Tạo động lực lao động tại ngân hàng thương mại cổ phần công thương việt nam chi nhánh đống đa

TRƢỜNG ĐẠI HỌC CƠNG ĐỒN

NGUYỄN THỊ THÙY LINH

TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI
NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN
CÔNG THƢƠNG VIỆT NAM –
CHI NHÁNH ĐỐNG ĐA

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ SỐ: 8340101

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGUYỄN THỊ HỒNG CẨM

HÀ NỘI, NĂM 2022


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan Luận văn thạc sĩ “Tạo động lực lao động tại Ngân hàng
Thương mại Cổ phần Công Thương Việt Nam – Chi nhánh Đống Đa” là
cơng trình nghiên cứu độc lập do tác giả thực hiện dưới sự hướng dẫn khoa
học của TS. Nguyễn Thị Hồng Cẩm. Luận văn chưa được công bố trong bất
cứ cơng trình nghiên cứu nào. Các số liệu, nội dung được trình bày trong luận
văn là trung thực, có nguồn gốc rõ ràng, hợp lệ và đảm bảo tuân thủ các quy
định về quyền sở hữu trí tuệ.
Tơi xin chịu trách nhiệm về toàn bộ nội dung của luận văn thạc sĩ.
Tác giả luận văn

Nguyễn Thị Thùy Linh

LỜI CẢM ƠN
Sau thời gian học tập và nghiên cứu, tơi đã hồn thành đề tài “Tạo động
lực lao động tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Công Thương Việt Nam –
Chi nhánh Đống Đa”. Trong suốt quá trình thực hiện, tôi đã nhận được sự
hướng dẫn và hỗ trợ nhiệt tình từ q thầy cơ, đồng nghiệp. Tơi chân thành
gửi lời cảm ơn sâu sắc đến:
Tất cả các cơ quan và cá nhân đã tạo điều kiện, giúp đỡ cho tơi trong q
trình học tập và nghiên cứu hồn thành luận văn này.
Tơi xin chân thành cảm ơn tồn thể quý thầy, cô và các cán bộ, viên
chức của Trường Đại học Cơng đồn đã giúp đỡ tơi về mọi mặt trong suốt quá
trình học tập và nghiên cứu.
Đặc biệt tơi xin bày tỏ lịng kính trọng và biết ơn sâu sắc đến TS.
Nguyễn Thị Hồng Cẩm đã trực tiếp hướng dẫn, giúp đỡ tận tình tơi trong suốt
thời gian nghiên cứu để hồn thành luận văn này.
Tơi xin chân thành cảm ơn Ngân hàng Thương mại Cổ phần Công
Thương Việt Nam – Chi nhánh Đống Đa đã nhiệt tình tổng hợp, cung cấp các
số liệu phục vụ cho việc nghiên cứu luận văn này.
Cuối cùng, chân thành cảm ơn gia đình và bạn bè cùng lớp, đồng nghiệp
những người đã luôn tạo mọi điều kiện, cổ vũ và động viên tôi trong suốt thời
gian thực hiện luận văn.


MỤC LỤC
Lời cam đoan
Lời cảm ơn
Mục lục
Danh mục các chữ viết tắt
Danh mục bảng, biểu, sơ đồ
MỞ ĐẦU.............................................................................................................. 1
1. Tính cấp thiết của đề tài ............................................................................................1

2. Tổng quan tình hình nghiên cứu của đề tài ...............................................................2
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu ............................................................................5
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu .............................................................................5
5. Phương pháp nghiên cứu ...........................................................................................6
6. Những đóng góp của đề tài nghiên cứu ....................................................................6
7. Kết cấu luận văn ........................................................................................................7

Chƣơng 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TRONG
CÁC NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI .................................................................. 8
1.1. Một số khái niệm có liên quan ............................................................................8
1.1.1. Ngân hàng thương mại ........................................................................................8
1.1.2. Ngân hàng thương mại cổ phần ..........................................................................9
1.1.3. Nhu cầu .............................................................................................................10
1.1.4. Động lực ............................................................................................................11
1.1.5. Động lực lao động .............................................................................................11
1.1.6. Tạo động lực lao động .......................................................................................13
1.2. Một số học thuyết liên quan đến tạo động lực lao động .................................14
1.2.1. Học thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow ........................................................14
1.2.2. Học thuyết tăng cường tích cực của B. F Skinner ............................................16
1.2.3. Học thuyết kì vọng của Victor Vroom ..............................................................16
1.3. Nội dung của tạo động lực lao động trong doanh nghiệp ...............................18
1.3.1. Xác định nhu cầu của người lao động ...............................................................18
1.3.2. Sử dụng các công cụ tạo động lực lao động......................................................18


1.3.3. Đánh giá kết quả tạo động lực lao động ............................................................26
1.4. Một số nhân tố ảnh hƣởng đến tạo động lực lao động trong doanh nghiệp .....27
1.4.1. Nhân tố thuộc môi trường bên trong .................................................................27
1.4.2. Nhân tố thuộc môi trường bên ngoài ................................................................29
1.4.3. Các yếu tố thuộc bản thân người lao động ........................................................29

1.5. Kinh nghiệm tạo động lực lao động của một số ngân hàng và bài học rút ra
cho ngân hàng Thƣơng mại Cổ phần Công Thƣơng Việt Nam chi nhánh Đống
Đa ................................................................................................................................31
1.5.1. Kinh nghiệm của một số ngân hàng ..................................................................31
1.5.2. Bài học rút ra cho ngân hàng Thương mại Cổ phần Công Thương Việt Nam
chi nhánh Đống Đa......................................................................................................37

Tiểu kết chƣơng 1 ............................................................................................ 38
Chƣơng 2. THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG CHO NHÂN
VIÊN TẠI NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN CÔNG THƢƠNG
VIỆT NAM CHI NHÁNH ĐỐNG ĐA ............................................................... 39
2.1. Tổng quan về ngân hàng Thƣơng mại Cổ phần Cơng Thƣơng Việt Nam
chi nhánh Đống Đa ....................................................................................................39
2.1.1. Q trình hình thành và phát triển ....................................................................39
2.1.2. Một số đặc điểm ảnh hưởng tới tạo động lực lao động tại Chi nhánh ..............41
2.2. Phân tích thực trạng tạo động lực lao động tại ngân hàng Thƣơng mại Cổ
phần Công Thƣơng Việt Nam chi nhánh Đống Đa ................................................51
2.2.1. Hoạt động xác định nhu cầu của người lao động ..............................................51
2.2.2. Thực trạng sử dụng các công cụ tạo động lực lao động ....................................53
2.2.3. Đánh giá kết quả tạo động lực lao động cho nhân viên ....................................73
2.3. Đánh giá chung về tạo động lực lao động cho nhân viên tại Ngân hàng
Thƣơng mại Cổ phần Công thƣơng chi nhánh Đống Đa ......................................74
2.3.1. Ưu điểm .............................................................................................................74
2.3.2. Hạn chế và nguyên nhân ...................................................................................75

Tiểu kết chƣơng 2 ............................................................................................ 77
Chƣơng 3. GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG CHO NHÂN VIÊN
TẠI NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN CÔNG THƢƠNG VIỆT NAM

CHI NHÁNH ĐỐNG ĐA ................................................................................... 78
3.1. Mục tiêu, phƣơng hƣớng tạo động lực lao động cho nhân viên của Chi
nhánh ..........................................................................................................................78
3.1.1. Mục tiêu ............................................................................................................78
3.1.2. Phương hướng ...................................................................................................78
3.2. Giải pháp tăng cƣờng tạo động lực lao động tại Ngân hàng Thƣơng mại Cổ
phần Công thƣơng Việt Nam chi nhánh Đống Đa .................................................79
3.2.1. Hồn thiện cơng tác xác định nhu cầu của nhân viên .......................................79
3.2.2. Hồn thiện các cơng cụ tạo động lực lao động .................................................81
3.2.3. Giải pháp nâng cao hiệu quả đánh giá kết quả đánh giá tạo động lực lao động ....96

Tiểu kết chƣơng 3 ............................................................................................ 98
KẾT LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ ..................................................................... 99
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO .......................................................... 101
PHỤ LỤC


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
TỪ VIẾT TẮT

GIẢI THÍCH TỪ VIẾT TẮT

BHYT

Bảo hiểm y tế

CN

Chi nhánh

ĐH KHXH Đại học khoa học xã hội
HTTD

Hỗ trợ tín dụng

KHDN

Khách hàng doanh nghiệp

KPCĐ

Kinh phí cơng đồn

KPI

Chỉ số đánh giá hiệu quả cơng việc

LĐ TBXH

Lao động thương binh xã hội

NLĐ

Người lao động

TCHC

Tổ chức – Hành chính

TCKT

Tài chính – Kế tốn

TMCP

Thương mại cổ phần

VietinBank

Ngân hàng Thương mại Cổ phần Công
Thương Việt Nam


DANH MỤC BẢNG, BIỂU, SƠ ĐỒ
Bảng 2.1. Kết quả hoạt động kinh doanh của Ngân hàng VietinBank chi
nhánh Đống Đa giai đoạn 2018 – 2020 ............................................... 48
Bảng 2.2. Cơ cấu lao động giai đoạn 2018- 2020 ............................................. 50
Bảng 2.3. Thời gian sử dụng lao động tại VietinBank Đống Đa giai đoạn 2018
- 2020 ................................................................................................... 51
Bảng 2.4. Khảo sát về nhu cầu của nhân viên tại VietinBank Đống Đa .......... 52
Bảng 2.5. Tình hình tiền lương tại Chi nhánh................................................... 56
Bảng 2.6. Mức độ hài lòng của người lao động đối với tiền lương .................. 56
Bảng 2.7. Danh mục thưởng của Chi nhánh ..................................................... 57
Bảng 2.8. Các danh hiệu thi đua của VietinBank – Chi nhánh Đống Đa ......... 58
Bảng 2.9. Danh mục các hình thức phạt của VietinBank Đống Đa ................. 59
Bảng 2.10: Đánh giá của nhân viên về công tác thưởng - phạt ........................ 60
Bảng 2.11. Mức phụ cấp điện thoại .................................................................. 61
Bảng 2.12. Mức phụ cấp trách nhiệm chức vụ ................................................. 61
Bảng 2.13. Mức độ hài lòng của người lao động đối với phụ cấp .................... 62
Bảng 2.14. Các khoản phúc lợi tự nguyện tại Chi nhánh ................................. 64

Bảng 2.15. Mức độ hài lòng của người lao động đối với phúc lợi ................... 65
Bảng 2.16. Mức độ hài lòng của nhân viên đối với phân công công việc ........ 66
Bảng 2.17. Tình hình đào tạo tại VietinBank Đống Đa .................................... 70
Bảng 2.18. Tình hình vi phạm kỉ luật lao động tại Chi nhánh .......................... 73
Biểu đồ 2.1: Đánh giá của người lao động về sự công bằng, khách quan của
hệ thống đánh giá nhân viên tại VietinBank Chi nhánh Đống Đa........ 68
Sơ đồ 1.1. Tháp nhu cầu của Abraham Maslow ............................................... 14
Sơ đồ 2.1. Mơ hình cơ cấu tổ chức của Chi nhánh ........................................... 42


1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Xu thế tồn cầu hóa đã khiến tất cả các doanh nghiệp ở tất cả mọi lĩnh
vực, ngành nghề nước ta đối mặt với một cuộc cạnh tranh gay gắt, không chỉ
với các doanh nghiệp trong nước mà còn phải cạnh tranh với các doanh
nghiệp nước ngồi – là những tổ chức có thế mạnh về nguồn vốn, công nghệ
khoa học hiện đại cũng như phương thức quản lý tiên tiến.
Ngành ngân hàng cũng khơng năm ngồi xu thế ấy, các ngân hàng trong
nước ngồi việc phải cạnh tranh với nhau, cịn phải cạnh tranh với các ngân
hàng nước ngồi để có thể tồn tại và phát triển lớn mạnh. Đối với các ngân
hàng có cổ phần thuộc sở hữu của Nhà nước thì sự xuất hiện của các ngân
hàng thương mại tư nhân cũng như ngân hàng nước ngoài đã giúp các ngân
hàng thuơng mại cổ phần (TMCP) Nhà nước nhận thấy sự yếu kém của mình
trong quản lý, phục vụ; từ đó phải tìm tịi ra những biện pháp thay đổi để có
thể nâng cao được năng lực, vị thế của mình trên thị trường.
Ngân hàng Thương mại Cổ phần Cơng Thương Việt Nam xuất phát là
một ngân hàng TMCP Nhà nước được tách ra từ ngân hàng Nhà nước Việt
Nam, trước đây được đánh giá là một trong những ngân hàng tiêu biểu, dịch

vụ tốt. Tuy nhiên, thời gian gần đây, có quá nhiều bất cập trong hoạt động và
quản lý khiến cho khả năng cạnh tranh của Ngân hàng bị giảm sút; thị phần bị
thu hẹp. Một trong những ngun nhân đó chính là sự yếu kém trong phục vụ
của đội ngũ nhân sự, chưa chuyên nghiệp trong quá trình làm việc, dịch vụ
khách hàng cịn chậm và giải quyết các yêu cầu của khách hàng chưa được
nhanh… Chính vì thế, để nâng cao được năng lực cạnh tranh, ngoài việc chú
trọng vào nâng cao chất lượng nguồn nhân lực thơng qua cả ba tiêu chí: thể
lực, trí lực và tâm lực thì Ngân hàng cũng cần quan tâm đến công tác tạo động
lực cho người lao động để họ có thể phát huy hết khả năng của mình, hết lịng
vì tổ chức.
Ngân hàng thương mại Cổ phần (TMCP) Công Thương Việt Nam hiện


2

nay có rất nhiều chi nhánh ở khắp các tỉnh thành, trong đó chi nhánh Đống Đa
được thành lập từ năm 1959 từ phịng cơng thương nghiệp

Chợ Dừa, ngân

hàng Cơng thương (NHCT) Đống Đa khi đό được gọi là Ngân hàng Nhà nước
quận Đống Đa. Mặc dù có lịch sử phát triển lâu đời nhưng hiện nay Chi
nhánh cũng phải đối mặt với rất nhiều đối thủ cạnh tranh trên địa bàn. Và
cũng giống như Ngân hàng mẹ, đội ngũ nhân sự của Chi nhánh hiện nay vẫn
còn mang lề lối làm việc chậm chạp, chưa có tác phong cơng nghiệp; chính vì
thế, để có thể vượt qua được các đối thủ cạnh tranh, bản thân lãnh đạo Chi
nhánh cũng cần có những thay đổi trong cách điều hành, quản lý trong phạm
vi thẩm quyền của mình. Đặc biệt, cần chú trọng vào phát triển đội ngũ nhân
sự và các biện pháp tạo động lực lao động cho nhân viên của Chi nhánh. Khi
có động lực làm việc, người lao động sẽ hăng say lao động, sáng tạo và không

ngừng tự hồn thiện mình để có thể cống hiến hết mình cho tổ chức.
Xuất phát từ thực tiễn ấy, tác giả đã lựa chọn đề tài: “Tạo động lực lao
động tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Công Thương Việt Nam - chi
nhánh Đống Đa” để làm đề tài luận văn thạc sĩ.
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu của đề tài
Tạo động lực lao động trong tổ chức là đề tài thường được các nhà quản
trị doanh nghiệp quan tâm. Xuất phát từ tầm quan trọng của nó, đã có rất
nhiều cơng trình nghiên cứu, bài báo đề cập đến nội dung này như:
Nguyễn Thị Vân Hạnh (2019), “Động lực làm việc của cán bộ trẻ trường
Đại học Khoa học Xã hội và Nhân văn – Đại học Quốc gia thành phố Hồ Chí
Minh”, bài nghiên cứu tại tạp chí Phát triển khoa học và Cơng nghệ - Khoa
học Xã hội và Nhân văn. Tác giả đánh giá một số những khía cạnh trong tạo
động lực lao động của nhóm đối tượng là viên chức làm việc tại đơn vị hành
chính sự nghiệp thuộc khu vực cơng (trường ĐH KHXH và nhân văn – ĐH
Quốc gia TP Hồ Chí Minh) tìm hiểu lý do họ chọn cơng việc và những nhân
tố kích thích mạnh mẽ nhất động lực làm việc của họ thông qua những điều
tra cũng như tổng hợp số liệu của tác giả.


3

Luận án tiến sĩ của Phan Minh Đức (2018), “Tạo động lực cho người lao
động tại các tập đoàn kinh tế nhà nước ở Việt Nam”, luận án tiến sĩ Kinh tế
Viện nghiên cứu quản lý kinh tế Trung ương. Tác giả đã khái quát cơ sở lý
luận về tạo động lực lao động trong doanh nghiệp; phân tích thực trạng tạo
động lực trong các tập đoàn kinh tế nhà nước ở Việt Nam hiện nay; chỉ ra
những ưu điểm và hạn chế cịn tồn tại, phân tích ngun nhân của những hạn
chế và đề xuất giải pháp tạo động lực cho người lao động tại các đơn vị trên.
- Lê Ngọc Nương (2017), “Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm
việc của người lao động trong các công ty xây dựng cơng trình giao thơng –

trường hợp nghiên cứu tại công ty Cổ phần Xây dựng giao thông Thái
Nguyên” tác giả kiểm chứng 7 nhóm yếu tố ảnh hưởng đến động lực lao
động, thơng qua phân tích EFA kết hợp hồi quy đa biến để đưa ra những kết
luận về ảnh hưởng của các yếu tố đến động lực lao động tại Công ty Cổ phần
Xây dựng Công trình giao thơng Thái Ngun.
Đề án của tác giả Phan Quốc Việt năm 2016 “Tạo động lực làm việc”,
thuộc Tâm Việt group đã đề cập đến các giải pháp tăng cường tạo động lực
cho người lao động dựa trên quan điểm của nhà quản lý. Có thể sử dụng làm
tài liệu cho các tổ chức, doanh nghiệp ứng dụng trên thực tiễn. Tuy nhiên,
mới chỉ dừng lại ở mặt lý luận mà chưa đi vào nghiên cứu chi tiết từng trường
hợp cụ thể.
- Marciano, P., dịch, T. K., and Nguyễn Minh Thiên Kim dịch năm
2016, “Tạm biệt cà rốt và cây gậy”, NXB Thế giới, Hà Nội. Tác giả Paul
Marciano, chuyên gia hàng đầu tại Mỹ về các chương trình gắn kết và giữ
chân nhân viên, sẽ giúp chúng ta vạch trần thất bại thảm hại của "cây gậy và
củ cà rốt" thông qua một loạt những dẫn chứng thực tế đã xảy ra với các công
ty mà ông nghiên cứu. Khơng chỉ nêu lên thực trạng, Paul Marciano cịn nêu
lên một hệ thống giải pháp được ông gọi là mơ hình RESPECT, bao gồm bảy
bí quyết đã được thử nghiệm và chứng minh qua một loạt nghiên cứu trong
nhiều thập kỷ. Những bí quyết này chắc chắn sẽ mang đến những giải pháp


4

không ngờ tới, giúp các doanh nghiệp gặt hái được thành quả lớn hơn từ sự
đóng góp và nỗ lực của đội ngũ nhân viên của mình.
- Luận án tiến sĩ “Hồn thiện hệ thống cơng cụ tạo động lực cho cơng
chức ở các cơ quan hành chính nhà nước” của tác giả Nguyễn Thị Phương
Lan, luận án tiến sĩ kinh tế, Học viện Hành chính Quốc gia (2015). Trong luận
án đã hệ thống hóa một cách cơ bản lý luận về động lực, tạo động lực lao

động, đồng thời làm sáng tỏ nhiều điểm khác biệt về động lực và các yếu tố
tạo động lực cho công chức ở các cơ quan hành chính nhà nước so với người
lao động ở khu vực ngoài nhà nước. Luận án đã xây dựng khung lý thuyết
hồn thiện hệ thống cơng cụ tạo động lực cho cơng chức hành chính nhà
nước, nhằm giải quyết được tình trạng thiếu gắn bó với khu vực công, 4 hiệu
suất lao động, hiệu quả công việc thấp và các biểu hiện tiêu cực đã và đang là
nguyên nhân chủ yếu khiến cho nền công vụ yếu kém.
- Bài viết “Tạo động lực cho người lao động - nghiên cứu điển hình tại
Cơng ty TNHH Nhà hàng JW” của tác giả Lê Tiến Đạt và Bạch Hữu Phúc
(Trường Đại học Thương mại) đăng trên tạp chí Cơng Thương số 20 tháng 8
năm 2020 phân tích về tạo động lực cho người lao động tại Công ty TNHH
Nhà hàng JW. Trong thời đại 4.0 và xu thế hội nhập diễn ra mạnh mẽ, nhận
thức về quản trị nhân lực đang có những thay đổi trên phạm vi tồn cầu.
Nguồn nhân lực là nhân tố đặc biệt quan trọng, quyết định sự thành bại đối
với mỗi quốc gia, mỗi nền kinh tế, mỗi tổ chức, doanh nghiệp. Công ty JW
cũng khơng nằm ngồi quy luật đó. Trong quản trị nhân lực, để sở hữu nguồn
lực chất lượng cao, việc cần làm là tạo động lực để nhân viên gắn bó, cống
hiến hết mình cho đơn vị. Vì vậy, muốn quản trị nhân lực thành cơng, cần có
chính sách tạo động lực phù hợp và khoa học, đồng thời đáp ứng những đãi
ngộ phi vật chất khiến người lao động chủ động sáng tạo và cống hiến. Tạo
động lực trong thời điểm nền kinh tế đang chuyển mình càng cần được chú
trọng và đầu tư một cách bài bản.
Và còn rất nhiều các nghiên cứu khác, tuy vậy đề tài: “Tạo động lực lao


5

động tại Thương mại Cổ phần Công Thương Việt Nam - chi nhánh Đống
Đa” là đề tài đầu tiên nghiên cứu về tạo động lực cho nhân viên trong phạm
vi chi nhánh Đống Đa của ngân hàng Thương mại Cổ phần Cơng Thương

Việt Nam. Từ đó, giải pháp đưa ra sẽ là giải pháp mang tính đặc thù cho các
chi nhánh khác của tồn bộ hệ thống.
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
3.1. Mục đích nghiên cứu
Đề xuất giải pháp tạo động lực lao động tại ngân hàng Thương mại Cổ
phần Công Thương Việt Nam chi nhánh Đống Đa.
3.2. Nhiệm vụ nghiên cứu
- Hệ thống hóa lý luận chung về tạo động lực lao động;
- Nghiên cứu thực trạng tạo động lực lao động tại ngân hàng Thương
mại Cổ phần Công Thương Việt Nam chi nhánh Đống Đa, từ đó có những
đánh giá về ưu điểm cũng như hạn chế, đồng thời chỉ rõ nguyên nhân của
những hạn chế còn tồn tại;
- Sử dụng các hạn chế làm căn cứ để đề xuất giải pháp tạo động lực lao
động tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Công Thương Việt Nam chi nhánh
Đống Đa.
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
4.1. Đối tượng nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu về tạo động lực lao động trong doanh nghiệp.
4.2. Phạm vi nghiên cứu
Về nội dung: nghiên cứu tạo động lực lao động chủ yếu cho người lao
động tại ngân hàng Thương mại Cổ phần Công Thương Việt Nam chi nhánh
Đống Đa
Về không gian: Tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Công Thương Việt
Nam chi nhánh Đống Đa.
Về thời gian: Công tác tạo động lực lao động tại Ngân hàng Thương mại
Cổ phần Công Thương Việt Nam chi nhánh Đống Đa giai đoạn 2018– 2020,


6

và đề xuất giải pháp đến năm 2025.
5. Phƣơng pháp nghiên cứu
- Phương pháp thu thập số liệu: Tác giả tiến hành thu thập số liệu từ
hai nguồn:
+ Số liệu sơ cấp từ các bộ phận chức năng trong Chi nhánh;
+ Số liệu điều tra của tác giả bằng các hình thức: Phỏng vấn, sử dụng
bảng hỏi, quan sát… Với hình thức bảng hỏi, tác giả sử dụng 150 phiếu điều tra
đối với 3 nhóm: nhóm nhân viên văn phịng, nhân viên quầy giao dịch (35
phiếu), nhóm nhân viên tín dụng (85 phiếu) và nhóm lao động phục vụ (30
phiếu). Số liệu thu thập được sẽ được tác giả tổng hợp và xử lý dựa trên 145
phiếu thu về. Số phiếu thu về 96,6% đảm bảo độ tin cậy của các mẫu nghiên
cứu. Tác giả xử dụng phần mềm excel để tính tốn và xử lý số liệu.
Thang điểm được đánh giá từ 1 đến 5, trong đó: Mức độ 1: Rất hài
lòng, Mức độ 2: Hài lòng, Mức độ 3: Bình thường, Mức độ 4: Chưa hài lịng,
Mức độ 5: Rất khơng hài lịng.
- Phương pháp phân tích, tổng hợp: sử dụng các số liệu báo cáo tổng
hợp của các bộ phận trong Chi nhánh cũng như từ số liệu điều tra khảo sát, tác
giả phân tích các nội dung cần thiết liên quan tới vấn đề tạo động lực, thực trạng
tạo động lực tại Chi nhánh rồi tiến hành tổng hợp kết quả đưa vào luận văn.
- Phương pháp thống kê, so sánh số liệu: Từ số liệu đã được tổng hợp,
phân tích, tác giả thống kê và so sánh các chỉ tiêu có liên quan đến đối tượng
nghiên cứu của đề tài để từ đó đưa ra những nhận xét, đánh giá về tạo động
lực cho người lao động tại Chi nhánh.
Ngồi ra luận văn có sử dụng những kết quả nghiên cứu liên quan đến đề
tài ở trong và ngồi nước đã cơng bố.
6. Những đóng góp của đề tài nghiên cứu
Mặc dù đã có rất nhiều cơng trình nghiên cứu về tạo động lực lao động
trong các tổ chức, doanh nghiệp, nhưng đề tài “Tạo động lực lao động tại
ngân hàng Thương mại Cổ phần Công Thương Việt Nam - Chi nhánh Đống

7

Đa” là một cơng trình độc lập, có thể có những đóng góp sau:
- Cung cấp lí thuyết tổng qt về tạo động lực lao động trong ngành ngân
hàng, từ đó phân tích thực trạng tạo động lực lao động tại ngân hàng Thương
mại Cổ phần Công Thương Việt Nam chi nhánh Đống Đa, chỉ ra những ưu
điểm và hạn chế cịn tồn tại để từ đó đề xuất các nhóm giải pháp tăng cường
tạo động lực lao động cho người lao động trong Chi nhánh;
- Luận văn có thể được sử dụng làm tài liệu cho các nhà quản trị nhân
lực của Chi nhánh nói riêng cũng như các chi nhánh khác trong cùng hệ thống
hoặc các ngân hàng khác tham khảo và áp dụng linh hoạt;
- Luận văn có thể được sử dụng làm tài liệu giảng dạy về tạo động lực
lao động nói chung và tạo động lực lao động trong ngành ngân hàng nói riêng.
7. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và phụ lục,
luận văn gồm 3 chương với các nội dung sau:
Chương 1: Cơ sở l luận về tạo động lực lao động trong doanh nghiệp
Chương 2: Thực trạng tạo động lực lao động tại ngân hàng Thương mại
Cổ phần Công Thương Việt Nam chi nhánh Đống Đa
Chương 3:

iải pháp tạo động lực lao động tại tại ngân hàng Thương

mại Cổ phần Công Thương Việt Nam chi nhánh Đống Đa


8

Chƣơng 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG
TRONG CÁC NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI
1.1. Một số khái niệm có liên quan
1.1.1. Ngân hàng thương mại
Ngân hàng thương mại đã hình thành tồn tại và phát triển hàng trăm năm
gắn liền với sự phát triển của kinh tế hàng hoá. Sự phát triển hệ thống Ngân
hàng Thương mại (NHTM) đã có tác động rất lớn và quan trọng đến q trình
phát triển của nền kinh tế hàng hố, ngược lại kinh tế hàng hoá phát triển
mạnh mẽ đến giai đoạn cao nhất là nền kinh tế thị trường thì NHTM cũng
ngày càng được hoàn thiện và trở thành những định chế tài chính khơng thể
thiếu được. Thơng qua hoạt động tín dụng thì ngân hàng thương mại tạo lợi
ích cho người gửi tiền, người vay tiền và cho cả ngân hàng thông qua chênh
lệch lãi suất mà thu được lợi nhuận cho ngân hàng.
Cho đến thời điểm hiện nay có rất nhiều khái niệm về NHTM:
Ở Mỹ, NHTM là công ty kinh doanh tiền tệ, chuyên cung cấp dịch vụ tài
chính và hoạt động trong ngành cơng nghiệp dịch vụ tài chính [36].
Đạo luật ngân hàng của Pháp (1941) cũng đã định nghĩa: "Ngân hàng
thương mại là những xí nghiệp hay cơ sở mà nghề nghiệp thường xuyên là
nhận tiền bạc của cơng chúng dưới hình thức ký thác, hoặc dưới các hình thức
khác và sử dụng tài nguyên đó cho chính họ trong các nghiệp vụ về chiết
khấu, tín dụng và tài chính" [36].
Ở Việt Nam, theo luật các tổ chức tín dụng: Ngân hàng thương mại là
một tổ chức tín dụng được thực hiện tồn bộ hoạt động ngân hàng và các hoạt
động kinh doanh khác có liên quan vì mục tiêu lợi nhuận theo quy định của
Luật các tổ chức tín dụng và các quy định khác của pháp luật [6].
Ngồi ra, Nghị định 59/2009/NĐ-CP cịn giải thích khái niệm của các
ngân hàng thương mại khác tại Việt Nam như sau [6]:
- Ngân hàng thương mại Nhà nước là ngân hàng thương mại trong đó
Nhà nước sở hữu trên 50% vốn điều lệ. Ngân hàng thương mại Nhà nước bao

9

gồm ngân hàng thương mại do Nhà nước sở hữu 100% vốn điều lệ và ngân
hàng thương mại cổ phần do Nhà nước sở hữu trên 50% vốn điều lệ.
- Ngân hàng thương mại 100% vốn nước ngoài là ngân hàng thương mại
được thành lập tại Việt Nam với 100% vốn điều lệ thuộc sở hữu nước ngồi;
trong đó phải có một ngân hàng nước ngồi sở hữu trên 50% vốn điều lệ
(ngân hàng mẹ). Ngân hàng thương mại 100% vốn nước ngồi được thành lập
dưới hình thức cơng ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên hoặc từ hai thành
viên trở lên, là pháp nhân Việt Nam, có trụ sở chính tại Việt Nam.
- Ngân hàng thương mại liên doanh là ngân hàng thương mại được thành
lập tại Việt Nam, bằng vốn góp của Bên Việt Nam (gồm một hoặc nhiều ngân
hàng Việt Nam) và Bên nước ngoài (gồm một hoặc nhiều ngân hàng nước
ngoài) trên cơ sở hợp đồng liên doanh. Ngân hàng thương mại liên doanh
được thành lập dưới hình thức cơng ty trách nhiệm hữu hạn từ hai thành viên
trở lên, là pháp nhân Việt Nam, có trụ sở chính tại Việt Nam.
Từ những nhận định trên có thể thấy NHTM là một trong những định
chế tài chính mà đặc trưng là cung cấp đa dạng các dịch vụ tài chính với
nghiệp vụ cơ bản là nhận tiền gửi, cho vay và cung ứng các dịch vụ thanh
tốn. Ngồi ra, NHTM cịn cung cấp nhiều dịch vụ khác nhằm thoả mãn tối
đa nhu cầu về sản phẩm dịch vụ của xã hội.
Như vậy, tác giả cho rằng: ngân hàng thương mại là tổ chức kinh doanh
tiền tệ mà hoạt động chủ yếu và thường xuyên là nhận tiền ký gửi từ khách
hàng với trách nhiệm hoàn trả và sử dụng số tiền đó để cho vay, thực hiện
nghiệp vụ chiết khấu và làm phương tiện thanh toán.
1.1.2. Ngân hàng thương mại cổ phần
Ngân hàng thương mại cổ phần là cách gọi ở Việt Nam các ngân hàng
hoạt động kinh doanh, thương mại theo mơ hình cổ phần và tuân theo các luật
riêng của Chính phủ và các quy chế, quy định của Ngân hàng Nhà nước Việt

Nam khi hoạt động. Gọi là ngân hàng thương mại cổ phần để phân biệt với
các ngân hàng thương mại nhà nước và ngân hàng thương mại liên doanh và
chi nhánh ngân hàng thương mại nước ngoài tại Việt Nam.


10

Theo quy định tại Khoản 3 Điều 5 Nghị định 59/2009/NĐ-CP về tổ chức
và hoạt động của Ngân hàng Thương mại thì khái niệm Ngân hàng thương
mại cổ phần được quy định cụ thể như sau: Ngân hàng thương mại cổ phần là
ngân hàng thương mại được tổ chức dưới hình thức cơng ty cổ phần [6].
1.1.3. Nhu cầu
Khi nghiên cứu về tạo động lực lao động, người ta thường căn cứ vào
nhu cầu của người lao động. Nhu cầu được hiểu là điều đòi hỏi của đời sống,
tự nhiên và xã hội [17, tr.146].
Nhu cầu còn được hiểu là một hiện tượng tâm lý của con người; là đòi
hỏi, mong muốn, nguyện vọng của con người về vật chất và tinh thần để tồn
tại và phát triển. Tùy theo trình độ nhận thức, mơi trường sống, những đặc
điểm tâm sinh lý, mỗi người có những nhu cầu khác nhau [9, tr.88].
Có thể thấy, nhu cầu là yếu tố thúc đẩy con người hoạt động. Nhu cầu
của một cá nhân, đa dạng và vô tận. Nhu cầu càng cấp bách thì khả năng chi
phối con người càng cao. Về mặt quản lý, kiểm soát được nhu cầu đồng nghĩa
với việc có thể kiểm sốt được cá nhân (trong trường hợp này, nhận thức có
sự chi phối nhất định: nhận thức cao sẽ có khả năng kiềm chế sự thoả mãn
nhu cầu). Nhu cầu là tính chất của cơ thể sống, biểu hiện trạng thái thiếu hụt
hay mất cân bằng của chính cá thể đó và do đó phân biệt nó với môi trường
sống. Nhu cầu chi phối mạnh mẽ đến đời sống tâm lý nói chung, đến hành vi
của con người nói riêng. Nhu cầu được nhiều ngành khoa học quan tâm
nghiên cứu và sử dụng ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong đời sống, xã hội.
Ngoài nhu cầu, khi nói đến động lực lao động và tạo động lực lao động,

người ta cũng quan tâm nghiên cứu lợi ích. Theo từ điển tiếng Việt, lợi ích là
những điều có ích, có lợi cho một đối tượng nào đó trong những mối quan hệ
của đối tượng ấy [17, tr.924]. Theo một nghĩa nào đó, có thể hiểu một cách
đơn giản, lợi ích chính là sự thỏa mãn và hài lịng mà một người cảm nhận
được khi sử dụng một loại hàng hóa dịch vụ, hay thu được từ một việc làm cụ
thể hoặc được sinh ra từ một mối quan hệ xã hội nào đó.


11

Có thể thấy rằng, con người ln mong muốn tìm kiếm những lợi ích
nhất định từ tất cả những thứ xung quanh, chính vì thế, lợi ích đã trở thành đối
tượng nghiên cứu hàng đầu không chỉ của các nhà kinh tế học mà còn của các
nhà quản trị học để có thể tiến hành quản trị nguồn nhân lực của mình, đặc
biệt đối với cơng tác tạo động lực lao động.
Từ các khái niệm trên, có thể hiểu nhu cầu chính là một hiện tượng tâm
lý của con người, nó là những mong muốn và nguyện vọng vơ hạn của con
người. Bao gồm các cấp bậc từ thấp tới cao, và con người ln có mong
muốn thỏa mãn nhu cầu ở các mức độ cao hơn sau khi đã thỏa mãn các nhu
cầu cấp thấp.
1.1.4. Động lực
Động lực có liên quan đến các yếu tố thúc đẩy cả về sinh học, cảm xúc,
xã hội và nhận thức làm xuất hiện một hành vi. Trong cuộc sống thường ngày,
thuật ngữ Động lực thường được dùng để mô tả tại sao một người lại làm một
việc gì đó. Động lực được hiểu là cái thúc đẩy và phát triển một hành vi [17,
tr.556]. Khi con người quyết định một hành vi nào đó, thơng thường đằng sau
đó là một nhu cầu cần được thỏa mãn, nhu cầu này sẽ là thứ thôi thúc, thúc
đẩy con người thực hiện những phương pháp nhất định để có thể thỏa mãn
nhu cầu. Sự thơi thúc ấy chính là động lực.
Có thể hiểu: Động lực là trạng thái nội tại của con người để hướng dẫn

và chỉ đạo hành vi của con người hướng tới sự thỏa mãn, đó là một chuỗi các
nhu cầu, khuynh hướng, ham muốn, kích thích và khiến người đó thực hiện
một hành vi nào đó một cách tích cực nhất.
1.1.5. Động lực lao động
Có rất nhiều khái niệm về động lực lao động được các nhà nghiên cứu
cũng như các nhà quản trị nhân lực đưa ra:
“Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người tích
cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu
hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục


12

tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động” [26, tr.57].
Hai tác giả Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân thì khẳng định:
“Động lực lao động là sự khao khát, tự nguyện của người lao động để tăng
cường nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả nào đó” [9, tr.134].
Có thể thấy, động lực lao động phải được gắn liền với một tổ chức, một
công việc cụ thể. Mỗi tổ chức, mỗi công việc khác nhau thì có những phương
pháp tạo động lực lao động khác nhau. Do vậy động lực lao động không phụ
thuộc vào bản chất cá nhân, tùy vào hồn cảnh, cơng việc, tổ chức và cách
thức tổ chức tạo động lực mà các cá nhân sẽ có động lực lao động khác nhau;
động lực lao động cũng khơng mang tính ép buộc, vì khi cá nhân có động lực
lao động thì tự họ sẽ hăng say cống hiến cho công việc. Thông thường có hai
loại động lực là động lực bên trong và động lực bên ngoài:
Động lực bên ngoài (Extrinsic motivation): là những yếu tố bên ngoài
khiến nhân viên hành động hướng tới hồn thành nhiệm vụ hoặc mục tiêu
cơng việc. Chúng thường là hình phạt hoặc phần thưởng. Một hình phạt sẽ
thúc đẩy nhân viên hành động để tránh hình phạt, trong khi phần thưởng sẽ
thúc đẩy hành động để được nhận phần thưởng.

Động lực bên trong (Intrinsic motivation): động lực xuất phát từ sự hài
lịng cá nhân về chính công việc đang làm. Là sự thỏa mãn khi cá nhân thực
hiện tốt một công việc hay đạt mục tiêu đề ra, khi cá nhân thấy rằng cơng việc
của mình có đóng góp lớn cho doanh nghiệp. Động lực bên trong thường hiệu
quả hơn động lực bên ngồi, bởi vì nó đến từ bên trong cá nhân thay vì áp đặt
lên cá nhân. Điều này có thể được thực hiện thông qua việc trao quyền cho
nhân viên tự đưa ra quyết định.
Nhân viên thường hài lịng hơn với cơng việc của họ nếu họ có quyền
kiểm sốt và tự chủ hơn. Cho nhân viên khả năng sáng tạo và đổi mới cũng sẽ
cải thiện sự hài lịng trong cơng việc và giúp tạo điều kiện thúc đẩy động lực
từ bên trong.
Động lực lao động chính là chìa khóa để tạo nên thành công của các tổ


13

chức, doanh nghiệp, nó giúp tổ chức, doanh nghiệp tăng năng suất lao động,
nó là nguồn gốc của tăng năng suất lao động. Các tổ chức, doanh nghiệp cần
nhận thức rõ vai trò của tạo động lực lao động để có thể có những biện pháp
tạo động lực phù hợp để mang lại hiệu quả cao nhất trong công việc.
Từ các khái niệm mà các tác giả đưa ra, có thể hiểu một cách chung
nhất: Động lực lao động chính là những nhân tố kích thích người lao động
hăng say cống hiến, nỗ lực hết mình nhằm đạt mục tiêu.
1.1.6. Tạo động lực lao động
Tạo động lực lao động trong các tổ chức, doanh nghiệp luôn là đề tài
được các nhà nghiên cứu quan tâm. Tạo động lực lao động được hiểu là hệ
thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật nhằm quản lý tác động đến người
lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong cơng việc [9, tr.87].
Theo tác giả Phương Lan: Tạo động lực lao động là hệ thống các biện
pháp, chính sách, cách ứng xử của tổ chức tác động đến người lao động nhằm

làm cho người lao động hài lòng hơn với công việc và nỗ lực phấn đấu để đạt
được các mục tiêu của bản thân và tổ chức [11, tr.145].
Theo tiến sĩ Bùi Anh Tuấn trường đại học Kinh tế quốc dân: “Tạo động
lực lao động được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản
lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực
trong làm việc" [31, tr.87].
Như vậy, có thể hiểu một cách chung nhất: Tạo động lực lao động chính
là hệ thống các biện pháp, chính sách và các cách ứng xử của tổ chức, doanh
nghiệp tác động đến người lao động nhằm giúp người lao động hăng say, nỗ
lực phấn đấu để thực hiện các mục tiêu đã đặt ra.
Tạo động lực lao động có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với tổ chức,
doanh nghiệp trong việc gắn kết người lao động với tổ chức, khiến cho người
lao động hết mình vì mục tiêu của tổ chức, bởi trí tuệ của con người là vơ hạn,
nếu tổ chức có các biện pháp kích thích, tạo động lực phù hợp thì sẽ mang lại
những kết quả vơ cùng bất ngờ.


14

1.2. Một số học thuyết liên quan đến tạo động lực lao động
1.2.1. Học thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow
Abraham Maslow sinh ngày 1-4-1908, mất ngày 8-5-1970. Ông là một
nhà tâm lý học nổi tiếng người Mỹ.

ng là người đáng chú ý nhất với sự đề

xuất về Tháp nhu cầu và ông được xem là cha đẻ của chủ nghĩa nhân văn
trong Tâm lý học. Maslow nhà khoa học xã hội nổi tiếng đã xây dựng học
thuyết về nhu cầu của con người vào những năm 1950. Lý thuyết của ơng
nhằm giải thích những nhu cầu nhất định của con người cần được đáp ứng

như thế nào để một cá nhân hướng đến cuộc sống lành mạnh và có ích cả về
thể chất lẫn tinh thần.
Cấu trúc của Tháp nhu cầu có 5 tầng, trong đó, những nhu cầu con người
được liệt kê theo một trật tự thứ bậc hình tháp kiểu kim tự tháp. Những nhu
cầu cơ bản ở phía đáy tháp phải được thoả mãn trước khi nghĩ đến các nhu
cầu cao hơn. Các nhu cầu bậc cao sẽ nảy sinh và mong muốn được thoả mãn
ngày càng mãnh liệt khi tất cả các nhu cầu cơ bản ở dưới (phía đáy tháp) đã
được đáp ứng đầy đủ [36].

Sơ đồ 1.1. Tháp nhu cầu của Abraham Maslow
Nguồn: [36]


15

- Tầng thứ nhất: các nhu cầu về căn bản nhất thuộc "thể lý"
(physiological) - thức ăn, nước uống, nơi trú ngụ, tình dục, bài tiết, thở, nghỉ
ngơi. Đây là nhu cầu căn bản của con người, là nhu cầu cơ bản nhất, nguyên
thủy nhất lâu dài và rộng nhất của con người. Nếu thiếu đi các nhu cầu này,
con người sẽ không tồn tại được, đặc biệt đối với trẻ em. Ông quan niệm, khi
những nhu cầu này chưa được thỏa mãn tới mức cần thiết để duy trì cuộc sống
thì các nhu cầu khác cũng sẽ khơng được tiến thêm.
- Tầng thứ hai: Nhu cầu an toàn (safety) - cần có cảm giác n tâm về an
tồn thân thể, việc làm, gia đình, sức khỏe, tài sản được đảm bảo. Đây là nhu
cầu khá cơ bản của con người, nếu nhu cầu an tồn khơng được đảm bảo thì
con người sẽ khơng n tâm để sống và làm việc, từ đó cũng sẽ khơng phát
sinh thêm các nhu cầu khác. Thật vậy, khi con người đã dư dả về kinh tế thì
họ thường có xu hướng muốn được bảo vệ, được an tồn hơn. Ví dụ như
những người giàu thường có xu hướng thuê vệ sĩ, sử dụng các dịch vụ tốt
nhất, mua bảo hiểm thân thể…

- Tầng thứ ba: Nhu cầu được giao lưu tình cảm và được trực thuộc
(love/belonging) - muốn được trong một nhóm cộng đồng nào đó, muốn có
gia đình n ấm, bạn bè thân hữu tin cậy. Do con người là thành viên của xã
hội, nên họ luôn muốn được người khác thừa nhận, được giao lưu với xã hội.
Đây là nhu câu khá phong phú, tế nhị và phức tạp, bao gồm rất nhiều vấn đề
thuộc về tâm lí như: hịa nhập, tình thương, tình yêu, tình bạn, cho đến nội
dung cao nhất là tình thân ái.
- Tầng thứ tư: Nhu cầu được q trọng, kính mến (esteem) - cần có cảm
giác được tơn trọng, kính mến, được tin tưởng. Nhu cầu này bao gồm hai nội
dung: Lòng tự trọng và người khác tơn trọng, đó là những nguyện vọng giành
được lịng tin, sự kính trọng, tự biểu hiện, tự hồn thiện, được thừa nhận,
được ngưỡng mộ, có địa vị, có danh dự…
- Tầng thứ năm: Nhu cầu về tự thể hiện bản thân cường độ cao (self actualization) – hay còn được gọi là nhu cầu phát huy bản ngã. Ở đây con


16

người ln có mong muốn sáng tạo, được thể hiện khả năng, thể hiện bản
thân, trình diễn mình, có được và được cơng nhận là thành đạt. Đó là hệ thống
các nhu cầu về học hỏi, nghiên cứu, nhu cầu thẩm mĩ, thực hiện mục đích của
mình bằng khả năng cá nhân.
Như vậy, với hệ thống tháp nhu cầu, Maslow đã cho thấy được con
người có nhiều nhu cầu khác nhau, sẽ có xu hưởng thỏa mãn dần từ nhu cầu
bậc thấp đến nhu cầu bậc cao. Thuyết nhu cầu của Maslow có ý nghĩa rất lớn
đối với tâm lí học cũng như quản trị nhân sự trong công việc nhận biết các
mức nhu cầu của con người. Đặc biệt, đối với các nhà quản trị nhân lực, việc
nhận biết từng bậc nhu cầu của người lao động sẽ giúp vận dụng các công cụ
tạo động lực lao động một cách chính xác và hợp lí, từ đó giúp khai thác và
phát huy những khả năng tiềm ẩn của người lao động, góp phần phát triển tổ
chức để đạt được mục tiêu đề ra.

1.2.2. Học thuyết tăng cường tích cực của B. F Skinner
Học thuyết này dựa vào những công trình nghiên cứu của B.F. Skinner,
hướng vào việc làm thay đổi hành vi của con người thông qua các tác động
tăng cường. Học thuyết này cho rằng, những hành vi được thưởng sẽ có xu
hướng được lặp lại, cịn những hành vi khơng được thưởng (hoặc bị phạt) sẽ
có xu hướng không được lặp lại. Đồng thời, khoảng cách giữa thời điểm xẩy
ra hành vi và thời điểm thưởng/phạt càng ngắn bao nhiêu thì càng có tác dụng
thay đổi hành vi bấy nhiêu.
Học thuyết cũng quan niệm rằng, phạt có tác dụng loại trừ những hành vi
ngoài ý muốn của người quản lý nhưng có thể gây ra những hậu quả tiêu cực,
do đó đem lại ít hiệu quả hơn so với thưởng. Vì vậy, để tạo động lực lao động,
người quản lý cần quan tâm đến các thành tích tốt và thưởng cho các thành
tích đó. Sự nhấn mạnh các hình thức thưởng sẽ đem lại hiệu quả cao hơn sự
nhấn mạnh các hình thức phạt.
1.2.3. Học thuyết kì vọng của Victor Vroom
Thuyết kỳ vọng là một lý thuyết rất quan trọng trong lý thuyết quản trị


17

nhân sự (OB), bổ sung cho lý thuyết về tháp nhu cầu của Abraham Maslow
bên cạnh thuyết công bằng. Thuyết kỳ vọng này do Victor Vroom; giáo sư
Trường Quản trị Kinh doanh Yale (và học vị Tiến sĩ khoa học tại Trường đại
học Michigan) đưa ra, cho rằng một cá nhân sẽ hành động theo một cách nhất
định dựa trên những mong đợi về một kết quả nào đó hay sự hấp dẫn của kết
quả đó với cá nhân. Mơ hình này do V. Vroom đưa ra vào năm 1964, sau đó
được sửa đổi, bổ sung bởi một vài người khác, bao gồm cả các học giả Porter
và Lawler (1968). Thuyết kỳ vọng của V. Vroom được xây dựng theo công
thức [35]:
Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên

• Hấp lực (phần thưởng) = sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó (Phần
thưởng cho tơi là gì?)
• Mong đợi (thực hiện cơng việc) = niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ
lực làm việc thì nhiệm vụ sẽ được hồn thành (Tơi phải làm việc khó khăn,
vất vả như thế nào để đạt mục tiêu?)
• Phương tiện (niềm tin) = niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được
đền đáp khi hoàn thành nhiệm vụ (Liệu người ta có biết đến và đánh giá
những nỗ lực của tôi?)
Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên. Đây chính là nguồn sức
mạnh mà nhà lãnh đạo có thể sử dụng để chèo lái tập thể hoàn thành mục tiêu
đã đề ra. Khi một nhân viên muốn thăng tiến trong cơng việc thì việc thăng
chức có hấp lực cao đối với nhân viên đó. Nếu một nhân viên tin rằng khi
mình làm việc tốt, đúng tiến độ... sẽ được mọi người đánh giá cao, nghĩa là
nhân viên này có mức mong đợi cao. Tuy nhiên, nếu nhân viên đó biết được
rằng cơng ty sẽ đi tuyển người từ các nguồn bên ngoài để lấp vào vị trí trống
hay đưa vào các vị trí quản lý chứ không đề bạt người trong công ty từ cấp
dưới lên, nhân viên đó sẽ có mức phương tiện thấp và sẽ khó có thể khuyến
khích động viên để nhân viên này làm việc tốt hơn.