Tạo động lực lao động tại công ty trách nhiệm hữu hạn cáp điện lực KEVIN việt nam

TRƢỜNG ĐẠI HỌC CƠNG ĐỒN

NGUYỄN THANH HÀ

TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI
CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN
CÁP ĐIỆN LỰC KEVIN VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
MÃ SỐ: 8 34.04.04

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. PHÙNG THẾ HÙNG

HÀ NỘI, NĂM 2022


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan Luận văn thạc sĩ “Tạo động lực lao động tại Công ty
trách nhiệm hữu hạn Cáp điện lực Kevin Việt Nam” là cơng trình nghiên cứu
độc lập do tác giả thực hiện dưới sự hướng dẫn của TS. Phùng Thế Hùng.
Luận văn chưa được cơng bố trong bất cứ cơng trình nghiên cứu nào. Các số
liệu, nội dung được trình bày trong luận văn là trung thực, có nguồn gốc rõ
ràng, hợp lệ và đảm bảo tuân thủ các quy định về bảo vệ quyền sở hữu trí tuệ.
Tơi xin chịu trách nhiệm về toàn bộ nội dung của luận văn thạc sĩ.
Tác giả luận văn

Nguyễn Thanh Hà


MỤC LỤC
Lời cam đoan

Mục lục
Danh mục các chữ viết tắt
Danh mục bảng, sơ đồ
MỞ ĐẦU............................................................................................................... 1

1. Tính cấp thiết của đề tài ................................................................................... 1
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu có liên quan đến đề tài ................................. 2
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu ................................................................... 6
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.................................................................... 6
5. Phương pháp nghiên cứu.................................................................................. 6
6. Đóng góp mới của luận văn ............................................................................. 8
7. Kết cấu của luận văn ........................................................................................ 8
Chƣơng 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TRONG
DOANH NGHIỆP ................................................................................................ 9

1.1. Một số khái niệm cơ bản............................................................................. 9
1.1.1. Nhu cầu ...................................................................................................... 9
1.1.2. Động lực lao động .................................................................................... 10
1.1.3. Lợi ích ...................................................................................................... 11
1.1.4. Tạo động lực lao động.............................................................................. 11
1.2. Một số học thuyết liên quan đến tạo động lực lao động ........................ 14
1.2.1. Hệ thống nhu cầu Maslow ....................................................................... 14
1.2.2. Học thuyết công bằng của Stacy Adams .................................................. 16
1.2.3. Học thuyết về sự tăng cường tích cực của BF Skinner ............................ 17
1.3. Nội dung tạo động lực lao động ............................................................... 18
1.3.1. Xác định nhu cầu của người lao động ...................................................... 18
1.3.2. Tạo động lực thông qua các công cụ........................................................ 21
1.3.3. Đánh giá kết quả tạo động lực.................................................................. 27
1.4. Các nhân tố ảnh hƣởng đến tạo động lực lao động ............................... 29

1.4.1. Các nhân tố thuộc về phía người lao động............................................... 29
1.4.2. Các nhân tố bên trong doanh nghiệp........................................................ 31
1.4.3. Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp ....................................................... 33
1.5. Kinh nghiệm tạo động lực lao động của một số doanh nghiệp và bài
học rút ra cho Công ty Trách nhiệm hữu hạn Cáp điện lực Kevin Việt
Nam .................................................................................................................... 35
1.5.1. Kinh nghiệm tạo động lực của một số doanh nghiệp............................... 35
1.5.2. Bài học kinh nghiệm rút ra cho Công ty Trách nhiệm hữu hạn Cáp điện
lực Kevin Việt Nam ........................................................................................... 38
Tiểu kết chƣơng 1 ............................................................................................. 40
Chƣơng 2. THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY
TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN CÁP ĐIỆN LỰC KEVIN VIỆT NAM ................. 41

2.1. Tổng quan về Công ty Trách nhiệm hữu hạn Cáp điện lực Kevin Việt
Nam .................................................................................................................... 41
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển ........................................................... 41
2.1.2. Một số đặc điểm cơ bản về công ty Trách nhiệm hữu hạn Cáp điện lực
Kevin Việt Nam ................................................................................................. 42
2.1.3. Tình hình sản xuất kinh doanh giai đoạn 2018 - 2020............................. 49
2.2. Thực trạng tạo động lực lao động tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn
Cáp điện lực Kevin Việt Nam ......................................................................... 50
2.2.1. Thực trạng xác định nhu cầu của người lao động .................................... 50
2.2.2. Thực trạng tạo động lực thông qua các công cụ ...................................... 54
2.2.3. Đánh giá kết quả tạo động lực lao động................................................... 70
2.3. Đánh giá thực trạng tạo động lực lao động tại Công ty Công ty Trách
nhiệm hữu hạn Cáp điện lực Kevin Việt Nam .............................................. 72
2.3.1. Ưu điểm .................................................................................................... 72
2.3.2. Hạn chế và nguyên nhân .......................................................................... 74
Tiểu kết chƣơng 2 ............................................................................................. 78

Chƣơng 3. GIẢI PHÁP ĐẨY MẠNH TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI
CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN CÁP ĐIỆN LỰC KEVIN VIỆT NAM ... 79

3.1. Mục tiêu, phƣơng hƣớng tạo động lực tại Công ty Công ty Trách
nhiệm hữu hạn Cáp điện lực Kevin Việt Nam .............................................. 79
3.1.1. Mục tiêu.................................................................................................... 79
3.1.2. Phương hướng .......................................................................................... 80
3.2. Một số giải pháp tạo động lực lao động tại Công ty Công ty Trách
nhiệm hữu hạn Cáp điện lực Kevin Việt Nam .............................................. 81
3.2.1. Hồn thiện cơng tác xác định nhu cầu người lao động ............................ 81
3.2.2. Xây dựng hệ thống lương – thưởng khoa học ......................................... 83
3.2.3. Nâng cao chất lượng môi trường và điều kiện làm việc .......................... 87
3.2.4. Bố trí sử dụng nhân lực chính xác, hợp lý ............................................... 90
3.2.5. Chú trọng đào tạo và tạo cơ hội phát triển cho người lao động............... 91
3.2.6. Xây dựng chính sách thăng tiến ............................................................... 93
3.2.7. Giải pháp đánh giá mức độ thoả mãn nhu cầu người lao động ............... 95
Tiểu kết chƣơng 3 ............................................................................................. 96
KẾT LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ ...................................................................... 97
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO............................................................. 99
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
Viết đầy đủ

Viết tắt
ATLĐ

An toàn lao động

BHXH

Bảo hiểm xã hội

BHYT

Bảo hiểm y tế

BHTN

Bảo hiểm thất nghiệp

CBCNV

Cán bộ công nhân viên

ĐLLĐ

Động lực lao động

KQTHCV

Kết quả thực hiện cơng việc

NLĐ

Người lao động

NXB

Nhà xuất bản

PGS

Phó Giáo sư

THCV

Thực hiện công việc

TNHH

Trách nhiệm hữu hạn

ThS

Thạc sỹ

TS

Tiến sĩ

VNĐ

Việt Nam đồng


DANH MỤC BẢNG, SƠ ĐỒ

Bảng
Bảng 2.1: Cơ cấu tuổi và giới tính của cán bộ cơng nhân viên cơng ty Trách
nhiệm hữu hạn Cáp điện lực Kevin Việt Nam giai đoạn 20182020 ................................................................................................. 46
Bảng 2.2: Cơ cấu lao động công ty Trách nhiệm hữu hạn Cáp điện lực Kevin
Việt Nam phân theo trình độ chun mơn giai đoạn 2018 – 2020 ...... 48
Bảng 2.3: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh Công ty Trách nhiệm hữu
hạn Cáp điện lực Kevin Việt Nam giai đoạn 2018 – 2020 ............. 49
Bảng 2.4: Nhu cầu của người lao động tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn Cáp
điện lực Kevin Việt Nam ................................................................ 52
Bảng 2.5: Tiền lương nhân viên khối văn phòng - Công ty Trách nhiệm hữu
hạn Cáp điện lực Kevin Việt Nam tháng 10/2020.......................... 54
Bảng 2.6: Tiền lương công nhân trực tiếp sản xuất - Công ty Trách nhiệm hữu
hạn Cáp điện lực Kevin Việt Nam tháng 10/2020.......................... 55
Bảng 2.7: Đánh giá của người lao động về chính sách tiền lương tại Công ty
Trách nhiệm hữu hạn Cáp điện lực Kevin Việt Nam ..................... 57
Bảng 2.8: Đánh giá của người lao động về chính sách tiền thưởng tại Cơng ty
Trách nhiệm hữu hạn Cáp điện lực Kevin Việt Nam ..................... 59
Bảng 2.9: Đánh giá của người lao động về chính sách phụ cấp tại Công ty
Trách nhiệm hữu hạn Cáp điện lực Kevin Việt Nam ..................... 60
Bảng 2.10: Đánh giá của người lao động về chính sách phúc lợi tại Cơng ty
Trách nhiệm hữu hạn Cáp điện lực Kevin Việt Nam ..................... 61
Bảng 2.11: Đánh giá của người lao động về điều kiện làm việc tại Công ty
Trách nhiệm hữu hạn Cáp điện lực Kevin Việt Nam ..................... 63
Bảng 2.12: Đánh giá của người lao động về công tác xác định nhiệm vụ và
thực hiện công việc của người lao động ......................................... 66
Bảng 2.13: Đánh giá của người lao động về chính sách đào tạo tại Cơng ty
Cơng ty Trách nhiệm hữu hạn Cáp điện lực Kevin Việt Nam ....... 68


Bảng 2.14: Tỷ lệ nghỉ việc tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn Cáp điện lực

Kevin Việt Nam .............................................................................. 70
Bảng 2.15: Số lượt bị khiển trách do vi phạm kỷ luật tại Công ty Công ty
Trách nhiệm hữu hạn Cáp điện lực Kevin Việt Nam ..................... 71
Sơ đồ
Sơ đồ 1.1: Mơ hình tháp nhu cầu của Maslow................................................... 15
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của công ty Trách nhiệm hữu hạn Cáp điện lực
Kevin ............................................................................................... 42


1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Dù ở bất kỳ giai đoạn, thời kỳ nào thì vấn đề quản lý con người vẫn
luôn được coi là vấn đề quan trọng nhất của mỗi công ty, doanh nghiệp bởi
vấn đề này có quyết định rất lớn đến sự thành cơng hay thất bại của cơng ty,
doanh nghiệp đó. Nếu có chính sách đúng, biện pháp khai thách phù hợp
nguồn lực con người thì cơng ty, doanh nghiệp hay tổ chức khơng chỉ hoạt
động hiệu quả mà cịn góp phần giảm thiểu chi phí, hạ giá thành sản phẩm,
giúp tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường trong nước cũng như quốc tế.
Trong các hoạt động quản trị nhân lực, tạo động lực lao động là một
hoạt động, vấn đề cần phải được quan tâm và chú trọng hàng đầu vì đây là
yếu tố có ảnh hưởng đến sự tồn tại, phát triển của công ty, doanh nghiệp.
Muốn cán bộ, công nhân viên của mình an tâm cơng tác, nhiệt tình, sẵn sàng
cống hiến thì các nhà quản trị phải biết cách khích lệ, động viện, tạo động lực
lao động cho họ. Vấn đề này đòi hỏi các nhà quản trị phải có một cái nhìn bao
qt, nắm chắc bản chất vấn đề cũng như phải có sự hiểu biết về các học
thuyết, mơ hình quản lý để tìm ra được phương án phù hợp nhất với đặc điểm,
điều kiện của cơng ty, doanh nghiệp của mình. Như vậy, mới có thể phát huy
được tối đa khả năng cũng như các tiềm năng của người lao động.

Các biện pháp tạo động lực lao động có thể kể đến như: lương, thưởng,
phúc lợi… các biện pháp này phải đảm bảo tính cơng bằng và khoa học, là
nguồn động viên đối với người lao động. Tuy nhiên, nếu xét về tính lâu dài,
các chính sách tạo động lực về mặt tinh thần như bản thân công việc, môi
trường làm việc… sẽ là nguồn cổ vũ lớn lao, giúp cho nhân viên thoải mái
trong lao động, hăng say làm việc, tâm huyết và nhiệt tình hơn nữa trong các
hoạt động sản xuất kinh doanh của cơng ty, doanh nghiệp. Vì vậy, cơng tác
tạo động lực lao động trong giai đoạn hiện nay rất cần các công ty, doanh
nghiệp quan tâm và đầu tư một cách đúng mức và kịp thời.


2

Việt Nam đang phát triển nền kinh tế thi trường định hướng xã hội chủ
nghĩa, nền kinh tế ngày càng mở và hội nhập ảnh hưởng trực tiếp tới động lực
làm việc của người lao động. Ngoài việc phải đối mặt, cạnh tranh với các
công ty, doanh nghiệp nội địa ngày càng phát triển và lớn mạnh thì các doanh
nghiệp, cơng ty cịn phải đối mặt với các tập đồn lớn từ nước ngoài. Tạo
động lực lao động giờ đây là một công tác cực kỳ quan trọng, cần được các
công ty, doanh nghiệp tiếp tục chú trọng hơn nữa để thu hút, giữ chân nhân
tài, ổn định và phát triển nguồn nhân lực cũng là yếu tố rất quan trọng trong
quá trình hoạt động cũng như phát triển của tổ chức.
Là doanh nghiệp về lĩnh vực sản xuất cáp điện tại Việt Nam, Công ty
Trách nhiệm hữu hạn Cáp điện lực Kevin Việt Nam cũng phải đối mặt với
những khó khăn và thách thức đó. Vì vậy, Cơng ty cần tạo được động lực lao
động và phát huy tối đa tiềm năng của đội ngũ cán bộ, công nhân viên trong
cơng ty cũng như phải có phương pháp phù hợp để đánh giá đúng năng lực
thực hiện công việc của người lao động, duy trì và ổn định đội ngũ nhân lực.
Bên cạnh đó, Ban lãnh đạo Cơng ty cũng cần tạo động lực thông qua các hoạt
động đào tạo, bồi dưỡng, nâng cao trình độ cho người lao động để họ thêm gắn

bó, trung thành với Cơng ty. Tuy Ban lãnh đạo Cơng ty đã có những quan tâm
và có các hoạt động tạo động lực lao động, từng bước tạo dựng môi trường làm
việc cởi mở, thân thiện, phát huy tinh thần chủ động sáng tạo ... tuy nhiên vẫn
còn tồn tại một số hạn chế nhất định trong việc xác định nhu cầu tạo động lực
lao động còn chủ quan, các biện pháp tạo động lực cịn chưa phong phú ...
Từ những phân tích trên tác giả đã quyết định chọn đề tài: “Tạo động
lực lao động tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn Cáp điện lực Kevin Việt
Nam” làm đề tài luận văn thạc sĩ quản trị nhân lực.
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu có liên quan đến đề tài
Trong các năm vừa qua đã có một số cơng trình nghiên cứu liên quan
đến đề tài của các tác giả trong nước. Các công trình nghiên cứu dưới nhiều
góc độ khác nhau, dưới đây là một số cơng trình có ý nghĩa tham khảo như:


3

Bài báo của tác giả Bùi Thị Minh Thu, Lê Nguyễn Đoan Khơi được
đăng trên Tạp chí Khoa học, Trường Đại học Cần Thơ về đề tài: “Các nhân
tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trực tiếp sản xuất ở Tổng
công ty Lắp máy Việt Nam Lilama”, năm 2014. Các tác giả đã nghiên cứu và
đưa ra mơ hình tám yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên
trực tiếp sản xuất đó là: điều kiện làm việc, sự ổn định trong công việc, đào
tạo và phát triển, văn hóa doanh nghiệp, quan hệ đồng nghiệp, lương và chế
độ phúc lợi, sự tự chủ trong công việc, phong cách lãnh đạo. Kết quả có được
từ nghiên cứu là gợi ý quan trọng trong việc xây dựng chiến lược và kế hoạch
phù hợp phát triển nguồn nhân lực của Công ty.
Bài báo của tác giá Lê Thị Lan và cộng sự trên Tạp chí Kinh tế và
Phát triển, Trường Đại học Kinh tế Quốc dân về đề tài: “Giải pháp thu hút
lao động đáp ứng nhu cầu phát triển của khu kinh tế Nghi Sơn đến năm
2020”, năm 2012. Bài viết phân tích, đánh giá thực trạng của các công tác

nhân sự tại khu kinh tế Nghi Sơn, từ đó chỉ ra được một số hạn chế và các
khó khăn cịn tồn đọng. Trên cơ sở đó, nhóm tác giả đã có những đề xuất
và đưa ra một số giải pháp để thu hút, tăng cường số lượng, chất lượng và
đảm bảo ổn định lao động đáp ứng nhu cầu phát triển của khu kinh tế Nghi
Sơn đến năm 2020.
Luận án Tiến sĩ kinh tế của tác giả Vũ Thị Uyên với đề tài “Tạo động
lực cho lao động quản lý trong doanh nghiệp nhà nước ở Hà Nội đến năm
2020”, năm 2008. Tác giả đã hệ thống hóa những lý luận cơ bản về vai trò lao
động quản lý trong các doanh nghiệp. Phân tích thực trạng động lực và tạo
động lực cho các lao động quản lý trong các doanh nghiệp Nhà nước ở Hà
Nội, đánh giá tình hình thực trạng về động lực làm việc, nêu ra được một số
nguyên nhân cơ bản ảnh hưởng đến giảm động lực làm việc lao động. Từ đó,
đưa ra một số đề xuất cũng như các giải pháp để nâng cao hiệu quả công tác
tạo động lực cho lao động quản lý trong doanh nghiệp nhà nước ở Hà Nội tới
năm 2020.


4

Luận án Tiến sĩ kinh tế của tác giả Phan Minh Đức về đề tài “Tạo động
lực cho người lao động tại các tập đoàn kinh tế nhà nước ở Việt Nam”, năm
2018. Tác giả đã tiến hành nghiên cứu, phân tích thực trạng tạo động lực lao
động tại tại các tập đoàn kinh tế nhà nước và đề xuất một số biện pháp nhằm
nâng cao hiệu quả, chất lượng của công tác tạo động lực cho người lao động
trong quản lý nguồn nhân lực tại các tập đoàn kinh tế nhà nước ở Việt Nam ở
trên cả góc độ vĩ mô lẫn vi mô.
Luận án Tiến sĩ kinh tế của tác giả Lê Đình Lý với đề tài: “Chính sách
tạo động lực cho cán bộ công chức cấp xã (Nghiên cứu trên địa bàn tỉnh
Nghệ An)” năm 2010. Tác giả nghiên cứu đã phân tích và có những đóng góp
về cơng tác tạo động lực lao động cho cán bộ cấp xã cũng như quan tâm tới

các biện pháp nhằm kích thích, tạo động lực về mặt tinh thần cho các cán bộ
công chức như: khen thưởng, tạo cơ hội phát triển bản thân và thăng tiến
trong công việc, đề bạt, cơng nhận những đóng góp, cống hiến của họ trong
cơng việc, … bên cạnh đó cũng có những đề xuất để đẩy mạnh hoạt động tạo
động lực lao động thơng qua các biện pháp kích thích về mặt tài chính. Từ đó,
đưa ra được các giải pháp phù hợp đề hồn thiện hơn nữa cơng tác tạo động
lực lao động cho cán bộ công chức trên địa bàn.
Luận án tiến sĩ của tác giả Nguyễn Thị Phương Lan năm 2015 với đề
tài “Hồn thiện hệ thống cơng cụ tạo động lực cho công chức ở các cơ quan
hành chính nhà nước”, Học viện Hành chính Quốc gia. Tác giả đã hệ thống
hoá lý luận về động lực, tạo động lực lao động cũng như đã làm sáng tỏ nhiều
điểm khác biệt về động lực và các yếu tố tạo động lực cho công chức ở các cơ
quan hành chính nhà nước so với người lao động ở khu vực ngoài nhà nước.
Luận án của tác giả đã xây dựng được khung lý thuyết hệ thống công cụ tạo
động lực cho đối tượng là các cơng chức hành chính, nhằm giải quyết được
tình trạng một số cơng chức cịn chưa n tâm, thiếu tính gắn bó với khu vực
cơng, năng suất, hiệu quả cơng việc cịn thấp cũng như việc xuất hiện tiêu cực
là một trong những nguyên nhân chính khiến cho nền cơng vụ, chất lượng


5

dịch vụ cơng yếu kém. Qua đó, có những đề xuất, giải pháp thích hợp để tiếp
tục hồn thiện hệ thống công cụ tạo động lực cho công chức ở các cơ quan
hành chính nhà nước.
Báo Lao động đăng ngày 14/10/2015, về buổi tọa đàm do Báo Lao
động tổ chức tại Hà Nội, chủ đề: “Tạo động lực lao động để tăng năng suất
lao động”. Bài báo đề cập ý kiến của các chuyên gia về vấn đề tạo động lực
cho người lao động để tăng năng suất lao động đó là: Sự chia sẻ lợi ích với
người lao động, doanh nghiệp muốn phát triển bền vững thì phải thường

xuyên đầu tư đổi mới công nghệ, quan tâm đến đời sống của người lao động,
bên cạnh đó là việc cải thiện môi trường pháp lý, tăng lương, tái tạo sức lao
động, áp dụng khoa học kỹ thuật, đào tạo kỹ thuật cho người lao động… để
người lao động có động lực làm việc.
Các cơng trình trên đã góp phần hệ thống hóa các lý luận cơ bản về tạo
động lực, tạo động lực lao động. Dựa trên các số liệu thống kê, kết quả điều
tra xã hội học, các công trình nghiên cứu cũng đã chỉ ra được một số thực
trạng còn tồn đọng, các ưu điểm, nhược điểm và đưa ra được các giải pháp để
tiếp tục phát huy các ưu điểm, hạn chế các nhược điểm giúp hoàn thiện công
tác tạo động lực lao động tại các đơn vị, tổ chức.
Nhìn chung, các giả có các cách viết khách nhau nhưng đều hướng tới
mục đích góp phần nâng cao hiệu quả tạo động lực lao động trong các doanh
nghiệp. Mỗi bài viết sẽ có một phạm vi nghiên cứu, nội dung khác nhau tuy
nhiên chưa có đề tài nào nghiên cứu và đưa ra các giải pháp để tăng cường
hiệu quả tạo động lực lao động tại Công ty TNHH Cáp điện lực Kevin Việt
Nam. Do đó, với mục tiêu tiếp tục phát huy, nâng cao hơn nữa hiệu quả tạo
động lực lao động của công ty, tác giả đã chọn vấn đề Tạo động lực lao động
tại Công ty TNHH Cáp điện lực Kevin Việt Nam để nghiên cứu và làm luận
văn thạc sĩ của mình.


6

3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
3.1. Mục đích
Mục đích nghiên cứu của đề tài là đề xuất một số giải pháp đẩy mạnh
tạo động lực tại Công ty TNHH Cáp điện lực Kevin Việt Nam.
3.2. Nhiệm vụ
Để thực hiện mục đích trên, luận văn có nhiệm vụ:
Một là, hệ thống hóa những cơ sở lý luận liên quan đến tạo động lực

lao động.
Hai là, phân tích, đánh giá thực trạng tạo động lực lao động tại Công ty
TNHH Cáp điện lực Kevin Việt Nam.
Ba là, đề xuất một số giải pháp đẩy mạnh tạo động lực lao động tại
Công ty TNHH Cáp điện lực Kevin Việt Nam.
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Tạo động lực lao động trong doanh nghiệp
- Phạm vi nghiên cứu:
Phạm vi nghiên cứu về không gian: Công ty TNHH Cáp điện lực Kevin
Việt Nam.
Phạm vi về thời gian: Đề tài chủ yếu sử dụng số liệu thống kê từ năm
2018 – 2020.
5. Phƣơng pháp nghiên cứu
5.1. Phương pháp thu thập thông tin
5.1.1. Phương pháp thu thập thông tin thứ cấp
Luận văn sử dụng các số liệu được thu thập từ các cơng trình nghiên
cứu, các bài báo, tạp chí, các số liệu cụ thể về tạo động lực lao động tại Công
ty TNHH Cáp điện lực Kevin Việt Nam.
5.1.2. Phương pháp thu thập thông tin sơ cấp
Để đảm bảo độ tin cậy, tác giả sử dụng phương pháp điều tra xã hội học
bằng bảng hỏi để khảo sát mức độ nhu cầu của người lao động trong Công ty.
Tác giả đã tiến hành phát phiếu khảo sát phân theo độ tuổi, thâm niên và phân


7

theo các nhóm đối tượng: khối lao động trực tiếp - khối lao động gián tiếp,
cán bộ quản lý - công nhân viên, người lao động lao động, nhằm mục đích
điều tra, phân tích làm rõ các nhu cầu, động lực của từng nhóm đối tượng để
đánh giá mức độ thoả mãn nhu cầu, kết quả tạo động lực lao động, từ đó rút ra

nguyên nhân và đề xuất giải pháp giúp tạo động lực lao động cho Công ty
TNHH Cáp điện lực Kevin Việt Nam.
Địa điểm nghiên cứu: Công ty TNHH Cáp điện lực Kevin Việt Nam.
Cách thức phát phiếu: Phát trực tiếp cho các đối tượng cần điều tra.
Số phiếu: 100 phiếu, bao gồm 30 phiếu khảo sát khối lao động gián
tiếp, 70 phiếu khảo sát khối lao động trực tiếp và thu về đủ 100 phiếu.
5.2. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp thu thập thông tin: Nhằm thu thập các dữ liệu phục vụ
cho quá trình nghiên cứu.
- Thu thập dữ liệu thứ cấp: Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh, lương,
thưởng, môi trường làm việc và các quy định, quy chế của Công ty; Tài liệu
sách, giáo trình và các bài tạp chí khoa học liên quan; Các báo cáo, nghiên
cứu khoa học, luận văn, luận án đã nghiên cứu.
- Thu thập dữ liệu sơ cấp:
Phương pháp so sánh: Sử dụng so sánh để phân tích, đối chiếu giữa các
kỳ và năm hoạt động của Công ty.
Phương pháp phân tích: Được sử dụng để phân tích và đánh giá những
thành công cũng như những hạn chế và nguyên nhân của kế hoạch tạo động
lực lao động cho người lao động mà công ty đang sử dụng, nhằm đề ra các
giải pháp hoàn thiện.
Phương pháp tổng hợp: Sử dụng để sắp xếp các dữ liệu sơ cấp một cách
khoa học nhằm biến các dữ liệu sơ cấp thành các dữ liệu thứ cấp phục vụ cho
quá trình phân tích thực trạng tạo động lực lao động tại Công ty.


8

6. Đóng góp mới của luận văn
Về lý luận
Hệ thống hóa cơ sở lý luận về tạo động lực lao động tại Công ty TNHH

Cáp điện lực Kevin Việt Nam.
Về thực tiễn
- Phân tích thực trạng tạo động lực lao động tại Công ty TNHH Cáp
điện lực Kevin Việt Nam.
- Đề xuất một số giải pháp đẩy mạnh tạo động lực lao động tại Công ty
TNHH Cáp điện lực Kevin Việt Nam.
7. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và phụ lục,
luận văn được kết cấu gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực lao động trong doanh nghiệp.
Chương 2: Thực trạng tạo động lực lao động tại Công ty Trách nhiệm
hữu hạn Cáp điện lực Kevin Việt Nam.
Chương 3: Giải pháp đẩy mạnh tạo động lực lao động tại Công ty
Trách nhiệm hữu hạn Cáp điện lực Kevin Việt Nam.


9

Chƣơng 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG
TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Một số khái niệm cơ bản
1.1.1. Nhu cầu
Theo tác giả Bùi Anh Tuấn: “Nhu cầu được hiểu là sự không đầy đủ về
vật chất hay tinh thần mà làm cho một số hệ quả (tức là hệ quả của việc thực
hiện nhu cầu) trở nên hấp dẫn” [24].
Nhu cầu gắn liền với với sự tồn tại và phát triển của con người cũng
như cộng đồng và tập thể xã hội. Hệ thống nhu cầu của con người là rất phức
tạp, tuy nhiên về cơ bản nhu cầu được chia thành 2 nhóm chính là: nhu cầu
vật chất, nhu cầu tinh thần.

Xã hội ngày càng phát triển kéo theo nhu cầu của con người sẽ ngày
càng đa dạng, phong phú thì việc thoả mãn các nhu cầu về vật chất cũng như
tinh thần là một trong những động cơ lao động, thúc đẩy người lao động hăng
say, nhiệt tình thực hiện các cơng việc được giao cũng như gia tăng năng suất
lao động.
Chính vì vậy, các nhà quản trị, người sử dụng lao động cần phải tìm
hiểu, nắm bắt những nguyện vọng, mong muốn hợp lý, chính đáng của người
lao động trong q trình thực hiện cơng việc, nhân viên mong muốn điều gì từ
nhà quản trị. Từ đó giúp đỡ họ tháo gỡ các khó khăn trong cơng việc. Bên cạnh
đó, nhà quản trị cũng cần liên tục cải tiến, đổi mới phong các quản trị, đối xử
công bằng và tạo cơ hội cho tất cả nhân viên đều được phát triển bản thân.
Trong thời đại mới với sự phát triển nhanh chóng của nền kinh tế thị
trường, các hoạt động điều tra, nghiên cứu để chỉ ra đúng các nhu cầu của
người lao động là một trong những phương pháp hiệu quả để các nhà quản trị
có thể đánh giá chính xác nhu cầu, nguyện vọng, mong muốn của người lao
động để đưa ra các quyết định phù hợp để thoả mãn những nhu cầu, nguyện
vọng, mong muốn đó, giúp người lao động tiếp tục yên tâm làm việc, nhiệt


10

tình và hăng say hơn đối với nhiệm vụ được giao, phát huy tối đa năng lực
của bản thân để cống hiến cho tổ chức.
1.1.2. Động lực lao động
Động lực
Động lực được đề cập rất nhiều trong các nghiên cứu, bộ mơn khoa
học, có nhiều khái niệm, ý kiến về động lực như:
Động lực được hiểu là nhân tố kích thích con người nỗ lực lao động
trong những điều kiện có thuận lợi nó tạo ra kết quả cao.
Động lực cũng là sự khát khao tự nguyện của người lao động để tăng

cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt được các mục tiêu, kết quả nào đó [16].
Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích con
người tăng cường, nổ lực làm việc trong điều kiện cho phép để gia tăng năng
suất và có thể đạt hiệu suất cao hơn.
Như vậy, từ các khái niệm, ý kiến trên có thể hiểu: Động lực là động cơ
thúc đẩy tất cả các hoạt động của con người, nó thúc đẩy con người khát
khao, tự nguyện để nỗ lực đạt mục tiêu đã đặt ra
Động lực lao động
Có nhiều định nghĩa về động lực được đưa ra, mỗi tác giả có những
quan điểm của bản thân mình:
Là sự khát khao tự nguyện nhằm tăng cường mọi sự nỗ lực của con
người để đạt tới một mục đích và kết quả cụ thể nào đó của tổ chức
Theo tác giả Bùi Anh Tuấn: “Động lực lao động là những nhân tố bên
trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra
năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê
làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao
động” [24].
Còn theo hai tác giả Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân: “Động
lực lao động là sự khao khát, tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ
lực nh m hướng tới một mục tiêu, kết quả nào đó” [16].


11

Có thể hiểu động lực lao động chính là động cơ thúc đẩy con người
trong lao động, nó thúc đẩy người lao động khát khao, tự nguyện để nỗ
lực trong lao động nhằm đạt mục tiêu đề ra.
1.1.3. Lợi ích
Theo Lê Thanh Hà viết trong Giáo trình Quản trị nhân lực tập II có
trình bày “Lợi ích là mức độ đáp ứng các nhu cầu vật chất và tinh thần do

cơng việc đó tạo ra” [7].
Theo quan niệm trên lợi ích được hiểu là thành quả mà người lao động
nhận được thể hiện qua mức độ thỏa mãn nhu cầu về vật chất hay tinh thần
khi họ tham gia sản xuất hoặc thực hiện một việc nào đó. Lợi ích và nhu cầu
có mối quan hệ chặt chẽ với nhau. Khi nhu cầu xuất hiện cá nhân đó sẽ tìm
cách để thoả mãn nhu cầu, kết quả của sự thoả mãn nhu cầu là lợi ích đạt
được. Sự thoả mãn nhu cầu càng lớn, khoảng cách giữa nhu cầu và sự thoả
mãn nhu cầu càng được rút ngắn thì lợi ích càng lớn.
Trong công tác quản lý, quản trị nhân sự lợi ích đóng vai trị rất quan
trọng trong hoạt động lao động, lợi ích tạo ra động lực mạnh mẽ cho các hoạt
động của người lao động, buộc họ phải tính tốn, đi tìm những cách thức tốt
nhất để nhằm thỏa mãn nhu cầu của mình. Lợi ích đạt được càng cao thì động
lực thơi thúc càng mạnh. Con người luôn muốn rút ngắn khoảng cách giữa
nhu cầu và sự thỏa mãn, điều này chính là động lực, động lực muốn rút ngắn
khoảng cách đó để đem lại lợi ích cao nhất.
Các nhà quản trị doanh nghiệp khi tìm hiểu được tâm lý lợi ích của
người lao động sẽ có những biện pháp phù hợp để khuyến khích người lao
động hăng say làm viêc đạt hiệu quả công việc tốt nhất.
1.1.4. Tạo động lực lao động
Tạo động lực
Mỗi cá nhân có những nhu cầu của riêng bản thân mình. Từ những nhu
cầu đó sẽ xuất hiện các mong muốn và thúc đẩy họ hành động để đạt được
mục tiêu của mình từ đó tạo ra được sự thỏa mãn.


12

Như vậy, có thể thấy động lực của con người mang tính chủ quan, tự
thân và chịu sự chi phối, quy định của các quy luật tự nhiên. Mỗi cá nhân sẽ
có những hành động, ý thức và tình cảm, có lý trí và mục tiêu, chịu nhiều sự

tác động của ngoại cảnh, môi trường sống cũng như môi trường làm việc. Vì
vậy, có thể tạo ra và phát huy động lực ở mỗi cá nhân bằng những tác động
đến ý thức, tình cảm, lý trí và nhu cầu của họ.
Khi bàn về khái niệm tạo động lực đã có nhiều quan điểm của các tác giả:
Theo tác giả Nguyễn Hữu Lam (2007), “Tạo động lực là các biện pháp
và cách ứng xử của doanh nghiệp và của nhà quản lý nhằm tạo ra sự khao
khát và tự nguyện của nhân viên cố gắng phấn đấu để đạt được các mục tiêu
của doanh nghiệp đề ra” [10].
Theo tác giả Nguyễn Xuân Lan (2010), “Tạo động lực là quá trình tạo
ra mơi trường để kích thích cho hành động, động viên những cố gắng của
người lao động” [13].
Tổng kết lại, có thể hiểu tạo động là sự vận dụng các chính sách, biện
pháp, các cơng cụ quản lý thích hợp của người sử dụng lao động tác động làm
cho người lao động có động lực trong cơng việc, thúc đẩy họ hài lịng với
cơng việc, mong muốn và nỗ lực để đạt được mục tiêu cá nhân cũng như mục
tiêu chung của tổ chức. Như vậy, theo tiếp cận này, tạo động lực là quá trình
làm nảy sinh động lực trong mỗi cá nhân người lao động.
Tạo động lực lao động
Vấn đề tạo động lực lao động cho nhân lực nói chung và cho người lao
động trong tổ chức nói riêng đã được nhiều nhà khoa học quan tâm nghiên cứu.
Theo tác giả Bùi Anh Tuấn “Tạo động lực lao động được hiểu là hệ
thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao
động nhằm làm cho người lao động có động lực trong làm việc” [24].
Theo tác giả Thanh Hà: “Tạo động lực lao động là tổng hợp các biện
pháp và cách hành xử của tổ chức, nhà quản lý để tạo ra sự khát khao, tự
nguyện của người lao động buộc họ phải nỗ lực, cố gắng phấn đấu nhằm đạt


13

được các mục tiêu mà tổ chức đề ra. Các biện pháp được đặt ra có thể là các
địn bẩy kích thích về tài chính, phi tài chính, cách hành xử của tổ chức được
thể hiện ở điểm tổ chức đó đối xử lại với người lao động như thế nào”[6].
Như vậy, tạo động lực lao động có thể hiểu là việc người sử dụng lao
động, các nhà quản trị vận dụng hệ thống các chính sách, biện pháp, cách thức
quản lý nhằm tác động tới người lao động làm nảy sinh, duy trì và phát huy
động lực của mỗi cá nhân người lao động. Qua đó, giúp người lao động có
động lực làm việc, gia tăng sự hài lịng của người lao động và mong muốn
được đóng góp, cống hiến cho tổ chức, doanh nghiệp. Để tạo động lực lao
động cho người lao động thì người quản lý phải tác động đến ý thức, tình
cảm, lý trí và nhu cầu của người lao động.
Tạo động lực lao động có nhiều ý nghĩa và lợi ích to lớn:
Đối với người lao động: Tạo động lực lao động giúp họ có thể tự đánh giá
và cải thiện, hoàn thiện bản thân, nhận thấy bản thân có vai trị, ý nghĩa nhất định
trong công việc và với tổ chức, doanh nghiệp mà mình đang làm việc.
Đối với tổ chức và doanh nghiệp: Tạo động lực lao động giúp tổ chức
phát triển nguồn nhân lực, giữ chân đội ngũ lao động, đặc biệt là những người có
tay nghề, chun mơn kỹ thuật cao và nắm giữ các vị quan trọng trong tổ chức.
Đối với xã hội: Tạo động lực thể hiện sự thoả mãn ngày càng cao các
nhu cầu của con người, không chỉ đơn giản ở mức đảm bảo đời sống tổi thiểu
mà còn hướng cuộc sống tốt đẹp và phát triển tồn diện, nhờ đó mà thúc đẩy
xã hội đi lên, góp phần phát triển nền kinh tế, văn hóa, chính trị, xã hội.
Người sử dụng lao động muốn nhân viên của mình nỗ lực, cống hiến
hết sức mình cho doanh nghiệp thì phải biết cách sử dụng một khéo léo, hợp
lý các biện pháp khuyến khích đối với người lao động, đồng thời tạo điều kiện
cho người lao động hoàn thành công việc của họ một cách tốt nhất. Không
được q lạm dụng các hình thuyến khích cả bằng vật chất mà cịn phải tìm
các phương pháp khuyến khích người lao động về mặt tinh thần, tạo ra bầu
khơng khí thi đua tích cực trong nhân viên, điều này có ý nghĩa hết sức quan

14

trọng đối với sự phát triển của tổ chức và doanh nghiệp. Đặc biệt, đối với
người lao động ở khối trực tiếp, người sử dụng càng phải quan tâm hơn nữa
đến công tác tạo động lực lao động cho họ, vì họ chính là lượng lớn trực tiếp
tạo ra của cải vật chất cho tổ chức và doanh nghiệp. Tạo động lực là làm sao
để cho người lao động tự nguyện, mong muốn được làm công việc hiện tại,
hướng tới mục tiêu chung chứ không thể là sự dụ dỗ, đe họa.
Vì vậy, các nhà quản trị muốn nhân viên của mình ln có được sự
hăng say, hứng khởi khi làm việc và sẵn sàng cống hiến hết cho tổ chức thì
phải ln tìm tịi, học hỏi và tham khảo chính những đối thủ của mình trên thị
trường về các biện pháp để thỏa mãn nhu cầu liên tục được sinh ra của nhân
viên. Vậy nên, việc tạo động lực lao động cần phải làm thường xuyên, liên tục
và duy trì trong các tổ chức và doanh nghiệp.
1.2. Một số học thuyết liên quan đến tạo động lực lao động
1.2.1. Hệ thống nhu cầu Maslow
Theo nghiên cứu của Abraham Maslow ông cho rằng con người có
nhiều nhu cầu khác nhau muốn được thỏa mãn, các nhu cầu đó được sắp xếp
theo mộ thứ tự nhất định. Hệ thống nhu cầu được ơng chia thành 5 nhóm, sắp
xếp theo trật tự thứ bậc, khi nhu cầu ở một mức độ được thỏa mãn thì sẽ xuất
hiện các nhu cầu ở mức độ cao hơn.
Cụ thể, hệ thống nhu cầu của Maslow được sắp xếp từ nhu cầu bậc thấp
đến nhu cầu bậc cao như sau:
Nhu cầu sinh lý bao gồm các nhu cầu cơ bản, thiết yếu nhất của con
người như: ăn uống, ngủ, quần áo, nhà ở,… và một số nhu cầu cơ bản khác.
Sau khi được đáp ứng nhu cầu sinh lý cơ bản, sẽ xuất hiện nhu cầu an toàn.
Nhu cầu an toàn bao gồm: An ninh, được bảo vệ khỏi những nguy hại có thể ảnh
hưởng đến thể chất, tinh thần, sự yên tâm về thân thể, cơng việc, gia đình.
Nhu cầu xã hội - đây là một trong những loại nhu cầu bậc cao của con

người. Nhu cầu này gồm nhu cầu giao tiếp, gần gũi, chăm sóc; mong muốn
được hịa nhập, chia sẻ u thương.


15

Nhu cầu được tôn trọng: Bao gồm các yếu tố bên trong như muốn được
mọi người kính trọng, thừa nhận vị trí của mình trong xã hội, cơng nhận các
thành tựu của mình và nhận được sự chú ý.
Ở cấp độ cao nhất của thuyết nhu cầu của Maslow là nhu cầu tự hồn
thiện. Đó là nhu cầu được sử dụng tất cả những khả năng, tiềm năng của bản
thân để có thể khẳng định mình, làm việc và đạt được những thành công trong
xã hội.
Abraham Maslow cho rằng cá nhân trong tổ chức chủ yếu hành động
theo nhu cầu và chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lịng và khuyến khích
họ hành động. Theo ơng, nhu cầu của con người phát triển từ thấp đến cao,
khi nhu cầu bậc thấp được thỏa mãn thì về cơ bản nó khơng cịn tạo ra động
lực và nhu cầu bậc cao hơn sẽ trở nên mạnh hơn và tác động quyết định đến
hành vi của người lao động.

Nhu
cầu
bậc
cao

Nhu
cầu
bậc
thấp

Sơ đồ 1.1: Mơ hình tháp nhu cầu của Maslow
(Nguồn: [7])
Dựa vào hệ thống nhu cầu của Maslow, để tạo được động lực cho nhân
viên Ban lãnh đạo Công ty cần phải hiểu, nắm bắt được nhu cầu của cán bộ,
công nhân viên, nắm bắt được cấp dưới, nhân viên của mình đang ở trong thứ
bậc nhu cầu nào. Mỗi người lao động khác nhau sẽ cần được thoả mãn bằng


16

những nhu cầu khác nhau, tại những thời điểm và hoàn cảnh khác nhau. Khi
nhu cầu bậc thấp được thoả mãn thì nhu cầu bậc cao sẽ xuất hiện. Từ đó, các
nhà quản trị sẽ sử dụng các biện pháp nhằm hướng vào thỏa mãn các nhu cầu
của người lao động để làm cho họ hăng hái và chăm chỉ hơn với công việc
được giao, phấn chấn hơn khi thực hiện nhiệm vụ và tận tụy hơn với nhiệm
vụ đảm nhận đồng thời đảm bảo đạt đến các mục tiêu của tổ chức. Đồng thời
phải có sự tính tốn, chuẩn bị trước để giải quyết các nhu cầu bậc cao hơn của
cấp dưới, người lao động khi nhu cầu bậc thấp hơn đã được thỏa mãn. Bên
cạnh đó, người quản lý cũng cần phải biết tạo ra nhu cầu mới, tạo ra những
chính sách đối đãi mới mẻ đa dạng nhằm kích thích người lao động.
1.2.2. Học thuyết cơng bằng của Stacy Adams
Vào năm 1963, Stacy Adams – một nhà tâm lý học và quản trị đã đưa
ra thuyết công bằng. Theo ông, người lao động rất quan tâm đến việc người
quản lý, người sử dụng lao động có đối xử công bằng, đúng đắn trong tổ chức
hay không. Họ sẽ có sự so sánh về tỷ lệ, sự đóng góp của mình và những
quyền lợi mà họ đạt được với những lợi ích, đóng góp của những người khác.
Người lao động mong muốn được đánh giá chính xác những thành tích đóng
góp của họ đối với doanh nghiệp và được nhận mức lương, phần thưởng và
các đãi ngộ xứng đáng với những đóng góp hay cơng sức mà họ đã bỏ ra.
Người lao động sẽ cảm thấy được đối xử cơng bằng nếu tỷ lệ đóng góp và lợi

ích của mình này tương đương với những người khác. Nếu tỷ lệ này không
ngang bằng, người lao động sẽ tin rằng đang tồn tại một sự bất công, thiếu
công bằng. Khi đó họ sẽ cảm thấy bất mãn, thất vọng, có thái độ tiêu cực, lười
biếng, làm việc khơng hết khả năng và sẽ muốn thay đổi, hiệu chỉnh, thiết lập
lại sự cơng bằng thâm chí là ngừng, nghỉ việc.
Do vậy để thiết lập và duy trì sự cơng bằng trong tổ chức nhằm tạo
động lực lao động, Ban lãnh đạo Công ty cần phải xây dựng hệ thống đánh
giá với những tiêu chí, phương pháp đánh giá hợp lý, phù hợp với tổ chức,
công tác tiến hành đánh giá phải đảm bảo tính cơng bằng, cơng khai nhằm


17

mục đích phản ánh chính xác kết quả cơng việc và đóng góp của người lao
động. Việc tiến hành chi trả các khoản thù lao, lương, thưởng và các hoạt
động quản trị nhân lực khác phải dựa trên kết quả đánh giá thực hiện cơng
việc, duy trì sự cân bằng giữa việc đóng góp và quyền lợi mà cá nhân đó được
hưởng, các chính sách đãi ngộ, khen thưởng hay phúc lợi phải đảm bảo dựa
trên năng lực và cống hiến thực tế của từng người những vẫn phải hài hịa với
lợi ích chung của cả tập thể... Bên cạnh đó, cần phải tránh sự phân biệt đối xử
giữa những người lao động trong tập thể vì bất kỳ lý do nào như giới tính,
tuổi, dân tộc hay tơn giáo... Khi quyền lợi của mỗi cá nhân được tôn trọng sẽ
tạo ra tác dụng động viên, khuyến khích rất lớn, chỉ khi mỗi cá nhân cảm thấy
có sự cơng bằng thì họ mới nỗ lực làm việc vì mục tiêu chung của tổ chức.
1.2.3. Học thuyết về sự tăng cường tích cực của BF Skinner
Tư tưởng cơ bản của học thuyết này là chế độ thưởng phạt đối với
người lao động. Chế độ này sẽ có ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực đến hành
vi của họ trong công việc. Theo B.F.Skinner, có ba loại hành vi tăng cường
mà các nhà quản trị có thể thực hiện:
- Khen thưởng nhân viên (nhà quản trị khuyến khích nhân viên phát

huy những gì mà người lao động đã thực hiện tốt trước đó).
- Sử dụng hình phạt (nhà quản trị phê bình nhân viên về những khuyết
điểm mà họ mắc phải, chỉ cho nhân viên biết những điều không được làm và
cần phải sửa chữa những gì).
- Làm ngơ (nhà quản trị có thể làm ngơ, coi như khơng biết việc làm sai
của nhân viên khi mức độ vi phạm không nghiêm trọng).
Theo học thuyết thì hành vi của người lao động sẽ có xu hướng lặp lại
nếu được thưởng hoặc nhận được đánh giá tích cực của cấp trên cịn những
hành vi không được thưởng (không nhận được sự đánh giá tích cực) sẽ khơng
có xu hướng lặp lại. Chế độ thưởng thường sẽ mang đến các tác dụng tích
cực, những hành vi được khen thưởng sẽ có xu hướng được lặp lại vì đã kích
thích và tạo được động lực cống hiến của người lao động. Ngược lại, việc xử