - QTNL 41B20


Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
tạo phát triển nguồn nhân lực là việc làm cần thiết và hết sức quan trọng.

Tuy nhiên, hiệu quả của ch-ơng trình đào tạo thể hiện trên nhiều mặt, khía
cạnh. Vì vậy, đánh giá hiệu quả của ch-ơng trình đào tạo là việc làm đòi
hỏi tốn nhiều thời gian và chi phí.
Nhìn chung các khoá đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở các
doanh nghiệp hiện nay không đ-ợc đánh giá cụ thể và tổng quát, ch-a đ-a
ra các tiêu chí đánh giá phù hợp và sát với thực tế để đánh giá hiệu quả
ch-ơng trình đào tạo một cách chính xác. Nguyên nhân của nó là:
Việc đánh giá hiệu quả của các khoá học đòi hỏi phải có thời gian và
sự nỗ lực. Phần lớn các doanh nghiệp không thực hiện việc đánh giá này
đến cùng mà chuyển sang khoá đào tạo và phát triển khacs.
Các tiêu chuẩn đ-a ra để đánh giá ch-a sát thực tế, ch-a phản ánh
đ-ợc sự bất hợp lý giữa công việc đang đào tạo mà công việc đang cần.
Do vậy, các doanh nghiệp phải nhìn nhận lại một cách thực tế hơn,
khách quan hơn để rút kinh nghiệm, nhanh chóng khắc phục những nh-ợc
điểm và cần phải biết rằng những thông tin phản hồi từ việc đánh giá hiệu
quả đào tạo phát triển nguồn nhân lực sẽ đ-a ra những quyết định thay đổi
để ch-ơng trình đào tạo sau sẽ đem lại hiệu quả cao hơn. Để công tác đào
tạo và phát triển nguồn nhân lực có hiệu quả thì doanh nghiệp cần phải dj
các yêu cầu sau:
+ Xây dựng chỉ tiêu đánh giá hiệu quả đào tạo dựa vào kết quả hoạt
động sản xuất kinh doanh và kế hoạch hoá nguồn nhân lực.
Kết quả kinh doanh của doanh nghiệp cho chúng ta biết đ-ợc mục
tiêu kinh doanh mà doanh nghiệp đạt đ-ợc thông qua các chỉ tiêu nhdoanh thu lợi nhuận, thị phần của doanh nghiệp trên thị tr-ờng, tình hình
đầu t-... Để có kết quả kinh doanh cao, doanh nghiệp cần có kế hoạch,
chiến l-ợc kinh doanh đúng đắn, kết hợp với các nhân tố nh- vốn; kỹ thuật;
nguyên vật liệu và nhân tố con ng-ời để thực hiện sản xuất kinh doanh.
Bên cạnh đó doanh nghiệp cũng cần có các chỉ tiêu để so sánh, đánh giá

Trần Gia Tuấn - QTNL 41B21

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
hiệu quả của phát triển nguồn nhân lực từ việc kế hoạch hoá nguồn nhân
lực. Từ đó cho ta một cái nhìn tổng quát về đội ngũ cán bộ công nhân viên
về trình độ học vấn, trình độ chuyên môn nghiệp vụ, các tiềm năng cần
đ-ợc khai thác nhằm nâng cao tốc độ phát triển sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp. Số l-ợng và chất l-ợng lao động đà đáp ứng đ-ợc đến đâu
sau khoá học, cơ cấu nghề nghiệp đà thay đổi hợp lý ch-a và đ-a các chỉ
tiêu đánh giá hiệu quả ch-ơng trình đào tạo chính xác và thực tế hơn.
+ Tính khả thi về tài chính, thời gian và nhân lực của hoạt động đào
tạo và phát triển nguồn nhân lực.
Hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
là rất quan trọng để thực hiện mục tiêu chiến l-ợc sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp. Tuy nhiên, hoạt động này cũng tốn nhiều thời gian, nhân lực,
và chi phí. Vì vậy việc xem xét tính khả thi về tài chính, thời gian và nhân
lực của hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
Khả thi về tài chính từ là các khoản chi phí chop đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực của doanh nghiệp phải nằm trong giới hạn cho phép của
quỹ đào tạo và phát triển của doanh nghiệp xem xét trong mối quan hệ với
lợi ích kinh tế thu đ-ợc từ hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
nh- nâng cao số l-ợng và chất l-ợng lao động phục vụ mục tiêu kinh doanh
của doanh nghiệp tạo uy tín và chỗ đứng của doanh nghiệp trên thị tr-ờng,
tăng doanh thu, lợi nhuận và thu nhập của cán bộ công nhân viên.
Khả thi về thời gian tức là những dự tính về thời gian đào tạo,
phát triển không làm xáo trộn tổ chức và ảnh h-ởng đến hoạt động
bình th-êng cđa doanh nghiƯp. TÝnh kh¶ thi vỊ thêi gian đ-ợc thể
hiện trên các khía cạnh.
- Tỷ lệ về tổng thời gian đào tạo và phát triển so với tổng quỹ thời
gian hoạt động của lực l-ợng lao động trong doanh nghiệp phải nằm trong
một khoảng thời gian nhất định tuỳ thuộc và đặc điểm, tính chất sản xuất

kinh doanh nghiƯp.

TrÇn Gia Tn - QTNL 41B22


Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
Thời gian học tập trong năm, trong tháng, trong ngày phải đảm bảo
cho các học viên có thể tham gia học tập mà không ảnh h-ởng đến công tác
của họ, nhất là đối với các cán bộ chủ chốt - họ luôn cần có mặt tại vị trí
công tác của mình.
Khả thi về nhân lực là số ng-ời đ-ợc cử đi đào tạo không ảnh h-ởng
tới hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Sau khi những ng-ời
đ-ợc cử đi học, hoàn thành khoá đào tạo sẽ tham gia vào hoạt động sản xuất
kinh doanh của doanh nghiệp với trình độ cao hơn và làm việc có hiệu quả
hơn. Điều này thể hiện trên các khía cạnh sau:
Tỷ lệ học viên đi học tại bất kỳ thời điểm nào so với lực l-ợng lao
động cđa doanh nghiƯp ph¶i n»m trong mét chõng mùc cho phÐp. Kinh
nghiƯm thùc tÕ cho thÊy, tû lƯ nµy duy trì ở mức từ 5 - 10% là hợp lý.
Cần có sự -u tiên hay không -u tiên trong việc cử ng-ời đi đào tạo và
phát triển trên cơ sở tầm quan trọng của việc đào tạo.
Khả năng tham gia đ-ợc hay không tham gia đ-ợc vào ch-ơng trình
đào tạo và phát triển của học viên.
+ Về tổ chức quản lý lao động.
Các doanh nghiệp cần tổ chức ra các bộ phận chuyên trách làm công
tác giám sát và đánh giá các khoá đào tạo và phát triển nguồn nhân lực,
báo cáo lên lÃnh đạo. Đồng thời các doanh nghiệp cần có kế hoạch sử dụng
lao động sau đào tạo một cách hợp lý nhằm đem lại hiệu quả cao nhất cho
doanh nghiệp.
Quan điểm về hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực.

Hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một
chỉ tiêu kinh tế phản ánh quá trình đầu t- cho công tác đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực đ-ợc biểu hiện qua các chỉ tiêu kinh tế nh-: doanh thu, lợi

Trần Gia Tuấn - QTNL 41B23


Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
nhuận, lợi ích cá nhân thu đ-ợc từ phía ng-ời đ-ợc đào tạo. Khái niệm này
đ-ợc thể hiện nh- sau:
Một là: Đ-ợc đào tạo và phát triển mà ng-ời lao động nhanh chóng
nắm bắt đ-ợc các kiến thức chuyên môn nghiệp vụ, kinh nghiệm ứng dụng
vào hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp mang lại năng suất
lao động cao.
Hai là: Đ-ợc đào tạo và phát triển tốt, ng-ời lao động với trình độ
của mình sẽ tham gia vào hoạt động sản xuất kinh doanh cđa doanh nghiƯp
mang l¹i doanh thu cã thĨ bï đắp đ-ợc những chi phí bỏ ra và tăng doanh
thu lợi nhuận cho doanh nghiệp so với tr-ớc.
Ba là: Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực góp phần thực hiện mục
tiêu kinh doanh của doanh nghiệp phù hợp với chiến l-ợc đặt ra của công
tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
Bốn là: Tạo ra một đội ngũ cán bộ công nhân viên kế cận cho sự phát
triển của doanh nghiệp.
7.1. Các tiêu thức đánh giá hiệu quả công tác đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực.
Đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
theo mục tiêu. Đây là b-ớc tiếp theo của việc đánh giá nhu cầu đào tạo và
phát triển là chuyển sang nhu cầu đó thành mục tiêu đào tạo phát triển.
Việc phân tích tổng hợp tốt nhu cầu đào tạo, phát triển sẽ góp phần vào việc
thực hiện công tác đào tạo, phát triển với chất l-ợng cao và thuận tiện cho

việc đánh giá hiệu quả công tác đào tạo. Chính vì vậy, việc đánh giá hiệu
quả của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực dựa trên mục tiêu đÃ
đatj đ-ợc đến đâu. Nếu thực sự những mục tiêu của doanh nghiệp đạt đ-ợc
thì chúng tỏ việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đà thành công.
Đánh giá theo mục tiêu có -u điểm lµ bÊt cø doanh nghiƯp nµo cịng
cã thĨ sư dơng để đ-a ra những mục tiêu đào tạo có lợi cho doanh nghiƯp

TrÇn Gia Tn - QTNL 41B24


Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
mình trên cơ sở đó thiết kế cho mình mô hình đào tạo cho phù hợp với
những đối t-ợng. Nh-ợc điểm của nó là khó có thể l-ợng hoá một cách
chính xác mục tiêu đào tạo sai lệch do đánh giá nhu cầu đào tạo ch-a đúng
làm cho việc đánh giá hiệu quả công tác đào tạo về sau cũng bị ảnh h-ởng.
* Đánh giá hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
theo trình độ của ng-ời lao động
Trong chỉ tiêu đánh giá này thì hiệu quả đào tạo - phát triển phụ
thuộc vào từng đối t-ợng trong doanh nghiệp . Dối với ng-ời lao động trực
tiếp tham gia vào hoạt động sản xuất kinh doanh thì để đánh giá hiệu quả
đào tạo ng-ời ta dựa vào trình độ lành nghề, kũ năng chuyên môn nghiệp vụ
và năng suất lao động của họ. Nó biểu hiện ở mặt chất và mặt l-ợng, trình
độ đào tạo công việc tr-ớc và sau đào tạo.
Tuỳ theo điều kiện cụ thể của t-ng doanh nghiệp mà lựa chọn các
chỉ tiêu phù hợp phản ánh đ-ợc kết quẳ của công tác đào tạo - phát triển.
Trong các doanh nghiệp sản xuất, chỉ tiêu năng suất lao động th-ờng đ-ợc
coi là chỉ tiêu tổng hợp phản ánh hiệu quả hoạt động đào tạo - phát triển.
Chỉ tiêu năng suất lao động th-ờng đo bằng đơn vị giá trị thực chất
là dùng tiền để biểu hiện hoạt độg sản xuất kinh doanh qua quá trình đào
tạo - phát triển

W=

TR
T

Trong đó :
W là năng suất lao động của một đoàn viên
TR là doanh thu từng năm đà quy đổi

Trần Gia TuÊn - QTNL 41B25