Công ty cổ phần chứng khoán sài gòn (SSI) là một tổ chức tài chính hàng đầu trong các lĩnh vực: dịch vụ chứng khoán, dịch vụ ngân hàng đầu tư và dịch vụ quản lý quỹ, với khả năng cung cấp một hệ thống phong phú, hoàn chỉnh các dịch vụ để phục vụ mạng lướ
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.75 MB, 88 trang )
ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------
TRẦN KHẮC KIÊN
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC ĐA DẠNG HÓA
SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN
VẬN TẢI BIỂN VINASHIP
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH
HÀ NỘI – 2015
TIEU LUAN MOI download :
ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------
TRẦN KHẮC KIÊN
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC ĐA DẠNG HÓA
SẢN PHẨM TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
VẬN TẢI BIỂN VINASHIP
CHUYÊN NGÀNH : QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ SỐ: 60 34 05
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS. TS: HOÀNG VĂN HẢI
XÁC NHẬN CỦA GVHD
XÁC NHẬN CỦA CHỦ TỊCH HĐ
HÀ NỘI - 2015
TIEU LUAN MOI download :
MỤC LỤC
DANH MỤC BẢNG .......................................................................................... i
DANH MỤC HÌNH .......................................................................................... ii
CHƢƠNG 1: GIỚI THIỆU CHUNG................................................................ 1
1.1. Sự cần thiết của đề tài ................................................................................ 1
1.2. Mục đích nghiên cứu .................................................................................. 2
1.3. Đối tƣợng, phạm vi nghiên cứu: ................................................................ 2
1.4. Phƣơng pháp nghiên cứu............................................................................ 2
1.5 . Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu ............................... 3
1.6. Kết cấu của luận văn .................................................................................. 3
Chƣơng 4: Hoạch định chiến lƣợc đa dạng hóa sản phẩm tại cơng ty cổ phần
vận tại biển VINASHIP CHƢƠNG 2:TỔNG QUAN VỀ CƠ SỞ LÝ LUẬN
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC ........................................................................ 3
2.1. Chiến lƣợc kinh doanh ............................................................................... 4
2.1.1. Khái niệm ................................................................................................ 4
2.1.2. Vai trò của chiến lƣợc kinh doanh .......................................................... 6
2.2. Các chiến lƣợc kinh doanh ........................................................................ 7
2.2.1 Hệ thống chiến lƣợc của doanh nghiệp. ................................................... 7
2.2.2. Các loại chiến lƣợc trong doanh nghiệp. ................................................ 9
2.3. Khái niệm và vai trị của chiến lƣợc đa dạng hố. ................................... 12
2.3.1. Khái niệm: ............................................................................................. 12
2.3.2. Vai trò của chiến lƣợc đa dạng hoá ....................................................... 12
2.4. Các chiến lƣợc đa dạng hoá trong thực tiễn. ............................................ 13
2.4.1. Đa dạng hoá có liên quan: ..................................................................... 13
(nguồn: tác giả sưu tầm) ................................................................................. 13
2.4.2 . Đa dạng hố khơng liên quan. .............................................................. 14
2.5. Các hình thức đa dạng hố ....................................................................... 14
TIEU LUAN MOI download :
2.6. Quy trình hoạch định một chiến lƣợc đa dạng hố .................................. 15
2.6.1 Phân tích các yếu tố bên ngồi ............................................................... 15
2.6.2. Phân tích nội bộ ..................................................................................... 21
2.6.3 Phân tích và lựa chọn chiến lƣợc ........................................................... 25
2.6.4. Sử dụng Ma trận SWOT để đề xuất một số phƣơng án đa dạng hố sản
phẩm. ............................................................................................................... 33
2.7 Các mơ hình chiến lƣợc kinh doanh ......................................................... 34
2.7.1. Cấp công ty ........................................................................................... 34
2.7.2. Cấp kinh doanh và bộ phận chức năng ................................................. 42
CHƢƠNG 3: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TẠI CƠNG TY CP VẬN TẢI
BIỂN VINASHIP ............................................................................................ 45
3.1. Tổng quan về Công ty cổ phần vận tải biển Vinaship. ............................ 45
3.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty. .................................... 45
3.1.2. Đặc điểm chung về vận tải biển ........................................................... 47
3.1.2 Một số căn cứ kinh tế kỹ thuật để hoạch định chiến lƣợc đa dạng hố
sản phẩm tại Cơng ty CP vận tải biển VINASHIP. ........................................ 49
3.2. Phân tích mơi trƣờng kinh doanh của Công ty CP vận tải biển Vinaship:
......................................................................................................................... 54
3.2.1. Môi trƣờng vĩ mô. ................................................................................. 54
3.2.2 Môi trƣờng ngành................................................................................... 59
3.2.3 Tổng hợp kết quả phân tích mơi trƣờng kinh doanh.............................. 60
3.3. Phân tích thực trạng cơng ty VINASHIP. ................................................ 61
3.3.1 Tình hình sử dụng phƣơng tiện vận chuyển........................................... 61
3.3.2. Thực trạng tổ chức vận chuyển và quản lý đội tàu vận tải ................... 62
3.3.3. Vấn đề quản lý nguồn nhân lực. ........................................................... 63
3.3.4. Thực trạng tài chính: ............................................................................. 64
3.3.5. Tổng hợp kết quả phân tích thực trạng cơng ty: ................................... 65
TIEU LUAN MOI download :
3.4. Vận dụng ma trận SWOT để đề xuất một số phƣơng án đa dạng hoá sản
phẩm: ............................................................................................................... 65
CHƢƠNG 4. HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC ĐA DẠNG HĨA SẢN PHẨM
TẠI CƠNG TY CỔ PHẦN VẬN TẠI BIỂN VINASHIP ............................. 69
4.1. Hình thành các mục tiêu chiến lƣợc ......................................................... 69
4.1.1. Mục tiêu chiến lƣợc đến năm 2020 ....................................................... 69
4.1.2. Các mục tiêu thứ cấp ............................................................................. 69
4.2. Đề xuất các chiến lƣợc đa dạng hố tại Cơng ty cổ phần vận tại ............ 69
4.2.1. Đa dạng hố có liên quan: ..................................................................... 69
4.2.2. Đa dạng hố khơng liên quan:............................................................... 72
4.3. Một số giải pháp nhằm đẩy mạnh thực hiện chiến lƣợc đa dạng hoá của
Công ty CP vận tải biển Vinaship. .................................................................. 73
4.3.1 Nâng cao chất lƣợng nghiên cứu thị trƣờng vận chuyển làm cơ sở cho
việc xây dựng chiến lƣợc đa dạng hoá. ........................................................... 73
4.3.2. Xác lập các mục tiêu của chiến lƣợc kinh doanh. ................................. 75
4.3.3. Tập trung đầu tƣ, sử dụng công nghệ, phƣơng tiện, thiết bị hiện đại theo
tiêu chuẩn quốc tế............................................................................................ 76
TIEU LUAN MOI download :
DANH MỤC BẢNG
Bảng 2.1: Đặc điểm của đa dạng hoá có liên quan. ........................................ 13
Bảng 2.2: Đặc điểm của đa dạng hố khơng liên quan ................................... 14
Bảng 2.3: So sánh đa dạng hố có liên quan và khơng liên quan ................... 15
Bảng 2.4: Mơ hình Ma trận SWOT................................................................. 27
Bảng 2.5: Mạng lƣới ô vuông thay đổi chiến lƣợc ......................................... 35
cho việc xâm nhập thị trƣờng. ......................................................................... 35
Bảng 2.6: Mạng lƣới ô vuông thay đổi chiến lƣợc ........................................ 36
cho việc phát triển thị trƣờng .......................................................................... 36
Bảng 2.7: Lƣới thay đổi chiến lƣợc cho sự phát triển sản phẩm ................... 36
Bảng 2.8: Mạng lƣới ô vuông thay đổi chiến lƣợc ......................................... 38
cho sự thay đổi đa dạng hoá đồng tâm. ........................................................... 38
Bảng 2.9: Đa dạng hoá hàng ngang. ............................................................... 38
Bảng 2.10: Lƣới ô vuông thay đổi chiến lƣợc cho sự đa dạng hố. ............... 39
Bảng 3.1: Số lƣợng tàu của cơng ty từ 2010 - 2013 ....................................... 50
Bảng 3.2: Tình hình thực hiện chỉ tiêu sản lƣợng theo tên tàu năm 2013 ...... 61
Bảng 3.3: Một số chỉ tiêu tài chính chủ yếu của công ty từ 2010-2013 ........ 64
Bảng 3.4: Ma trận SWOT của công ty cổ phần vận tải biển VINASHIP....... 66
i
TIEU LUAN MOI download :
DANH MỤC HÌNH
Hình 2.1. Hệ thóng chiến lƣợc của doanh nghiệp ............................................. 9
Hình 2.2 Mơ hình năm lực lƣợng cạnh tranh .................................................. 20
Hình 2.3. Ma trận vị trí chiến lƣợc và đánh giá hoạt động(SPACE) .............. 30
Hình 2.4. Ma trận BCG ................................................................................... 31
Hình 3.1: Cơ cấu tổ chức quản lý công ty VINASHIP ................................... 53
ii
TIEU LUAN MOI download :
CHƢƠNG 1: GIỚI THIỆU CHUNG
1.1. Sự cần thiết của đề tài
Nền kinh tế Việt Nam đang hội nhập với nền kinh tế thế giới, đó là một
hƣớng đi đúng và quan trọng là làm tiền đề cho việc tạo dựng vị thế trên
trƣờng quốc tế, đồng thời mang lại nhiều cơ hội để phát triển nhanh và bền
vững nền kinh tế đất nƣớc. Tuy nhiên, hội nhập quốc tế cũng đặt ra cho các
doanh nghiệp Việt Nam nhiều thách thức.
Ngành vận tải biển là một lĩnh vực kinh doanh đặc thù, có tầm quan
trọng đặc biệt trong q trình phát triển của nền kinh tế đất nƣớc nhƣng cũng
rất nhạy cảm đối với các biến động của nền kinh tế - chính trị - xã hội trong
nƣớc và quốc tế. Trong quá trình hội nhập, nhu cầu xuất nhập khẩu hàng hoá
ngày càng tăng cao, dẫn đến lƣợng hàng hoá phải vận chuyển bằng đƣờng
biển tăng lên với khối lƣợng lớn. Đây là điều kiện thuận lợi để các doanh
nghiệp trong lĩnh vực vận tải biển đi vào phân khúc thị trƣờng, chiếm lĩnh các
thị trƣờng mục tiêu. Do thị trƣờng xuất nhập khẩu ngày càng mở rộng đến tất
cả các nƣớc trên thế giới, đặc biệt là thị trƣờng các nƣớc châu Mỹ, vì vậy các
doanh nghiệp trong lĩnh vực này cũng cần phải có chiến lƣợc đa dạng hoá sản
phẩm để đáp ứng yêu cầu ngày càng cao về nhu cầu vận chuyển, cũng nhƣ
yếu tố cạnh tranh gay gắt với các hãng tàu biển nƣớc ngoài.
Mặt khác, sau khi chuyển từ nền kinh tế kế hoạch tập trung sang nền
kinh tế thị trƣờng, một số Công ty từ mơ hình 100% vốn nhà nƣớc chuyển
sang mơ hình cơng ty cổ phần đã rất năng động, nhanh chóng đổi mới để
vƣơn ra chiếm lĩnh thị trƣờng, có bƣớc phát triển vƣợt bậc. Một trong số đố là
công ty cổ phần vận tải biển Vinaship đƣợc biết đến nhƣ một công ty rất
thành công trên thị trƣờng vận tải biển Việt Nam.
1
TIEU LUAN MOI download :
Đƣợc sự cho phép của Ban giám đốc công ty cổ phần vận tải biển
Vinaship tôi đã nghiên cứu chiến lƣợc phát triển kinh doanh của công ty và
chọn đề tài “Hoạch định Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm tại Công ty cổ
phần vận tải biển Vinaship ” để viết luận văn thạc sỹ nhằm nghiên cứu thực
trạng Công ty để từ đó đề xuất các chiến lƣợc đa dạng hóa sản phẩm của
Cơng ty trong bối cảnh tồn cầu hố kinh tế của nƣớc ta.
1.2. Mục đích nghiên cứu
Mục đích nghiên cứu của luận văn này là trên cơ sở phân tích mơi
trƣờng bên ngồi, phân tích tình hình nội bộ của Cơng ty CP vận tải biển
Vinaship để nhận biết điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ nhằm đƣa ra
các chiến lƣợc đa dạng hoá sản phẩm phù hợp và xây dựng các giải pháp thực
hiện chiến lƣợc kinh doanh này.
1.3. Đối tƣợng, phạm vi nghiên cứu:
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là những hoạt động của công ty cổ
phần vận tải biển Vinnaship trong việc thực hiện chiến lƣợc đa dạng hóa sản
phẩm.
Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu những vấn đề chiến lƣợc kinh doanh và tổ
chức điều hành kinh doanh ở cấp vi mô – đơn vị mà cụ thể là Công ty cổ phần
vận tải biển Vinnaship.
1.4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Cơ sở lý luận cho việc nghiên cứu luận văn này là lý thuyết của các
môn học: Quản trị chiến lƣợc nâng cao, Quản trị học, Quản trị Marketing,
Chiến lƣợc cạnh tranh…
Trong quá trình nghiên cứu để giải quyết đƣợc câu hỏi nghiên cứu, tác
giả đã sử dụng những phƣơng pháp nghiên cứu sau đây:
2
TIEU LUAN MOI download :
Phƣơng pháp kế thừa, phƣơng pháp nghiên cứu tài liệu: Bài luận văn sử
dụng phƣơng pháp nghiên cứu tài liệu để tổng hợp, tóm lƣợc những kết quả
nghiên cứu của các tác giả nhƣ Porter M.E, Fred R. David, Hoàng Văn Hải,
…để phân tích và làm sáng tỏ nội dung nghiên cứu.
Phƣơng pháp so sánh, thống kê, tổng hợp: Trong bài viết đã thống kê
các số liệu của doanh nghiệp, của ngành để tiến hành so sánh các chỉ số, số
liệu, sau đó tổng hợp lại để đƣa ra các ý kiến, nhận xét nhằm trả lời cho câu
hỏi nghiên cứu đã đề ra.
Luận văn cũng sử dụng phƣơng pháp phân tích ma trận SWOT, phân
tích mơ hình 5 lực lƣợng cạnh tranh giải quyết vấn đề nghiên cứu.
1.5 . Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu
Hệ thống hoá lý luận về chiến lƣợc kinh doanh và quy trình xây dựng
chiến lƣợc kinh doanh.
Phân tích, đánh giá thực trạng công tác hoạch định chiến lƣợc kinh
doanh của Công ty cổ phần vận tải biển Vinnaship từ nay đến năm 2015.
Đề xuất một số kiến nghị nhằm hồn thiện cơng tác hoạch định và thực hiện
chiến lƣợc đa dạng hố sản phẩm ở Cơng ty cổ phần vận tải biển Vinnaship.
1.6. Kết cấu của luận văn
Chƣơng 1: Giới thiệu chung
Chƣơng 2: Tổng quan về cơ sở lý luận hoạch định chiến lƣợc
Chƣơng 3: Phân tích thực trạng tại công ty cổ phần vận tại biển
VINASHIP
Chƣơng 4: Hoạch định chiến lƣợc đa dạng hóa sản phẩm tại công ty cổ
phần vận tại biển VINASHIP
3
TIEU LUAN MOI download :
CHƢƠNG 2:TỔNG QUAN VỀ CƠ SỞ LÝ LUẬN HOẠCH ĐỊNH
CHIẾN LƢỢC
2.1. Chiến lƣợc kinh doanh
2.1.1. Khái niệm
Xét về mặt lịch sử, chiến lƣợc đƣợc sử dụng đầu tiên trong lĩnh vực
quân sự sau đó mới du nhập vào lĩnh vực khác của đời sống kinh tế xã hội.
Từ những năm 50 của thế kỷ XX, chiến lƣợc đƣợc triển khai áp dụng rộng rãi
trong lĩnh vực quản lý và quản lý chiến lƣợc đã khẳng định nhƣ một hƣớng,
một phƣơng pháp quản lý có hiệu quả. Ngày nay, quản lý chiến lƣợc đã đƣợc
áp dụng rộng rãi tại các công ty ở các nƣớc có nền kinh tế phát triển. [7, tr.38]
* Chiến lƣợc xác định các mục tiêu và phƣơng hƣớng phát triển của
doanh nghiệp đảm bảo cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp phát triển
liên tục và vững chắc trong môi trƣờng kinh doanh đầy biến động của kinh tế
thị trƣờng.
Trong bất cứ phạm vi nào của quản lý, chiến lƣợc vẫn khẳng định ƣu thế trên
các mặt:
- Định hƣớng hoạt động dài hạn và là cơ sở vững chắc cho triển khai
hoạt động trong tác nghiệp.
- Vạch ra cho các doanh nghiệp một cách ứng phó tốt nhất với sự cạnh
tranh và biến động của thị trƣờng.
* Hoạch định chiến lƣợc là phác thảo khuôn khổ cho các hoạt động
kinh doanh dài hạn của doanh nghiệp trong tƣơng lai dựa trên cơ sở các thông
tin thu thập đƣợc qua q trình phân tích và dự báo. Do vậy, sự sai lệch giữa
các mục tiêu định hƣớng và khuôn khổ phác thảo chiến lƣợc ban đầu với hình
ảnh kinh doanh đang diễn ra trong thực tế là chắc chắn sẽ có sốt xét tính hợp
lý và điều chỉnh các mục tiêu ban đầu cho phù hợp với các biến động của môi
4
TIEU LUAN MOI download :
trƣờng và điều kiện kinh doanh đã thay đổi phải là việc làm thƣờng xuyên của
các doanh nghiệp trong quá trình tổ chức kinh doanh.
* Chiến lƣợc kinh doanh ln luôn tập trung về ban lãnh đạo công ty
hoặc thậm chí về những ngƣời đứng đầu cơng ty để đƣa ra quyết định những
vấn đề lớn, quan trọng đối với cơng ty. Chiến lƣợc chung tồn cơng ty đề cập
tới những vấn đề nhƣ:
- Các mục tiêu cơ bản của cơng ty là gì?
- Cơng ty hiện đang tham gia những lĩnh vực kinh doanh nào?
- Liệu có rút lui hoặc tham gia một ngành kinh doanh nào đó khơng ?
Chiến lƣợc chung phải đƣợc ban lãnh đạo cao nhất của công ty thông qua.
* Chiến lƣợc kinh doanh luôn luôn xây dựng trên cơ sở các lợi thế so
sánh với các đối thủ cạnh tranh trên thị trƣờng. Bởi vì kế hoạch hố chiến
lƣợc mang bản chất động và tấn công, chủ động tận dụng thời cơ, điểm mạnh
của mình để hạn chế rủi ro và điểm yếu cho nên tất yếu là phải xác định chính
xác điểm mạnh của ta so với đối thủ cạnh tranh trên thị trƣờng. Muốn vậy
phải đánh giá đúng thực trạng của công ty mình trong mối liên hệ với các đối
thủ cạnh tranh trên thị trƣờng, nghĩa là phải giải đáp xác đáng câu hỏi: Chúng
ta đang ở đâu?
* Chiến lƣợc kinh doanh luôn xây dựng cho những ngành nghề kinh
doanh trong những lĩnh vực kinh doanh chun mơn hố truyền thống và thế
mạnh của công ty. Phƣơng án kinh doanh của công ty đƣợc xây dựng trên cơ
sở kết hợp chuyên mơn hố với đa dạng hố sản xuất kinh doanh và kinh
doanh tổng hợp.
* Chiến lƣợc kinh doanh sẽ giúp cho các doanh nghiệp hạn chế thấp
nhất những bất trắc, rủi ro trong doanh nghiệp, tạo cho doanh nghiệp một
phƣơng hƣớng kinh doanh cố định và lâu dài.
5
TIEU LUAN MOI download :
* Chiến lƣợc kinh doanh là cầu nối giữa chức năng, nhiệm vụ, mục tiêu
của doanh nghiệp về tƣơng lai và hiện tại. Nó tạo ra sự gắn kết của tất cả các
loại kế hoạch trong doanh nghiệp và để thực hiện mục tiêu cuối cùng của
doanh nghiệp là ổn định và phát triển.
* Vậy thế nào là chiến lƣợc kinh doanh ?
Hiện vẫn còn khá nhiều quan niệm khác nhau về chiến lƣợc kinh doanh. Theo
Alfred Chandler, ĐH Harvard: “Chiến lược là việc xác định những mục tiêu
cơ bản dài hạn của 1 tổ chức và thực hiện chương trình hành động ấy cùng
với việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt được những mục tiêu”. Theo
GS Jame B.Quin, ĐH Dartmouth: “Chiến lược là mẫu hình hoặc kế hoạch
của 1 tổ chức để phối hợp những mục tiêu chủ đạo, các chính sách và thứ tự
hành động trong 1 tổng thể thống nhất”. Theo nhà nghiên cứu Wuyliam
F.Glueck: “Chiến lược là 1 kế hoạch thống nhất, toàn diện và phối hợp, được
thiết kế để đảm bảo rằng những mục tiêu cơ bản của tổ chức đạt được thành
tựu”. Theo Henry Mintzberg, ĐH McGill: “Chiến lược là 1 mẫu hình trong
dịng chảy các quyết định và chương trình hành động”
Luận văn này sử dụng khái niệm: “Chiến lược là chuỗi các quyết định nhằm
định hướng phát triển và tạo ra thay đổi về chất bên trong doanh nghiệp” [2,
tr.15] làm tiếp cận chính.
2.1.2. Vai trị của chiến lƣợc kinh doanh
Chiến lƣợc kinh doanh đóng vai trị hết sức quan trọng đối với sự tồn
tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp. Chiến lƣợc kinh doanh đúng đắn sẽ
tạo một hƣớng đi tốt cho doanh nghiệp, chiến lƣợc kinh doanh có thể coi nhƣ
kim chỉ nam dẫn đƣờng cho doanh nghiệp đi đúng hƣớng.
Chiến lƣợc kinh doanh mang lại rất nhiều lợi ích cho doanh nghiệp,
tầm quan trọng của nó đƣợc thể hiện ở những mặt sau:
6
TIEU LUAN MOI download :
- Chiến lƣợc kinh doanh giúp doanh nghiệp định hƣớng cho hoạt động
của mình trong tƣơng lai thơng qua việc phân tích và dự báo mơi trƣờng kinh
doanh. Kinh doanh là một hoạt động luôn chịu sự ảnh hƣởng của các yếu tố
bên ngoài và bên trong. Chiến lƣợc kinh doanh giúp doanh nghiệp vừa linh
hoạt vừa chủ động để thích ứng với những biến động của thị trƣờng, đồng
thời còn đảm bảo cho doanh nghiệp hoạt động và phát triển theo đúng hƣớng.
Điều đó có thể giúp doanh nghiệp phấn đấu thực hiện mục tiêu nâng cao vị
thế của mình trên thị trƣờng.
- Chiến lƣợc kinh doanh giúp doanh nghiệp nắm bắt đƣợc các cơ hội
cũng nhƣ đầy đủ các nguy cơ đối với sự phát triển nguồn lực của doanh
nghiệp. Nó giúp doanh nghiệp khai thác và sử dụng hợp lý các nguồn lực,
phát huy sức mạnh của doanh nghiệp.
- Chiến lƣợc tạo ra một quỹ đạo hoạt động cho doanh nghiệp, giúp
doanh nghiệp liên kết đƣợc các cá nhân với các lợi ích khác cùng hƣớng tới
một mục đích chung, cùng phát triển doanh nghiệp. Nó tạo một mối liên kết
gắn bó giữa các nhân viên với nhau và giữa các nhà quản lý với nhân viên.
Qua đó tăng cƣờng và nâng cao hơn nữa nội lực của doanh nghiệp .
- Chiến lƣợc kinh doanh là công cụ cạnh tranh có hiệu quả của doanh
nghiệp. Trong điều kiện tồn cầu hố và hội nhập kinh tế hiện nay đã tạo nên
sự ảnh hƣởng và phụ thuộc qua lại lẫn nhau giữa các doanh nghiệp hoạt động
kinh doanh. Chính q trình đó đã tạo nên sự cạnh tranh khốc liệt giữa các
doanh nghiệp trên thị trƣờng. Ngoài những yếu tố cạnh tranh nhƣ: giá cả, chất
lƣợng, quảng cáo, marketing, các doanh nghiệp còn sử dụng chiến lƣợc kinh
doanh nhƣ một cơng cụ cạnh tranh có hiệu quả.
2.2. Các chiến lƣợc kinh doanh
2.2.1 Hệ thống chiến lƣợc của doanh nghiệp.
7
TIEU LUAN MOI download :
2.2.1.1. Chiến lược cấp doanh nghiệp: Là các chiến lƣợc nhằm trả lời
các câu hỏi: Doanh nghiệp sẽ nằm ở trong những ngành kinh doanh nào? Vị
trí của doanh nghiệp với mơi trƣờng? Vai trị của từng ngành kinh doanh
trong doanh nghiệp? Chiến lƣợc cấp doanh nghiệp thì mọi doanh nghiệp đều
phải xây dựng.
2.2.1.2. Chiến lược cấp kinh doanh: Là chiến lƣợc xác định doanh
nghiệp nên cạnh tranh trong mỗi ngành hàng của nó nhƣ thế nào. Nhƣ vậy,
đối với những doanh nghiệp nhỏ, chuyên hoạt động trong một ngành kinh
doanh và đối với những doanh nghiệp lớn chuyên môn hố thì chiến lƣợc cấp
kinh doanh của nó tƣơng tự nhƣ chiến lƣợc cấp doanh nghiệp.
Tuy nhiên, khi doanh nghiệp hoạt động trong nhiều ngành kinh doanh khác
nhau, thông thƣờng, doanh nghiệp đó sẽ đƣợc phân thành các đơn vị kinh
doanh chiến lƣợc ( SBU) hay gọi là đơn vị thành viên tƣơng đối độc lập với
nhau. Mỗi SBU đó đảm nhận một hay một số ngành kinh doanh, tự lập ra
chiến lƣợc kinh doanh cho đơn vị cuả mình, thống nhất với chiến lƣợc và lợi
ích tổng thể của toàn doanh nghiệp.
2.2.1.3. Chiến lược cấp chức năng: Là chiến lƣợc cấp thấp hơn chiến
lƣợc cấp kinh doanh, đƣợc xây dựng cho từng bộ phận chức năng, nhằm để
thực hiện chiến lƣợc cấp kinh doanh.
Tóm lại, phân chia hệ thống chiến lƣợc của doanh nghiệp theo các cấp
của chiến lƣợc thì hệ thống chiến lƣợc của doanh nghiệp gồm 3 cấp:
- Chiến lƣợc cấp doanh nghiệp.
- Chiến lƣợc cấp kinh doanh.
- Chiến lƣợc cấp chức năng.
8
TIEU LUAN MOI download :
Chiến lược cấp kinh doanh
Chiến lược cấp kinh doanh
SBU1
SBU2
SBU3
Chiến lược cấp chức năng
Hình 2.1: Sơ đồ các cấp chiến lƣợc trong doanh nghiệp
(Chú thích: SBU -Strategic Business Unit: Đơn vị kinh doanh chiến lược)
R&D
Sản xuất
Tiếp thị
Nhân sự
Tài chính
Hình 2.1. Hệ thóng chiến lƣợc của doanh nghiệp
(nguồn: tác giả tổng hợp)
2.2.2. Các loại chiến lƣợc trong doanh nghiệp.
2.2.2.1 Các loại chiến lược cấp doanh nghiệp.
a. Chiến lược ổn định: Là chiến lƣợc cấp doanh nghiệp mà đặc trƣng
của nó là khơng có sự thay đổi nào đáng kể. Nghĩa là, trƣớc đây doanh nghiệp
nhƣ thế nào thì nay vẫn nhƣ vậy: Vẫn phục vụ cho những nhóm khách hàng
nhƣ trƣớc đây bằng việc cung cấp những sản phẩm và dịch vụ tƣơng tự, giữ
nguyên mức thị phần và duy trì mức thu hồi vốn nhƣ trong quá khứ. Chiến
lƣợc này áp dụng phù hợp khi điều kiện môi trƣờng cạnh tranh tƣơng đối ổn
định và doanh nghiệp hài lòng với kết quả hoạt động hiện tại của mình.
b. Chiến lược tăng trưởng: Là chiến lƣợc cấp doanh nghiệp khi doanh
nghiệp muốn đi tìm kiếm sự tăng trƣởng trong hoạt động của mình. Chiến
9
TIEU LUAN MOI download :
lƣợc này thƣờng bao gồm các mục tiêu : tăng doanh thu, tăng số lao động,
tăng thị phần mà doanh nghiệp chiếm lĩnh. Đây là chiến lƣợc đƣợc nhiều nhà
doanh nghiệp theo đuổi vì họ cho rằng: " Càng to càng tốt và cái to nhất là cái
tốt nhất." Việc tăng trƣởng của doanh nghiệp có thể thực hiện bằng cách:
- Mở rộng trực tiếp: Tăng số công nhân, tăng máy móc thiết bị..
- Sát nhập các doanh nghiệp hoặc liên doanh liên kết.
- Đa dạng hoá các hoạt động kinh doanh.
c. Chiến lược thu hẹp: Là chiến lƣợc cấp doanh nghiệp khi doanh
nghiệp tìm cách cắt giảm quy mơ và độ đa dạng hoạt động của doanh nghiệp.
Sự thu hẹp ở đây không hẳn đã mang ý nghĩa tiêu cực. Lý do chủ yếu của sự
thu hẹp trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp là:
- Môi trƣờng cạnh tranh khắc nghiệt buộc doanh nghiệp phải giảm quy mơ và
thị phần chiếm lĩnh của mình.
- Sự phát triển của khoa học kỹ thuật cho phép cắt giảm số công nhân.
- Cắt giảm quy mô của bộ máy quản lý để cho bộ máy gọn nhẹ nhƣng vẫn
đảm bảo hiệu quả hoạt động.
- Chính sách của nhà nƣớc thu hẹp các DNNN hoạt động không hiệu quả.
d. Chiến lược hỗn hợp: Là chiến lƣợc cấp doanh nghiệp theo đuổi đồng
thời 2 hoặc 3 chiến lƣợc: Chiến lƣợc ổn định, chiến lƣợc tăng trƣởng và chiến
lƣợc thu hẹp.
2.2.2.2. Các loại chiến lược cấp kinh doanh:
a. Chiến lược thích ứng.
- Chiến lƣợc " Ngƣời hậu vệ' là chiến lƣợc theo đuổi sự ổn định bằng cách chỉ
sản xuất giới hạn những sản phẩm hƣớng vào mảnh hẹp của toàn bộ thị
trƣờng tiềm năng. Chiến lƣợc này thƣờng đạt đƣợc thông qua hoạt động tạo ra
sản phẩm và dịch vụ có chất lƣợng cao, uy tín lớn.
10
TIEU LUAN MOI download :
- Chiến lƣợc "Ngƣời tìm kiếm" là chiến lƣợc theo đuổi sự đổi mới bằng cách
tìm kiếm và khai thác những sản phẩm mới và những cơ hội mới trên thị
trƣờng.
- Chiến lƣợc "Ngƣời phân tích": là chiến lƣợc tìm cách giảm độ mạo hiểm tới
mức tối thiểu bằng cách theo sau những đổi mới của đối thủ cạnh tranh khi
những đổi mới này đã thành công.
- Chiến lƣợc "Ngƣời phản ứng" là chiến lƣợc mà đặc trƣng của nó là những
kiểu ra quyết định không ổn định, thiếu nhất quán, tuỳ theo sự biến động của
thị trƣờng.
b. Chiến lược cạnh tranh: địi hỏi phải phân tích đƣợc đồng thời lợi thế
cạnh tranh của ngành kinh doanh và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
* Phân tích về ngành: Khi phân tích về ngành kinh doanh phải phân tích đƣợc
5 yếu tố:
- Hàng rào vào cửa: sự gia nhập vào ngành kinh doanh là dễ hay khó.
- Mối đe doạ bị thay thế.
- Uy thế của khách hàng.
- Uy thế của ngƣời cung cấp.
- Tính quyết liệt giữa các đối thủ cạnh tranh.
* Lựa chọn lợi thế cạnh tranh:
- Chiến lƣợc dẫn đầu về giá cả: là chiến lƣợc một doanh nghiệp theo đuổi khi
nó muốn là ngƣời sản xuất với giá thấp nhất trong ngành.
- Chiến lƣợc độc đáo: là chiến lƣợc đƣợc theo đuổi khi doanh nghiệp muốn
trở thành độc đáo trong ngành về những thông số đƣợc khoa học đánh giá
cao.
- Chiến lƣợc tiêu điểm: là chiến lƣợc khi doanh nghiệp hƣớng vào lợi thế giá
cả (tiêu điểm giá) hay lợi thế độc đáo (tiêu điểm độc đáo) trong một mảnh hẹp
của thị trƣờng.
11
TIEU LUAN MOI download :
- Chiến lƣợc bị kẹt ở giữa: doanh nghiệp không lựa chọn cả 3 chiến lƣợc trên.
* Duy trì lợi thế cạnh tranh: doanh nghiệp phải biết duy trì lợi thế cạnh tranh
của mình. Điều này khơng đơn giản, bởi vì cơng nghệ ln thay đổi, sở thích
của khách hàng luôn thay đổi và các đối thủ cạnh tranh không bao giờ đứng
yên.
2.2.2.3. Các loại chiến lược cấp chức năng:
a. Chiến lược Marketing: sử dụng các chính sách về giá cả, phân phối,
quảng cáo xúc tiến... để mở rộng thị trƣờng, nâng cao thị phần, chiếm ƣu thế
cạnh tranh trên thị trƣờng.
b. Chiến lược tài chính: Xây dựng các quỹ và thiết lập một cơ cấu tài
chính thích hợp, giúp cơng ty đạt đƣợc các mục tiêu đề ra. Nó xem xét các
quyết định chiến lƣợc của công ty ở góc độ tài chính và chọn ra chiến lƣợc tối
ƣu.
c. Chiến lược phát triển nguồn lực: Quản lý là việc thực hiện các mục
tiêu vạch ra bằng và thông qua con ngƣời. Do đó, chiến lƣợc phát triển nguồn
nhân lực có ý nghĩa quyết định đến sự thành cơng hay thất bại của công ty.
Mục tiêu của chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực là phải có đƣợc nguồn
nhân lực tốt và làm tất cả để cho những ngƣời lao động đạt tới điều tốt nhất
mà họ có thể đạt tới.
2.3. Khái niệm và vai trò của chiến lƣợc đa dạng hoá.
2.3.1. Khái niệm:
Chiến lƣợc đa dạng hoá là chiến lƣợc thực hiện nhiều hoạt động sản
xuất kinh doanh trên các thị trƣờng khác nhau. [3,tr.15]
2.3.2. Vai trò của chiến lƣợc đa dạng hoá
Chiến lƣợc đa dạng hoá mang lại rất nhiều lợi ích cho doanh nghiệp,
tầm quan trọng của nó đƣợc thể hiện ở những mặt sau:
12
TIEU LUAN MOI download :
- Doanh nghiệp có vốn lớn hoặc đang dƣ vốn có thể đầu tƣ vào nhiều lĩnh vực
SXKD, để tạo nhiều thị trƣờng, nhiều sản phẩm dịch vụ nhằm có lợi nhuận
cao hơn.
- Giúp doanh nghiệp tận dụng các cơ hội sản xuất kinh doanh đang xuất hiện
trên thị trƣờng để tăng trƣờng nhanh.
- Hạn chế rủi ro do đánh thuế cao vào một số sản phẩm của doanh nghiệp
đang kinh doanh.
- Tạo cơ hội xâm nhập thị trƣờng quốc tế, nắm bắt kỹ thuật mới.
- Khi thực hiện chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung kém hiệu quả, cần phải thay
đổi chiến lƣợc đa dạng hoá.
2.4. Các chiến lƣợc đa dạng hố trong thực tiễn.
Có hai loại đa dạng hố chính: đa dạng hố có liên quan và đa dạng hố
khơng liên quan [2,Tr.45] trong đó:
2.4.1. Đa dạng hố có liên quan:
Đa dạng hố có liên quan là sự đa dạng hố vào hoạt động kinh doanh
mới mà nó đƣợc liên kết với hoạt động kinh doanh hiện tại của cơng ty bởi
tính tƣơng đồng giữa một hoặc nhiều bộ phận của chuỗi giá trị của mỗi hoạt
động. Những liên kết này dựa trên tính tƣơng đồng về sản xuất, tiếp thị hoặc
cơng nghệ.
Sự đa dạng hố có liên quan có thể thực hiện đƣợc nếu biết rằng then
chốt của nó là tìm tới lợi ích của ít nhất sức mạnh nội bộ chính của một doanh
nghiệp. Đa dạng hố có liên quan có đặc điểm đƣợc mơ tả qua bảng 2.1.
Bảng 2.1: Đặc điểm của đa dạng hố có liên quan.
Sản phẩm
Mới
Thị trƣờng
Mới
Ngành sản
Trình độ sản
Quy trình
xuất
xuất
cơng nghệ
Hiện tại hoặc
Hiện tại
Hiện tại
mới
hoặc mới
(nguồn: tác giả sưu tầm)
13
TIEU LUAN MOI download :
2.4.2 . Đa dạng hố khơng liên quan.
Đa dạng khơng liên quan là sự đa dạng hoá vào lĩnh vực kinh doanh
mới mà nó hiển nhiên khơng có sự kết nối với bất kỳ lĩnh vực kinh doanh
hiện có nào của cơng ty. Đa dạng hố khơng liên quan có đặc điểm đƣợc mô
tả qua Bảng 2.2.
Bảng 2.2: Đặc điểm của đa dạng hố khơng liên quan
Sản
Thị trƣờng
phẩm
Mới
Ngành
sản Trình độ sản Quy trình cơng
xuất
Hiện tại
xuất
Hiện tại hay Hiện tại
nghệ
Mới
mới
(nguồn: tác giả sưu tầm)
2.5. Các hình thức đa dạng hố
Một vấn đề mà một công ty phải giải quyết là đa dạng hoá vào lĩnh vực
kinh doanh liên quan đến lĩnh vực kinh doanh đang có bởi sự tƣơng đồng
chuỗi giá trị hoặc đa dạng hoá vào lĩnh vực kinh doanh mới. Sự khác biệt ở
đây là giữa đa dạng hoá có liên quan và khơng liên quan. Một cơng ty đa dạng
hố có liên quan có thể tạo ra giá trị bởi việc chia sẻ nguồn lực, bởi việc
chuyển giao năng lực giƣa các lĩnh vực kinh doanh. Nó cũng có thể tiến hành
cơ cấu lại. Ngƣợc lại, khơng có sự tƣơng đồng giữa chuỗi giá trị của những
lĩnh vực kinh doanh không liên quan, một công ty đa dạng hố khơng liên
quan có thể tạo ra giá trị bằng việc chia sẻ nguồn lực hay chuyển giao năng
lực. Đa dạng hố khơng liên quan chỉ có thể tạo ra giá trị bằng việc theo đuổi
một chiến lƣợc cơ cấu lại và mua lại.
Đa dạng hố có liên quan có thể tạo ra giá trị theo nhiều cách hơn đa
dạng hố khơng liên quan, vì vậy thơng thƣờng đa dạng hố có liên quan
14
TIEU LUAN MOI download :
đƣợc coi là giải pháp chiến lƣợc đƣợc ƣu chuộng hơn. Thêm vào đó đa dạng
hố có liên quan thƣờng đƣợc cho là liên quan tới rủi ro ít hơn bởi vì cơng ty
dịch chuyển sang những lĩnh vực kinh doanh mà ban lãnh đạo có những hiểu
biết nhất định. Có lẽ do những cân nhắc đó, hầu hết các cơng ty đa dạng hố
thích đa dạng hố có liên quan hơn. Phó giáo sƣ, tiến sỹ Hồng Văn Hải thuộc
trƣờng đại học kinh tế - Đại học quốc gia Hà Nội đã liệt kê các nguồn giá trị
và chi phí cho mỗi giải pháp chiến lƣợc nhƣ sau (bảng 2.3) [2, Tr.62]:
Bảng 2.3: So sánh đa dạng hố có liên quan và không liên quan
Chiến lược
Cách tạo ra giá trị
Nguồn chi phí quan trị
Đa dạng hố có - Cơ cấu lại
- Số lƣợng lĩnh vực kinh
liên quan
- Chuyển giao kỹ năng
doanh.
- Quy mô kinh tế
- Sự phối hợp giữa các đơn
vị kinh doanh
Đa dạng hố khơng - Cơ cấu lại
- Số lƣợng kinh doanh.
liên quan
(nguồn: tác giả sưu tầm)
2.6. Quy trình hoạch định một chiến lƣợc đa dạng hố
2.6.1 Phân tích các yếu tố bên ngồi
2.6.1.1 Mơi trường vĩ mơ
Việc phân tích mơi trƣờng vĩ mơ giúp doanh nghiệp trả lời câu hỏi:
Doanh nghiệp đang trực diện với những gì ?. Các nhà quản trị chiến lƣợc của
các doanh nghiệp thƣờng chọn các yếu tố chủ yếu sau đây của môi trƣờng vĩ
mô để nghiên cứu:
a) Các yếu tố kinh tế
Các yếu tố kinh tế có ảnh hƣởng vơ cùng lớn đến các đơn vị kinh doanh. Các
yếu tố kinh tế chủ yếu ảnh hƣởng đến các doanh nghiệp là sự vận động của
15
TIEU LUAN MOI download :
nền kinh tế trong nƣớc và khu vực, chu kỳ kinh tế, tăng trƣởng GDP, thu nhập
bình quân đầu ngƣời, tỷ lệ lạm phát, mức đầu tƣ vào nền kinh tế, chính sách
tiền tệ, tỷ giá hối đối…
b) Các yếu tố chính phủ và chính trị.
Các yếu tố chính phủ và chính trị có ảnh hƣởng ngày càng lớn đến các hoạt
động của các doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải tuân theo các quy định về
thuê mƣớn cho vay, an toàn vật giá, quảng cáo, nơi đặt nhà máy và bảo vệ
mơi trƣờng. Đồng thời hoạt động của chính phủ cũng có thể tạo ra cơ hội hoặc
nguy cơ.
c) Những yếu tố xã hội.
Tất cả những doanh nghiệp phải phân tích những yếu tố xã hội để ấn định
những cơ hội, đe doạ tiềm tàng. Thay đổi một trong nhiều yếu tố có thể ảnh
hƣởng đến một doanh nghiệp, những xu hƣớng doanh số, khuôn mẫu tiêu
khiển, khuôn mẫu hành vi xã hội ảnh hƣởng phẩm chất đời sống cộng đồng
kinh doanh.
d) Những yếu tố tự nhiên.
Những doanh nghiệp kinh doanh từ lâu đã nhận ra những tác động của hoàn
cảnh thiên nhiên vào quyết định kinh doanh của họ. Tuy nhiên những yếu tố
này liên quan đến việc bảo vệ mơi trƣờng thiên nhiên đã gần nhƣ hồn tồn bị
bỏ quên cho tới gần đây. Sự quan tâm của những ngƣời quyết định kinh
doanh ngày càng tăng, phần lớn sự quan tâm của công chúng gia tăng đối với
phẩm chất môi trƣờng kinh doanh.
e) Yếu tố công nghệ và kỹ thuật.
Ít có ngành cơng nghiệp và doanh nghiệp nào lại không phụ thuộc vào cơ sở
công nghệ ngày càng hiện đại. Các doanh nghiệp cũng phải cảnh giác đối với
các cơng nghệ mới có thể làm cho sản phẩm của họ bị lạc hậu trực tiếp hoặc
gián tiếp
16
TIEU LUAN MOI download :
2.6.1.2 Môi trường vi mô
a) Đối thủ cạnh tranh
Sự am hiểu về các đối thủ cạnh tranh chính có tầm quan trọng đến mức có
thể nó cho phép đề ra các thủ thuật phân tích đối thủ cạnh tranh và duy trì hồ
sơ về các đối thủ trong đó có các thơng tin thích hợp và các thơng tin về từng
đối thủ cạnh tranh chính đƣợc thu nhận một cách hợp pháp.
Những câu hỏi cần đặt ra khi nghiên cứu các đơí thủ cạnh tranh.
*Các điểm mạnh của những nhà cạnh tranh chủ yếu là gì ?.
* Các điểm yếu của các nhà cạnh tranh chủ yếu là gì ?.
*Những mục tiêu và chiến lƣợc của những nhà cạnh tranh chủ yếu là gì?.
*Làm thế nào mà các đối thủ cạnh tranh chủ yếu có nhiều khả năng nhất để
ứng phó với xu hƣớng kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị,
chính phủ, cơng nghệ và cạnh tranh trong hiện tại có ảnh hƣởng đến ngành
kinh doanh của chúng ta ?.
*Các đối thủ cạnh tranh chủ yếu có thể gây ra những tổn thƣơng nhƣ thế nào
đối với các chiến lƣợc có thể lựa chọn của cơng ty chúng ta ?.
*Các chiến lƣợc có thể có của chúng ta có thể gây ra những tổn thƣơng nhƣ
thế nào đối với sự tấn công trả đũa thành cơng của các đối thủ cạnh tranh chủ
yếu?
*Vị trí của các sản phẩm và dịch vụ của chúng ta nhƣ thế nào so với cá đối
thủ cạnh tranh chủ yếu?
*Các công ty mới tham dự vào và các doanh nghiệp lâu năm rút ra khỏi
ngành đến mức độ nào?
*Các nhân tố quan trọng nào đã tạo ra vị thế cạnh tranh của chúng ta trong
ngành kinh doanh này?
17
TIEU LUAN MOI download :
*Xếp hạng về doanh số và lợi nhuận của những đối thủ cạnh tranh chủ yếu
thay đổi nhƣ thế nào trong những năm gần đây? Tại sao lại có những thay đổi
những xếp hạng này?
*Tính chất của mối quan hệ giữa những nhà cung cấp và nhà phân phói trong
ngành kinh doanh của chúng ta là gì?
*Các sản phẩm và dịch vụ thay thế có thể là mối đe doạ đến mức nào đối với
những đối thủ cạnh tranh trong ngành kinh doanh này?
Để có thể trả lời tốt các câu hỏi trên, nhiều doanh nghiệp đã dùng các biện
pháp sau:
- Mua các dữ kiện điện toán đƣợc lƣu trữ nhƣng khơng cịn giá trị.
- Mua sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh rồi sau đó đem phân tích
thật kỹ lƣỡng.
- Đi thăm các nhà máy với một tên khác.
- Đến các xe tải rời các toà nhà bốc dỡ hàng của những đối thủ cạnh
tranh.
- Nghiên cứu các bức ảnh chụp từ trên khơng.
- Phân tích các hợp đồng lao động.
- Phân tích các quảng c.
- Phỏng vấn các khách hàng, ngƣời tiêu thụ về việc bán sản phẩm của
đối thủ cạnh tranh.
- Xâm nhập dần dần vào các hoạt động kinh doanh của ngƣời cạnh
tranh và khách hàng.
- Phỏng vấn nhà cung cấp để tính xem các đối thủ cạnh tranh đang sản
xuất bao nhiêu.
- Dùng các khách hàng để đƣa ra các yêu cầu trả giá qua điện thoại.
- Khuyến khích các khách hàng quan trọng phơi bày những thông tin
cạnh tranh.
18
TIEU LUAN MOI download :
