Luận văn Thạc sĩ Quản trị lực lượng bán hàng của Tổng công ty thương mại Hà Nội

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI

HOÀNG VIỆT DŨNG

QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG CỦA TỔNG
CÔNG TY THƯƠNG MẠI HÀ NỘI

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

HÀ NỘI, NĂM 2021


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI

HOÀNG VIỆT DŨNG

QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG CỦA TỔNG
CÔNG TY THƯƠNG MẠI HÀ NỘI

CHUYÊN NGÀNH

: QUẢN TRỊ KINH DOANH

MÃ SỐ

: 8340101

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. PHÙNG THỊ THỦY

HÀ NỘI, NĂM 2021


i

LỜI CAM ĐOAN
Tôi đã đọc và hiểu về các hành vi vi phạm sự trung thực trong học thuật. Tôi
xin cam đoan rằng nghiên cứu này do tôi tự thực hiện và không vi phạm yêu cầu về
sự trung thực trong học thuật.
Hà Nội, ngày

tháng

Tác giả luận văn

năm 2020


ii

LỜI CẢM ƠN
Tôi xin chân thành cảm ơn Ban giám hiệu trường Đại học Thương Mại cùng
các thầy cô đã giúp đỡ và tạo điều kiện cho tơi hồn thành chương trình học tập và
hồn thành luận văn của mình.
Đặc biệt, tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc tới TS. Phùng Thị Thủy người đã
tận tình chỉ bảo, hướng dẫn tơi trong suốt q trình nghiên cứu và thực hiện luận
văn này.

Tôi xin chân thành cảm ơn!
Hà Nội, ngày

tháng

năm 2020

Tác giả luận văn


iii

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ...................................................................................................... i
LỜI CẢM ƠN ........................................................................................................... ii
MỤC LỤC ................................................................................................................ iii
DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ ....................................................................... vi
DANH MỤC VIẾT TẮT ...................................................................................... viii
LỜI NÓI ĐẦU ...........................................................................................................1
1. Lý do chọn đề tài ...................................................................................................1
2. Tổng quan nghiên cứu ..........................................................................................2
3. Mục tiêu nghiên cứu..............................................................................................4
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ........................................................................4
5. Phương pháp nghiên cứu......................................................................................5
6. Kết cấu đề tài .........................................................................................................6
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG
TRONG DOANH NGHIỆP .....................................................................................7
1.1. Một số khái niệm cơ bản ...................................................................................7
1.1.1. Khái niệm lực lượng bán hàng và phân loại lực lượng bán hàng ..............7
1.1.2. Khái niệm và vai trò của quản trị lực lượng bán hàng .............................10

1.2. Nội dung quản trị lực lượng bán hàng của doanh nghiệp ...........................12
1.2.1. Thiết kế chiến lược và cơ cấu lực lượng bán hàng .....................................12
1.2.2. Tuyển dụng và lựa chọn lực lượng bán hàng .............................................18
1.2.3. Đào tạo lực lượng bán hàng .........................................................................20
1.2.4. Đãi ngộ lực lượng bán hàng .........................................................................22
1.2.5. Giám sát bán hàng ........................................................................................26
1.2.6. Đánh giá lực lượng bán hàng .......................................................................27
1.3.Các yếu tố ảnh hưởng tới quản trị lực lượng bán hàng của doanh nghiệp......34
1.3.1. Nhân tố bên ngoài doanh nghiệp .................................................................34
1.3.2. Môi trường bên trong doanh nghiệp ...........................................................35


iv

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG CỦA
TỔNG CÔNG TY THƯƠNG MẠI HÀ NỘI .......................................................37
2.1.Giới thiệu về tổng cơng ty thương mại Hà Nội ...............................................37
2.1.1.Sự hình thành và phát triển của Tổng công ty Thương mại Hà Nội.........37
2.1.2.Chức năng, nhiệm vụ của Tổng công ty Thương mại Hà Nội ...................38
2.1.3.Ngành nghề kinh doanh chính của cơng ty ..................................................38
2.1.4.Mơ hình tổ chức và bộ máy quản lý của Công ty ........................................39
2.1.5. Thị trường của Tổng công ty........................................................................39
2.1.7. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh tại công ty ..................................45
2.2.Phân tích các nhân tố ảnh hưởng tới quản trị lực lượng bán hàng của Tổng
công ty Thương mại Hà Nội ...................................................................................47
2.2.1.Nhân tố bên ngoài doanh nghiệp ..................................................................47
2.2.2.Nhân tố bên trong doanh nghiệp ..................................................................51
2.3.Thực trạng quản trị lực lượng bán hàng của Tổng công ty Thương mại Hà
Nội giai đoạn 2017 - 2019 ........................................................................................55
2.3.1.Thiết kế chiến lược và cơ cấu lực lượng bán hàng ......................................55

2.3.2.Tuyển dụng và lựa chọn lực lượng bán hàng ..............................................62
2.3.4.Huấn luyện lực lượng bán hàng ....................................................................65
2.3.5.Đãi ngộ lực lượng bán hàng ..........................................................................70
2.3.5.Giám sát lực lượng bán hàng ........................................................................77
2.3.6.Đánh giá lực lượng bán hàng ........................................................................78
2.4.Đánh giá Quản trị lực lượng bán hàng của Tổng công ty thương mại Hà
Nội .............................................................................................................................82
2.4.1.Những kết quả đã đạt được............................................................................82
2.4.2.Hạn chế tồn tại ................................................................................................83
2.4.3.Nguyên nhân hạn chế .....................................................................................85
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN
HÀNG CỦA TỔNG CÔNG TY THƯƠNG MẠI HÀ NỘI .................................86
3.1. Định hướng phát triển của Tổng công ty Thương Mại Hà Nội ...................86


v

3.1.1.Mục tiêu, định hướng chiến lược sản xuất kinh doanh của Tổng công ty
Thương mại Hà Nội ................................................................................................86
3.1.2. Định hướng quản trị lực lượng bán hàng giai đoạn 2020 - 2025 của Tổng
công ty Thương mại Hà Nội ...................................................................................88
3.2.Một số giải pháp nhằm Quản trị lực lượng bán hàng của Tổng công ty
thương mại Hà Nội ..................................................................................................89
3.2.1.Tăng cường công tác thiết kế chiến lược và cơ cấu lực lượng bán hàng ..89
3.2.2.Nâng cao công tác tuyển dụng lực lượng bán hàng ....................................89
3.2.3.Nâng cao công tác huấn luyện lực lượng bán hàng ....................................91
3.2.4.Tăng cường đãi ngộ lực lượng bán hàng .....................................................93
3.2.5.Nâng cao việc đánh giá, giám sát lực lượng bán hàng ................................96
KẾT LUẬN ............................................................................................................101
TÀI LIỆU THAM KHẢO ....................................................................................102

vi

DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ
DANH MỤC BẢNG
Bảng 1.1: Tiêu chuẩn đánh giá hoạt động bán hàng .................................................28
Bảng 2. 1: Cơ cấu lao động của Tổng công ty Thương mại Hà Nội năm 2017-2019
...................................................................................................................................40
Bảng 2.2. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh Tổng công ty Thương mại Hà
Nội 2017 - 2019 ........................................................................................................45
Bảng 2.3: Nguồn lực tài chính tại TCT giai đoạn 2017 - 2019.................................51
Bảng 2.4. Các phong trào của Công ty 2017 -2019 ..................................................53
Bảng 2.5:Thành phần và quy mô lực lượng bán hàng TCT Hapro đến ngày
31/12/2019.................................................................................................................55
Bảng 2.6:Cơ cấu LLBH theo giới tính ......................................................................56
Bảng 2.7: Trình độ của LLBH tại Tổng công ty Thương mại Hà Nội .....................57
Bảng 2.8: Cơ cấu nguồn LLBH của Tổng công ty Thương mại Hà Nội theo độ tuổi
...................................................................................................................................58
Bảng 2.9: Phân chia khu vực bán hàng nội địa .........................................................61
Bảng 2.10: Một số chỉ tiêu đề ra ...............................................................................62
Bảng 2.11: Xác định nhu cầu tuyển dụng LLBH giai đoạn 2017 – 2019 .................63
Bảng 2.12: Kết quả tuyển dụng LLBH của công ty giai đoạn 2017 – 2019 .............64
Bảng 2.13. Số lượng giáo viên thực hiện chương trình đào tạo của Cơng ty ...........67
Bảng 2.14. Sớ lần đào tạo LLBH của công ty năm 2017 - 2019 ..............................68
Bảng 2.15. Nội dung đào tạo LLBH .........................................................................69
Bảng 2.16: Bảng lương trung bình LLBH Tổng cơng ty Thương mại Hà Nội .......73
Bảng 2.17. Tiền thưởng cho LLBH của Tổng công ty Thương mại Hà Nội ............74
Bảng 2.18: Mức kinh phí thực hiện cho người lao động ..........................................76
Bảng 2.19: Doanh thu bán hàng theo khu vực ..........................................................79

Bảng 3.1: Các vấn đề, trường hợp và giải pháp điều chỉnh ......................................95
Bảng 3.2: Kế hoạch doanh số ....................................................................................97
Bảng 3.3: Kế hoạch làm việc ....................................................................................97


vii

Bảng 3.4: Doanh số theo sản phẩm ...........................................................................98
Bảng 3.5: Doanh số theo khách hàng ........................................................................98
Bảng 3.7: Báo cáo doanh số ......................................................................................99
Bảng 3.8: Báo cáo công việc .....................................................................................99
Bảng 3.9: Báo cáo doanh số theo sản phẩm ..............................................................99
Bảng 3.10: Báo cáo doanh số theo khách hàng.......................................................100
DANH MỤC SƠ ĐỒ
Sơ đồ 1.1.. Mô hình mạng lưới bán hàng theo khu vực địa lý ..................................15
Sơ đồ 1.2. Mô hình mạng lưới bán hàng theo sản phẩm, ngành hàng ......................16
Sơ đồ 1.3. Mô hình mạng lưới bán hàng theo khách hàng .......................................17
Sơ đồ 1.4. Lộ trình cơng danh lực lượng bán hàng ...................................................25
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của Tổng công ty thương mại Hà Nội ............................36
Sơ đồ 2.2: Thực trạng trình độ chuyên môn nghiệp vụ của đội ngũ lao động Tổng
công ty Thương mại Hà Nội năm 2019.....................................................................41
Sơ đồ 2.3: Cơ cấu lao động theo tính chất cơng việc năm 2019 ..............................43
Sơ đồ 2.4: Biểu đồ cơ cấu lao động theo độ tuổi ......................................................44
Sơ đồ 2.5: Biểu đồ lợi nhuận của Tổng công ty Thương mại Hà Nội 2017 – 2019 46
Sơ đồ 2.6: Biểu đồ biến động chi phí của Tổng công ty Thương mại Hà Nội 2017 2019 ...........................................................................................................................47
Sơ đồ 2.7: Biến động về tổng số LLBH qua các năm 2017 – 2019 .........................56
Sơ đồ 2.8: Mơ hình tổ chức lực lượng bán hàng .......................................................60
Sơ đồ 2.9: quy trình tuyển dụng LLBH tại Tổng Công ty thương mại Hà Nội ........62
Sơ đồ 2.10: Kết quả doanh thu bán hàng giai đoạn 2017 – 2019 .............................78
Sơ đồ 3.1: Quy trình đào tạo Tổng công ty Thương mại Hà Nội .............................92

viii

DANH MỤC VIẾT TẮT
S
TT

Từ viết
tắt
BCKQ

Viết đầy đủ
Báo cáo kết quả hoạt
động kinh doanh

Nghĩa tiếng việt
Báo cáo kết quả hoạt
động kinh doanh

BH

Bán hàng

Bán hàng

CP

Cổ phẩn

Cổ phẩn

CN

Chi nhánh

Chi nhánh

Hội đồng quản trị

Hội đồng quản trị

HĐQT

Intenational
ISO

Organization for
Standardization

Tổ chức tiêu chuẩn hóa
quốc tế

LLBH

Lực lượng bán hàng

Lực lượng bán hàng

NLĐ

Người lao động

Người lao động

SXKD

Sản xuất kinh doanh

Sản xuất kinh doanh

TSCĐ

Tài sản cố định

TSCĐ

TSDH

Tài sản dài hạn

TSDH

TSNH

Tài sản ngắn hạn

Tài sản ngắn hạn

TGĐ

Tổng giám đốc

Tổng giám đốc

VCSH

Vốn chủ sở hữu

Vốn chủ sở hữu

VCĐ

Vốn cố định

Vốn cố định


1
LỜI NÓI ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Trong bối cảnh tồn cầu hố các doanh nghiệp Việt nam đã và đang phải đối
mặt với nhiều thách thức. Đặc biệt kể từ khi Việt Nam gia nhập WTO và CPTPP,
điều này đã làm cho môi trường kinh doanh của các doanh nghiệp có nhiều thay
đổi, vừa là những thách thức cũng như vừa là cơ hội để doanh nghiệp phát triển.
Môi trường kinh doanh của các doanh nghiệp Việt Nam ngày càng trở lên khốc liệt
hơn, như phải đối mặt với các cơng ty xun quốc gia, đa quốc gia có tiềm lực tài
chính, cơng nghệ, kinh nghiệm và năng lực cạnh tranh cao và phải cạnh tranh quyết
liệt trong điều kiện mới với những nguyên tắc nghiêm ngặt của định chế thương mại
và luật pháp quốc tế. Để tồn tại và phát triển trong một môi trường đầy thách thức

như vậy, địi hỏi doanh nghiệp phải ln tìm ra những giải pháp phù hợp để không
ngừng nâng cao và tạo ra các lợi thế cạnh tranh so với đối thủ. Các doanh nghiệp
nhận ra rằng quản trị nguồn nhân lực và nâng cao năng lực của đội ngũ nhân viên
nói chung và lực lượng bán hàng nói riêng là một trong những vũ khí chiến lược
quyết định đem lại cho các doanh nghiệp thị phần và lợi nhuận tăng thêm.
Phát triển con người là một trong mục tiêu quan trọng nhất để phát triển kinh
tế xã hội và đó cũng là phương tiện tốt nhất để thúc đẩy sự phát triển, khơng chỉ
trong phạm vi một quốc gia mà cịn cả trên toàn thế giới. Trong mỗi doanh nghiệp
đều nhận thấy được năng lực của đội ngũ nhân viên là rất quan trọng, bởi đây chính
là những con người nắm giữ sự phát triển của hoạt động sản xuất và tạo ra các sản
phẩm mới. Do đó để thúc đẩy sự phát triển sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp
thì vấn đề quan trọng là phải có một đội ngũ nhân viên chất lương cao. Vì lý do đó
mà ngay cả khi doanh nghiệp có dây truyền cơng nghệ hiện đại, nguồn lực tài chính
dồi dào thì vấn đề được các doanh nghiệp sản xuất đặc biệt quan tâm là chất lượng
của đội ngũ nhân viên công nghệ thông tin trong doanh nghiệp.
Việc quản trị lực lượng bán hàng sẽ giúp DN thực hiện tốt các mục tiêu hoạt
động kinh doanh nói chung và hoạt động bán hàng nói riêng trên cơ sở đẩy mạnh
tiêu thụ, thu hút khách hàng nhằm chiếm lĩnh thị trường, nâng cao vị thế cạnh tranh


2
và uy tín của DN, tạo điều kiện phối hợp chặt chẽ giữa các hoạt động quản trị như
quản trị mua, bán và dự trữ hàng hóa.
Tại thị trường nội địa tổng công ty Thương mại Hà Nội (Hapro) tập trung vào
các hoạt động kinh doanh thương mại như: phát triển chuỗi siêu thị, cửa hàng tiện
ích Hapromart, Haprofood, Seikamart, bán buôn, bán lẻ, xản xuất hàng tiêu dùng.
Trải quan 14 năm xây dựng và phát triển, Hapro đã khẳng định được vai trò của một
doanh nghiệp chủ lực trên địa bàn thành phố Hà Nội trong hoạt động kinh doanh
thương mại, dịch vụ tại thị trường nội địa. Tuy nhiên trong những năm gần đây đặc
biệt giai đoạn 2017 – 2019 thì tốc độ tăng trưởng doanh thu của Tổng công ty

Thương mại Hà Nội có xu hướng bị giảm sút, doanh số bán hàng không đạt chỉ tiêu
đề ra. Điều này có nguyên nhân từ việc lực lượng bán hàng của Tổng công ty
Thương mại Hà Nội còn hạn chế về năng lực, trình độ chuyên môn nghiệp vụ bán
hàng và chăm sóc khách hàng. Xuất phát từ tính cấp thiết, ý nghĩa quan trọng của
cơng tác quản trị nguồn nhân lực, tác giả đã chọn vấn đề: “Quản trị lực lượng bán
hàng của Tổng công ty thương mại Hà Nội” làm đề tài luận văn cao học.
2. Tổng quan nghiên cứu
Quản trị lực lượng bán hàng nói riêng đối với một doanh nghiệp trong nền
kinh tế thị trường đã trở thành một vấn đề mà doanh nghiệp nào cũng quan tâm, đặc
biệt là khi nền kinh tế của Việt Nam ngày càng hội nhập với kinh tế tồn cầu. Do đó
vấn quản trị lực lượng bán hàng đã được nhiều hội thảo, sách, báo, tạp chí đề cập
đến với nhiều khía cạnh, phạm vi và địa bàn khác nhau.
Trần Kim Dung (2016), “Quản trị lực lượng bán hàng trong thời kỳ mở cửa
nền kinh tế”. Bài viết đã trình bày một cách khái quát các giải pháp về tăng cường
quản trị lực lượng bán hàng trong thời kỳ hội nhập kinh tế của các doanh nghiệp
Việt Nam. Bài viết đánh giá và đưa ra các hạn chế trong việc quản trị lực lượng bán
hàng tại các doanh nghiệp Việt Nam đó là: chưa có chính sách cơ cấu lực lượng bán
hàng phù hợp, tuyển dụng và đào tạo lực lượng bán hàng còn nhiều yếu kém, chưa
đẩy mạnh được công tác kiểm tra giám sát lực lượng bán hàng và cuối cùng là chưa
có các chính sách đãi ngộ phù hợp với lực lượng bán hàng của các Doanh nghiệp


3
Việt Nam.
Nguyễn Văn Hòa (2018), “Nâng cao công tác quản trị lực lượng bán hàng tại
Tổng Công Ty Lương Thực Miền Bắc”. Trong nghiên cứu của mình tác giả đã đưa
ra lập luận về sự cần thiết của việc phải nâng cao việc quản trị lực lượng bán hàng
tại Tổng công ty. Tác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính với việc phân
tích tình hình quản trị lực lượng bán hàng của Tổng Công Ty Lương Thực Miền
Bắc trong giai đoạn 2013 – 2016, với việc đánh giá, phân tích từ đó tác giả đưa ra

các nguyên nhân dẫn đến việc xuất hiện việc yếu kém trong công tác quản trị lực
lượng bán hàng của Tổng Công Ty Lương Thực Miền Bắc. Trong nghiên cứu này
tác giả cũng đưa ra được các giải pháp tăng cường quản trị lực lượng bán hàng cho
Tổng Công Ty Lương Thực Miền Bắc của Tổng Công Ty Lương Thực Miền Bắc
đến giai đoạn 2019 – 2024.
Trần Thị Lan (2017), “Quản trị lực lượng bán hàng tại Tổng Công Ty Xuất
Nhập Khẩu Nông Sản & Thực Phẩm Chế Biến”. Tác giả trình bày một cách khái
quát về cơ sở lý luận về quản trị lực lượng bán hàng trong các doanh nghiệp. Tác
giả sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính với việc phân tích số liệu về tình
hình quản trị lực lượng bán hàng của Tổng Công Ty Xuất Nhập Khẩu Nông Sản &
Thực Phẩm Chế Biến trong giai đoạn 2015 – 2018, từ đó tác giả đưa ra các hạn chế
trong việc quản trị lực lượng bán hàng đó là: hạn chế về công tác đào tạo và tuyển
dụng lực lượng bán hàng, hạn chế trong việc đánh giá lực lượng bán hàng và hạn
chế trong việc giám sát lực lượng bán hàng. Tác giả cũng đưa ra một số giải pháp
nhằm nâng cao công tác quản trị lực lượng bán hàng cho Tổng Công Ty Xuất Nhập
Khẩu Nông Sản & Thực Phẩm Chế Biến, đó là: Nâng cao công tác đánh giá lực
lượng bán hàng; Nâng cao công tác tuyển dụng đào tạo và phát triển lực lượng bán
hàng; Nâng cao công tác kiểm tra giám sát lực lượng bán hàng.
Nguyễn Thị Hải (2018),”Quản trị lực lượng bán hàng tại Tập Đồn An Bình
Group ”. Tác giả đã đưa ra các lý luận về công tác quản trị lực lượng bán hàng của
doanh nghiệp trong lĩnh vực thực phẩm. Đồng thời Tác giả đã sử dụng phương pháp
nghiên cứu định tính để tiến hành phân tích và đánh giá thực trạng công tác quản trị


4
lực lượng bán hàng của Tập Đồn An Bình Group trong giai đoạn 2015 – 2018:
phân tích tình hình tuyển dụng và sử dụng lực lượng bán hàng, tình hình đánh giá
lực lượng bán hàng; tình hình về chính sách đãi ngộ lực lượng bán hàng. Luận văn
đã đưa ra giải pháp nhằm nâng cao công tác quản trị lực lượng bán hàng cho Tập
Đồn An Bình Group. Các giải pháp bao gồm: giải pháp về tăng cường chính sách

lương thưởng cho lực lượng bán hàng, giải pháp về tuyển dụng đào tạo và phát triển
lực lượng bán hàng, giải pháp về giám sát đánh giá lực lượng bán hàng và giải pháp
về đánh giá thực hiện công việc của lực lượng bán hàng.
 Khoảng trớng nghiên cứu
Các cơng trình nghiên cứu tiếp cận từ nhiều góc độ khác nhau, tuy nhiên các
cơng trình nêu trên chưa có cơng trình nào đi sâu nghiên cứu về vấn đề quản trị lực
lượng bán hàng. Do đó mà đề tài của tác giả về Quản trị lực lượng bán hàng của
Tổng công ty thương mại Hà Nội không bị trùng lặp và có tính khoa học cho
nghiên cứu.
3. Mục tiêu nghiên cứu
3.1.Mục tiêu tổng qt
Trên cơ sở phân tích thực trạng cơng tác quản trị lực lượng bán hàng từ đó đề
xuất giải pháp nhằm nâng cao quản trị lực lượng bán hàng tại Tổng công ty Thương
mại Hà Nội.
3.2.Mục tiêu cụ thể
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị lực lượng bán hàng.
- Đánh giá thực trạng công tác quản trị lực lượng bán hàng của Tổng công ty
thương mại Hà Nội trong giai đoạn 2017 – 2019.
- Đề xuất các giải pháp hồn thiện cơng tác quản trị lực lượng bán hàng của
Tổng công ty thương mại Hà Nội đến năm 2025.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
4.1.Đối tượng nghiên cứu
Công tác quản trị lực lượng bán hàng của Tổng công ty thương mại Hà Nội.
4.2.Phạm vi nghiên cứu


5
Phạm vi về nội dung: Nghiên cứu công tác quản trị lực lượng bán hàng
Phạm vi về không gian: Luận văn nghiên cứu hoạt động quản trị lực lượng bán
hàng tại Tổng công ty Thương mại tại thị trường trong nước.

Phạm vi về thời gian: Luận văn nghiên cứu hoạt động quản trị lực lượng bán
hàng tại Tổng công ty Thương mại Hà Nội trong 3 năm 2017 – 2019, các số liệu sơ
cấp được khảo sát trong tháng 08/2020, các đề xuất nghiên cứu đến năm 2025.
5. Phương pháp nghiên cứu
5.1.Phương pháp luận
Luận văn sử dụng phương pháp luận duy vật biện chứng và duy vật lịch sử để
đảm bảo việc nhận thức về quản trị lực lượng bán hàng tại doanh nghiệp nói chung
và tại Tổng cơng ty Thương mại Hà Nội nói riêng ln đảm bảo tính logic giữa
nhận thức trực quan đến tư duy và thực tiễn, trong mối quan hệ biện chứng giữa các
bộ phận trong cùng hệ thống, giữa hệ thống với môi trường xung quanh và phù hợp
với các quy luật vận động vốn có của nó.
5.2..Phương pháp thu thập số liệu
Đề tài chủ yếu sử dụng dữ liệu thứ cấp. Số liệu được tác giả thu thập tại phịng
hành chính nhân sự, phịng kinh doanh, phịng kế tồn tài chính, nhằm thu thập
được các thơng tin liên qua như: Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh giai đoạn
2017 – 2019, tình hình biến động của đội ngũ nhân viên trong giai đoạn 2017 –
2019, hoạt động bán hàng của Công Ty trong giai đoạn 2017 – 2019 và định hướng
phát triển của Công Ty trong thời gian tới. Các báo cáo kết quả kinh doanh, bảng
cân đối kế toán, báo cáo tổng kết năm, báo cáo tình hình nhân sự.
5.3.Phương pháp xử lý, phân tích số liệu
Phương pháp xử lý số liệu
Sau khi thu thập, toàn bộ số liệu được xử lý, tính tốn bằng Excel
Phương pháp phân tích số liệu
- Phương pháp Thống kê mô tả:
Được sử dụng để mô tả phân tích các đặc trưng liên quan đến cơng tác quản trị
bán hàng tại Tổng công ty thương mại Hà Nội


6
- Phương pháp so sánh:

Sử dụng số tương đối và tuyệt đối để so sánh giữa các năm về số lượng, cơ
cấu, kết quả, doanh thu bán hàng
6. Kết cấu đề tài
Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn gồm 3 chương:
- Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị lực lượng bán hàng trong doanh nghiệp.
- Chương 2: Thực trạng Quản trị lực lượng bán hàng của Tổng công ty thương
mại Hà Nội.
- Chương 3: Giải pháp hồn thiện cơng tác quản trị lực lượng bán hàng của
Tổng công ty thương mại Hà Nội.


7
CHƯƠNG 1:
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG TRONG
DOANH NGHIỆP
1.1. Một số khái niệm cơ bản
1.1.1. Khái niệm lực lượng bán hàng và phân loại lực lượng bán hàng
1.1.1.1.Khái niệm
Lực lượng bán hàng có thể định nghĩa là tập hợp những người liên quan đến
công việc bán hàng [5].
Lực lượng bán hàng có mặt ở tất cả các tổ chức từ phi lợi nhuận cũng như các
tổ chức lợi nhuận tùy theo chủng loại sản phẩm, đặc tính kỹ thuật sản phẩm, những
dịch vụ cung cấp cho khách hàng mà thuật ngữ bán hàng bao trùm rất nhiều chức vụ
khác nhau trong nền kinh tế của nước ta.
Công việc bán hàng bao gồm rất nhiều các chức năng do những người khác
nhau thực hiện.[5]
“+ Người giao hàng: Ở chức vụ này nhân viên bán hàng có nhiệm vụ chủ
yếu là đi giao sản phẩm cho khách hàng.
+ Người tiếp nhận đơn đặt hàng: Ở chức vụ này nhân viên bán hàng chủ yếu là
người tiếp nhận đơn đặt hàng tại chổ (nhân viên bán hàng ở của hàng và đứng sau

quầy) hay người trực tiếp nhận đơn hàng dã ngoại (nhân viên bán hàng dầu gội đầu
đi chào hàng)
+ Kỹ thuật viên: Chức vụ này đòi hỏi nhân viên bán hàng phải có kiến thức về
kỹ thuật để cố vấn cho khách hàng.
+ Người tạo nhu cầu: Chức vụ này đòi hỏi phải có sự sáng tạo trong việc mua
bán sản phẩm vật chất và sự khác biệt (phần mền vi tính, máy hút bụi chân
không,…) hay các dịch vụ.”
Hai chức vụ đầu tiên đòi hỏi phục vụ khách hàng và tiếp nhậ n đơn đặt hàng
mới, hai chức vụ sau đòi hỏi phải tìm kiếm khách hàng tiềm năng và tác động đến
họ để họ mua hàng. Quản trị bán hàng là hoạt động quản trị của những người hoặc
thực sự thuộc lực lượng bán hàng gồm những người hỗ trợ trực tiếp cho lực lượng
bán hàng.


8
1.1.1.2.Phân loại lực lượng bán hàng
Lực lượng bán hàng là cầu nối quan trọng giữa công ty và thị trường. Lực
lượng bán hàng của các công ty kinh doanh các mặt hàng khác nhau hay có quy mơ
khác nhau có thể được tổ chức dưới một số hình thức. Lực lượng bán hàng được
chia thành 3 loại: lực lượng bán hàng của công ty, hệ thống đại lý và lực lượng hỗn
hợp.
- Lực lượng bán hàng của công ty: đây là lực lượng bán hàng nằm trong bộ
máy tổ chức nhân sự của doanh nghiệp. Lực lượng này gồm 2 nhóm: bên trong và
bên ngồi.
Lực lượng bán hàng bên trong: là lực lượng bán hàng tại chỗ. Hầu hết lực
lượng này thường tập trung tại văn phịng và ít khi tiếp xúc trực tiếp với khách
hàng. Phần lớn họ liên lạc với khách hàng qua điện thoại, interrnet,.. với trách
nhiệm chủ yếu là xúc tiến cho hoạt động bán hàng hay cung cấp các dịch vụ hỗ trợ
sau bán hàng, theo dõi các đơn hàng, kiểm soát hàng dự trữ, tồn kho...Lực lượng
này có thể dùng như lực lượng chính yếu tại công ty hoặc là lực lượng hỗ trợ mạnh

mẽ cho lực lượng bán hàng bên ngoài. Tại những doanh nghiệp khơng có mạng lưới
bán hàng trải theo khu vực địa lý thì lực lượng bán hàng tại doanh nghiệp có thể
được coi là lực lượng chính yếu. Ngược lại với các doanh nghiệp có mạng lưới bán
hàng trải rộng trên thị trường thì lực lượng này đóng vai trị hỗ trợ cho lực lượng
bán hàng bên ngồi doanh nghiệp
Lực lượng bán hàng bên ngoài: Đối với phần lớn các doanh nghiệp thì đây là
lực lượng bán hàng chủ yếu, là những người trực tiếp bán hàng của doanh nghiệp
cho khách hàng và cung cấp cho họ những dịch vụ thông qua các cuộc giao dịch
trực tiếp tại địa bàn. Nơi làm việc của lực lượng này không phải là văn phòng doanh
nghiệp mà trải dài theo vùng địa lý, trên các địa bàn hoạt động của doanh nghiệp,
nơi tập trung một lượng khách hàng đủ lớn của doanh nghiệp.
Những thành viên thuộc lực lượng bán hàng này sẽ có trách nhiệm bán hàng
hoặc cung ứng dịch vụ thơng qua giao dịch trực tiếp với khách hàng, thông thường
tại địa bàn của khách hàng. Ngoại trừ hoạt động bán lẻ, đa số lực lượng bán hàng


9
hoạt động ở bên ngoài. Lực lượng bán hàng bên ngoài được sử dụng rất rộng rãi
trong những doanh nghiệp nhỏ và lớn từ những công ty sản xuất tiêu dùng và hàng
công nghiệp cppmg ty dịch vụ như hãng hàng không, khách sạn đến công ty bán
buôn. Lực lượng bán hàng bên ngồi hàng ngày trình bày sản phẩm của doanh
nghiệp cho khách hàng. Vì là bộ phận tiếp xúc trực tiếp với khách hàng nên đây là
bộ phận cần có chính sách đào tạo và quản lý đúng đắn, cần được hướng dẫn để
thực hiện không chỉ nghiệp vụ bán hàng mà cả những nghiệp vụ khác như thu thập
thông tin, cung ứng dịch vụ khách hàng, đào tạo nhân viên bán hàng và giải quyết
những vướng mắc của khách hàng.
- Hệ thống đại lý theo hợp đồng: là các cá nhân, tổ chức hoạt động tương đối
độc lập với doanh nghiệp. Họ là đại diện cho nhà sản xuất, nhận bán hàng cho
doanh nghiệp và nhận hoa hồng theo quy định trong hợp đồng đại lý đã ký kết.
Những đại lý độc lập này thường được gọi là đại lý hoa hồng, đại lý thụ ủy

hay đại lý kinh tiêu.
Đại lý thường mang những đặc điểm:
Một là, hoa hồng, chi phí và doanh số đều liên hệ trực tiếp với nhau.
Chính vì vậy, những doanh nghiệp khơng thể trang trải được khoản định phí của lực
lượng bán hàng trực tiếp sẽ phải sử dụng đại lý.
Hai là, những đại lý cung cấp một lực lượng bán hàng thường xuyên, cũng
như sự phân chia khu vực địa lý rất ổn định, đảm bảo phục vụ số khách hàng trong
vùng một cách nhanh chóng. Nếu tự thân doanh nghiệp xâm nhập vào những thị
trường như vậy sẽ phải mất nhiều thời gian, đặc biệt là đối với những sản phẩm
mới.
Ba là, thông thường họ kinh doanh rất nhiều sản phẩm tương đối giống nhau,
nhưng khơng mang tính cạnh tranh. Điều này quan trọng khi doanh nghiệp chỉ kinh
doanh một ngành hàng hạn hẹp, đang nỗ lực xâm nhập vào vùng thị trường có một
số lượng lớn khách hàng mà mỗi người lại chỉ tiêu thụ một số lượng ít ỏi sản phẩm
của doanh nghiệp đến nỗi công ty không thể chịu nổi phí thuê một lực lượng bán
hàng của họ.


10
Áp dụng hình thức này có nhiều ưu điểm:
+ Giảm chi phí cho lực lượng bán hàng : do hoa hồng, chi phí và doanh số
của các đại lý có liên hệ trực tiếp với nhau do đó các cơng ty có thể sử dụng đại lý
để giảm bớt khoản chi phí cho lực lượng bán hàng .
+ Tiết kiệm vốn kinh doanh, chi phí khi thâm nhập thị trường
+ Khai thác nhiều địa điểm bán hàng, mở rộng mạng lưới phân phối
+ Phát triển được mối quan hệ với khách hàng mua qua đại lý
- Lực lượng bán hàng hỗn hợp:
Bao gồm cả lực lượng bán hàng của công ty và hệ thống đại lý theo hợp
đồng.
Khá nhiều doanh nghiệp sử dụng loại hình lực lượng bán hàng hỗn hợp để

nhanh chóng chiếm lĩnh bao phủ thị trường. Cơng ty sử dụng cả lực lượng bán hàng
của công ty và cả mạng lưới đại lý để xâm nhập nhiều loại thị trường khác nhau.
Chẳng hạn như một công ty cung ứng các sản phẩm vật liệu xây dựng và trang trí
nội thất có thể sử dụng lực lượng bán hàng của công ty để tiếp cận và cung ứng
hàng hóa cho các nhà thầu chủ chốt tại địa bàn thành phố còn đối với những khu
vực địa lý còn lại như ven và các tỉnh thì cơng ty sử dụng các đại lý tại chỗ. Mơ
hình này được thực hiện khá hiệu quả khi công ty huấn luyện tốt nhân viên của
mình và cung cấp chính sách tốt cho hệ thống các đại lý.
1.1.2. Khái niệm và vai trò của quản trị lực lượng bán hàng
1.1.2.1.Khái niệm
Quản trị lực lượng bán hàng là việc phân tích, lập kế hoạch, thực thi và kiểm
tra các hoạt động của lực lượng bán hàng. Bao gồm thiết kế chiến lược và cấu trúc
lực lượng bán, tuyểndụng, chọn lọc, huấn luyện, kích thích, giám sát, đánh giá nhân
viên bán hàng của công ty [5].
“Quản trị lực lượng bán hàng bao gồm các công việc: tuyển mộ và lựa chọn,
huấn luyện, hướng dẫn, kích thích và đánh giá các đại diện bán hàng.”
1.1.2.2.Vai trị của quản trị lực lượng bán hàng
“Liên kết về mặt quản trị đối với thị trường: Trong kênh thông tin liên lạc giữa


11
thị trường và ban quản trị cấp cao, những giám đốc bán hàng khu vực là người đại
diện đầu tiên và gần nhất của ban quản trị. Trong khả năng đó, họ phát hiện và đánh
giá thơng tin rồi báo cho ban quản trị cấp cao hơn những gì mà họ cho là quan trọng
và hữu ích. Sau đó họ truyền đạt và thi hành chính sách và thủ tục của cơng ty
xuống đội ngũ bán hàng phía dưới. Người ta mong đợi những giám đốc bán hàng
khu vực đưa ra một số quyết định và giải quyết các vấn đề tại chỗ, do vậy giảm nhẹ
cho ban quản trị cấp cao khỏi phải giải quyết những vấn đề ở mức độ chiến thuật.
Nguồn tài năng lãnh đạo: Những cuộc điều tra về các nhân viên lãnh đạo cấp
cao luôn cho thấy rằng kinh nghiệm tiếp thị và bán hàng là điều chủ yếu để đảm bảo

con đường dẫn đến chức vụ cao cấp tuy không nhất thiết phải dẫn đến chiếc ghế chủ
tịch hội đồng quản trị. Tại sao kinh nghiệm về tiếp thị và bán hàng này lại tỏ ra
quan trọng như vậy trong nhiều công ty? Một cá nhân thăng tiến từ nhân viên chào
hàng lên giám đốc rồi quản trị viên trung cấp và cao cấp thi hành một số các nhiệm
vụ quan trọng cho công ty. Một cách điển hình, khi một người được tuyển dụng làm
nhân viên chào hàng thì người đó đơi khi nhận được sự phân công khu vực hoạt
động. Những nhân viên thành công, chứng tỏ được kỹ năng quản trị sẽ được thăng
tiến lên chức vụ quản trị.
Quản trị đội ngũ bán hàng: Giám đốc bán hàng khu vực cũng phải thực hiện các
nhiệm vụ giống như bất kỳ giám đốc nào khác bao gồm việc hoạch định, tổ chức, lãnh
đạo và kiểm tra. Sự thi hành đúng đắn những nhiệm vụ này sẽ dẫn các kết quả hoạt
động tốt hơn cả cho giám đốc và các nhân viên trong đội ngũ chào hàng.
Giám đốc chào hàng và các nhân viên cùng tồn tại trong mối quan hệ tương
hỗ. Vì những giám đốc thường được đánh giá trên cơ sở hoạt động của khu vực nên
thành công của một giám đốc, trong đa số trường hợp, tuỳ thuộc vào thành công của
nhân viên chào hàng. Tương tự, những nhân viên chào hàng dựa vào giám đốc để
được họ hỗ trợ tại nơi hoạt động cũng như đại diện cho quyền lợi của họ đối với cấp
trên. Để thành công cho cả giám đốc và nhân viên chào hàng phải hoạt động trong
một nhóm.”
“Quản trị hành chính: gồm các hoạt động như quản lý văn phòng khu vực.


12
Văn phịng khu vực chắc chắn sẽ có các thư ký giúp việc và trong một văn phịng
lớn hơn thì có thể gồm một số lĩnh vực khác từ việc quản lý hệ thống máy tính cho
đến vấn đề xe cộ và kho bãi. Các trách nhiệm quản lý hành chính buộc người quản
lý phải tham gia vào những nhiệm vụ như lưu trữ hồ sơ, viết báo cáo và quản lý
nhân viên văn phòng. Những nhiệm vụ này rất quan trọng. Tuy nhiên tinh thần và
sự gắn bó của nhân viên văn phòng với nhân viên chào hàng và khách hàng trong
khu vực bán hàng thành công và kém thành cơng thì có thể khác nhau.

Tiếp thị: Các trách nhiệm và hoạt động tiếp thị của giám đốc cũng tuỳ thuộc
từng công ty và từng ngành. Trong những công ty sản xuất hàng tiêu dùng bán
các sản phẩm trọn gói thì giám đốc và nhân viên chào hàng phát triển các chiến
dịch tiếp thị sâu rộng đến khách hàng. Trong những trường hợp khác, những
nhiệm vụ tiếp thị của giám đốc giới hạn việc thu thập thông tin và dự đốn
doanh số.
Trong nhiều cơng ty, đội ngũ chào hàng vừa được xem như một nguồn cung
cấp thông tin vừa là một cách để thu thập thông tin. Tuy nhiên, nhiều nghiên cứu đã
chỉ rõ rằng những nhân viên chào hàng khơng thích và cũng khơng thơng thạo các
nhiệm vụ này những các giám đốc phải thấy rằng chúng phải được tiến hành.”
1.2. Nội dung quản trị lực lượng bán hàng của doanh nghiệp
1.2.1. Thiết kế chiến lược và cơ cấu lực lượng bán hàng
1.2.1.1.Thiết kế chiến lược
Các DN phải cạnh tranh với nhau để có thể bán được hàng. Để làm được điều
đó họ phải bố trí lực lượng bán hàng của mình theo một chiến lược sao cho có thể
tiếp xúc đúng được với đối tượng khách hàng.
Các đại diện bán hàng có thể làm việc với khách hàng cá nhân, nhóm khách
hàng, qua hội thảo, hội nghị khách hàng để có thể giao tiếp với khách hàng. Việc
bán hàng càng đòi hỏi sự hợp tác và ủng hộ của những người khác gồm ban lãnh
đạo, nhân viên của công ty, những người cung cấp thông tin và dịch vụ cho khách
hàng trong và sau khi mua hàng.
1.2.1.2.Xác đinh quy mô


13
Quy mô lực lượng bán hàng là số nhân sự phù hợp với yêu cầu của công ty ở
thời điểm hiện tại để hoạt động bán hàng diễn ra một cách có hiệu quả cao nhất.
“- Xác định quy mơ lực lượng bán hàng là các hoạt động nhằm xác định nhu
cầu (số lượng, chất lượng, thời điểm) nhân sự cần thiết. Việc xác định quy mơ
LLBH có ảnh hưởng đến kết quả và chi phí bán hàng của doanh nghiệp. Xác định

quy mô LLBH dựa vào mục tiêu chiến lực của doanh nghiệp và nhằm trả lới 3 câu
hỏi: “Doanh nghiệp cần những chức năng bán hàng nào? Số lượng nhân sự cho từng
chức danh bán hàng? Thời điểm cần các vị trí?””
“- Thơng thường quy mơ LLBH của các cơng ty khác nhau thì khác nhau, nhưng
thường được xác định cho từng sự kiến, chương trình bán hàng, chu kỳ kinh doanh…”
“Căn cứ để xác định quy mô LLBH của doanh nghiệp dựa theo:
- Mục tiêu doanh số bán hàng: Nghĩa là doanh thu thu được từ hoạt động bán
hàng của doanh nghiệp là bao nhiêu? để đạt được mục tiêu doanh số yêu cầu phải
đảm bảo đủ số lượng và chất lượng LLBH. Số lượng nhân viên bán hàng tỉ lệ thuận
với doanh số bán hàng.
- Mục tiêu phát triển thị trường: các khu vực thị trường mà công ty chiếm lĩnh được
càng nhiều càng tôt, mức độ bao phủ thị trường rộng. Muốn vậy công ty phải tuyển thêm
LLBH , để phục vụ ở những khu vực thị trường doanh nghiệp tiến tới.
- Mục tiêu năng suất lao động bình quân hay hạn nghạch cho một nhân viên
bán hàng: mục tiêu này đặt ra cho tứng nhân viên theo những chỉ tiêu như doanh số,
số đại lí phụ trách, số cửa hàng tham gia, số khách hàng phục vụ, số hợp đồng, số
sản phẩm…
- Mục tiêu tầm hạn quản lý của quản lý bán hàng: số người một quản lý có thể
phụ trách tối đa hay số thị trường mà một quản lý có thể phụ trách được. Tầm hạn
quản lý cho phép định biên các chức danh quản lý bán hàng.”
1.2.1.3.Xác định cơ cấu
“Cơ cấu tổ chức bán hàng là sự phân bổ, sắp xếp nhân sự bán hàng một cách
hợp lý căn cứ vào khả năng, kinh nghiệm, tính cách nhân viên để thực hiện chiến
lược bán hàng hiệu quả nhằm mang lại lợi ích tối đa cho công ty. Cơ cấu tổ chức


14
bán hàng được thể hiện qua sơ đồ tổ chức bán hàng. Một công ty kinh doanh, cho
dù là hoạt động trong lĩnh vực nào nếu có bán hàng thì phải có cơ cấu tổ chức. Cơ
cấu tổ chức có thể được biểu hiện ra bên ngồi thơng qua các sơ đồ, tuy nhiên, cũng

có những cơ cấu tổ chức được hiểu ngầm. Ngày nay, một công ty muốn kinh doanh
theo hướng chuyên nghiệp nghĩa là kinh doanh theo những chiến lược rõ ràng, có sứ
mạng, mục tiêu cụ thể thì cơ cấu bán hàng phải được thể hiện bằng các sơ đồ tổ
chức bán hàng để mọi người hiểu và hành động. Một cơ cấu tổ chức bán hàng hợp
lý sẽ giúp cho công ty phát huy tối đa các nguồn lực thông qua việc sử dụng đúng
người, đúng việc, sử dụng các phương tiện đúng nhiệm vụ, đúng yêu cầu nhằm đạt
được các mục tiêu đã đặt ra, từ đó giúp cho cơng ty phát triển ổn định và ngày càng
thành công hơn trên thương trường. Bên cạnh đó, một số yếu tố làm cơ sở để xây
dựng cơ cấu tổ chức bán hàng hợp lý như: Chiến lược bán hàng, đặc điểm kênh
phân phối, đặc tính của sản phẩm, quy mô doanh nghiệp, khách hàng hiện tại và
tiềm năng…”
- Tổ chức lực lượng bán hàng theo khu vực địa lý:
Đây là cách thức phân bổ theo vùng lãnh thổ chẳng hạn như miền Nam, miền
Trung, miền Bắc, mỗi miền sẽ có một người chịu trách nhiệm cung về lợi nhuận,
quản lý và điều hành hoạt động tại khu vực của mình. Dưới người quản lý theo
vùng hay khu vực này ln có các nhân viên bán hàng được phân công phụ trách và
tiến hành hoạt động tại những khu vực trực thuộc nhỏ hơn.
Mơ hình này sẽ triệt tiêu hoàn toàn khả năng hai hay nhiều nhân viên của
cùng 1 công ty đến tiếp xúc chào bán cho cùng một khách hàng.
Mạng lưới bán hàng theo khu vực địa lý có nhiều ưu điểm:
+ Tiết kiệm được chi phí cho đội ngũ nhân viên bán hàng
+ Lựa chọn được sản phẩm hàng hóa phù hợp với nhu cầu tiêu dùng của
những nhóm khách hàng theo từng khu vực.
+ Xác định rõ trách nhiệm của từng bộ phận bán hàng trong mỗi khu vực.
+ Tính đơn giản của mạng lưới bán hàng cho phép nhà quản trị dễ dàng đảm
nhận công việc, nhân viên thấy rõ trách nhiệm và có cơ hội thăng tiến hơn.


15
+ Cấp quản lý dễ kiểm soát và đảm nhiệm công việc hơn, nhân viên cũng xác

định rõ trách nhiệm cơng việc
Mơ hình này phù hợp khi sản phẩm là tương đối đồng dạng và khơng có
nhiều địi hỏi về dịch vụ phụ từ phía khách hàng. Ví dụ: các doanh nghiệp kinh
doanh các sản phẩm về nước khoáng, nước giải khát thường chọn mơ hình này.
TỞNG GIÁM ĐỚC

GIÁM ĐỚC BÁN HÀNG

Giám đốc

Giám đốc

Giám đốc

Giám đốc

khu vực I

khu vực II

khu vực III

khu vực IV

Mạng lưới các điểm và tuyến bán hàng

Khách hàng
Hình 1. 1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức theo khu vực địa lý
Sơ đồ 1.1.. Mô hình mạng lưới bán hàng theo khu vực địa lý
- Tổ chức lực lượng bán hàng theo sản phẩm

Mơ hình tổ chức mạng lưới bán hàng theo sản phẩm, ngành hàng dựa vào đặc
điểm tính chất của sản phẩm hàng hóa dịch vụ để phân chia lực lượng bán hàng. Mơ
hình này đặc biệt thích hợp với những doanh nghiệp kinh doanh những mặt hàng địi
hỏi tính chun mơn cao, đáp ứng nhu cầu kỹ thuật về sản phẩm của khách hàng.
Mô hình này có ưu điểm lớn nhất là nhân viên bán hàng phát huy được
những khả năng hiểu biết chuyên sâu về sản phẩm, nhờ vậy doanh nghiệp tận dụng
và phát triển các nhân viên bán hàng giỏi cả kiến thức chuyên môn và năng khiếu
bán hàng về một số sản phẩm hàng hóa, từ đó cho phép doanh nghiệp có thể cung
cấp những dịch vụ tốt nhất cho khách hàng.