Luận văn thực trạng về động lực và tạo động lực làm việc cho người lao động tại tạp đoàn viettel
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.44 MB, 83 trang )
ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
--------o0o---------
NGUYỄN NGỌC ÁNH
TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
TẠI VIETTEL SƠN LA – TẬP ĐỒN VIỄN THƠNG
QN ĐỘI
LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN TRỊ CÔNG NGHỆ VÀ PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP
Hà Nội - 2016
ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
--------o0o---------
NGUYỄN NGỌC ÁNH
TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
TẠI VIETTEL SƠN LA – TẬP ĐỒN VIỄN THƠNG
QN ĐỘI
Chun ngành: Quản trị Công nghệ và Phát triển doanh nghiệp
Mã số: Chuyên ngành thí điểm
LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN TRỊ CƠNG NGHỆ VÀ PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS ĐỖ XUÂN TRƯỜNG
XÁC NHẬN CỦA
XÁC NHẬN CỦA CHỦ TỊCH HĐ
CÁN BỘ HƯỚNG DẪN
CHẤM LUẬN VĂN
Hà Nội - 2016
LỜI CAM ĐOAN
Tơi xin cam đoan đây là cơng trình nghiên cứu của bản thân, được xuất phát từ
yêu cầu phát sinh thực tế trong cơng việc để hình thành hướng nghiên cứu. Các số
liệu có nguồn gốc rõ ràng tuân thủ đúng nguyên tắc và kết quả trình bày trong luận
văn được thu thập được trong quá trình nghiên cứu là trung thực chưa từng được ai
công bố trước đây.
Hà Nội, ngày 01 tháng 07 năm 2016
Nguyễn Ngọc Ánh
LỜI CẢM ƠN
Tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành và sâu sắc tới các Thầy giáo, Cô giáo đã tham
gia giảng dạy chương trình thạc sỹ Quản trị cơng nghệ và phát triển Doanh nghiệp;
Khoa Quản trị Kinh doanh – Trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội.
Lời cảm ơn đặc biệt của tôi xin dành gửi đến thầy giáo Tiến sĩ Đỗ Xuân Trường
đã tham gia giảng dạy cho tôi môn học Quản trị nguồn nhân lực, đồng thời là người
hướng dẫn, có nhiều định hướng giúp tôi lựa chọn đề tài, cùng đồng hành với tôi,
chia sẻ kinh nghiệm quý báu để giúp tơi hồn thành luận văn tốt nghiệp này.
Xin chân thành cảm ơn sự quan tâm giúp đỡ hết sức to lớn của Thủ trưởng đơn
vị, bạn bè đồng nghiệp đã tạo điều kiện để tơi hồn thành được khóa học cũng như
tư vấn và hỗ trợ tơi hồn thành được đề tài nghiên cứu.
Tôi xin gửi lời tri ân sâu sắc đến gia đình và những người bạn đã động viên, hỗ
trợ tơi rất nhiều trong suốt q trình học tập, làm việc.
Trong học tập, cũng như trong quá trình nghiên cứu để hoàn thành luận văn tốt
nghiệp, bản thân tơi khó tránh khỏi sai sót, rất mong tiếp tục nhận được sự quan tâm
chỉ bảo, giúp đỡ của quý Thầy, Cơ để đề tài của tơi được hồn thiện và áp dụng
được vào thực tế.
MỤC LỤC
MỤC LỤC ............................................................................................................................ v
DANH MỤC THUẬT NGỮ VÀ CÁC TỪ VIẾT TẮT ..................................................... i
DANH MỤC CÁC BẢNG – BIỂU ..................................................................................... ii
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ ............................................................................................iii
MỞ ĐẦU ............................................................................................................................... 1
CHƯƠNG 1 .......................................................................................................................... 4
TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ....................... 4
TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG ................................................................ 4
1.1Tổng quan tình hình nghiên cứu ..................................................................................... 4
1.1.1. Tình hình nghiên cứu nước ngồi ................................................................................. 4
1.1.2. Tình hình nghiên cứu trong nước .................................................................................. 5
1.2. Cơ sở lý luận và các khái niệm cơ bản ......................................................................... 7
1.2.1. Động cơ............................................................................................................................. 7
1.2.2. Động lực lao động ........................................................................................................... 9
1.2.3. Các yếu tố tác động đến động lực lao động ............................................................... 10
1.2.4. Tạo động lực lao động .................................................................................................. 11
1.3. Các học thuyết về động lực lao động và sự thỏa mãn trong công việc......................... 17
1.3.1. Học thuyết nhu cầu của (Maslow)............................................................................... 17
1.3.2. Học thuyết kỳ vọng (Victor Vroom) ........................................................................... 20
1.3.3.Học thuyết công bằng (J. Stacy. Adams) .................................................................... 21
1.3.4. Học thuyết ba nhu cầu (McClelland) .......................................................................... 22
1.3.5. Thuyết hai nhân tố (F. Herzberg) ................................................................................ 24
Kết luận: ............................................................................................................................... 26
CHƯƠNG 2 ........................................................................................................................ 27
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU..................................................................................... 27
2.1. Quy trình nghiên cứu .................................................................................................. 27
2.2. Khung phân tích ......................................................................................................... 28
2.3 Lựa chọn phương pháp nghiên cứu ............................................................................. 28
2.4. Phương pháp thu thập thông tin ................................................................................. 29
2.4.1. Dữ liệu đã có sẵn ........................................................................................................... 29
2.4.2. Khảo sát bằng bảng hỏi ................................................................................................ 29
2.4.3. Phỏng vấn sâu ................................................................................................................ 30
2.5. Phương pháp xử lý và phân tích thơng tin .................................................................. 31
CHƯƠNG 3 ........................................................................................................................ 32
THỰC TRẠNG VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC VÀ CÁC BIỆN PHÁP TẠO ĐỘNG
LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI VIETTEL SƠN LA .......................................... 32
3.1. Giới thiệu về Viettel Sơn La ....................................................................................... 32
3.1.1. Quá trình phát triển ....................................................................................................... 32
3.1.2. Ngành nghề kinh doanh, thị trường và khách hàng .................................................. 32
3.1.3. Tình hình sản xuất kinh doanh trong ba năm gần đây .............................................. 33
3.1.4. Tổ chức bộ máy ............................................................................................................. 34
3.1.5. Quy mơ, trình độ và cơ cấu lao động của Viettel Sơn La ........................................ 36
3.2 Thực trạng về động lực và công tác tạo động lực cho người lao động tại Viettel Sơn
La ......................................................................................................................................... 38
3.2.1. Các biện pháp đãi ngộ tài chính................................................................................... 39
3.2.2. Tạo động lực bằng các biện pháp phi tài chính ......................................................... 44
3.2.3 . Đánh giá hiệu quả của hoạt động tạo động lực cho người lao động tại Viettel ... 49
3.3. Đánh giá chung công tác tạo động lực của Viettel ..................................................... 54
CHƯƠNG 4 ........................................................................................................................ 57
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC VÀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO
NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI VIETTEL SƠN LA .............................................................. 57
4.1. Mục tiêu, quan điếm và định hướng phát triển của Viettel trong thời gian tới .................. 57
4.1.1. Mục tiêu phát triển ........................................................................................................ 57
4.1.2. Quan điểm phát triển ..................................................................................................... 57
4.1.3. Chiến lược phát triển ..................................................................................................... 58
4.2. Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả tạo động lực làm việc cho nhân viên tại
Viettel Sơn La ...................................................................................................................... 59
4.2.1. Cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp .............................................................. 59
4.2.2. Điều kiện môi trường làm việc .................................................................................... 61
4.2.3. Chế độ lương, thưởng. .................................................................................................. 63
4.2.4. Các khoản phúc lợi và dịch vụ khác ........................................................................... 65
4.2.5. Phân tích, thiết kế cơng việc cá nhân .......................................................................... 66
4.2.6. Quan hệ với đồng nghiệp ............................................................................................. 67
4.2.7. Hỗ trợ từ cấp trên........................................................................................................... 67
KẾT LUẬN ......................................................................................................................... 69
TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................................................. 70
PHỤ LỤC............................................................................................................................ 71
DANH MỤC THUẬT NGỮ VÀ CÁC TỪ VIẾT TẮT
TT
Ký hiệu
Nguyên nghĩa
1
2G
Mạng thông tin di động thế hệ thứ 2
2
3G
Mạng thông tin di động thế hệ thứ 3
3
BTS
Trạm thông tin di động mặt đất
4
CĐBR
Cố định băng rộng
5
CNTT
Cơng nghệ thơng tin
6
CSKH
Chăm sóc khách hàng
7
CTV
Cộng tác viên
8
EPC
Hệ thống nằm trong mạng lõi của mạng viễn thông
9
GDX
Điểm giao dịch tại xã của Viettel
10
GPON
Mạng cáp quang thụ động tốc độ gigabit
11
GTGT
Thuế giá trị gia tăng
12
Guideline
Hướng dẫn thực hiện các quy trình
13
IMS
Hệ thống phân phối các dịch vụ đa phương tiện đến
người dùng
14
MSC
Hệ thống chuyển mạch trung tâm
15
NOC
Điều hành, quản lý mạng viễn thông
16
OCS
Online Charging System_ Hệ thống tính cước trực tiếp
17
QP-AN
Quốc phịng – An ninh
18
Site Router
Bộ định tuyến thông minh
19
SXKD
Sản xuất kinh doanh
20
TNCN
Thuế thu nhập cá nhân
21
ƯCTT
Ứng cứu thơng tin
22
Viettel
Tập đồn Viễn thơng Qn đội
23
VT
Viễn thông
i
DANH MỤC CÁC BẢNG – BIỂU
TT
Bảng
Nội dung
Trang
1
Bảng 3.1
Cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo
47
2
Bảng 3.2
Cơ cấu lao động theo loại hợp đồng
48
3
Bảng 3.3
Cơ cấu lao động theo loại lao động
48
4
Bảng 3.4
Cơ cấu lao động theo giới tính
49
5
Bảng 3.5
Thu nhập chi trả cho người lao động
50
6
Bảng 3.6
Tiêu chí chấm điểm để trả lương, thưởng Nhân viên
53
7
Bảng 3.7
Cách xác định hệ số Ki
54
8
Bảng 3.8
Các loại bảo hiểm
54
9
Bảng 3.9
Các khoản chi phúc lợi
55
10
Bảng 3.10
Năng suất lao động bình quân
60
Kết quả khảo sát sự hài lòng của người lao động
11
Bảng 3.11
Viettel Sơn La thông qua chi trả lương thưởng và
61
phúc lợi.
Kết quả khảo sát sự hài lòng của người lao động
12
Bảng 3.12
Viettel Sơn La thông qua các yếu tố ảnh hưởng tới
động lực làm việc.
ii
62
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
TT
Hình
Nội dung
1
Hình 1.1
Tháp nhu cầu của Maslow
18
2
Hình 2.1
Quy trình thực hiện nghiên cứu
27
3
Hình 2.2
Khung phân tích luận văn
28
4
Hình 3.1
5
Hình 3.2
6
Hình 3.3
Mơ hình tổ chức và luồng vận hành cơng việc của
Viette Sơn La
Mức độ hài lịng của nhân viên đối với công tác tạo
động lực tại Viettel Sơn La
Tỷ lệ vắng mặt của nhân viên tại nơi làm việc
iii
Trang
35
49
53
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Tập đồn Viễn thông Quân đội (Viettel) là doanh nghiệp trực thuộc Bộ Quốc
phòng do nhà nước sở hữu 100% vốn. Năm 2015 tổng doanh thu của Tập đồn đạt
240 nghìn tỷ đồng, tăng trưởng 20%, lợi nhuận 45.600 tỷ đồng, tỷ suất lợi nhuận
trước thuế trên vốn chủ sở hữu đạt 40,8%, nộp ngân sách nhà nước 37.000 tỷ đồng.
Tại đại hội Đảng bộ Tập đoàn lần thứ IX, Viettel đặt ra các mục tiêu đến năm
2020 trở thành Tập đồn cơng nghiệp, viễn thơng tồn cầu và sẽ đưa dịch vụ Viễn
thông (VT) – Công nghệ thông tin (CNTT) vào mọi lĩnh vực của đời sống xã hội,
tạo sự bùng nổ lần thứ 2 trong lịch sử ngành VT-CNTT Việt Nam, đứng trong TOP
10 doanh nghiệp lớn nhất thế giới trong lĩnh vực đầu tư viễn thông quốc tế.
Cùng với sự phát triển chung của Tập đoàn, trong những năm qua Viettel Sơn La
cũng đã có những bước phát triển mạnh mẽ. Song song với việc thực hiện nhiệm vụ
đảm bảo thơng tin liên lạc phục vụ quốc phịng (QP) – an ninh (AN), Viettel Sơn La
đã đạt được nhiều thành tích đáng kể trong việc đóng góp cho sự phát triển kinh tế
xã hội của tỉnh Sơn La (Doanh thu năm 2015 đạt 715 tỷ tăng trưởng 9%; nộp 45.6
tỷ tiền thuế trong đó thuế GTGT: 37.8 tỷ; thuế TNCN: 7.0 tỷ; Thuế khác: 460 triệu;
tạo công ăn việc làm cho trên 1.000 lao động địa phương với thu nhập ổn định; Tài
trợ 10,2 tỷ tiền học bổng cho 1.020 học sinh nghèo học giỏi trong 10 năm; Tài trợ
2.847 con bò giống với tổng giá trị 42.7 tỷ đồng; Đưa Internet đến 582/853 cơ sở
giáo dục trên địa bàn tỉnh đạt 68% với tổng số tiền tài trợ lên tới 13 tỷ đồng…).
Để có được những thành cơng đó, ngoài việc định hướng lãnh đạo đúng đắn và
các chiến lược kinh doanh xuất sắc của Đảng ủy, Ban Tổng Giám đốc và các cấp
lãnh đạo của Tập đoàn, là sự cống hiến trí tuệ, cơng sức ngày đêm và không biết
mệt mỏi với tinh thần trách nhiệm cao nhất của tồn thể cán bộ cơng nhân viên,
người lao động.
Mặc dù tập thể người lao động của Viettel đã và đang làm việc với một tinh thần
rất tốt nhưng tiềm năng sáng tạo, đóng góp sẽ cịn rất lớn nếu được động viên để
phát huy và phát triển được những khả năng hiện có.
1
Trong giai đoạn phát triển hiện nay, việc thu hút lực lượng lao động có trình độ
đã khó thì việc tạo động lực cho người lao động tại Viettel nói chung và Viettel Sơn
La nói riêng đang là vấn đề hết sức cấp thiết, làm sao để “giữ chân” được người lao
động? Làm sao thỏa mãn được các nhu cầu, lợi ích về vật chất, tinh thần? Từ đó
khơi dậy sức sáng tạo và sự cống hiến của người lao động luôn là một câu hỏi lớn
của các cấp lãnh đạo của Viettel.
Viettel Sơn La được thành lập năm 2004, muộn hơn nhiều tỉnh thành thành khác.
Hoạt động ở địa bàn miền núi, Viettel Sơn La cũng gặp nhiều khó khăn hơn trong
việc thu hút và phát triển nguồn nhân lực so với các các tỉnh miền đồng bằng.
Vì những lý do trên, nghiên cứu về động lực làm việc để tìm kiếm các giải pháp
tạo động lực cho người lao động tại Viettel Sơn La là một yêu cầu cấp bách và có ý
nghĩa thực tiễn cao.
Câu hỏi nghiên cứu
- Thực trạng động lực của người lao động tại Viettel Sơn La hiện nay như thế nào?
- Làm thế nào để nâng cao động lực làm việc cho người lao động tại Viettel Sơn La?
2. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu
a) Mục tiêu
Mục tiêu của luận văn là đưa ra những giải pháp nhằm tăng cường động lực làm
việc cho người lao động tại Viettel Sơn La.
b) Nhiệm vụ
Để thực hiện được mục tiêu trên, Luận văn có các nhiệm vụ như sau:
Một là, hệ thống hóa lý luận về động lực để đề xuất mơ hình về động lực sử dụng
cho Luận văn này. Nghiên cứu về lý thuyết tạo động lực, những tác động và những
ảnh hưởng cũng như vai trị, các cơng cụ của tạo động lực trong quá trình phát triển
của doanh nghiệp.
Hai là, đánh giá thực trạng động lực của người lao động và các hoạt động tạo
động lực cho người lao động tại Viettel Sơn La.
Ba là, đề xuất các giải pháp để tạo động lực cho người lao động tại Viettel Sơn
La – Tập đồn viễn thơng Qn đội.
2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
a) Đối tượng nghiên cứu: Đối tượng nghiên cứu của Luận văn là động lực và
các giải pháp tạo động lực cho người lao động của Viettel Sơn La.
b) Phạm vi nghiên cứu:
Về nội dung: Luận văn nghiên cứu về động lực và các giải pháp tạo động lực
cho người lao động.
Về không gian: Nghiên cứu về người lao động tại tất cả các cơ quan, đơn vị trực
thuộc Viettel Sơn La.
Về thời gian: Các số liệu sẽ được thu thập trong giai đoạn 03 năm, từ năm 2013
đến năm 2015.
4. Những đóng góp mới của đề tài
Luận văn có những đóng góp cả về lý thuyết về thực tiễn về tạo động lực cho
người lao động trong doanh nghiệp. Trên cơ sở nghiên cứu các lý thuyết về tạo
động lực, sẽ tập trung phân tích và đánh giá về các nhu cầu của người lao động và
phương pháp tạo động lực cho người lao động hiện nay tại Viettel nói chung và
Viettel Sơn La nói riêng để tìm ra các điểm tích cực và còn hạn chế, tác động đến
kết quả sản xuất kinh doanh của đơn vị.
Kết quả nghiên cứu sẽ là tài liệu tham khảo cho Viettel Sơn La trong quản trị
nguồn nhân lực nói chung và tạo động lực cho người lao động nói riêng.
5. Kết cấu của luận văn
Ngồi phần mở đầu và kết luận, Luận văn có 04 chương
Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về động lực làm
việc và tạo động lực cho người lao động.
Chương 2: Phương pháp nghiên cứu
Chương 3: Thực trạng về động lực và tạo động lực làm việc cho người lao động
tại Viettel Sơn La.
Chương 4: Một số giải pháp nâng cao động lực và tạo động lực cho người lao
động tại Viettel Sơn La.
3
CHƯƠNG 1
TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ
TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
1.1Tổng quan tình hình nghiên cứu
Vấn đề tạo động lực trong lao động là một trong những nội dung quan trọng của
công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp, nó thúc đẩy người lao động hăng say
làm việc nâng cao năng suất lao động. Tác giả xin nêu một số luận văn liên quan
đến chủ đề này như sau:
1.1.1. Tình hình nghiên cứu nước ngoài
Đối với các nghiên cứu nước ngoài, ngay từ cuối thế kỷ 19, đầu thế kỷ 20, với
mục đích kích thích và tăng cường hiệu xuất làm việc, hiệu quả lao động, các nhà
nghiên cứu lý thuyết thuộc trường phái cổ điển trên thế giới đã tập trung vào các
nghiên cứu về phân cơng, chun mơn hố cơng việc để có thể tổ chức lao động
một cách chặt chẽ và hiệu quả nhất. Chính những nghiên cứu đặt nền móng này đã
khiến cho khoa học quản trị nói chung, quản lý nguồn nhân lực nói riêng phát triển
mạnh mẽ trong thế kỷ 20 và thế kỷ 21. Các học giả nổi tiếng nghiên cứu về động
lực và tạo động lực có thể kể đến như Frederick Winslow Taylor (1911) với Lý
thuyết về cây gậy và củ cà rốt; Abraham Harold Maslow (1943) với Tháp nhu cầu,
Douglas Mc Gregor(1960) với Lý thuyết X và Y, Fridetick Herzberg (1959) với
biểu đồ hai yếu tố tạo động lực bên trong và bên ngoài của người lao động; Vroom
& Brown (1964) với thuyết kỳ vọng; Adams (1965) với thuyết công bằng...
Nghiên cứu lực lượng lao động toàn cầu 2014 của Towers Watson tìm hiểu chi
tiết về thái độ và mối quan tâm của người lao động trên toàn thế giới. Nghiên cứu
này được tham gia bởi hơn 32,000 người lao động, và là một phần của dự án nghiên
cứu có quy mơ tồn cầu được thiết kế nhằm hiểu rõ quan điểm của cả người lao
động và người sử dụng lao động về các xu hướng và các vấn đề mới nổi trong môi
trường làm việc. Cách tiếp cận này cho phép Towers Watson tích hợp những kiến
thức từ nghiên cứu dành cho người sử dụng lao động vào việc phân tích kết quả
4
nghiên cứu dành cho người lao động trong năm 2014 và giúp tạo nên một bức tranh
toàn cảnh phong phú và nhiều sắc thái về những thách thức đa dạng trong môi
trường làm việc ngày nay. Người sử dụng lao động nhìn chung hiểu được các ưu
tiên nói trên của người lao động. Các yếu tố thu hút nhân tài theo quan điểm của
người sử dụng lao động và người lao động nhìn chung khá đồng nhất. Chỉ có hai
điểm khác biệt sau:
P Yếu tố “tính ổn định trong cơng việc” xếp ở thứ hạng cao hơn đối với người
lao động.
P Yếu tố “hiểu rõ tầm nhìn/ sứ mệnh/ giá trị của cơng ty” hồn tồn khơng có
trong danh sách các yếu tố quan trọng mà người lao động đánh giá.
Tuỳ theo hướng tiếp cận khác nhau, nghiên cứu của các nhà khoa học ở nước ngồi
đều có ưu điểm và nhược điểm nhất định, khó có thể nói áp dụng hoàn toàn một khung
lý thuyết sẽ mang lại hiệu quả tốt nhất cho công tác tạo động lực trong tổ chức. Các
nghiên cứu về lý thuyết hệ thống chung cũng đã được nghiên cứu, phát triển cho phù hợp
với đặc thù của từng ngành khoa học. Các nghiên cứu tiên phong hướng đến mục tiêu sử
dụng lý thuyết hệ thống trong công tác quản trị nhân sự của các tác giả trong và ngoài
nước đã mở ra cơ hội mới để quản lý tốt hơn, hiệu quả hơn nguồn nhân lực trong tổ
chức, khai thác tối đa tiềm năng của con người vào sự phát triển chung của tổ chức.
1.1.2. Tình hình nghiên cứu trong nước
Bùi Thị Minh Thu và Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014) nghiên cứu các nhân tố ảnh
hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trực tiếp sản xuất ở Tổng công ty lắp
máy Việt Nam - Lilama. Nghiên cứu của các tác giả này chỉ ra rằng:
Trong hoạt động kinh doanh ở Lilama có nhiều nhân tố tham gia vào hệ thống
quản lý như vật chất, kinh tế, văn hố, thơng tin…nhưng con người vẫn là yếu tố
hàng đầu. Sự khủng khoảng kinh tế và cạnh tranh nguồn lao động trực tiếp sản xuất
đang diễn ra khắc nghiệt ở ngành lắp máy dẫn đến Lilama cũng bị ảnh hưởng
nghiêm trọng. Nghiên cứu động lực làm việc của nhân viên trực tiếp sản xuất có
tầm quan trọng trong thu hút và giữ chân người tài cho Lilama. Nghiên cứu đã tiến
hành phân tích kết quả thu thập được từ quan sát, kiểm định độ tin cậy của thang đo
5
và phân tích nhân tố. Sau đó phân tích tương quan, hồi quy tuyến tính bội theo hồi
quy đa biến thông thường, nghiên cứu đã phát hiện 07 nhân tố ảnh hưởng đến động
lựclàm việc của nhân viên trực tiếp sản xuất Lilama là: Văn hóa doanh nghiệp, cơng
việc, cơ hội đào tạo và phát triển, điều kiện làm việc, lương và chế độ phúc lợi, mối
quan hệ với đồng nghiệp, mối quan hệ lãnh đạo. Trong đó, lương và chế độ phúc lợi
với văn hóa doanh nghiệp là yếu tố tác động mạnh nhất. Kết quả có được từ nghiên
cứu là gợi ý quan trọng trong việc xây dựng chiến lược và kế hoạch phù hợp phát
triển nguồn nhân lực của Lilama.
Nguyễn Thùy Dung (2015) với đề tài "Các nhân tố tác động đến động lực làm
việc của giảng viên các trường đại học tại Hà Nội" đã đưa ra 4 kết luận quan trọng
được rút ra từ kết quả nghiên cứu: (1) Động lực làm việc của giảng viên bị tác động
mạnh bởi các yếu tố thuộc môi trường làm việc trực tiếp của họ là đặc điểm công việc,
môi trường làm việc tại khoa/bộ môn (sự công bằng của người lãnh đạo trực tiếp) và
môi trường lớp học (sự công bằng trong thái độ đối xử của sinh viên). (2) Nghiên cứu
động lực làm việc của giảng viên dưới góc nhìn cơng bằng cho thấy rõ hơn việc thực
thi và hiệu quả của các chính sách quản lý tại các trường đại học hiện nay trên địa bàn
Hà Nội. (3) Các trường đại học cần quan tâm ngay từ đầu trong công tác tuyển dụng
các ứng viên có tố chất nghề nghiệp. Giảng viên có tố chất nghề nghiệp có động lực
làm việc nội tại nhiều hơn, từ đó có chất lượng giảng dạy tốt hơn. (4) Các trường đại
học cần đảm bảo lựa chọn và bổ nhiệm cán bộ cấp khoa/bộ mơn có đầy đủ năng lực và
đạo đức trong quản lý bởi điều này có ảnh hưởng đến sự công bằng trong thái độ đối
xử và các quyết đinh quản lý của họ đối với giảng viên.
Báo cáo khoa học Đề tài khoa học công nghệ cấp nhà nước KX0713 (1991 –
1995) do GS. Lê Hữu Tầng (1996) làm chủ nhiệm “Vấn đề phát huy và sử dụng
đúng đắn vai trò động lực của con người trong sự nghiệp phát triển kinh tế xã hội”.
Nghiên cứu đã trình bày một số vấn đề lý luận về động lực (khái niệm “động lực”;
nhu cầu lợi ích), một số động lực chính trị tinh thần quan trọng (cơng bằng xã hội,
dân chủ, văn hóa, tâm lý – xã hội…) và vấn đề sử dụng đúng đắn tính tích cực của
con người trong sự phát triển kinh tế xã hội. Tác giả chú trọng đến những yếu tố
6
tạo động lực làm việc của con người như lợi ích, nhu cầu. Sự phân phối theo lao
động tạo ra động lực làm việc to lớn cho người lao động. Các yếu tố như dân chủ,
môi trường tâm lý xã vhội, niềm tin, khoa học và văn hóa cũng tác động như những
động lực chính trị, tinh thần trong xã hội. Ở phần kết quả nghiên cứu, tác giả có nêu
ra các yếu tố tác động đến việc tạo động lực cho người lao động nhưng lại chưa ứng
dụng vào việc lựa chọn ra giải pháp phù hợp cho việc nâng cao chất lượng nguồn
nhân lực. Nghiên cứu trên tầm vĩ mơ và đứng ở góc độ giải quyết vấn đề kinh tế xã
hội chứ chưa chú trọng nhiều đến yếu tố con người.
Bên cạnh đó cịn có nhiều đề tài, cơng trình nghiên cứu khác như luận án tiến
sỹ: “ Tạo động lực cho lao động quản lý trong doanh nghiệp nhà nước ở Hà Nội đến
năm 2020” của tác giả Vũ Thị Uyên (trường Đại học Kinh tế Quốc dân, 2008).
Luận án đã hệ thống hóa những lý luận cơ bản về vai trò lao động quản lý trong
doanh nghiệp và đề xuất những giải pháp nhằm tạo động lực cho lao động quản lý
trong các doanh nghiệp nhà nước. Nghiên cứu này chỉ ra nguyên nhân làm hạn chế
động lực của lao động quản lý trong doanh nghiệp Nhà nước ở Hà Nội là: (1) cơ cấu
của doanh nghiệp còn cồng kềnh; (2) cách thức làm việc quan liêu và cửa quyền còn
tồn tại; (3) việc tuyển dụng và bố trí chưa thực sự phù hợp với khả năng, sở trường
và đảm bảo sự công bằng; (4) giao nhiệm vụ và trách nhiệm chưa được rõ ràng; (5)
tiêu chuẩn thực hiện cơng việc cịn chung chung; (6) có quan tâm đến đào tạo, nâng
cao trình độ cho người quản lý nhưng chương trình, thời gian và kinh phí chưa thực
sự hợp lý và hiệu quả; (7) quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới chưa chặt chẽ.
Bên cạnh đó, thù lao cho người quản lý cịn chưa thỏa mãn được nhu cầu và chưa
mang tính cạnh tranh trên thị trường, việc thực hiện thưởng phạt chưa thực sự nhất quán
dẫn tới triệt tiêu động lực làm việc của những người có tâm huyết với cơng việc.
1.2. Cơ sở lý luận và các khái niệm cơ bản
1.2.1. Động cơ
1.2.1.1. Khái niệm
Động cơ là cấu trúc đại diện cho nguồn động lực bên trong không dễ nhận ra của
con người làm tác động và nảy sinh hành vi phản hồi, định hướng trực tiếp cho sự
7
phản hồi đó. Một động cơ khơng thể nhìn thấy và sự tồn tại của động cơ chỉ có thể
được suy luận ra từ hành vi của mỗi cá nhân. Động cơ đó là lý do tại sao một cá
nhân làm điều gì đó. Khi các động cơ thúc đẩy trở nên mạnh mẽ, chúng vẫn phụ
thuộc vào hoàn cảnh
Tuy nhiên khi tìm hiểu khái niệm về động cơ bản thân tơi rất ấn tượng về một
bình luận, phân tích rất sâu sắc thơng qua hình tượng là một chiếc máy bay “…Lúc
máy bay đang chạy trên đường băng để chuẩn bị cất cánh bao giờ cũng là lúc nặng
nề và khó khăn nhất nhưng khi đã cất cánh thì dường như có một sự thay đổi đột
biến, nó bay vào khơng trung với một tốc độ hồn tồn khác hẳn” và tôi hiểu rằng
động cơ là bộ phận quan trọng nhất trong một bộ máy giúp cho bộ máy đó chuyển
động cịn động lực chính là nhiên liệu giúp cho động cơ vận hành. Áp dụng phép ẩn
dụ này vào trong quản trị doanh nghiệp, chúng ta nhận ra điều gì?
Câu hỏi vì sao phải dậy mỗi sáng để đến cơ quan làm việc? Lý do tôi phải đến cơ
quan làm là hàng tháng tơi cần có một số tiền để chi tiêu cho cả gia đình hoặc là vào
một số việc gì đó. Đó chính là động cơ, còn việc sử dụng đồng tiền vào “chi tiêu
cho cả gia đình hoặc là vào một số việc gì đó” chính là động lực. Thơng thường một
điều gì đó đã được thỏa mãn thì con người khơng cịn thích thú với nó nữa, nếu có
tiếp tục làm mà khơng có hứng thú thì có nghĩa là hết động lực. Khi bạn có ít động
lực thì động cơ sẽ hoạt động không tốt và “máy bay” sẽ gặp trục trặc mà thôi.
Một trong những công việc quan trọng nhất của nhà lãnh đạo doanh nghiệp là
duy trì được động lực phát triển của tổ chức mà ở đó tập hợp và phát huy được sức
mạnh của các cá nhân hay nói cách khác là giúp cho mỗi cá nhân trong tổ chức của
mình tìm ra được giá trị và tiềm năng tốt nhất của mình qua đó họ làm việc với một
niềm đam mê khơng ngừng nghỉ thì chắc chắn tổ chức sẽ luôn phát triển bền vững.
Ngược lại nếu tổ chức mà họ điều hành khơng có động lực thì điều đó coi như báo
hiệu “ngày cáo chung” mà thơi.
1.2.1.2. Đặc điểm
Thực tế thì động cơ rất trìu tượng, nó thường được che dấu bởi bản chất thật và
nhiều lý do khác nhau như: các yếu tố về tâm lý, các quan điểm xã hội, xuất thân,
nhân sinh quan của mỗi con người.
8
Động cơ luôn luôn biến thiên và biến đổi theo thời gian, trong mỗi không gian
khác nhau và tại mỗi thời điểm khác nhau con người sẽ có những nhu cầu và động
cơ khác nhau. Trừ những nhu cầu về sinh lý, thì nói chung nhu cầu phụ thuộc phần
lớn vào môi trường sinh hoạt và làm việc của con người. Dễ dàng nhận thấy nhu
cầu sinh lý bị kích thích bởi các yếu tố mơi trường như: Khi chúng ta đói khổ thì
động cơ sẽ thúc đẩy chúng ta phải lao động để có cơm ăn, áo mặc, khi đã có đủ cơm
ăn, áo mặc rồi thì lại nảy sinh nhu cầu mong muốn được ăn ngon hơn và mặc đẹp
hơn và động cơ của con người lại có sự thay đổi.
Động cơ thường đa dạng, phong phú nhưng lại rất phức tạp và thường thì mâu
thuẫn với nhau (Người muốn đi du lịch thì động cơ thúc đẩy anh ta phải lao động và
làm việc nhiều hơn để lương cao, tuy nhiên những nhu cầu trong sinh hoạt hàng
ngày khiến anh ta không thể tiết kiệm đủ tiền đi du lịch và lại có thể trang trải được
các nhu cầu về sinh hoạt hàng ngày...).
1.2.2. Động lực lao động
1.2.2.1. Khái niệm
Trong giai đoan hiện nay nguồn nhân lực của tổ chức đóng vai trị hết sức quan
trọng, đó là nhân tố quyết định nên sự thành bại trong kinh doanh của tổ chức. Vấn
đề tạo động lực trong lao động là một trong những nội dung quan trọng của cơng tác
quản trị nhân sự trong doanh nghiệp, nó thúc đẩy người lao động hăng say làm việc
nâng cao năng suất lao động.
Theo Mitchell ông cho rằng: Động lực là một mức độ mà một cá nhân muốn đạt
tới và lựa chọn để gắn kết các hành vi của mình (Khái niệm này được Mitchell đưa
ra trong cuốn sách Multlines, năm 1999 trang 418 ).
Theo Bolton: Động lực được định nghĩa như một khái niệm để mô tả các yếu tố
được các cá nhân nảy sinh, duy trì và điều chỉnh hành vi của mình theo hướng đạt
được mục tiêu.
1.2.2..2. Đặc điểm
Từ những quan điểm về động lực trong lao động ở trên ta nhận thấy được động
lực lao động có những đặc điểm như sau:
9
Động lực lao động được thể hiện thông qua những công việc cụ thể mà mỗi
người lao động đang đảm nhiệm và trong thái độ của họ đối với tổ chức. Điều này
có nghĩa khơng có động lực lao động chung cho mọi lao động. Mỗi người lao động
đảm nhiệm những cơng việc khác nhau có thể có những động lực khác nhau để làm
việc tích cực hơn. Động lực lao động được gắn liền với một công việc, một tổ chức
và một môi trường làm việc cụ thể.
Động lực lao động khơng hồn tồn phụ thuộc vào những đặc điểm tính cách cá
nhân nó có thể thay đổi thường xuyên phụ thuộc vào các yếu tố khách quan trọng
công việc. Tại thời điểm này một lao động có thể có động lực làm việc rất cao
nhưng vào một thời điểm khác động lực lao động chưa chắc đã còn trong họ.
Động lực lao động mang tính tự nguyện phụ thuộc chính vào bản thân người lao
động, người lao động thường chủ động làm việc hăng say khi họ không cảm thấy có
một sức ép hay áp lực nào trong công việc. Khi được làm việc một cách chủ động tự
nguyện thì họ có thể đạt được năng suất lao động tốt nhất.
Động lực lao động đóng vai trị quan trọng trong sự tăng năng suất lao động khi
các điều kiện đầu vào khác không đổi. Động lực lao động như một sức mạnh vơ
hình từ bên trong con người thúc đẩy họ lao động hăng say hơn. Tuy nhiên động lực
lao động chỉ là nguồn gốc để tăng năng suất lao dộng chứ không phải là điều kiện
để tăng năng suất lao động bởi vì điều này cịn phụ thuộc vào trình độ, kỹ năng của
người lao động, vào trình độ khoa học cơng nghệ của dây chuyền sản xuất.
1.2.3. Các yếu tố tác động đến động lực lao động
Trong bất cứ tổ chức nào cũng vậy vấn đề sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực cũng
là vẫn đề cốt lõi. Do vậy, các nhà quản lý luôn phải tìm ra những chính sách, những
cách thức khác nhau để tạo động lực làm việc cho nhân viên của mình. Để có thể
đưa ra một quyết định đúng đắn nhà quản lý cần phải nghiên cứu các yếu tố ảnh
hưởng đến động lực làm việc của nhân viên. Để đánh giá các yếu tố tác động đến
động lực thì có nhiều cách phân chia khác nhau tuỳ thuộc vào góc độ nhìn nhận vấn
đề của từng người vào từng hồn cảnh cụ thể.
10
Theo như học thuyết nhu cầu của Maslow các yếu tố tác động đến động lực lao
động gồm ba nhóm cơ bản. Nhóm thứ nhất là các yếu tố đem đến sự thoả mãn về
vật chất như: tăng lương, tăng thưởng, tăng các quyền lợi... Nhóm thứ hai là các yếu
tố đem đến sự thoả mãn về tinh thần như: Công việc ổn đinh, tự chủ, tự quyết trong
công việc, tự do tham gia các quan hệ xã hội… Nhóm thứ ba là các yếu tố có thể
thoả mãn cả nhu cầu vật chất và tinh thần như: Những hứa hẹn về một tương lai,
những cam kết về chương trình đào tạo và phát triển….
Theo học thuyết công bằng của Stacy Adams thì yếu tố ảnh hưởng mạnh nhất
đến động lực làm việc là sự công bằng giữa quyền lợi đạt được và những đóng góp
của mọi người trong tổ chức.
Tuy nhiên, dù xét ở khía cạnh nào đi nữa thì chúng ta khơng thể phủ nhận các
học thuyết khi nói đến các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực đều xoay quanh 3 yếu
tố cơ bản sau đây:
+ Cá nhân người lao động
+ Công việc đảm nhận
+ Môi trường tổ chức
1.2.4. Tạo động lực lao động
1.2.4.1. Khái niệm
Có nhiều những quan niệm khác nhau về tạo động lực trong lao động nhưng đều
có những điểm chung cơ bản nhất:
Động lực lao động là sự khao khát, tự nguyện của người lao động để tăng cường
nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả nào đó.
Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm
việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực
là sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng
như bản thân người lao động.
Suy cho cùng động lực trong lao động là sự nỗ lực, cố gắng từ chính bản thân
mỗi người lao động mà ra. Như vậy mục tiêu của các nhà quản lý là phải làm sao
11
tạo ra được động lực để người lao động có thể làm việc đạt hiệu quả cao nhất phục
vụ cho tổ chức.
Tạo động lực trong lao động để:
Có được động lực cho người lao động làm việc thì phải tìm cách tạo ra được
động lực đó. Như vậy “Tạo động lực trong lao động là hệ thống các chính sách, các
biện pháp các thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người
lao động có được động lực để làm việc”.
Có thể tạo được động lực cho người lao động cần phải tìm hiểu được người lao
động làm việc nhằm đạt được mục tiêu gì từ đó thúc đảy động cơ lao động của họ
tạo động lực cho lao động.
1.2.4.2. Vai trò tạo động lực lao động
a) Đối với bản thân người lao động
Hệ thống nhu cầu của người lao động
Nhu cầu về vật chất: là những nhu cầu cơ bản nhất đảm bảo cuộc sống của mỗi
con người như ăn, mặc, đi lại, chỗ ở …Đây là nhu cầu chính và cũng là động lực
chính khiến người lao động phải làm việc. Cuộc sống ngày càng được nâng cao nhu
cầu của con người cũng thay đổi chuyển dần từ nhu cầu về lượng sang chất.
Nhu cầu về tinh thần: là những nhu cầu đòi hỏi con người đáp ứng được những
điều kiện để tồn tại và phát triển về mặt trí lực. Xã hội ngày càng phát triển thì nhu
cầu về các giá trị tinh thần cũng nâng cao nó bao gồm:
ü Nhu cầu học tập để nâng cao trình độ.
ü Nhu cầu thẩm mỹ và giao tiếp xã hội.
ü Nhu cầu công bằng xã hội.
Nhu cầu vật chất và tinh thần của con người có quan hệ biên chứng với nhau điều
đó bắt nguồn từ mối quan hệ vật chất- ý thức. Đây là hai nhu cầu chính và cũng là
cơ sở để thực hiện tạo đọng lực cho lao động.
Các giá trị thuộc về cá nhân người lao động.
Năng lực thực tế của người lao động: là tất cả những kiến thức, kinh nghiêm mà
người lao động đã đúc kết được trong suốt quá trinh học tập và lao động. Mỗi người
12
lao động có những khả năng riêng nên động khiến họ làm việc tích cực hơn cũng
khác nhau, khi họ có đầy đủ điều kiện để phát huy khả năng của mình thì động lực
lao động sẽ tăng lên.
Tính cách cá nhân của mỗi người lao động: Đây là yếu tố cá nhân bên trong mỗi
con người và được thể hiện qua quan điểm của họ trước một sự việc, sự kiện nào
đó. Quan điểm của người lao động có thể tích cực hoặc tiêu cực do vậy tạo động lực
cho người lao động còn chịu một phần ảnh hưởng từ tính cách của họ.
b) Đối với tổ chức và công việc của tổ chức
Các yếu tố bên trong công việc: Các yếu tố phụ thuộc vào bản chất công việc mà
người lao động đang làm. Đó là sự phù hợp giữa khả năng làm việc với trình độ của
người lao động, khi người lao động cảm thấy công việc đang làm là phù hợp với mình họ
sẽ tích cực lao động để đạt được mục tiêu của mình ngược lại khi công việc không phù
hợp người lao đọng dễ dẫn đến tình trạng chán nản, khơng tập trung vào công việc.
Các yếu tố thuộc môi trường quản lý: Công tác quản lý trong tổ chức đề có
những ảnh hưởng nhất định tới động lực làm việc của người lao động, cụ thể:
Điều kiện và chế độ thời gian lao động: đây là yếu tố có ảnh hưởng khơng nhỏ
tới động lực lao động, khi điều kiện lao động thuận lợi, mơi trường lam việc đảm
bảo an tồn, vệ sinh người lao động sẽ u thích cơng việc hơn, làm việc tốt hơn.
Tổ chức phục vụ nơi làm việc: Là sự sắp xếp, bố trí cơng việc phục vụ cho
người lao động đảm bảo môi trường làm việc tốt nhất để người lao động phát huy
một cách tối đa mọi khả năng của bản thân. Tạo điều kiện để quá trình sản xuất
được liên tục nhịp nhàng.
Thù lao lao động: Là số tiền mà tổ chức trả cho người lao động vì những gì họ
đã phục vụ. Khi người lao động cảm thấy thu nhập nhận được là tương xứng với
cơng sức họ bỏ ra thì người lao động sẽ co động lực để làm việc phục vụ tổ chức.
Thù lao lao độngkhơng cơng bằng sẽ có ảnh hưởng xấu tới động lực lao động vì khi
đó họ cho rằng minh đang bi đối xử khơng cơng bằng. Vì vậy người quản lý cần
phải thực hiện công tác thù lao lao động một cách hợp lý nhất tạo tam lý thoải mái
và tinh thần đoàn kết tập thể.
13
Đánh giá kết quả làm việc: là một hoạt động quản lý nguồn nhân lực quan trọng
và luôn tồn tại trong mọi tổ chức. Hoạt động đánh giá kết quả làm việc xác định
mức lao động mà người lao động đã thực hiên được để xét các mức khen thưởng
hoặc kỷ luật đồng thời qua công tác đánh giá cũng xem xét được năng lực, thành
tích và triển vọng của từng lao động từ đó đưa ra các quyết định nhân sự có liên
quan. Kết quả đánh giá cũng có ảnh hưởng đến tâm lý tình cảm của từng người nên
nếu đánh giá khơng chính xác co thể dẫn đến hậu quả không mong muốn.
Kỷ luật lao động: Là những tiêu chuẩn quy định những hành vi cá nhân của
người lao động mà tổ chức xây dựng nên dựa trên cơ sở pháp lý hiện hành và các
chuẩn mực đạo đức xã hội. Khi thực hiện kỷ luật lao động người quản lý nên tránh
tình trạng xử lý mang tính cá nhân gây bất bình cho người lao động.
Cơng tác đào tạo cho lao động: Là các hoạt động nhằm nâng cao chất lượng
nguồn nhân lực của tổ chức. Do vậy trong các tổ chức công tác đào tạo phát triển
cần được thực hiện một cách bài bản có kế hoạch rõ ràng, đối tượng được đào tạo
cũng phải chon lựa kỹ lưỡng tránh trường hợp đào tạo sai tay nghề chuyên môn.
Người lao động luôn muốn học tập nâng cao trình độ, tay nghề đáp ứng sản xuất,
khi chính sách đào tạo hợp lý sẽ tạo được động lực cho họ lam việc.
Văn hóa trong tổ chức: Là tồn bầu văn hóa ứng xử, giao tiếp trong tổ chức. Nơi
nào có được bầu khơng khí văn hóa tốt sẽ có được tinh thần đồn kết cao, thực hiện
cơng viêc dễ dàng hơn,làm việc với tinh thần hăng say vui vẻ, cán bộ công nhân
viên biết quan tâm tới nhau cả trong công việc và trong cuộc sống. Ngược lại dù
điều kiện cơ sở vật chất có cao, khen thưỏng, lương bổng có tốt tới mấy cũng sẽ gây
chán nản cho người lao động.
1.2.4.3. Quá trình tạo động lực cho người lao động trong tổ chức
a) Xác định mục tiêu tạo động lực lao động
Căn cứ vào mục tiêu phát triển chung của tổ chức để tiến hành xác định các mục
tiêu trong hoạt động quản trị nhân lực. Việc xác định mục tiêu của tạo động lực lao
động là một trong những khâu quan trọng của công tác này.
14
Mục tiêu của tạo động lực cho người lao động nhằm thúc đẩy năng suất lao động
tăng lên, hiệu quả, chất lượng cơng việc được nâng cao. Các chính sách tạo động
lực sẽ nhằm thỏa mãn các nhu cầu của người lao động, để họ có động lực làm việc
hăng say, cống hiến và sáng tạo. Đồng thời mục tiêu của tạo động lực cũng hướng
đến chất lượng nguồn nhân lực tăng lên, khi các biện pháp tạo động lực áp dụng
phù hợp với nhu cầu của người lao động và tình hình thực tế trong tổ chức thì bên
cạnh việc người lao đông làm việc hăng say, họ cũng sẽ có ý thức vươn lên trong tổ
chức, tự giác học tập, tự chủ động, sáng tạo trong công việc để tạo ra hiệu quả công
việc tốt.
Mục tiêu của tạo động lực giúp người lao có kết quả lao động tốt, duy trì và phát
triển tổ chức bền vững để đạt được những mục tiêu chung trong chiến lược đã đề ra.
Quá trình xây dựng và thực hiện các mục tiêu tạo động lực cần phải tiến hành quá
trình kiểm tra, đánh giá và xác định khả năng hoàn thành mục tiêu, tính khả thi và
hiệu quả của các biện pháp áp dụng để đạt được những kết quả tốt nhất.
b) Xác định nhu cầu của người lao động
Hệ thống nhu cầu của con người rất phức tạp. Maslow đã chia nhu cầu của con
người thành 5 loại và sắp xếp theo thứ tự từ thấp đến cao. Nhóm nhu cầu bậc thấp
bao gồm nhu cầu sinh lý, an toàn, nhu cầu xã hội. Nhu cầu bậc cao gồm nhu cầu tơn
trọng và nhu cầu tự hồn thiện mình. Nhu cầu của con người luôn luôn biến đổi.
Khi mỗi nhu cầu trong số các nhu cầu đó đạt được các thỏa mãn thì nhu cầu tiếp
theo trở nên quan trọng. Nhu cầu mạnh nhất tại thời điểm nhất định sẽ dẫn đến hành
động của con người và khi một nhu cầu được thỏa mãn thì nó khơng cịn tạo ra
động lực nữa, khi đó một nhu cầu khác trở lên mạnh mẽ hơn và trở thành động lực
thôi thúc người lao động hành động.
Hành vi làm việc của người lao động cũng để nhằm đạt được thỏa mãn nhu cầu
của bản thân nhu có mức lương cao, có cơ hội thăng tiến, được người khác tôn
trọng… Nhu cầu cá nhân khác nhau theo các giai đoạn nghề nghiệp, quy mô tổ
chức, khu vực địa lý của doanh nghiệp, văn hóa của mỗi nước. Vì vậy, để tạo động
lực cho người lao động hăng say làm việc trước tiên phải xác định được nhu cầu,
15
mong muốn của người lao động đối với công việc là gì, đặc biệt là phải xác định
đươc nhu cầu nào đang là ưu tiên hàng đầu của người lao động để từ đó có những
biện pháp thỏa mãn nhu cầu đó một cách phù hợp.
Đối với doanh nghiệp, để tạo ra động lực một cách hiệu quả thì cần phải xác định
xem trong số các nhu cầu của người lao động thì nhu cầu nào đang là nhu cầu cấp
thiết nhất của đại bộ phận người lao động trong doanh nghiệp và sau đó phải phân
loại nhu cầu theo từng nhóm đối tượng như nhu cầu của lao động quản lý, nhu cầu
của công nhân, nhu cầu của lao động nam, lao động nữ…để từ đó xây dựng kế
hoạch tạo động lực một cách hợp lý, thỏa mãn các nhu cầu cấp bách trước, có sự ưu
tiên thỏa mãn nhu cầu nào trước, nhu cầu nào sau.
Nhu cầu của người lao động có thể xác định thơng qua phương pháp điều tra bằng
bảng hỏi với hệ thống các câu hỏi được thiết kế sẵn hoặc thông qua phương pháp
phỏng vấn, trao đổi trực tiếp với người lao động. Trên cơ sở kết quả thu thập được
tiến hành phân loại nhu cầu của người lao động theo các nhóm đối tượng từ đó có thể
thiết kế các biện pháp phù hợp nhằm thỏa mãn nhu cầu của từng nhóm đối tượng.
c) Thiết kế và thực hiện các biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu của
người lao động
Dựa theo kết quả của công tác xác định nhu cầu của người lao động, doanh
nghiệp sẽ tiến hành xây dựng các biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu của người lao
động từ đó tạo ra động lực làm việc cho người lao động hướng tới mục tiêu của tổ
chức. Các phương hướng chủ yếu tạo động lực cho người lao động thông qua việc
thỏa mãn nhu cầu của người lao động bao gồm:
- Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho người lao động:
ü Xác định mục tiêu hoạt động của tổ chức và làm cho người lao động hiểu
rõ mục tiêu đó.
ü Xác định nhiệm vụ cụ thể và các tiêu chuẩn thực hiện công việc cho người
lao động.
ü Đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ của người lao động.
- Tạo điều kiện thuận lợi để người lao động hoàn thành nhiệm vụ:
16
