Tạo động lực lao động tại Trung tâm Dịch vụ Thương mại hàng không Nội Bài thuộc Cảng hàng không quốc tế Nội bài

TRƢỜNG ĐẠI HỌC CƠNG ĐỒN

NGUYỄN THỊ THU TÂM

TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI
TRUNG TÂM DỊCH VỤ THƢƠNG MẠI
HÀNG KHÔNG NỘI BÀI THUỘC CẢNG
HÀNG KHÔNG QUỐC TẾ NỘI BÀI

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ NH N LỰC
MÃ SỖ: 8 34 04 04

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS. PHẠM THÚY HƢƠNG

HÀ NỘI, NĂM 2022


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan Luận văn thạc sĩ “Tạo động lực lao động tại Trung
tâm Dịch vụ thương mại hàng không Nội Bài thuộc Cảng hàng không quốc
tế Nội Bài” là cơng trình nghiên cứu độc lập do tác giả thực hiện dưới sự
hướng dẫn của PGS.TS Phạm Thúy Hƣơng. Luận văn chưa được công bố
trong bất cứ cơng trình nghiên cứu nào. Các số liệu, nội dung được trình bày
trong luận văn là trung thực, có nguồn gốc rõ ràng, hợp lệ và đảm bảo tuân
thủ các quy định về bảo vệ quyền sở hữu trí tuệ.
Tơi xin chịu trách nhiệm về toàn bộ nội dung của luận văn thạc sĩ.
Tác giả luận văn

Nguyễn Thị Thu Tâm

MỤC LỤC
Lời cam đoan
Mục lục
Danh mục các chữ viết tắt
Danh mục bảng, sơ đồ
MỞ ĐẦU............................................................................................................... 1

1. Tính cấp thiết của đề tài ................................................................................... 1
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu đề tài ............................................................ 2
3. Mục đích, nhiệm vụ nghiên cứu ....................................................................... 5
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu .................................................................... 6
5. Phương pháp nghiên cứu .................................................................................. 6
6. Đóng góp mới của đề tài .................................................................................. 7
7. Kết cấu của luận văn ........................................................................................ 8
Chƣơng 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TRONG
DOANH NGHIỆP ................................................................................................ 9

1.1. Một số khái niệm liên quan ........................................................................ 9
1.1.1. Nhu cầu ...................................................................................................... 9
1.1.2. Động lực ..................................................................................................... 9
1.1.3. Tạo động lực lao động.............................................................................. 10
1.2. Một số học thuyết tạo động lực lao động ................................................ 11
1.2.1. Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow .............................................. 12
1.2.2. Học thuyết sự công bằng cuả Stacy Adams ............................................. 14
1.2.3. Thuyết kỳ vọng của Vroom ..................................................................... 16
1.3. Nội dung tạo động lực lao động trong doanh nghiệp............................. 18
1.3.1. Xác định nhu cầu của người lao động ...................................................... 18
1.3.2. Sử dụng các biện pháp tạo động lực cho người lao động ........................ 19
1.3.3. Đánh giá kết quả tạo động lực lao động................................................... 25
1.4. Các nhân tố ảnh hƣởng tới tạo động lực lao động ................................. 27

1.4.1. Nhân tố bên trong doanh nghiệp .............................................................. 27


1.4.2. Nhân tố bên ngoài doanh nghiệp.............................................................. 31
1.5. Kinh nghiệm tạo động lực lao động của một số doanh nghiệp và bài
học cho Trung tâm Dịch vụ Thƣơng mại hàng không Nội Bài.................... 34
1.5.1. Kinh nghiệm tạo động lực của một số doanh nghiệp............................... 34
1.5.2. Bài học kinh nghiệm cho Trung tâm Dịch vụ Thương mại hàng không
Nội Bài ............................................................................................................... 36
Tiểu kết chƣơng 1 ............................................................................................. 37
Chƣơng 2. THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI TRUNG
TÂM DỊCH VỤ THƢƠNG MẠI HÀNG KHÔNG NỘI BÀI THUỘC CẢNG
HÀNG KHÔNG QUỐC TẾ NỘI BÀI ................................................................ 38

2.1. Khái quát về Trung tâm Dịch vụ thương mại hàng khơng Nội Bài .......... 38
2.1.1. Q trình hình thành và phát triển ........................................................... 38
2.1.2. Một số đặc điểm có ảnh hưởng đến tạo động lực lao động ..................... 42
2.1.3. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Trung tâm Dịch vụ thương
mại hàng không Nội Bài .................................................................................... 46
2.2. Phân tích thực trạng tạo động lực lao động tại Trung tâm Dịch vụ
thƣơng mại hàng không Nội Bài ..................................................................... 47
2.2.1. Xác định nhu cầu của người lao động ...................................................... 47
2.2.2. Các biện pháp tạo động lực cho người lao động...................................... 49
2.2.3. Kết quả tạo động lực lao động ................................................................. 71
2.3. Đánh giá thực trạng tạo động lực lao động tại Trung tâm Dịch vụ
thƣơng mại hàng không Nội Bài ..................................................................... 77
2.3.1. Ưu điểm .................................................................................................... 77
2.3.2. Hạn chế và nguyên nhân .......................................................................... 78
Tiểu kết chƣơng 2 ............................................................................................. 83
Chƣơng 3. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI

TRUNG TÂM DỊCH VỤ THƢƠNG MẠI HÀNG KHÔNG NỘI BÀI THUỘC
CẢNG HÀNG KHÔNG QUỐC TẾ NỘI BÀI .................................................... 84


3.1. Mục tiêu, phƣơng hƣớng hoàn thiện tạo động lực lao động tại Trung
tâm Dịch vụ thƣơng mại hàng không Nội Bài ............................................... 84
3.1.1. Mục tiêu hoàn thiện tạo động lực lao động của Trung tâm Dịch vụ
thương mại hàng khơng Nội Bài ........................................................................ 84
3.1.2. Phương hướng hồn thiện cơng tác tạo động lực lao động tại Trung tâm
Dịch vụ thương mại hàng không Nội Bài .......................................................... 84
3.2. Một số giải pháp hoàn thiện tạo động lực lao động tại Trung tâm
Dịch vụ thƣơng mại hàng không Nội Bài ....................................................... 86
3.2.1. Xác định chính xác nhu cầu của người lao động ..................................... 86
3.2.2. Hồn thiện cơng tác tiền lương ................................................................ 87
3.2.3. Xây dựng chính sách tiền thưởng hợp lý ................................................. 91
3.2.4. Hồn thiện chính sách phúc lợi ................................................................ 92
3.2.5. Hồn thiện công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực.......................... 94
3.2.6. Tạo cơ hội thăng tiến, phát triển nghề nghiệp cho người lao động.......... 97
3.2.7. Hồn thiện cơng tác đánh giá thực hiện công việc .................................. 98
3.2.8. Cải thiện môi trường làm việc................................................................ 100
3.3. Khuyến nghị ............................................................................................. 101
Tiểu kết chƣơng 3 ........................................................................................... 103
KẾT LUẬN....................................................................................................... 104
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO........................................................... 106

PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC CHỮ, KÝ HIỆU VIẾT TẮT
Chữ viết đầy đủ

Chữ viết tắt
ATS

Trung tâm Dịch vụ thương mại hàng không Nội Bài

CHK

Cảng hàng không

CHKQTNB

Cảng hàng không Quốc tế Nội Bài

CTCP

Công ty cổ phần

GTVT

Giao thông vận tải

HKQT

Hàng không quốc tế

NLĐ

Người lao động

NSDLĐ

Người sử dụng lao động

SXKD

Sản xuất kinh doanh

TCT

Tổng công ty

WTO

Tổ chức Thương mại Thế giới


DANH MỤC CÁC BẢNG, SƠ ĐỒ
Bảng
Bảng 2.1: Cơ cấu lao động theo giới tính tại ATS năm 2018-2020............................ 42
Bảng 2.2: Cơ cấu lao động theo tuổi tại ATS năm 2018-2020 ................................... 43
Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo trình độ tại ATS từ năm 2018-2020 ........................ 44
Bảng 2.4: Cơ cấu lao động theo tính chất cơng việc tại ATS đến tháng 12/2020 ..... 46
Bảng 2.5: Phân tích hoạt động sản xuất kinh doanh ATS năm 2018- 2020 ............... 46
Bảng 2.6. Kết quả điều tra khảo sát đánh giá về nhu cầu và lợi ích của người lao
động ảnh hưởng đến động lực lao động tại ATS...................................... 48
Bảng 2.7: Thu nhập từ lương của người lao động làm việc tại ATS .......................... 51
Bảng 2.8. Kết quả điều tra khảo sát đánh giá về tiền lương đối với người lao động
đang làm việc tại ATS .............................................................................. 52
Bảng 2.9. Tiền thưởng bình quân của người lao động tại ATS .................................. 54

Bảng 2.10. Kết quả khảo sát của người lao động tại ATS về tiền thưởng .................. 55
Bảng 2.11. Các khoản chi phúc lợi ............................................................................. 56
Bảng 2.12. Kết quả khảo sát của người lao động tại ATS về phúc lợi ....................... 57
Bảng 2.13: Công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực tại ATS giai đoạn 2018 -2020 ..... 59
ảng 2.14. Kết quả khảo sát của người lao động tại ATS về hoạt động đào tạo........ 60
Bảng 2.15. Kết quả quy hoạch cán bộ giai đoạn 2018-2020 ...................................... 62
Bảng 2.16. Kết quả khảo sát của người lao động tại ATS về cơ hội thăng tiến ......... 63
ảng 2.17. Kết quả khảo sát của người lao động tại ATS về công tác đánh giá thực
hiện công việc .......................................................................................... 66
Bảng 2.18. Kết quả khảo sát của người lao động tại ATS về môi trường làm việc ... 69
Bảng 2.19: Kết quả tạo động lực làm việc của người lao động tại ATS về mức độ nỗ
lực trong công việc .................................................................................. 72
Bảng 2.20: Kết quả khảo sát về tính chủ động trong cơng việc.................................. 73
Bảng 2.21: Kết quả khảo sát về trách nhiệm, sự sáng tạo trong công việc................. 75
Bảng 2.22: Kết quả khảo sát sự gắn bó của người lao động ....................................... 76
Bảng 3.1: Thứ tự nhu cầu của người lao động tại ATS .............................................. 86
Bảng 3.2. Đề xuất bảng xác định hệ số hoàn thành công việc đối với lao động trực tiếp .... 90
Bảng 3.3: Đề xuất xây dựng tiêu chí đánh giá của tác giả .......................................... 99
Sơ đồ
Sơ đồ 1.1: Hệ thống bậc thang nhu cầu của Abarham Maslow .................................. 12
Sơ đồ 2.1. Tổ chức Trung tâm Dịch vụ Thương mại hàng không Nội Bài ................ 40


1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Nguồn nhân lực của tổ chức đóng vai trị hết sức quan trọng, là nhân tố
quyết định lên sự thành bại trong kinh doanh của tổ chức. Các nghiên cứu
trong lĩnh vực quản trị NNL đã cho thấy: hiệu quả làm việc của NLĐ phụ

thuộc vào rất nhiều yếu tố như khả năng, năng lực của họ; phương tiện, các
nguồn lực và động lực lao động để họ thực hiện tốt công việc. Khả năng làm
việc có thể cải thiện, phát triển trong q trình làm việc cịn động lực lao động
của NLĐ có ảnh hưởng tức thì, trực tiếp và lâu dài đến việc duy trì, nâng cao
chất lượng, hiệu quả cơng việc cũng như giữ chân nhân tài. Tuy nhiên để sử
dụng có hiệu quả nguồn nhân lực khơng phải là vấn đề đơn giản, điều này đòi
hỏi các nhà lãnh đạo, quản lý phải có một cái nhìn thơng suốt, nắm chắc bản
chất, nội dung vấn đề cũng như các học thuyết, mơ hình quản lý để có thể tìm
ra cho tổ chức một phương án phù hợp với đặc điểm, điều kiện của họ. Từ đó
có thể phát huy hết khả năng, tiềm năng nguồn nhân lực của mình. Trong
quản trị nhân lực, điều quan trọng nhất vẫn là làm cách nào để duy trì, khuyến
khích, động viên nhân viên làm việc hết mình một cách có hứng thú với năng
suất lao động cao.
Để phát triển kinh tế, nâng cao năng suất lao động thì tạo động lực lao
động trong doanh nghiệp đóng vai trị vơ cùng quan trọng. Động lực làm việc
ví như là một địn bẩy mạnh mẽ thúc đẩy người lao động tích cực làm việc, từ
đó góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của cơng ty. Vì vậy,
muốn nhân viên của mình nhiệt tình làm việc, nhiệt tình lao động thì nhà
quản trị phải biết cách động viên họ. Nguồn động viên lớn nhất đối với
người lao động trong giai đoạn hiện nay là chế độ lương bổng, đãi ngộ…
phải công bằng và khoa học. Nhưng về lâu dài, chính các kích thích phi vật
chất như tính chất cơng việc, mơi trường làm việc, … là nguồn cổ vũ lớn
lao, giúp cho nhân viên thoải mái, hăng say, tâm huyết với công việc. Vì
vậy, để doanh nghiệp có thể tồn tại, cạnh tranh và phát triển vững mạnh thì


2

vấn đề tạo động lực lao động cần được quan tâm và đầu tư một cách đúng
mức và kịp thời.

Trung tâm Dịch vụ thương mại hàng không Nội Bài (gọi tắt là ATS)
được thành lập theo Quyết định số 424/QĐ-HĐTV ngày 01/06/2012 của Hội
đồng thành viên Tổng công ty Cảng hàng khơng Việt Nam. Nhiệm vụ chính
của Trung tâm là tổ chức kinh doanh hàng miễn thuế, hàng chịu thuế; cung
ứng các dịch vụ đón tiễn khách hạng nhất và thương gia; phục vụ khách VIP,
khách hạng thương gia và khách sử dụng thẻ ưu đãi; cung ứng dịch vụ ăn
uống, giải khát; suất ăn cho hành khách đi máy bay; giải trí tại nhà ga hàng
khơng; nhà hàng, khách sạn, nhà nghỉ; du lịch, hướng dẫn tham quan; dịch vụ
chăm sóc cá nhân (khơng bao gồm dịch vụ chữa bệnh); thu đổi ngoại tệ tại
Cảng hàng không quốc tế Nội Bài.
Cảng hàng khơng quốc tế Nội Bài nói chung và Trung tâm Dịch vụ
Thương mại hàng không Nội Bài nói riêng ln coi trọng tạo động lực lao
động cho cán bộ cơng nhân viên tồn Trung tâm. Tuy nhiên, bên cạnh những
thành cơng, Trung tâm cịn một số hạn chế trong công tác tạo động lực lao
động như hoạt động xác định nhu cầu của người lao động chưa xác đáng; chế
độ lương thưởng chủ yếu xét theo thâm niên và hiệu quả lao động, chế độ khen
thưởng còn một số bất cập, mức phúc lợi thấp; công tác phân cơng, bố trí lao
động chưa thực sự hợp lý…, hầu hết các chính sách cịn chưa đi sát với nhu
cầu, nguyện vọng của NLĐ mà còn phụ thuộc vào các quy định của Nhà nước.
Vì vậy, qua tìm hiểu thực tế tại doanh nghiệp, tôi đã lựa chọn đề tài
nghiên cứu: “Tạo động lực lao động tại Trung tâm Dịch vụ thương mại
hàng không Nội Bài thuộc Cảng hàng không quốc tế Nội Bài” làm đề tài
luận văn thạc sỹ của mình.
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu đề tài
Tạo động lực lao động là đề tài rất quen thuộc từ trước đến nay bởi
nhân lực là yếu tố then chốt cho sự phát triển của doanh nghiệp, đây cũng là
một chủ đề được các tổ chức trong nước và quốc tế quan tâm. Nhiều công


3

trình, đề tài nghiên cứu về nội dung phương pháp tạo động lực lao động được
áp dụng ở Việt Nam và các quốc gia trên thế giới.Về mặt thực tiễn thì ở nước
ta đã có một số cơng trình nghiên cứu về lĩnh vực tạo động lực lao động trong
nền kinh tế như:
Tạp chí Thị trường Tài chính Tiền tệ số 14/2020 có bài đăng của PGS,
TS

ùi Văn Trịnh – Nguyễn Kim Dung về “Những yếu tố ảnh hưởng đến

động lực làm việc của nhân viên ngân hàng”, bài viết đã đánh giá thang đo
của mơ hình nghiên cứu, sử dụng các phương pháp phân tích, kết quả cho
thấy có 4 ảnh hưởng đến đối tượng nghiên cứu: điều kiện làm việc, thu nhập
phúc lợi, đào tạo thăng tiến, ổn định cơng việc; từ đó nêu ra các nội dung liên
quan đến quản trị động lực làm việc.
Luận án tiến sĩ của tác giả Vũ Thị Uyên “Tạo động lực lao động cho
lao động quản lý trong các doanh nghiệp Nhà nước ở Hà Nội đến năm
2020”(2008) đã nêu tổng quan lý luận về tạo động lực lao động. Luận án đã
phân tích về nhu cầu, sự thoả mãn, cách phát triển nhu cầu mới nhằm tăng
động lực làm việc cho lao động quản lý trong doanh nghiệp nhà nước ở Hà
Nội. Luận án chỉ ra những ưu điểm, nhược điểm của các biện pháp tạo động
lực đang được áp dụng trong các doanh nghiệp này và chỉ ra các nguyên nhân
tồn tại ảnh hưởng đến động lực làm việc của lao động quản lý, đã đề xuất một
số quan điểm và giải pháp nhằm tạo động lực trên ba nhân tố: Nhà nước,
doanh nghiệp và bản thân người lao động quản lý. Nhà nước cần tạo môi
trường pháp lý bình đẳng cho mọi thành phần kinh tế trong kinh doanh. Tạo
điều kiện và môi trường làm việc thuận lợi cho người lao động và bố trí phù
hợp với khả năng, sở trường, có cơ hội phát triển để nâng cao khả năng thích
ứng với cơng việc thực tế của từng người.
Luận án tiến sỹ của tác giả Phan Minh Đức “Tạo động lực cho người

lao động tại các tập đoàn kinh tế Nhà nước ở Việt Nam” (2018) đã làm rõ
thực trạng về thị trường lao động Việt Nam hiện nay và thị trường này cần
được quản lý chặt chẽ bằng các chính sách nhằm khuyến khích người lao


4

động đóng góp nhiều hơn nữa cho mục tiêu phát triển đất nước. Thông qua
nghiên cứu cung cấp cho các cơ quan hoạch định chính sách những thơng tin
liên quan đến thực trạng tạo động lực lao động tại các tập đoàn kinh tế nhà
nước ở Việt Nam trên cơ sở đối chiếu với các chính sách lao động hiện tại để
có thể điều chỉnh tốt hơn. Thêm vào đó, nghiên cứu cũng cung cấp cho các
nhà quản lý doanh nghiệp, với tư cách đại diện chủ sở hữu nhà nước trong
quản lý kinh tế những thông tin quan trọng về động lực của người lao động tại
các tập đoàn kinh tế nhà nước ở Việt Nam để có thể quản lý tập trung hơn vào
những nhân tố tạo động lực cho người lao động. Trong nghiên cứu tác giả đã
tiến hành kiểm tra về nhu cầu của người lao động tại các tập đoàn kinh tế Nhà
nước, đánh giá kết quả tạo động lực hiện nay của các tập đồn này thơng qua
các cơng cụ về tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi, khơng gian làm việc, tính ổn
định trong công việc, các mối quan hệ trong công việc, sự ghi nhận thành tích
của tổ chức...theo tháp nhu cầu của Maslow,các nhân tố ảnh hưởng đến tạo
động lực cho người lao động như Nhà nước, các nhà quản trị chiến lược và
chức năng, các tổ chức chính trị xã hội tgvà đưa ra các giải pháp cho các cơ
quan quản lý nhà nước cho việc tạo động lực làm việc cho người lao động
theo nhóm thỏa mãn nhu cầu của họ.
Luận án tiến sĩ của tác giả Phạm Thị Hường “Nghiên cứu các nhân tố
tạo động lực lao động tại các công ty đa và xuyên quốc gia tại Việt Nam”
(2021) đã hệ thống hóa một cách cơ bản lý luận về động lực và tạo động lực
lao động; phân tích các học thuyết tạo động lực theo thuyết nội dung, thuyết
quá t nh với từng nhóm tác giả tiêu biểu để thấy được ưu nhược điểm của

từng loại học thuyết. Luận án cũng củng cố quan điểm cho rằng nền tảng của
động lực làm việc của nhân viên tại các nước đang phát triển có thể khác với
các nước phát triển. Nghiên cứu cũng chứng minh được sự khác nhau về động
lực giữa các nhân viên theo giới tính; độ tuổi; chức danh nghề nghiệp; quốc
tịch nhân viên và xuất xứ công ty. Căn cứ vào kết quả nghiên cứu, luận án cũng
nêu ra những định hướng giải pháp và kiến nghị cho các nhà lãnh đạo tại công


5

ty đa và xuyên quốc gia, những nhà lập pháp trong việc nâng cao động lực cho
người lao động thông qua: xây dựng và cải thiện chính sách đãi ngộ tài chính,
xây dựng và hồn thiện chính sách đào tạo – thăng tiến, xây dựng hệ thống văn
hóa doanh nghiệp nhất quán, quan tâm đến trải nghiệm của nhân viên.
Nhìn chung, các đề tài được trình bày về cơng tác tạo động lực tại các
doanh nghiệp rất được quan tâm và đã có nhiều người thực hiện nghiên cứu
đề tài nàynhưng đối tượng nghiên cứu là khác nhau, thời điểm nghiên cứu
khác nhau, khu vực, lĩnh vực nghiên cứu khác nhau và đặc điểm tại mỗi công
ty cũng không giống nhau, nên khơng hồn tồn áp dụng được ở các doanh
nghiệp khác nhau. Trung tâm Dịch vụ thương mại hàng khơng Nội Bài, tính
đến thời điểm hiện tại thì chưa có nghiên cứu chính thức nào về nội dung tạo
động lực lao động. Trung tâm là doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực
thương mại hàng không nên lao động làm việc tại Trung tâm có những đặc
điểm đặc thù. Vì vậy việc tác giả chọn đề tài “Tạo động lực lao động tại
Trung tâm Dịch vụ thương mại hàng không Nội Bài” với những nghiên cứu
nối tiếp có tính kế thừa, phát triển các cơng trình nghiên cứu trước nhưng
khơng trùng lặp và cần thiết được triển khai nhằm tìm ra giải pháp có tính
thiết thực nhằm nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực tại doanh nghiệp.
3. Mục đích, nhiệm vụ nghiên cứu
3.1. Mục đích nghiên cứu

Đề xuất một số giải pháp hồn thiện cơng tác tạo động lực lao động tại
Trung tâm Dịch vụ thương mại hàng không Nội Bài thuộc Cảng hàng không
quốc tế Nội Bài.
3.2. Nhiệm vụ nghiên cứu
- Thứ nhất, hệ thống hóa cơ sở lý luận về tạo động lực lao động trong
doanh nghiệp;
- Thứ hai, phân tích và đánh giá thực trạng tạo động lực lao động tại
Trung tâm Dịch vụ thương mại hàng không Nội Bài; chỉ ra tồn tại và nguyên


6

nhân về tạo động lực lao động tại Trung tâm Dịch vụ thương mại hàng không
Nội Bài;
- Thứ ba, đề xuất một số giải pháp hồn thiện cơng tác tạo động lực lao
động tại Trung tâm Dịch vụ thương mại hàng không Nội Bài.
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
4.1.Đối tượng
Đối tượng của luận văn là tạo động lực lao động tại Trung tâm Dịch vụ
thương mại hàng không Nội Bài thuộc Cảng hàng không quốc tế Nội Bài.
4.2. Phạm vi nghiên cứu
- Về không gian: Tại Trung tâm Dịch vụ thương mại hàng không Nội
Bài thuộc Cảng hàng không quốc tế Nội Bài.
- Về thời gian:Nghiên cứu thực trạng tạo động lực lao động tại Trung
tâm Dịch vụ thương mại hàng không Nội Bài thuộc Cảng hàng không Quốc tế
Nội Bài từ năm 2018-2020 và đề xuất giải pháp đến năm 2025.
- Về nội dung: Xác định nhu cầu, mục tiêu, đối tượng cần tạo động lực;
Chỉ rõ hạn chế trong việc tạo động lực lao động tại doanh nghiệp; Nghiên cứu
và đưa ra các giải pháp tạo động lực có tính khả thi cho người lao động làm
việc tại Trung tâm Dịch vụ Thương mại hàng không Nội Bài thuộc Cảng hàng

không quốc tế Nội Bài.
5. Phƣơng pháp nghiên cứu
5.1. Phương pháp thu thập dữ liệu
Luận văn sử dụng cả dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp.
Dữ liệu thứ cấp, bao gồm số liệu hoặc thông tin được thu thập từ các
nguồn nội bộ: tài liệu giới thiệu về Trung tâm Dịch vụ thương mại hàng không
Nội Bài, các báo cáo tổng kết về việc thực hiện các chính sách liên quan đến
tạo động lực lao động của Trung tâm và của Tổng công ty (chính sách lương/
thưởng, đào tạo, đề bạt, …); các dữ liệu thu thập bên ngồi: từ các giáo trình,
tạp chí khoa học chuyên ngành liên quan đến đề tài nghiên cứu.


7

Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua điều tra bằng bảng hỏi, từ đó
đánh giá mức độ hài lịng của NLĐ đối với các biện pháp kích thích tài chính
và phi tài chính mà Trung tâm Dịch vụ thương mại hàng không Nội Bài đã sử
dụng nhằm tạo động lực cho NLĐ.
5.2. Phương pháp xử lý và phân tích dữ liệu
Trong luận văn có sử dụng các phương pháp sau:
- Phương pháp thống kê, phân tích: Tác giả thu thập số liệu về các chỉ
tiêu tạo động lực lao động, sử dụng số liệu này để phân tích, so sánh; từ đó rút
ra các kết luận.
- Phương pháp điều tra xã hội học bằng bảng hỏi được phát cho 100
NLĐ tại Trung tâm (20 quản lý, 80 nhân viên) nhằm tiến hành điều tra cán bộ,
NLĐ tại các bộ phận, các phòng ban về các vấn đề nghiên cứu: Lương,
thưởng, chế độ đãi ngộ và ý kiến của họ về các chính sách tạo động lực của
cơng ty để thu thập thêm những thông tin cần thiết khác mà các phương pháp
khác chưa thu thập được.
Số phiếu thu về là 100 phiếu, trong đó có 97 phiếu hợp lệ với đầy đủ

thông tin cần thiết.
- Phương pháp so sánh, đánh giá: Qua số liệu thu thập được và các chỉ số
phân tích, so sánh kết quả qua các năm của đối tượng nghiên cứu.
Kết quả điều tra được xử lý bằng phần mềm ecxel với các công cụ tính
tốn để tổng hợp, xử lý và phân tích số liệu.
6. Đóng góp mới của đề tài
Về mặt lý luận: luận văn hệ thống hóa, góp phần làm rõ những vấn đề
lý luậncơ bản về tạo động lực lao động trong doanh nghiệp.
Về mặt thực tiễn: đánh giá thực trạng tạo động lực lao động tại Trung
tâm Dịch vụ thương mại hàng không Nội Bài qua hệ thống số liệu cập nhật; từ
đó rút ra các tồn tại và nguyên nhân trong tạo động lực lao động tại Trung
tâm; đề xuất hệ thống giải pháp hồn thiện cơng tác tạo động lực lao động tại
Trung tâm Dịch vụ thương mạihàng không Nội Bài.


8

7. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, khuyến nghị và danh mục tài liệu tham
khảo, nội dung luận văn bao gồm 03 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực lao động trong doanh nghiệp.
Chương 2: Thực trạng tạo động lực lao động tại Trung tâm Dịch vụ
Thương mại hàng không Nội Bài thuộc Cảng hàng không quốc tế Nội Bài.
Chương 3: Giải pháp hồn thiện cơng tác tạo động lực lao động tại
Trung tâm Dịch vụ Thương mại hàng không Nội Bài thuộc Cảng hàng không
quốc tế Nội Bài.


9

Chƣơng 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG
TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Một số khái niệm liên quan
1.1.1. Nhu cầu
Theo giáo trình bài giảng Nguyễn Anh Tuấn tại “Tạo động lực lao
động” của: “Nhu cầu là một hiện tượng tâm lý của con người, là đòi hỏi,
mong muốn, sự khao khát của con người về vật chất và tinh thần. Nhu cầu vật
chất là đòi hỏi về điều kiện vật chất cần thiết để con người có thể tồn tại và
phát triển về thể lực. Nhu cầu tinh thần là đòi hỏi về điều kiện tinh thần để cá
nhân tồn tại và phát triển về trí lực” [11].
Nhu cầu phụ thuộc vào nhiều yếu tố như giới tính, tuổi tác, dân tộc,
trình độ, phong tục tập quán,… Khi nhu cầu xuất hiện, con người sẽ phải
hành động nhằm thỏa mãn nhu cầu, đó chính là lợi ích từ những hành động
đó. Lợi ích được xem như là mức độ thỏa mãn nhu cầu. Lợi ích càng lớn thì
mức độ hành động của con người càng mạnh và ngược lại. Chính vì thế
khinắm bắt được nhu cầu của NLĐ, nhà quản lý sẽ đưa ra được những
phương pháp phù hợp giúp thỏa mãn nhu cầu của NLĐ, từ đó tạo ra động lực
làm việc cho NLĐ.
1.1.2. Động lực
Theo Phạm Thuý Hương và Bùi Anh Tuấn tại “Giáo trình Hành vi tổ
chức” của (2009) “Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong
kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng
suất, hiệu quả cao. Ở đây những nhân tố bên trong được hiểu là những nhân tố
bên trong tổ chức/doanh nghiệp như văn hóa doanh nghiệp, phong cách lãnh
đạo, cơ cấu tổ chức,… Những nhân tố này tác động đến người lao động, kích
thích người lao nỗ lực làm việc để đem những khả năng của bản thân cống
hiến cho tổ chức, doanh nghiệp” [24].

10

Động lực bao gồm 02 phần: động cơ (sự mong muốn) và sự cố gắng
vươn lên.
“Có thể thấy động lực thúc đẩy người lao động được cấu thành bởi 2
yếu tố: yếu tố bên trong và yếu tố bên ngoài người lao động.
+ Yếu tố bên trong người lao động là những mong đợi, niềm hi vọng,
nhu cầu, sự tò mị khám phá và cũng có thể là một mục tiêu cụ thể đã được
xác định. Người lao động sẽ có động lực thúc đẩy nhiều hơn khi các yếu tố
bên trong thôi thúc họ làm việc và làm cho quyết tâm của họ mạnh mẽ hơn.
+ Yếu tố bên ngoài tác động đến người lao động là những yếu tố thuộc
về tổ chức và người quản lý như: văn hóa doanh nghiệp, phong cách lãnh đạo,
chính sách khen thưởng, cơ hội thăng tiến nghề nghiệp, …
Từ các quan điểm trên, quan điểm của Tiến sỹ Phạm Thúy Hương và
Tiến sỹ Bùi Anh Tuấn thể hiện được hầu hết các khía cạnh của động lực làm
việc. Do vậy, luận văn sử dụng quan điểm của các tác giả về động lực làm
việc là “những mong muốn, khao khát của người lao động được kích thích để
họ nỗ lực hoạt động nhằm đạt được những mục tiêu nhất định của cá nhân và
tổ chức” để làm nền tảng cho các nội dung tiếp theo.
1.1.3. Tạo động lực lao động
Theo Tiến sỹ Mai Thanh Lan và Nguyễn Thị Minh Nhàn tại “Giáo
trình Quản trị nhân lực căn bản”: tạo động lực lao động được hiểu là
“tổng thể các chính sách, biện pháp, công cụ của một tổ chức tác động
lên người lao động làm cho họ có nhiều phấn khởi, hăng say, tự nguyện
trong công việc để thực hiện mục tiêu của tổ chức đó” [7]. Luận văn sử
dụng khái niệm về tạo động lực lao động của hai tác giả để làm nền tảng
cho các nội dung nghiên cứu.
“Trong thực tế, công tác tạo động lực làm việc được thực hiện bằng
nhiều cách hay phương pháp khác nhau của người quản lý trực tiếp, cùng một
chính sách từ cơng ty nhưng việc sử dụng các công cụ khác nhau hay cách

thức triển khai khác nhau đã đem lại kết quả khác nhau. Như vậy, có thể nói


11

công tác tạo động lực làm việc tương đối phức tạp, đòi hỏi sự thống nhất cao
giữa tổ chức, người quản lý và người lao động. Các yếu tố chi phối bao gồm:”
+ Chủ thể tạo động lực là các nhà lãnh đạo cấp cao, nhà quản trị hay
người điều hành doanh nghiệp.
+ Đối tượng của tạo động lực là những nhân viên, người lao động hay
có thể là các giám sát, quản lý bộ phận.
+ Công cụ, biện pháp tạo động lực là các chính sách, chế độ của tổ
chức được người quản lý sử dụng nhằm tạo động lực thúc đẩy người lao động
làm việc tốt hơn.
Từ các khái niệm liên quan nêu trên ta có thể thấy vai trò của việc tạo
động lực lao động trong doanh nghiệp rất quan trọng, nó thúc đẩy đội ngũ
NLĐ có sự nỗ lực làm việc với tinh thần và trách nhiệm cao hơn, cố gắng
hoàn thành nhiệm vụ được giao cũng như thể hiện quyết tâm trong thực hiện
các mục tiêu của doanh nghiệp. Từ việc tạo động lực làm việc cũng như đem
lại niềm vui trong công việc, đảm bảo cuộc sống của cá nhân và gia đình họ,
đã thơi thúc đội ngũ nhân viên tìm kiếm ý tưởng, sự sáng tạo và mong muốn
được đóng góp nhiều hơn cho doanh nghiệp. Bên cạnh đó khi có động lực lao
động cũng tạo sự ổn định về nguồn nhân lực, thu hút lao động giỏi và tạo sự
gắn bó lâu dài với doanh nghiệp; đội ngũ nhân viên sẽ có cái nhìn tồn diện
hơn, cần đổi giữa cái lợi trước mắt và mục tiêu dài hạn của tổ chức chỉ khi họ
xác định gắn bó lâu dài với tổ chức của mình. Ngồi ra, việc tạo động lực làm
việc sẽ làm cho sự thỏa mãn nhu cầu ngày một tăng cao, họ hăng say làm việc
và tạo ra nhiều của cải vật chất cho xã hội, thúc đẩy xã hội phát triển và chính
điều này sẽ tác động trở lại đối với sự phát triển bền vững của doanh nghiệp”.
1.2. Một số học thuyết tạo động lực lao động

Trong lĩnh vực nghiên cứu về tạo động lực lao động có rất nhiều lý
thuyết, xem xét vấn đề từ các khía cạnh, góc độ khác nhau về quy trình, tâm
lý hành vi, quản trị; tuy nhiên khơng có học thuyết nào được coi là tồn diện,
mỗi học thuyết đều có những ưu điểm và tồn tại nhất định. Ở luận văn này,


12

tác giả chỉ phân tích một số học thuyết có ảnh hưởng nhiều nhất đến lĩnh vực
quản lý, phát huy năng lực của NLĐ.
1.2.1. Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow
Vào những năm 1950, nhà tâm lý học người Mỹ, Abarham Maslow đã
xây dựng mơ hình nổi tiếng thế giới học thuyết về nhu cầu của con người.
Ông đã nghiên cứu và đi đến kết luận rằng con người có những cấp độ khác
nhau về nhu cầu. Khi những nhu cầu ở mức độ thấp được thỏa mãn, một nhu
cầu ở cấp độ cao hơn sẽ trở thành động lực thúc đẩy. Sau khi một nhu cầu
được đáp ứng, nhu cầu khác sẽ xuất hiện. Kết quả là con người ln ln có
những nhu cầu chưa được đáp ứng và nhu cầu này thúc đẩy con người thực
hiện những công việc nào đó để thỏa mãn chúng. Từ đó Maslow triển khai
một sơ đồ bao gồm hệ thống phân cấp nhu cầu của con người được biểu hiện
như sau:

Sơ đồ 1.1: Hệ thống bậc thang nhu cầu của Abarham Maslow


Nguồn:[4]
Nhu cầu sinh học: là những nhu cầu cơ bản nhất của con người bao

gồm những đòi hỏi về ăn, uống, mặc, ở, đi lại... đây là nhu cầu thiết yếu đảm
bảo cho con người có thể tồn tại được. Theo Maslow, khi những nhu cầu này

chưa được thỏa mãn tới mức độ cần thiết để duy trì cuộc sống thì những nhu
cầu khác sẽ không thúc đẩy được con người.


13


Nhu cầu an toàn: Là những nhu cầu về sự an toàn thân thể và ổn định

trong đời sống, nhu cầu tránh khỏi sự đau đớn đe dọa và bệnh tật. Nhu cầu
này thể hiện ở sự mong ước có việc làm ổn định, được hưởng các phúc lợi y
tế và sức khỏe, không bị thất nghiệp...


Nhu cầu xã hội: Là những nhu cầu về tình bạn, tình yêu, tình cảm gia

đình và các nhu cầu hội nhập và cuộc sống xã hội. Những người có nhu cầu
xã hội cao thích được làm những cơng việc có sự tham gia của nhiều người.
Để giúp nhân viên thỏa mãn các nhu cầu xã hội, các nhà quản trị cần khuyến
khích họ hợp tác thân thiện, tham gia tích cực vào các hoạt động tập thể của
doanh nghiệp như hoạt động thể thao, văn nghệ, dã ngoại ...


Nhu cầu được tôn trọng: Là những nhu cầu về lòng tự trọng, cảm nhận

về sự thành đạt và sự công nhận của mọi người. Để thỏa mãn nhu cầu này,
con người tìm cơ hội để thành đạt, được thăng chức, có uy tín và địa vi đê
khẳng định khả năng của mình. Những người có nhu cầu được tơn trọng cao
thường làm việc tích cực và cố gắng nâng cao những kỹ năng cần thiết để
thành công. Những nhu cầu này cho phép xây dựng niềm tự hào cho nhân

viên, thúc đẩy nhân viên hồn thành cơng việc với chất lượng cao đem lại cho
họ những cơ hội để họ thể hiện khả năng và bản lĩnh của mình.


Nhu cầu được tự hồn thiện: là nhu cầu trở thành con người xuất sắc

nhất mà ta có thể, với tất cả khả năng và tài ba mà chúng ta có. Đây là nhu
cầu cao nhất trong mơ hình Maslow, do đó việc đáp ứng được nhu cầu này
không chỉ đơn thuần là vấn đề vật chất mà thực chất là tao ra một môi trường
để các cá nhân có thể phát triển họ, giúp họ hình dung và cảm nhận được
họ đang làm được những điều tốt nhất bằng cách ghi nhận những thành quả
liên tục trong quá trình làm việc, nhờ vậy mà mỗi cá nhân luôn nghĩ rằng
họ đang làm việc hiệu quả và tiếp tục khẳng định mình để có những vị trí lớn
hơn và gặt hái những thành quả đáng kể trong sự nghiệp của họ.Các nhà quản
trị cần nhận ra những nhu cầu này trong nhân viên để tạo cơ hội cho họ phát
triển tài năng và nâng cao khả năng nghề nghiệp của họ.


14

Maslow đã khẳng định rằng:


Các cá nhân khác nhau thì có những nhu cầu rất khác nhau và có thể

thỏa mãn bởi các phương tiện và những cách khác nhau.


Về nguyên tắc, các nhu cầu ở cấp thấp hơn phải được thỏa mãn trước

khi con người được khuyến khích để thỏa mãn các nhu cầu ở bậc cao hơn.
Như vậy, theo thuyết này, để tạo động lực cho NLĐ, thì trước tiên nhà
quản trị phải đưa ra những biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu của nhân lực.
Không phải trong cùng một thời kỳ mọi người đều xuất hiện những nhu cầu
như nhau mà ở từng thời điểm thì người khác nhau có nhu cầu khác nhau.
Nhưng về nguyên tắc các nhu cầu ở bậc thấp hơn phải được thỏa mãn trước
khi được khuyến khích để thỏa mãn các nhu cầu ở bậc cao hơn.
1.2.2. Học thuyết sự công bằng cuả Stacy Adams
J. Stacy Adams đã nghiên cứu nhiều năm về việc NLĐ được đối xử
công bằng như thế nào dựa trên so sánh tỷ số của đầu ra (đãi ngộ) mà NLĐ
nhận được và đầu vào (cống hiến) do NLĐ đóng góp, sự so sánh này có thể
đánh giá trên một người khi làm các công việc khác nhau, hoặc so sánh giữa
người này với người khác khi thực hiện cơng việc tương đương nhau.
Các lợi ích đầu ra điển hình mà NLĐ thu được trong quá trình làm việc
bao gồm: mức lương, mức thù lao, các lợi ích cho nhân viên, an tồn cơng
việc, sự cơng nhận của đồng nghiệp, lãnh đạo, bổ nhiệm, thăng tiến sự nghiệp,
danh tiếng có được, đánh giá trách nhiệm, cảm giác đạt được thành cơng,
khen ngợi, lời cảm ơn, sự khuyến khích ...
Một số đóng góp đầu vào do người lao động đầu tư cho cơng việc của
họ có thể liệt kê gồm: Thời gian, sự nỗ lực, lòng trung thành, sự cần cù, cam
kết cho công việc, năng lực bản thân, kỹ năng, kinh nghiệm làm việc, khả
năng thích nghi, tính linh động, sức chịu đựng cơng việc, tính quyết đốn, sự
nhiệt tình, hy sinh quyền lợi cá nhân, niềm tin ở cấp trên, hỗ trợ từ đồng
nghiệp...
Học thuyết cân bằng đưa ra 3 kết luận như sau:


15


Nếu NLĐ cho rằng họ được đối xử không tốt, phần thưởng là không

xứng đáng với kết quả lao động của họ thì họ sẽ bất mãn, làm việc cầm
chừng, khơng nhiệt tình, địi hỏi những điều kiện khác tốt hơn, hoặc đấu tranh
là sai lệch phần thưởng của người khác, thậm chí khơng giải quyết được bất
cơng họ sẽ bỏ việc.


Nếu NLĐ tin rằng mình được đối xử tốt, phần thưởng và đãi ngộ là

tương xứng với kết quả lao động thì họ sẽ duy trì mức năng suất như cũ.


Nếu NLĐ nhận thức rằng phần thưởng và đãi ngộ cao hơn điều mà họ

mong đợi thì họ sẽ làm việc tích cực và chăm chỉ hơn.
Những luận điểm cơ bản của học thuyết này có thể áp dụng trong quản
trị nhân lực, theo đó:
- NLĐ ln mong đợi được hưởng như nhau khi có cống hiến như
nhau, vì vậy nhà quản lý nên tạo cho họ cơ hộicó nhiều cống hiến nhất, ngay
cả khi phải bố trí cho họ thời gian làm việc linh hoạt nếu như điều đó giúp
cho NLĐ đạt kết quả cơng việc cao hơn.
- Các cá nhân đều đánh giá giá trị sức lao động của mình thơng qua các
đầu vào (mức độ đóng góp) và đầu ra (thu nhập). Vì vậy, hai cá nhân có kinh
nghiệm và trình độ như nhau có thể có quan niệm khác nhau về sự cơng bằng.
Vì vậy để tránh mâu thuẫn và khi đưa ra quy chế phân phối cơng bằng cần có
sự tham gia đóng góp ý kiến của họ.
-Thu nhập thực tế của người lao động phụ thuộc vào sức mua của đồng
tiền tại từng địa phương. Vì vậy, sự cơng bằng về thu nhập cần được thực
hiện thông qua việc điều chỉnh thu nhập thông qua chỉ số giá cả sao cho thu

nhập thực tế của NLĐ khi làm việc ở các chi nhánh khác nhau ở các địa
phương khác nhau là tương đương.
- Việc trả lương quá cao cho những lao động thuộc nhóm quản lý cấp
cao hoặc nhóm có thâm niên làm việc cao tuy được nhóm này chấp nhận song
có thể sẽ khơng tạo động lực cho các nhóm khác. Vì vậy, khi thiết lập mối
tương quan về thu nhập trong tổ chức, nên chú ý đến điểm này.


16

- Cảm nhận về sự công bằng trong phân phối của nhân viên có thể rất
khác nhau, do vậy, nhà quản lý cần phải định hướng sự cảm nhận đó một cách
có hiệu quả. Nếu người lao động có cảm nhân họ được trả lương thấp, các cố
gắng của họ sẽ bị giảm. Còn nếu NLĐ cảm nhận họ được trả cao hơn so với
cống hiến của họ, một số sẽ cố gắng lớn hơn,song một số sẽ lại cảm thấy
ngượng và giảm sự cố gắng. Nhà quản lý cần chú ý những cảm nhận này của
người lao động để tìm biện pháp khắc phục.
1.2.3. Thuyết kỳ vọng của Vroom
Victor Vroom đã nghiên cứu ra lý thuyết kỳ vọng vào năm 1964, sau
đó được sửa đổi bổ sung bởi một số học giả khác, bao gồm cả Porter và
Lawer. Theo Vroom, hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất
thiết được quyết định bởi hiện thực mà nó quyết định bởi nhận thức của con
người về những kỳ vọng của họ trong tương lai. Thuyết kỳ vọng của Vroom
được xây dựng theo công thức:
Động lực = Kỳ vọng x Tính chất cơng cụ x Giá trị


Kỳ vọng: Là niềm tin của nhân viên nếu họ nỗ lực, tập trung vào cơng

việc thì họ sẽ hồn thành cơng việc đạt kết quả tốt. Khái niệm này giải đáp

cho nhân viên câu hỏi liệu tơi phải làm việc khó khăn, vất vả thế nào thì sẽ
hồn thành được cơng việc? Kết quả công việc được cải thiện như thế nào nếu
tôi cố gắng, chăm chỉ hơn? Kỳ vọng này ảnh hưởng bởi các nhân tố: sự có sẵn
của các nguồn lực phù hợp (thời gian, con người, máy móc, phương tiện làm
việc...); Trình độ kinh nghiệm, kỹ năng để thực hiện; Sự hỗ trợ cần thiết để
thực hiện nhiệm vụ (Thông tin liên quan đến công việc, định hướng chỉ dẫn,
sự hợp tác của đồng nghiệp...).


Công cụ: Là niềm tin rằng khi nhân viên hồn thành cơng việc, đạt kết

quả tốt thì đi kèm với kết quả này họ sẽ nhận được phần thưởng đãi ngộ xứng
đáng. Khái niệm này giải thích cho NLĐ liệu cấp trên, đồng nghiệp có biết
đến những kết quả do tơi nỗ lực thực hiện? Công cụ được thể hiện qua mối
quan hệ giữa hành động đạt mục tiêu công việc và phần thưởng khuyến khích


17

ghi nhận thành tích này cụ thể bị ảnh hưởng bởi các nhân tố như: Sự rõ ràng
trong mối liên kết giữa hiệu quả làm việc và phần thưởng NLĐ nhận được;
Tin tưởng vào sự cơng bằng của người có quyền quyết định thưởng/ phạt, tin
tưởng vào tính minh bạch trong việc quyết định thưởng/ phạt.


Giá trị: Phản ánh mức độ quan trọng của phần thưởng đối với người

thực hiện cơng việc. Giá trị trả lời cho NLĐ lợi ích thật sự đối với bản thân họ
nhận được là gì? Khái niệm này thể hiện qua mối quan hệ giưa phần thưởng
và mục tiêu cá nhân. Các nhân tố ảnh hưởng đến giá trị như: Mỗi NLĐ cảm

nhận ý nghĩa, tầm quan trọng của phần thưởng là không giống nhau, chịu sự
ảnh hưởng của tuổi tác, trình độ học vấn, kiểu cơng việc, vị trí cơng tác...;
Sự quan tâm đến những kết quả/ phần thưởng mà cá nhân nhận được.
Vroom cho rằng NLĐ chỉ được động viên khi nhận thức của họ về cả ba khái
niệm hay ba mối quan hệ trên là tích cực. Nói cách khác là khi họ tin rằng nỗ
lực của họ sẽ cho ra kết quả tốt hơn, kết quả đó dẫn đến phần thưởng xứng
đáng và phần thưởng đó có ý nghĩa và phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ.
Từ Học thuyết kỳ vọng với chu trình 3 bước: Nỗ lực  Hồn thành 
Kết quả. Vì vậy để đạt kết quả tốt nhất các nhà quản trị có thể dùng các loại
biện pháp sau:
- Tăng kỳ vọng từ nỗ lực đến hồn thành cơng việc: Chọn nhân viên
phù hợp với cơng việc, đào tạo nhân viên tốt, phân vai rõ trong công việc,
cung cấp đủ các nguồn lực cần thiết, kèm cặp, giám sát và tích cực thu thập
thơng tin phản hồi.
- Tăng kỳ vọng từ hồn thành cơng việc tới hiệu quả: Đo lường q
trình làm việc một cách chính xác, mô tả các kết quả làm việc tốt và khơng
tốt, giải thích và áp dụng cơ chế đãi ngộ theo kết quả công việc
- Tăng mức độ thỏa mãn: Đảm bảo là các phần thưởng có giá trị (vật
chất & tinh thần), cá biệt hóa phần thưởng, tối thiểu hóa sự khác biệt trong
mức độ thỏa mãn các kết quả.


18

1.3. Nội dung tạo động lực lao động trong doanh nghiệp
1.3.1. Xác định nhu cầu của người lao động
Hệ thống nhu cầu của con người rất phức tạp. Maslow đã chia nhu cầu
của con người thành 5 loại và sắp xếp theo thứ tự từ thấp đến cao. Nhóm nhu
cầu bậc thấp bao gồm nhu cầu sinh lý, an toàn, nhu cầu xã hội. Nhu cầu bậc
cao gồm nhu cầu tơn trọng và nhu cầu tự hồn thiện mình. Nhu cầu của con

người luôn luôn biến đổi. Khi mỗi nhu cầu trong số các nhu cầu đó đạt được
các thỏa mãn thì nhu cầu tiếp theo trở nên quan trọng. Nhu cầu mạnh nhất tại
thời điểm nhất định sẽ dẫn đến hành động của con người và khi một nhu cầu
được thỏa mãn thì nó khơng cịn tạo ra động lực nữa, khi đó một nhu cầu khác
trở lên mạnh mẽ hơn và trở thành động lực thôi thúc NLĐ hành động. Hành vi
làm việc của NLĐ cũng để nhằm đạt được thỏa mãn nhu cầu của bản thân nhu
có mức lương cao, có cơ hội thăng tiến, được người khác tôn trọng… Nhu cầu
cá nhân khác nhau theo các giai đoạn nghề nghiệp, quy mô tổ chức, khu vực
địa lý của doanh nghiệp, văn hóa của mỗi nước. Vì vậy, để tạo động lực cho
NLĐ hăng say làm việc trước tiên phải xác định được nhu cầu, mong muốn
của NLĐ đối với cơng việc là gì, đặc biệt là phải xác định đươc nhu cầu nào
đang là ưu tiên hàng đầu của NLĐ để từ đó có những biện pháp thỏa mãn nhu
cầu đó một cách phù hợp. Đối với doanh nghiệp, để tạo ra động lực một cách
hiệu quả thì cần phải xác định xem trong số các nhu cầu của NLĐ thì nhu cầu
nào đang là nhu cầu cấp thiết nhất của đại bộ phận NLĐ trong doanh nghiệp
và sau đó phải phân loại nhu cầu theo từng nhóm đối tượng như nhu cầu của
lao động quản lý, nhu cầu của công nhân, nhu cầu của lao động nam, lao động
nữ…để từ đó xây dựng kế hoạch tạo động lực một cách hợp lý, thỏa mãn các
nhu cầu cấp bách trước, có sự ưu tiên thỏa mãn nhu cầu nào trước, nhu cầu
nào sau.
Nhu cầu của NLĐ có thể xác định thơng qua Hội nghị NLĐ hàng năm
hoặc thông qua phương pháp phỏng vấn, trao đổi trực tiếp với NLĐ. Trên cơ
sở kết quả thu thập được tiến hành phân loại nhu cầu của NLĐ theo các