Phương hướng và giải pháp để xây dựng và hoàn thiện chiến lược kinh doanh ở công ty xây dựng ngân hàng

lời nói đầu
Quá trình hoạt động kinh doanh luôn vận động và biến đổi không ngừng
theo các quy luật. Sự vận động đó là một tất yếu khách quan do sự biến động
của môi trờng. Trong một mối quan hệ hữu cơ thì một tổ chức kinh doanh là một
mắt xích trong cả một hệ thống, do đó khi môi trờng thay đổi đều dẫn tới những
biến đổi trong hoạt ®éng kinh doanh cđa tỉ chøc. Tuy nhiªn sù vËn động đó của
quá trình kinh doanh không phải là ngẫu nhiên, bất tuân quy luật mà nó là
những biểu hiện của sự vận động của các quy luật khách quan trong các điều
kiện cụ thể. Nh vậy hớng vận động của hoạt động kinh doanh cũng có thể nhận
thức đợc nếu chúng ta nhận thức đợc biểu hiện của các quy luật khách quan chi
phối hoạt động kinh doanh của tổ chức.
Trong quá trình kinh doanh trong nền kinh tế thị trờng đầy biến động, đặc
biệt là nớc ta mới chuyển từ cơ chế bao cấp sang cơ chế thị trờng không ít các
doanh nghiệp tỏ ra lúng túng, làm ăn thua lỗ thậm chí còn bị phá sản, đặc biệt là
đối với các doanh nghiệp nhà nớc còn đang bỡ ngỡ với cơ chế mới, môi trờng
kinh doanh mới và biến đổi không ngừng. Thực tế kinh doanh trong cơ chế thị
trờng luôn luôn vận động, biến đổi, phá vỡ sự cứng nhắc của kế hoạch hoá ngắn
hạn cũng nh dài hạn của doanh nghiệp. Vì vậy, các doanh nghiệp cần thiết phải
hoạch định và triển khai một công cụ kế hoạch hoá linh hoạt để có thể thích ứng
đợc với sự biến động của môi trờng kinh doanh, đó là chiến lợc kinh doanh.
Để tồn tại và phát triển trong kinh doanh, doanh nghiệp cần phải thiết lập
những hớng đi cho mình, nghĩa là vạch ra xu thế vận động cho tổ chức và tuân
theo những xu thế vận động đó. Quá trình trên thực chất là việc hoạch định
chiến lợc kinh doanh, vạch ra những hớng đích trong tơng lai để đạt tới. Do đó
chiến lợc kinh doanh có vai trò quan trọng hàng đầu, quyết định sù ph¸t trĨn cđa
bÊt kú mét tỉ chøc kinh doanh nào. Không có chiến lợc kinh doanh, doanh
nghiệp không hiểu mình sẽ phát triển nh thế nào trong tơng lai, không có những
hớng đích cụ thể để nỗ lực đạt đợc và quá trình kinh doanh nh vậy mang đậm
tính tự phát, đối phó tình huống. Các tổ chức kinh doanh đều cần phải thiết lập
chiến lợc kinh doanh.
Tuy nhiên không phải hiện nay tất cả các tổ chức kinh doanh đều nhận

thức đợc vai trò quan trọng này của chiến lợc kinh doanh, do đó những kế hoạch
, phơng án kinh doanh đợc thiết lập thờng thiếu tính thực tiễn. Để xây dựng đợc
một chiến lợc kinh doanh phù hợp đòi hỏi doanh nghiệp phải có những nhận
thức đầy đủ về vai trò của chiến lợc kinh doanh và phơng thức để hoạch định nó.
Công ty xây dựng Ngân hàng cũng không nằm ngoài số đó.
Nớc ta đang thời kỳ mở cửa cho nên các công ty nớc ngoài đầu đầu t vốn
và công nghệ hiện đại vào, các công ty này có sc cạnh tranh cao hơn rất nhiều so
với các công ty trong nớc, và hơn nữa là hàng hoá nhập khẩu vừa rẻ vừa có chất
lợng cao dẫn tới cạnh tranh gay gắt, cho nên các công ty trong nớc muốn tồn tại
1


và phát triển thì phải lập cho mình một chiến lợc kinh doanh đúng đắn, và vận
dụng chiến lợc đó vào công ty mình một cách phù hợp. Công ty xây dựng Ngân
hàng cũng vậy không thể chỉ lập cho mình những kế hoạch ngắn hạn nh trớc
đây mà phải lập cho mình một chiến lợc đúng đắn, phải biết nâng cao chất lợng
công trình để tạo sức cạnh tranh, phải giữ uy tín đối với mọi khách hàng.
Nhận thức rõ tầm quan trọng của chiến lợc kinh doanh đối víi sù ph¸t
triĨn cđa doanh nghiƯp cïng víi thùc tiƠn sau một thời gian thực tập tại Công ty
xây dựng Ngân hàng, em đà quyết định chọn đề tài: Phơng hớng và giải pháp
để xây dựng và hoàn thiện chiến lợc kinh doanh ở Công ty xây dựng Ngân
hàng.
Với nội dung nh vậy em xin trình bày bố cục chuyên ®Ị thùc tËp nh sau:
Ch¬ng I: Mét sè vÊn ®Ị lý luận về chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp
Chơng II: Thực trạng xây dựng nhiệm vụ sản xuất kinh doanh và các ý tởng chiến lợc đà hình thành tại Công ty xây dựng Ngân hàng
Chơng III: Một số đề xuất để xây dựng chiến lợc kinh doanh của Công ty
xây dựng Ngân hàng
Cuối cùng em xin bày tỏ lòng biết ơn tới thầy giáo hớng dẫn: nguyễn
thành độ đà tận tình hớng dẫn, giúp đỡ em trong quá trình hoàn thành
chuyên đề này.

Qua đây em, xin chân thành cảm ơn các Bác, các Cô, các Chú, các anh,
chị trong Công ty xây dựng Ngân hàng đà đóng góp ý kiến và tạo điều kiện
thuận lợi để em có thể hoàn thành chuyên đề của mình.
Hà nội , tháng 5 năm 2002
Sinh viên: Trần Đức Hữu.

2


Chơng I
một số vấn đề lý luận về chiến lợc
kinh doanh cđa doanh nghiƯp
I. Kh¸i ln chung vỊ CLKD
1.Kh¸i niƯm và phân loại CLKD
1.1. Khái niệm CLKD
Trong lao động hợp tác, điều kiện để phối hợp tốt nhất hành động (hoạt
động) của mọi bộ phận, cá nhân trong doanh nghiệp ở bất kỳ thời điểm nào là
phải xác định trớc mơc tiªu, nhiƯm vơ cơ thĨ mang tÝnh thèng nhÊt cho toàn
doanh nghiệp cũng nh các bộ phận, cá nhân bên trong đều đứng trớc rất nhiều
mục tiêu và cách thức hành động khác nhau. Vấn đề là doanh nghiệp sẽ lựa chọn
các mục tiêu nào trong số rất nhiều mục tiêu cần đạt và doanh nghiệp sẽ chọn
con đờng ®i nµo trong sè rÊt nhiỊu con ®êng cã thĨ đạt tới mục tiêu?
Chiến lợc đợc hiểu một cách chung nhất là phơng thức để thực hiện mục
tiêu. Hiện nay có rất nhiều khái niệm khác nhau về chiến lợc kinh doanh tuỳ
theo góc độ và khía cạnh nghiên cứu mà ta có thể đa ra một số quan điểm về
chiến lợc kinh doanh nh sau:
-Theo cách tiếp cận truyền thống, chiến lợc kinh doanh đợc coi là một bản
kế hoạch thống nhất, toàn diện mang tích chất phối hợp nhằm đảm bảo cho
những mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp đợc thực hiện. Điều này có nghĩa là
chiến lợc kinh doanh của một tổ chức là kết quả của một quá trình hợp lý, đa ra

những bản kế hoạch cụ thể. Chiến lợc kinh doanh bao hàm việc ấn định các mục
tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp đồng thời lựa chọn tiến trình hành động
phân bổ các nguồn lực cần thiết cho việc thực hiện các mục tiêu đó
Chiến lợc kinh doanh là tổng thể các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh
nghiệp các chính sách và các giải pháp lớn về sản xuất kinh doanh về tài chính
và về giải quyết yếu tố con ngời, nhằm đa hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp phát triển lên trạng thái mới cao hơn về chất.
-Theo cách tiếp cận hiện đại, chiến lợc kinh doanh không nhất thiết phải
gắn liền với kế hoạch hoá hợp lý mà nó là một trong những dạng thức nào đó
trong chuỗi quyết định và hoạt động của công ty, dạng thức này là sự kết hợp
yếu tố có dự định từ trớc và các yếu tố không dự tính trớc.

3


Chiến lược dự định trước

Chiến lược có
Cân nhắc

Chiến lược phi thực hiện

Chiến lược thực hiện
Chiến lược tức thời

Hình 1: Mô hình chiến lợc.
-Theo cách hiểu khác thì chiến lợc kinh doanh đợc coi là một mô
thức cho các quyết định và hành động quan trọng của doanh nghiệp,
trong đó bao gồm một vài nhân tố, sự kiện mà nhờ đó tổ chức có đợc sự
khác biệt với các tổ chức khác, Nh vậy chiến lợc kinh doanh thực chất là

một sự đồng nhất trong hành động của doanh nghiệp dù có hay không đợc dự trù trớc. Khái niệm này chú trọng đến khía cạnh hành động của tổ
chức, một chuỗi các hành động trong sự thống nhất, nhất quán dẫn đến
các mục tiêu lựa chọn.
1.2. Phân loại chiến lợc kinh doanh
Trong thực tế có rất nhiều cách phân loại chiến lợc kinh doanh, tuỳ từng
khía cạnh và từng góc độ nghiên cứu mà có những cách phân loại khác nhau.
Với cách tiếp cận mới chúng ta có thể phân loại chiến lợc kinh doanh
theo cấp độ khác nhau:
1.2.1. Chiến lợc cấp Công ty
Chiến lợc cấp Công ty là chiến lợc bao trùm toàn bộ các chơng trình hành
động nhằm mục đích xác định:
+Những ngành kinh doanh nào không nên tham gia kinh doanh.
+Xác định kế hoạch phối hợp và phân bổ các nguồn lực giữa các lĩnh vực
kinh doanh.
+Dựa vào kỹ thuật phân tích để đánh giá khả năng thực hiện chiến lợc,
xem xét các chiến lợc đang theo đuổi có phù hợp với bối cảnh hoạt động của
Công ty.
+Hiện thực hoá nhiệm vụ chiến lợc và các mục tiêu chính.
Chiến lợc cấp công ty có thể là:
-Chiến lợc tập trung,
-Chiến lợc hội nhập theo chiều dọc,
-Chiến lợc đa dạng hoá sản phẩm.

4


Ngoài những chiến lợc trên thì còn có các chiến lợc nh: Chiến lợc cắt
giảm, chiến lợc liên doanh liên kết, chiến lợc ổn định, chiến lợc thôn tính,...
*Yêu cầu của chiến lợc cấp công ty:
-Phải đạt sự cân bằng giữa các lĩnh vực kinh doanh,

-Phải có chiến lợc thích hợp cho từng đơn vị kinh doanh trong dài hạn.
1.2.2. Chiến lợc cấp doanh nghiệp
Xác định xem Công ty sẽ cạnh tranh nh thế nào với những đối thủ cạnh
tranh trong ngành. Mỗi doanh nghiệp có thể đợc tổ chức nh một đơn vị kinh
doanh chiến lợc (SBU-Strategy Business Unit) chuyên kinh doanh một hay một
nhóm sản phẩm dịch vụ tơng tự nhau. Ban quản trị cấp cao của Công ty thờng
coi mỗi SBU nh là một đơn vị tơng đối độc lập có quyền phát triển chiến lợc
riêng cho mình để hỗ trợ thực hiện chiến lợc cấp công ty.
*Yêu cầu:
-Xây dựng chiến lợc cạnh tranh trong ngành mà nó đang hoạt động,
-Tìm ra sản phẩm và thị trờng cho hoạt động kinh doanh riêng của Công
ty.
1.2.3. Chiến lợc chức năng
Chiến lợc này tìm cách sử dụng có hiệu quả nhất các nguồn lợc hiện có
nhằm bổ trợ cho việc thực hiện chiến lợc cấp doanh nghiệp và chiến lợc cấp
công ty. Nó bao gồm các chiến lợc sau: Chiến lợc Marketing, chiến lợc nghiên
cứu và phát triển, chiến lợc vật t,...
Chú ý: Ba cấp chiến lợc trên hợp thành hệ thống chiến lợc của công ty
kinh doanh đa ngành, trong đó chiến lợc cấp thấp hơn bị giới hạn bởi chiến lợc
cấp trên trực tiếp. Cho nên chúng có mối quan hệ mật thiết với nhau và cần đợc
phối hợp để đảm bảo sự thành công trên bình diện cả công ty. Do đó, chiến lợc
cấp dới hoạch định phải phù hợp với chiến lợc cấp trên, hơn nữa nó là bớc triển
khai của chiến lợc cấp trên.
2. Vai trò và nội dung của chiến lợc kinh doanh
2.2. Vai trò
Chiến lợc kinh doanh có vai trò định hớng cho hoạt động của doanh
nghiệp, nó tạo ra những cái đích và vạch ra con đờng để đi tới đó. Nó là sự kết
hợp giữa quá trình đánh giá các nhân tố bên ngoài với yếu tố bên trong doanh
nghiệp, quyết định những hành động nhằm tận dụng cơ hội bên ngoài bằng
những u điểm của tổ chức, hạn chế bớt ảnh hởng từ những nguy cơ, thách thức,

khắc phục những yếu điểm, hạn chế, tạo ra lợi thế trong quá trình cạnh tranh.
Mặt khác, chiến lợc kinh doanh là chất keo gắn kết các nhân viên trong tổ chức,
nó làm cơ sở cho hoạt động của các thành viên tạo nên sự thống nhất trong hành
động, một sức mạnh to lớn thúc đẩy doanh nghiệp tới thành công.
Những khái niệm quản trị chiến lợc, chiến lợc kinh doanh mới đợc tiếp
cận và nghiên cứu từ cuối những năm 60 của thế kỷ XX , đây là một lĩnh vực
5


nghiên cứu còn nhiều khía cạnh cha đợc khai thác tìm hiểu kỹ. Nó là sự kế thừa
sự phát triển của các trờng phái quản trị nh quản trị khoa học, quản trị nguồn
lực, tâm lý, hành chính. Việc chiến lợc kinh doanh mới đợc chú trọng vào nửa
cuối thế kỷ XX là do hai nguyên nhân sau:
Thứ nhất: Trong giai đoạn trớc khi quy mô của hoạt động kinh doanh cha
phình to, các nhà quản trị còn đủ khả năng bằng trực giác, kinh nghiệm hoạt
động nhìn nhận đánh giá định hớng hoạt động của tổ chức. Việc hình thành các
chiến lợc kinh doanh mang tính tự phát, nó cha đợc quan tâm đúng mức để trở
thành đối tợng nghiên cứu của bộ môn khoa học. Khi quy mô của hoạt động
kinh doanh phát triển lên, với sự tích luỹ về lợng đó đòi hỏi nhà quản trị phải có
những cái nhìn dài hơn, rộng hơn, khoa học hơn về hớng phát triển của tổ chức
trong tơng lai.
Thứ hai: Xuất phát từ biến động của môi trờng cùng với thành quả của
cuộc cách mạng khoa học kỹ thuật, với sự xuất hiện của nhiều thành quả khoa
học khác trong xà hội loài ngời thì môi trờng kinh doanh của doanh nghiệp cũng
biến đổi không ngừng. Sự biến động nhanh chóng của môi trờng ngày càng khó
kiểm soát gây ra sự chệch hớng trong hoạt động kinh doanh . Khó khăn trên đòi
hỏi doanh nghiệp phải phân tích môi trờng ngoài, định hớng hoạt động phù hợp
với những yếu tố ảnh hởng đó.
Chính từ những nguyên nhân này, đà thúc đẩy sự ra đời ngành khoa học
quản trị chiến lợc thì vai trò của chiến lợc kinh doanh mới đợc nhận rõ. Với sự

biến động không ngừng của môi trờng ngoài thì chiến lợc kinh doanh là nhân tố
gắn kết hoạt động của doanh nghiệp với nhân tố bên ngoài để đi đến thành công.
Chiến lợc kinh doanh có vai trò định hớng cho hoạt động của doanh nghiệp, nó
tạo ra những cái đích và vạch ra con đờng để đi tới đó. Nó là sự kết hợp giữa quá
trình đánh giá các nhân tố bên ngoài với yếu tố bên trong doanh nghiệp, quyết
định những hành động nhằm tận dụng cơ hội bên ngoài bằng những u điểm của
tổ chức, hạn chế bớt ảnh hởng từ những nguy cơ, thách thức , khắc phục những
yếu điểm, hạn chế, tạo ra lợi thế trong quá trình cạnh tranh. Mặt khác, chiến lợc
kinh doanh là chất keo gắn kết các nhân viên trong tổ chức, nó làm cơ sở cho
hoạt động của các thành viên tạo nên sự thống nhất trong hành động, một sức
mạnh to lớn thúc đẩy doanh nghiệp tới thành công. Một chiến lợc kinh doanh
phải đạt đợc sự thống nhất ý kiến trong toàn thể nhân viên, thúc đẩy nỗ lực hành
động của từng cá nhân đảm bảo quá trình thực thi chiến lợc. Ngoài ra chiến lợc
kinh doanh định hớng cho tổng thể mọi hoạt động của doanh nghiệp, từ những
quyết định có tầm quan trọng đặc biệt nh đầu t phát triển, mở rộng danh mục
sản xuất đến các quyết định nhỏ nh tuyển mộ nhân viên, trả lơng nhân công.
2.2. Những yếu tố cấu thành chiến lợc kinh doanh
Một chiến lợc kinh doanh đợc cấu thành từ những yếu tố sau:
+ Quy mô hay lĩnh vực hoạt động trong đó doanh nghiệp nỗ lực đạt đợc
những mục tiêu của nó.
6


+ Những kỹ năng và nguồn lực của doanh nghiệp sẽ sử dụng để đạt đợc
mục tiêu. Đây đợc coi là những khả năng đặc thù của doanh nghiệp.
+ Những lợi thế mà doanh nghiệp mông muốn có để chiến thắng đối thủ
cạnh tranh trong việc bài trí, sử dụng những khả năng đặc thù của nó nh: kỹ
năng nguồn lực
+ Kết quả thu đợc từ cách thức mà doanh nghiệp sử dụng khai thác những
khar năng đặc thù của nó. Chiếc chìa khoá cho sự thành công của doanh nghiệp

nằm ở giai đoạn này, quá trình lựa chọn một số yếu tố quan hệ nào đó để dựa
vào đó doanh nghiệp phân biệt mình với các doanh nghiệp khác.
II. Quy trình hoạch định CLKD
Có nhiều cách thức đà đợc tổng kết để xây dựng chiến lợc ở cấp doanh
nghiệp hay cấp đơn vị kinh doanh độc lập.Tuy nhiên, không có một quy trình
nào đợc coi là hoàn hảo mà cần nghiên cứu hoàn thiện tiếp. Tuy cách thức tiến
hành có khác nhau, song nội dung của các quy trình này về cơ bản đồng nhất
với nhau. Trong thực tế, khi áp dụng ngời ta thờng kết hợp các quy trình. Dới
đây có hai quy trình:
*Quy trình 8 bớc hoạch định chiến lợc cấp doanh nghiệp.
-Bớc 1: Phân tích và dự báo về môi trờng kinh doanh, trong đó cốt lõi nhất
là phân tích và dự báo về thị trờng. Doanh nghiệp cần nhận thức rõ các yếu tố
môi trờng có ảnh hởng đến hoạt động kinh doanh của mình và đo lờng mức độ,
chiều hớng ảnh hởng của chúng.
-Bớc 2: Tổng hợp kết quả phân tích và dự báo về môi trờng kinh doanh.
Các thông tin tổng hợp kết quả phân tích và dự báo cần đợc xác định theo hai hớng: Thứ nhất, các thời cơ, cơ hội, thách thức của môi trờng kinh doanh. Thứ
hai, các rủi ro, cạm bẫy đe doạ, có thể xẩy ra trong môi trờng kinh doanh.
-Bớc 3: Phân tích và đánh giá đúng thực trạng của doanh nghiệp. Nội
dung đánh giá cần bảo đảm tính toàn diện, hệ thống, song các vấn đề cốt yếu
cần đợc tập trung là: Hệ thống tổ chức, tình hình nhân sự, tình trạng tàI chính
của doanh nghiệp.
-Bớc 4: Tổng hợp kết quả phân tích và đánh giá thực trạng doanh nghiệp
theo hai hớng cơ bản là: Thứ nhất, xác định các điểm mạnh, điểm lợi thế trong
kinh doanh của doanh nghiệp ; thứ hai, xác định các điểm yếu, các bất lợi trong
kinh doanh. Đó là các căn cứ thực tiễn quan trọng nâng cao tính khả thi của
chiến lợc.
-Bớc 5: Xem xét quan điểm, thái độ, nguyện vọng,mục tiêu của ngời đứng
đầu doanh nghiệp (các quản trị viên cấp cao).
-Bớc 6: Xác định các mục tiêu chiến lợc, các phơng án chiến lợc.
-Bớc 7: So sánh, đánh giá và lựa chọn phơng án chiến lợc tối u cho doanh

nghiệp. Cần đánh giá toàn diện và lựa chọn theo mục tiêu u tiên.
-Bớc 8: Chơng trình hoá phơng án chiến lợc đà lựa chọn với hai công tác
trọng tâm: thứ nhất, cụ thể hoá các mục tiêu kinh doanh chiến lợc ra thành các
7


chơng trình, phơng án, dự án; thứ hai, xác định các chính sách kinh doanh, các
công việc quản trị nhằm thực hiện chiến lợc kinh doanh và phát triển doanh
nghiệp.

Phân tích và
dự báo về
môi trờng
kinh doanh

Tổng hợp kết quả
phân tích và dự
báo về môi trờngkinh doanh

Đánh giá
đúng thực
trạng của
doanh nghiệp

Tổng hợp kết
quả đánh giá
thực trạng
doanh nghiệp

Hình

thành
các phơng án
chiến lợc

So sánh,
đánh giá
và lựa
chọn
chiến lợc tối u

Xác
định
các
nhiệm
vụ
nhằm
thực
hiện
chiến lợc lựa
chọn

Các quan điểm
mong muốn, kỳ
vọng của lÃnh
đạo doanh
nghiệp
Hình 2: Quy trình 8 bớc xây dựng chiến lợc.
*Quy trình 3 giai đoạn xây dựng chiến lợc.
-Giai đoạn 1: Xác lập hệ thống dữ liệu thông tin từ môi trờng kinh doanh,
từ nội bộ doanh nghiệp,...làm cơ sở cho xây dựng chiến lợc. Có thể sử dụng các

kỹ thuật phân tích đà đợc tổng kết nh: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài,
ma trận đánh giá các yếu tố bên trong, ma trận hình ảnh cạnh tranh,
-Giai đoạn 2: Phân tích, xác định giữa các kết hợp giữa các thời cơ, cơ hội
đe doạ,...của môi trờng kinh doanh với các điểm mạnh, điểm yếu, của doanh
nghiệp để thiết lập các kết hợp có thể làm cơ sở xây dựng các phơng án chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp. Các kỹ thuật phân tích có thể đợc sử dụng ở
đây là: Ma trận SWOT, ma trËn BCG,
8


-Giai đoạn 3: Xác định các phơng án, đánh giá, lựa chọn và quyết định
chiến lợc. Từ các kết hợp ở giai đoạn 2 cần lựa chọn hình thành các phơng án
chiến lợc. Đánh giá và lựa chọn theo các mục tiêu u tiên.
Giai đoạn 1: Xác lập hệ thống thông ti, số liệu tình hình, phục vụ xây
dựng chiến lợc
Ma trận đánh giá các
Ma trận hình ảnh
Ma trận đánh giá
các
Yếu tố bên ngoài (EFE)
cạnh tranh
yếu tố bên trong
(IFE)
Giai đoạn 2: Phân tích, xác định các kết hợp
Ma trận điểm
mạnh, điểm yếu,
cơ hội, nguy cơ
(SWOT)

Ma trận vị trí
chiến lợc và

đánh giá hoạt
động

Ma trận
Boston
(BCG)

Ma trận bên
trong, bên
ngoài (IE)

Ma trận
chiến lợc
chính

Giai đoạn 3: Xây dựng, đánh giá và quyết định chiến lợc Ma trận
hoạch định chiến lợc có khả năng định lợng (QSPM)
Hình 3: Quy trình xây dựng chiến lợc theo 3 giai đoạn.
III. Quá trình hoạch định chiến lợc kinh doanh
Quá trình hoạch định chiến lợc đợc hiểu là sự thiết lập một chiến lợc cho
hoạt động của doanh nghiệp. Quá trình thiết lập chiến lợc thờng phải thực hiện
qua những bớc sau:
1. Xác định nhiệm vụ kinh doanh, mục tiêu chiến lợc hiện tại của doanh
nghiệp
Nhiệm vụ kinh doanh là sứ mệnh và mục tiêu của công ty, sứ mệnh của
công ty nó xác định phạm vi rộng các hoạt động kinh doanh cơ bản của công ty
đó, phân biệt nó với các tổ chức cùng loại. Các tổ chức kinh doanh khác nhau
hoạt động trên những lĩnh vực kinh doanh khác nhau, không gian khác nhau,
thời điểm khác nhau đều có những mục đích hoạt động khác nhau. Việc xác
định chính xác cụ thể nhiệm vụ kinh doanh của doanh nghiệp là một công việc

cực kỳ quan trọng của nhà hoạch định chiến lợc. Nó là yếu tố đầu tiên hình
thành lên một chiến lợc để tổ chức theo đuổi với lý do thông qua nhiệm vụ kinh
doanh nhà chiến lợc sẽ định rõ đợc mục đích kinh doanh và chuyển những mục

9


đích đó vào bên trong các mục tiêu theo các cách thức mà chi phí, thời gian và
các tham số thực hiện có thể đợc đánh giá và quản lý. Nhiệm vụ kinh doanh
luôn gắn với sự tồn tại của một tổ chức kinh doanh dù nó đợc thể hiện ở dạng
này hay dạng khác, trong hoạt động quản trị hiện đại ngày nay thì nhiệm vụ
kinh doanh thờng đợc thể hiện thông qua bản báo cáo nhiệm vụ kinh doanh.
Trớc hết phải xác định ngành (lĩnh vực) kinh doanh, việc xác định lĩnh
vực kinh doanh tuỳ thuộc vào công ty kinh doanh trong một ngành (công ty đơn
ngành) hay kinh doanh trong nhiều ngành khác nhau ( công ty đa ngành) sử
dụng mô hình của Derek.f.Abell để xác định ngành kinh doanh cho 1 công ty
dơn ngành bao gồm 3 nội dung.
+ Phải xác định đợc khách hàng là ai ( đối tợng nào mà công ty phục vụ).
+ Nhu cầu cần đáp ứng của khách hàng là gì ( hàng hoá dịch vụ nào mà
công ty kinh doanh).
+ Công ty đáp ứng nhu cầu trên bằng cách nào (cách thức tiến hành hoạt
động kinh doanh, công nghệ kinh doanh).
- Xác định ngành kinh doanh đôi với công ty đa ngành
+ Công ty đa ngành là một công ty kinh doanh trong nhiều lĩnh vực khác
nhau do đó ban lÃnh đạo công ty phải quản lý một tập hợp các doanh nghiệp
thành viên.
+Việc cần xác định ngành kinh doanh đối với công ty đa ngành thì cần
giải quyết ở hai góc độ.
*cấp độ doanh nghiệp thành viên: Xác định ngành kinh doanh
theo định hớng khách hàng ( sử dụng mô hình Abell nh phần trên)

*Cấp công ty: Việc xác định ngành kinh doanh của công ty nó
không phải là một phép cộng giảm đơn các ngành kinh doanh của các doanh
nghiệp thành viên do đó xác định ngành kinh doanh ở đây nó sẽ tập trung vào
cách thức công ty tạo điều kiện để các doanh nghiệp thành viên hoạt động một
cách có hiệu quả để sao cho chúng với t cách một bộ phận của doanh nghiệp sẽ
hoạt động hiệu quả hơn có lợi thế cạnh tranh hơn so với các đơn vị kinh doanh
độc lập bên ngoài công ty
Mục tiêu là các kết quả định trớc của một tập hợp các hành động nào đó,
mục tiêu thì có mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn.
Mục tiêu dài hạn các doanh nghiệp thờng muốn theo đuổi tập hợp các
mục tiêu dài hạn trong 7 lĩnh vực sau: Khả năng sinh lời, Năng suất, Vị thế
cạnh tranh, Phát triển nhân viên, Quan hệ với công nhân viên, Khả năng dẫn đầu
công nghệ, Trách nhiệm trớc công luận.
Mục tiêu ngắn hạn nó cụ thể hoá các mục tiêu dài hạn trong những
khoảng thời gian ngắn hơn.
Hệ thống mục tiêu của công ty cần đáp ứng mức độ tơng đối 6 tiêu thức
cơ bản: tính tham vọng, tính linh hoạt, tính định lợng, tính khả thi, tính nhất

10


quán và tính hợp lý. Phải thiết lập hệ thống mục tiêu, phụthuộc vào phơng pháp
kế hoạch hoá.
2. Đánh giá các yếu tố bên ngoài của doanh nghiệp
Mục tiêu của việc đánh giá môi trờng bên ngoài là đề ra danh sách những
cơ hội và từ môi trờng mà doanh nghiệp nên nắm bắt, đồng thời là những nguy
cơ từ môI trờng đem lại, có thể gây ra những thách thức cho doanh nghiệp mà
nó cần phải tránh. Là một danh sách tóm gọn, nó chỉ tập trung vào việc chỉ ra
những nhân tố chính đòi hỏi có đợc những phản ứng cần thiết. Bằng việc hoạch
định chính sách, doanh nghiệp có thể ở t thế tấn công hay phòng thủ với từng

nhân tố đó. Để đánh giá tác động môi trờng bên ngoài là đầy đủ và toàn diện,
chúng ta cần chỉ rõ tất cả các thành phần chủ chốt, là chủ thể tạo ra những cơ
hội và thách thức cho tổ chức. Từ đó nắm hành vi và xu hớng vận động của
những tác động mà chúng có thể gây ra với tổ chức, là cơ sở cho việc thực hiện
các bớc công việc tiếp theo. Thực hiện công việc này là phù hợp với quy luật
khách quan của việc phân tích đánh giá các quy luật hiện tợng nói chung và hiện
tợng kinh tế nói riêng.
Quá trình đánh giá các yếu tố môi trờng đợc tiến hành thông qua năm
nhân tố sau:
2.1. ảnh hởng của yếu tố kinh tế
Thực trạng nền kinh tế và xu hớng trong tơng lai có ảnh hởng đến
thành công và chiến lợc của một doanh nghiệp. Các nhân tố chủ yếu mà
doanh nghiệp thờng phân tích là: Tốc độ tăng trởng của nền kinh tế, lÃi
xuất, tỷ giá hối đoái và tỷ lệ lạm phát, các chính sách kinh tế của một số
khu vực kinh tế quan trọng.
-Tốc độ tăng trởng của nền kinh tế: Tốc độ phát triển kinh tế của
một quốc gia đợc đo bằng tỷ lệ tăng trởng GDP hay GNP. Tốc độ tăng
trởng càng cao chứng tỏ rằng sức sản xuất và tiêu dùng trong nớc càng
lớn, áp lực cạnh tranh giảm và ngợc lại.
-LÃi suất: Sự tăng giảm của lÃi suất cũng ảnh hởng đến nhu cầu
đầu t và khả năng tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. Nếu lÃi suất cao
thì ngời dân có xu hớng tiết kiệm hơn là tiêu dùng, và nó cũng làm gi¸
11


thành và giá bán sản phẩm tăng, doanh nghiệp cũng cần phải quan tâm
để có chiến lợc vốn đầu t cho phù hợp.
-Tỷ giá hối đoái: Đặc biệt tác động mạnh đến các doanh nghiệp
hoạt động sản xuất kinh doanh xuất nhập khẩu. Tỷ giá hối đoái cao làm
giảm giá trị đồng nội tệ, tăng cờng xuất khẩu và ngợc lại

-Tỷ lệ lạm phát: Lạm phát làm cho tăng trởng kinh tế chậm lại.
- Chính sách kinh tế của một số khu vực kinh tế quan trọng: các
chính sách này tác động đến một số mặt hàng xuất nhập khẩu, nó có thể
làm tăng hoặc giảm mặt hàng nào đó.
2.2. ảnh hởng của yếu tố xà hội, văn hoá, địa lý
Các nhân tố về văn hoá-xà hội ảnh hởng một cách chậm chạp, song cũng
rất sâu sắc đến môi trờng kinh doanh. Sự xung đột về văn hoá, xà hội, lợi ích
trong quá trình mở cửa và hội nhập,... đà đặt các yếu tố này ở vị trí quan trọng
trong các yếu tố chung của môi trờng kinh doanh hiện nay. Vị trí địa lý cũng là
một yếu tố quan trọng trong vấn đề hoạch định chiến lợc, nó ảnh hởng đến chi
phí, đến sở thích tiêu dùng.
ở mỗi vùng, mỗi địa phơng, mỗi dân tộc, quan điểm tiêu dùng hàng hoá,
dịch vụ của dân c là khác nhau. Những nhân tố này ảnh hởng đến việc hình
thành chiến lợc kinh doanh cđa doanh nghiƯp.
2.3. ¶nh hëng cđa u tè chính phủ, luật pháp chính trị
Các nhân tố Chính phủ, luật pháp và chính trị tác động đến doanh nghiệp
theo các hớng khác nhau. Chúng có thể tạo ra cơ hội trở ngại, thậm chí là rủi ro
thật sự cho doanh nghiệp. Việc phân tích dự đoán sự biến động của những nhân
tố trên tạo điều kiện để doanh nghiệp có những cái nhìn dài hạn hơn về môi trờng thể chế, pháp luật. Nhà chiến lợc thông thờng phải tiến hành theo dõi sự
biến động các yếu tố nh : Các điều lệ, sự bÃi bỏ các văn bản, quy đinh đà lối thời
hoặc thay đổi các luật thuế, các mối quan hệ ngoại giao với các nớc lớn. Với cái
nhìn tổng thể, các nhà chiến lợc mới có khả năng dự kiến hoạt động của doanh
nghiệp, thiết lập những chiến lợc kinh doanh hiệu quả.
2.4. ảnh hởng của điều kiện tự nhiên
Trong thực tế, các yếu tố tự nhiên có thể tạo ra các thuận lợi hoặc
khó khăn ban đầu đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiƯp, cđa
12


một ngành kinh doanh, thậm chí cho sự phát triển kinh doanh cđa mét

qc gia. Nã bao gåm c¸c u tố thuộc môi trờng tự nhiên: khí hậu, đất
đai, địa hình, tài nguyên, khoáng sản. Tuy vậy, các vận hội hoặc các bất
lợi do các yếu tố tự nhiên gây ra chỉ trong giới hạn thời gian.Ngày nay
vấn đề ô nhiễm môi trờng đà đến mức báo động điều này cũng gây
không ít phiền toái cho doanh nghiệp khi tham gia vào hoạt động sản
xuất kinh doanh.
2.5. ảnh hởng của yếu tố công nghệ
Môi trờng công nghệ luôn là nhân tố có ảnh hởng lớn, trực tiếp đến chiến
lợc kinh doanh của các lĩnh vực, ngành cũng nh doanh nghiệp. Thực tế trên thế
giới đà chứng kiến sự biến đổi công nghệ đà làm chao đảo thậm chí mất đi nhiỊu
lÜnh vùc, nhng cịng lµm xt hiƯn nhiỊu lÜnh vùc kinh doanh mới hoặc hoàn
thiện hơn. Do đó việc phân tích và phán đoán sự biến đổi công nghệ là quan
trọng và cấp bách hơn lúc nào hết. Sự thay đổi công nghệ đơng nhiên ảnh hởng
đến chu kỳ sống của sản phẩm hoặc dịch vụ. Thực tế đối với một số doanh
nghiệp và cũng là một số sản phẩm hoặc dịch vụ sẽ lại có giai đoạn phát triển
mới sau giai đoạn tàn lụi nhờ một yếu tố trong đó có công nghệ.
Nh vậy công nghệ là một trong những vấn đề then chốt và các doanh
nghiệp nên thực thi các chiến lợc tận dụng đợc cơ hội công nghệ để dành lợi thế
cạnh tranh trên thị trờng.
2.6. ảnh hëng cđa m«i trêng qc tÕ
Trong thùc tÕ mét doanh nghiệp có thể tham gia hoặc không tham gia
kinh doanh trên thị trờng nớc ngoài. Song, trong cả 2 trờng hợp nói trên, doanh
nghiệp đều phải nghiên cứu và phân tích ảnh hởng của các nhân tố môi trờng thế
giới đến hoạt động kinh doanh của mình. Đơng nhiên, doanh nghiệp có tham gia
kinh doanh trên thị trờng thế giới chịu ảnh hởng nhiều hơn do đó cần phải phân
tích kỹ hơn. Các nhân tố chủ yếu của môi trờng kinh doanh quốc tế thờng bao
gồm:
Những ảnh hởng của nền chính trị của thế giới.
Các quy định pháp quy, Luật pháp của các quốc gia, luật pháp và các
thông lệ quốc tế,...

ảnh hởng của các yếu tố kinh tế quốc tế.
ảnh hởng của các yếu tố kỹ thuật- công nghệ.
Các yếu tố văn hoá- xà hội.

13


3.Đánh giá môi trờng nội bộ ngành

14


§èi thđ tiỊm Èn

Nguy c¬ cđa doanh nghiƯp míi gia nhập

Người cung ứng

Sức mạnh
ngời cung

Sự cạnh tranh giữa các Khả năng
doanh nghiệp đang tồn
tại trong ngành
mặc cả

Khách hàng

Mối đe doạ của hàng hoá thay thế
Các hàng hoá

thay thế

Hình 4: Mô hình năm lực lợng.
3.1. Sự cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại trong ngành
Hoạt động sản xuất kinh doanh trong nền kinh tế thị trờng tất yếu xuất
hiện cạnh tranh mà trong cạnh tranh có doanh nghiệp thắng vì có lợi thế so sánh
hơn các doanh nghiệp khác về giá, về sản phẩm, về khuyến mÃi có doanh nghiệp
sẽ thua vì không bán đợc hàng, rủi ro, sản xuất kinh doanh thu hẹp. Vì vậy trong
chiến lợc kinh doanh cần phải phân tích các đối thủ cạnh tranh trong hiện tại và
tơng lai để đa ra các giải pháp thích hợp.
Sự cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại trong ngành phụ thuộc vào các yếu
tố sau:
-Sự tăng trởng của ngành: nếu ngành có tốc độ tăng trởng cao thì sự cạnh
tranh trong nội bộ ngành ít căng thẳng và ngợc lại.
-ảnh hởng của chi phí cố định hay chi phí lu kho: nếu chi phí này cao thì
các hÃng trong ngành có xu hớng cạnh tranh mạnh hơn.
-Sự d thừa công suất không tiêu thụ: nếu tồn tại sự d thừa công suất thì sự
cạnh tranh giữa các doanh nghiệp sẽ gay gắt hơn.
-Sự khác biệt sản phẩm, phân biệt nhÃn hiệu và chi phí chuyển khách
hàng: nếu sản phẩm tơng đồng thì khả năng cạnh tranh cao, ph©n biƯt nh·n hiƯu
15


không cao thì sự cạnh tranh cao, chi phí chuyển khách hàng cao thì sự cạnh
tranh cao.
-Số lợng các doanh nghiệp trong ngành và quy mô tơng đối của chúng: số
lợng nhiều doanh nghiệp thì cạnh tranh cao, nhng cạnh tranh thÊp nÕu ngµnh cã
nhiỊu doanh nghiƯp võa vµ nhá và có một doanh nghiệp lớn hơn hẳn, các doanh
nghiệp nhỏ có xu hớng hành động giống nh doanh nghiệp lớn.
-Sự khác biệt của các doanh nghiệp trong ngành: nếu các doanh nghiệp

trong ngành có cùng mục tiêu, môi trờng văn hoá, thì có xu hớng hành động
giống nhau và có thể đoán trớc dẫn tới sự cạnh tranh giảm.
-Lợi ích của công ty: nếusự thành công trong kinh doanh là thiết yếu đối
với các doanh nghiệp trong ngành thì cạnh tranh trong nội bộ ngành tăng.
-Hàng rào rút khỏi ngành: nếu hàng rào rút khỏi ngành cao thì sự cạnh
tranh trong ngành cao.
3.2. khách hàng
Khách hàng là yếu tố quan trọng ảnh hởng đến kinh doanh của doanh
nghiệp. Sự tín nhiệm của khách hàng đối với doanh nghiệp có thể coi là tài sản
có giá trị nhất đối với doanh nghiệp. Sự tín nhiệm đó đạt đợc do nhà doanh
nghiệp biết thoả mÃn tốt hơn nhu cầu, thị hiếu khách hàng so với doanh nghiệp
khác. Vì vậy doanh nghiệp cần quan tâm đến khả năng trả giá của họ. Khả năng
này đợc thể hiện trên hai khía cạnh sức ép hoặc giảm giá, đòi hỏi chất lợng sản
phẩm cao hơn hoặc các dịch vụ khách hàng hoàn hảo hơn.
Khả năng mặc cả của khách hàng phụ thuộc vào hai nhóm nhân tố:
-Sự nhạy cảm đối với giá:
+Tỷ trọng hàng mua của ngành đang xét so với tổng lợng mua của
khách hàng (nếu tỷ trọng này lớn thì khách hàng nhạy cảm hơn đối với giá)
+Sự khác biệt sản phẩm và phân biệt nhÃn hiệu (nếu sự phân biệt này
cao thì khác hàng ít nhạy cảm với giá)
+Tầm quan trọng một mặt hàng đối với việc nâng cao chất lợng sản
phẩm của khách hàng
+Khách hàng sinh lời của khách hàng (nếu khách hàng có lợi nhuận
cao thì khách hàng ít nhạy cảm đối với giá)
+Những cân nhắc của ngời ra quyết định (việc ra quyết định mua hàng
dựa trên cơ sở cân nhắc rất nhiều yếu tố, có yếu tố khuyến khích ngời ta quan
tâm đến giá cả và có yếu tố có tác động ngợc lại)
-Khả năng mặc cả của khách hàng:
+Sự tập trung của ngời mua và khối lợng hàng mua của họ (nếu càng
cao thì họ có nhiều khả năng mặc cả hơn)

+Chi phí chuyển của khách hàng (nếu cao thì nó không khuyến khích
khách hàng chuyển mua hàng từ doanh nghiệp này sang doanh nghiệp khác dẫn
tới khả năng mặc cả kém)

16


+Những thông tin mà khách hàng nắm đợc (nếu càng nhiều thông tin
thì khả năng mặc cả của họ càng cao)
+Mối đe doạ hội nhập doc ngợc chiều (nếu cao thì khách hàng có khả
năng mặc cả lớn)
+Hàng hoá thay thế (nếu hàng hoá mà doanh nghiệp đang kinh doanh
có hàng hoá thay thế gần gủi thì khách hàng có nhiều khả năng mặc cả hơn)
3.3. Mối đe doạ từ phía các đối thủ tiềm ẩn
Các đối thủ sẽ làm tăng cung của ngành họ mong muốn sẽ dành đợc thị trờng và các ngành sản xuất kinh doanh, mối đe doạ của những ngời gia nhập mới
phụ thuộc vào hàng rào ngành và cụ thể là các nhân tố:
-Tính kinh tế của quy mô: khi các hÃng đạt đợc tính kinh tế quy mô thì chi
phí sản xuất của họ thấp mà điều này thì các hÃng mới gia nhập không thể thực
hiện đợc.
-Sự khác biệt của sản phẩm và lòng trung thành của khách hàng đối với
nhÃn hiệu: nếu các doanh nghiệp tạo đợc sự khác biệt với sản phẩm và thị trờng
tạo đợc lòng trung thành của khách hàng đối với sản phẩm thì nguy cơ gia nhập
ngành sẽ thấp.
-Quy mô vốn đầu t: nếu vốn đầu t ban đầu lớn thì hàng rào cản cao
-Chi phí chuyển của khách hàng: nếu thấp thì nguy cơ gia nhập ngành là
lớn hơn.
-Khả năng tiếp cận các kênh phân phối: nếu cao thì nguy cơ từ các đối thủ
tiềm tàng thấp.
* Lợi thế chi phí tuyệt đối:
+ Độc quyền về công nghệ: nếu các doanh nghiệp hiện tại sở hữu một

loại sản phẩm hay công nghệ chế tạo sản phẩm và đợc bảo hộ thì đối thủ tiềm
tàng không thể phát huy hay sao chép công nghệ đó
+ Khả năng có đợc các yếu tố đầu vào: các doanh nghiệp hiện tại có thể
có các yếu tố đầu vào trong điều kiện thuận lợi hơn.
+ ảnh hởng của việc rút kinh nghiệm: các doanh nghiệp hiện tại có
nhiều kinh nghiệm hơn cho nên chi phí sẽ thấp hơn.
+ Địa điểm thuận lợi: địa điểm thuận lợi hơn thì giảm bớt chi phí lqu
thông.
* Sụ phản ứng của các đối thủ hiện tại đối với sự gia nhập mới
* Chính sách: Chính phủ có thể ra các quyết định ngăn cản sự gia nhập
của một ngành nào đó.
3.4. Sức ép cđa ngêi cung øng
Søc m¹nh cđa ngêi cung øng thĨ hiện qua khả năng tăng giá hoặc giảm
chất lợng các hàng hoá dịch vụ mà họ cung ứng.
Sức ép này thuộc các nhân tố:
+ Tính đặc thù của các đầu vµo.

17


+ Chi phÝ chun: nÕu chi phÝ g¾n liỊn víi việc chuyển từ ngời cung
ứng này sang lô hàng ngời cung ứng khác thì sức mạnh của ngời cung ứng sẽ
lớn.
+ Sự sẵn có của hàng hoá thay thế (đầu vào thay thế): nếu càng ít các
đầu vào có khả năng thay thế thì ngời cung ứng càng có sức m¹nh.
+ TÝnh tËp trung cđa ngêi cung øng: nÕu ngêi cung ứng tơng đối tập
trung thì sức mạnh của họ tăng.
+ Tầm quan trọng của các hợp đồng tiêu thụ lín ®èi víi ngêi cung øng.
+ Tû träng cđa chi phí mua đầu vào của nhà cung ứng so với toàn bộ
chi phí của ngành nếu lớn thì ngời cung ứng càng ít sức mạnh.

+ ảnh hởng của yếu tố đầu vào đối với sự khác biệt sản phẩm.
+ Nguy c¬ tõ viƯc nhËp thn chiỊu.
3.5. Nguy c¬ tõ phÝa các sản phẩm thay thế
Sức ép do các sp thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành do
mức giá cao nhất bị khống chế. Nế không chú ý tới sản phẩm thay thế tiềm ẩn
thì công ty có thể tụt lại với thị trờng nhỏ bé.
Sức ép này do các nhân tố sau tạo nên:
+ Công dụng và giá cả tơng đối: nếu sản phẩm thay thế có công dụng
và gía cả ở mức ngang bằng với những sản phẩm hiện tại thì nguy cơ này càng
lớn.
+ Chi phí chuyển của khác hàng: nếu lớn thì nguy cơ này nhỏ.
+ Thái độ của khách hàng đối với sản phẩm thay thế.
4. Phân tích và đánh giá tình hình nội bộ của doanh nghiệp
4.1. Vai trò của quá trình kiểm soát nội bộ
Một tổ chức là một chỉnh thể thống nhất của các bộ phận hợp thành.
Doanh nghiệp cũng đợc cấu thành bởi các bộ phận chức năng có mối quan hệ
biện chứng hữu cơ. Cũng chính do mối quan hệ hữu cơ đó mà mỗi bộ phận đều
ảnh hởng đến thành công của doanh nghiệp.
ở từng bộ phận, lĩnh vực đó thì mỗi doanh nghiệp đều có những mặt
mạnh, mặt yếu riêng, không có Công ty nào tất cả các mặt đều mạnh hoặc tất cả
các mặt đều yếu nh nhau. Mỗi một mặt mạnh là một nhân tố tăng cờng khả năng
cạnh tranh ngợc lại mỗi yếu điểm lại hạn chế nó. Những mặt mạnh hình thành
nên u thế cạnh tranh của doanh nghiệp, còn đợc gọi là những nhân tố đặc biệt
trong cạnh tranh. Nhà chiến lợc khi hoạch định phải nắm vững những u thế cạnh
tranh đặc biệt này nhằm tận dụng phát huy khả năng chiến thắng trong cạnh
tranh. Bên cạnh những điểm mạnh nhà chiến lợc còn phải nhận diện đợc những
mặt yếu gây nên bất lợi cho doanh nghiệp. Sau quá trình nhận biết nhà chiến lợc
phải tìm những giải pháp nhằm khắc phục những yếu tố đó, dần biến những yếu
điểm thành điểm mạnh và lợi thế cạnh tranh đặc biệt, tuỳ thuộc vào khả năng
của doanh nghiệp. Một chiến lợc phải thoả mÃn đợc yêu cầu này mới đảm b¶o

18


đợc tính thành công. Ngoài ra, quá trình kiểm soát nội bộ còn giúp doanh nghiệp
hình thành đợc những thông tin nội bộ mà còn giúp cho sự phối hợp hành động.
Qua quá trình kiểm soát này thì các bộ phận có điều kiện biết rõ về nhau hơn, do
đó có sự hiểu biết về điểm yếu và điểm mạnh của nhau. Mạng thông tin nội bộ
này là nhân tố hình thành và củng cố nền văn hóa của doanh nghiệp, một chất
keo kết tinh hoạt động ngày càng quan trọng, một mẫu thức cho suy nghĩ và
hành động của từng thành viên trong doanh nghiệp.
4.2. Công tác đánh giá nội bộ doanh nghiệp
Nhiệm vụ của nhà chiến lợc trong quá trình đánh giá tình hình nội bộ là
phải tìm ra những điểm mạnh điểm yếu trong hoạt động của các bộ phận của
doanh nghiệp. Quá trình đó đợc thực hiện ở từng bộ phận của doanh nghiệp.
4.2.1. Công tác quản trị
Khi phân tích và đánh giá về cơ cấu tổ chức quản lý doanh nghiệp, cần
chú trọng hai vấn đề chính:
+ Thực trạng của cơ cấu tổ chức quản lý hiện tại của doanh nghiệp trên
hai mặt: hệ thống tổ chức và quy chế hoạt động.
+ Khả năng thích ứng của tổ chức trớc các biến động của môi trờng và
điều kiện kinh doanh.
Trong thực tế cơ cấu tổ chức quản lý của doanh nghiệp đợc hình thành và
bị chi phối bởi cơ cấu sản xuất- kinh doanh. Do đó, đánh giá thực trạng cơ cấu
quản lý phải đi từ đánh giá cơ cấu sản xuất-kinh doanh. Các nội dung cần phân
tích đánh giá bao gồm:
(1) Đánh giá tổng quan về hệ thống sản xuất-kinh doanh và cơ cấu bộ
máy quản lý doanh nghiệp.
-Các bộ phận sản xuất, quản lý.
-Các cấp sản xuất, quản lý.
-Hình thức tổ chức(nguyên tắc tổ chức) và mối quan hệ tổ chức giữa các

cấp và các bộ phận quản lý sản xuất-kinh doanh.
-Bộ máy quản lý doanh nghiệp, trong đó:
+Hệ thống điều hành, chỉ huy sản xuất.
+Hệ thống các phòng, ban chức năng.
-Hệ thống thông tin quản lý nội bộ doanh nghiệp.
-Hệ thống kiểm soát nội bộ.
-Hệ thống chính trị-xà hội trong nội bộ doanh nghiệp.
(2) Đánh giá hệ thống quy chế và thực tế hoạt động của cơ cấu tố chức.
Các nội dung cần tập trung phân tích đánh giá bao gồm:
-Căn cứ vào chức năng, nhiệm vụ của công ty đề ra để rà xét tính hợp lý
của điều lệ hoạt động, hÖ thèng néi quy, quy chÕ néi bé doanh nghiÖp. Xác định
các nội dung, các yếu tố bất hợp lý.
-Các vớng mắc trong vận hành thực tế của bộ máy quản lý có nguồn gốc
từ: Quy chế cha rõ ràng? Cha hỵp lý?
19


-Thiếu, cha phù hợp, các quy định đối với các bộ phận, tổ chức kinh
doanh, quản lý mới ra đời?
-Sự chồng chéo trong hệ thống nội quy?
-Hiệu lực hoạt động của bộ máy quản lý?
-Bầu không khí và nề nếp làm việc trong doanh nghiệp.
-Quy định về quan hệ công tác giữa bộ máy quản lý với cơ cấu chính trịxà hội của doanh nghiệp.
3.2.2. Công tác Marketing
Phân tích marketing thờng là nội dung đầu tiên của việc phân tích và đánh
giá khả năng bên trong của doanh nghiệp. Việc phân tích này thờng tập trung
vào một số vấn đề nh: chủng loại sản phẩm, sản phẩm và chất lợng sản phẩm, thị
phần, giá sản phẩm, niềm tin của khách hàng đối với sản phẩm, chất lợng và chi
phí phân phối hàng hoá, hiệu quả quảng cáo và xúc tiến bán.
Những phân tích trên cho phép doanh nghiệp đánh giá đợc khả năng riêng

biệt của mình về mức độ thích ứng của sản phẩm với nhu cầu thị trờng và vị thế
của doanh nghiệp trên thị trờng đó.
3.2.3. Công tác tài chính kế toán
Đối với các công ty kinh doanh, phân tích tình trạng tài chính doanh
nghiệp có vai trò quan trọng trong quá trình chuẩn bị thông tin trong xây dựng
chiến lợc. Nội dung đánh giá cần tập trung vào các vấn đề:
-Thực trạng nhu cầu vốn và thực trạng cơ cấu các nguồn vốn trong doanh
nghiệp.
-Thực trạng phân bỉ vèn (c¬ cÊu vèn thùc tÕ trong doanh nghiƯp).
-Thùc trạng về hiệu quả sử dụng vốn sản xuất- kinh doanh của doanh
nghiệp.
-Thực trạng các chỉ tiêu tài chính tổng hợp đánh giá vị thế của doanh
nghệp trên thị trờng.
3.2.4. Công tác tổ chức vận hành sản xuất
Công tác sản xuất trong kinh doanh bao gồm tất cả các hoạt động nhằm
biến đổi đầu vào thành sản phẩm, hàng hoá và dịch vụ. Quá trình này đợc phân
loại thành 5 loại quyết định hay chức năng: quy trình sản xuất, công suất, hàng
tồn kho, lực lợng lao động và chất lợng. Công tác này là công tác quan trọng, là
hoạt động chính của một doanh nghiệp.
Đây là một nội dung phân tích khả năng bên trong rất quan trọng. Chính
nhờ bộ máy sản xuất thích ứng mới có thể tạo ra những sản phẩm có khả năng
đáp ứng nhu cầu đa dạng của thị trờng. Mặt khác, khả năng sản xuất liên quan
trực tiếp đến vấn đề chất lợng và chi phí sản xuất sản phẩm. đoa là u thế cạnh
tranh chủ yếu của sản phẩm trên thị trờng.
3.2.5. Công tác nghiên cứu và phát triển
Nghiên cứu phát triển không chỉ giúp doanh nghiệp củng cố đợc vị trí
hiện tại mà nó còn giúp doanh nghiệp vơn tới những vị trí cao hơn trong nghành
20

thu lại đợc sự phát triển thực sự. Để đánh giá về công tác nghiên cứu phát triển
thì các doanh nghiệp cần xem xét các vấn đề nh: hoạt động nghiên cứu phát
triển trong nghành, mức ngân sách cho công tác này, nhân lực và máy móc đảm
bảo cho công tác nghiên cứu phát triển. Phân tích khả năng nghiên cứu và phát
triển hớng tới các vấn đề nh: phát triển sản phẩm, khả năng phát triển sản phẩm
mới, tiềm năng nghiên cứu, bằng sáng chế,...
3.2.6. Hệ thống thông tin
Khi đánh giá về hệ thống thông tin, chúng ta sẽ xem xét tới các mặt nh sự
đầy đủ, đáng tin cậy, kịp thời của thông tin tính tiên tiến của hệ thống. Thông tin
hiện nay đợc coi là huyết mạch của Công ty, là chất liên kết hoạt động của tất cả
các chức năng kinh doanh với nhau cung cấp cơ sở cho tất cả các hoạt động
quản trị, kiểm soát hệ thống thông tin, để tìm ra điểm mạnh điểm yếu của nó,
nhà chiến lợc phải trả lời đợc câu hỏi nh: Hệ thống thông tin hiện có đà cung
cấp đầy đủ thông tin cho các quyết định cha?
4. Phân tích hình thành và lựa chọn chiến lợc cho doanh nghiệp
4.1. Yêu cầu của lựa chọn chiến lợc kinh doanh và phát triển doanh nghiệp
Lựa chọn chiến lợc là một khâu công tác quan trọng của doanh nghiệp.
Quyết định lựa chọn chiến lợc có ảnh hởng đến hiệu quả thực thi chiến lợc và
các hoạt đông khác nh: đầu t, cải tổ tổ chức, đào tạo cán bộ, công nhân...
Quá trình lựa chọn chiến lợc cần quán triệt một số yêu cầu cơ bản sau:
-Bảo đảm tính hiệu quả của quá trình kinh doanh: Yêu cầu này đòi hỏi
trong quá trình xây dựng và lựa chọn chiến lợc phải chú trọng khai thác có hiệu
quả các cơ hội kinh doanh, các khả năng và nguồn lực,...tổ chức và quản lý
chúng theo các mục tiêu chung thống nhất của doanh nghiệp.
Phhơng án chiến lợc đợc lựa chọn phải tính đến hiệu quả trớc mắt và lâu
dài, hiệu quả toàn diện và cục bộ, hiệu quả kinh tế và hiệu quả kinh tế xà hội,...
-Bảo đảm tính liên tục và kế thừa: Quá trình chiến lợc là một giai đoạn
nhất định của chu kỳ tồn tại và phát triển doanh nghiệp. Để bảo đảm cho hoạt
động kinh doanh của doanh nghiệp phát triển liên tục đòi hỏi các quá trình chiến
lợc phải kế tiếp nhau, quá trình sau tiếp nối, kế thừa các thành tựu và khắc phục

các tồn tại của quá trình trớc.
-Thực hiện mục tiêu u tiên: Mỗi doanh nghiệp đều có chức năng và nhiệm
vụ, song ở mỗi giai đoạn phát triển kinh doanh doanh nghiệp thờng chọn và theo
đuổi mục tiêu u tiên. Đó là mục tiêu bao trùm và có tầm quan trọng số một trong
giai đoạn đó. Khi lựa chọn chiến lợc cho một thời kỳ cần xác đinh đâu là mục
tiêu u tiên.
-Khía cạnh văn hoá của sự lựa chọn chiến lợc: Văn hoá của tổ chức kinh
doanh đợc hiểu là tập hợp các giá trị, thái độ, tập quán, quy định,... đặc thù cho
một doanh nghiệp, là yếu tố liên quan đến yếu tố con ngời trong các khâu quản
trị chiến lợc
21


-Yếu tố chính trị trong lựa chọn chiến lợc: Trong tất cả các loại hình
doanh nghiệp, yếu tố chính trị nội bộ luôn ảnh hởng đến sự lựa chọn chiến lợc.
Quản trị các mối quan hệ chính trị là phần không thể thiếu đợc trong việc xây
dựng lòng nhiệt tình, tinh thần trách nhiệm, lơng tâm ngề nghiệp,...trong tổ chức
kinh doanh
Ngoài các yêu cầu trên đây, khi lựa chọn chiến lợc còn phải tính đến các
yếu tố nh: sự bền vững trong kinh doanh, vị thế của doanh nghiệp trên thị trờng,...
4.2. Quy trình lựa chọn chiến lợc kinh doanh và phát triển doanh nghiệp
Có nhiều quy trình lựa chọn chiến lợc đà đợc tổng kết và áp dụng trong
thực tế. Quy trình 4 bớc là quy trình đợc áp dụng rộng rÃi và đợc tổng kết kỹ lỡng.
4.2.1. Nhận biết chiến lợc hiện tài của doanh nghiệp
Để nhận thức đúng chiến lợc hiện tại của doanh nghiệp, cần làm rõ hai
vấn đề cơ bản:
-Các kiểu chiến lợc nào công ty đang theo đuổi.
-Vị trí của doanh nghệp đang ở đâu về tổng quát cũng nh về các nội dung
phân tích chủ yếu.
Các vấn đề nói trên chẳng những góp phần nhận thức đúng chiến lợc hiện

tại của công ty mà còn có ý nghĩa quan trọng trong lựa chọn chiến lợc cho giai
đoạn sắp tới. Để làm rõ hai vấn đề nêu trên cần phân tích và xem xét:
+Các yếu tố của môi trờng kinh doanh ( các yếu tố ngoại cảnh) trong đó
cần chú trọng: Mức độ và nội dung đa dạng hoá, các cơ hội doanh nghiệp đang
theo đuổi, các đe doạ doanh nghiệp đang tránh, khả năng chịu dựng các rủi ro,
mức độ, tính chất và xu hớng các giải pháp theo đuổi gần đây của doanh
nghiệp,...
+Các yếu tố bên trong doanh nghiệp (các yếu tố nội tại), trong đó nổi
lên: Các mục tiêu cấp công ty và cấp cơ sở, các chỉ tiêu phân bổ nguồn lực, quan
điểm về rủi ro tài chính, trọng tâm của các nỗ lực nghiên cứu phát triển, các u
thế của công ty đang đợc khai thác, các mặt yếu cần phải che chắn,...
4.2.2. Tiến hành phân tích cơ cấu vốn đầu t
Phân tích cơ cấu vốn đầu t là bớc thứ hai và có vị trí rất quan trong trong
quá trình lựa chọn chiến lợc kinh doanh và phát triển doanh nghiệp. Cũng cần
khẳng định rằng phân tích cơ cấu vốn đầu t không thể đa ra tiếng nói quyết định
cuối cùng cho việc lựa chọn chiến lợc, mà nó chỉ cung cấp các dữ liệu đầu vào
cho các nhà quản trị trong quá trình lựa chọn chiến lợc. Mặt khác, có cơ cấu đầu
t nh cơ cấu ma trận thị phần tăng trởng của BCG, Ma trận nội dung và u thế
cạnh tranh của M.Porter, ...Tuy nhiên, trong vận dụng nếu một phơng pháp nào
đó không cho ta kết quả mong muốn thì phải áp dụng phơng pháp khác, thậm
chí phải phối hợp các phơng pháp phân tích để có đợc các thông tin cần thiết.

22


Dù áp dụng phơng pháp nào thì việc phân tích cơ cấu vốn đầu t cũng đi
theo 6 bớc xác định:
-Chọn cấp quản lý của tổ chức để phân tích,
-Xác định cụ thể đơn vị phân tích,
-Chọn phơng (chiều) của ma trận phân tích vốn đầu t,

-Thu thập số liệu phân tích,
-Xây dựng và phân tích ma trận vốn đầu t,
-Xác định cơ cấu vốn đầu t thích hợp.
4.2.3. Lựa chọn chiến lợc
Trớc khi lựa chọn chiến lợc của công ty cần xem xét một số yếu tố liên
quan, trong đó có cả các yếu tố khách quan và chủ quan.
Các yếu tố cần xem xét bao gồm:
-Sc mạnh của ngành và công ty hay nói cách khác đó là vị thế tơng đối
của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh. Yếu tố này tác động mạnh đến
quá trình lựa chọn chiến lợc của doạnh nghiệp, các mô hình chiến lợc khác nhau
sẽ đợc các doanh nghiệp có vị thế khác nhau lựa chọn. Theo đó các doạnh
nghiệp yếu thờng chọn các chiến lợc khai thác yếu tố thị trờng để cũng cố sức
mạnh nội bộ, các phơng án chiến lợc lựa chọn có thể đợc kết hợp theo nhiều
biến số khác nhau. Chẳng hạn, sự kết hợp giữa vị thế cạnh tranh tơng đối và mức
tăng trởng thị trờng có thể tạo ra nhiều chiến lợc thích ứng.
-Các mục tiêu, các mục tiêu tổng quát mà lÃnh đạo doanh nghiệp lựa chọn
có ảnh hởng lớn và trực tiếp đến việc lựa chọn chiến lợc.
Mọi mục tiêu cần phải đợc phân tích để xác định chiến lợc phù hợp với
mục tiêu đó, trong đó có mục tiêu u tiên.
-Quan điểm của lÃnh đạo doanh nghiệp có ảnh hởng sâu sắc đến việc lựa
chọn chiến lợc của công ty. Bởi lẽ, họ là ngời có quyền quyết định các vấn đề
chiến lợc của doanh nghiệp và hơn ai hết họ là ngời nắm thông tin và am hiểu
các vấn đề kinh doanh.
-Nguồn tài chính là điều kiện căn bản để thực hiện và chuyển hoá các mục
tiêu chiến lợc thành hiện thực. Nhờ tiềm lực tài chính mạnh một doanh nghiệp
có thể lựa chọn chiến lợc táo bạo, tăng trởng cao. Song, một doanh nghiệp hạn
hẹp về tài chính cần phải cân nhắc kỹ lỡng hơn khi lựa chọn.
-Trình độ năng lực thực hành và năng lực quản lý điều hành sản xuất của
doanh nghiệp. Yếu tố này ảnh hởng ngay đến chất lợng của sự lựa chọn và sau
nữa là khả năng thực hiện chiến lợc đà lựa chọn.

-Mức độ lệ thuộc vào bên ngoài hay mc độ ®éc lËp t¬ng ®èi trong kinh
doanh cđa doanh nghiƯp. NÕu doanh nghiệp tham gia vào nhiều hiệp hội, liên
minh, thì trong lựa chọn chiến lợc doanh nghiệp phải tính đến cac mối quan hệ
đó.
-Phản ứng của đối tợng hữu quan nh khác hàng, các nhà cung cấp, các đại
lý và thậm chí các đối thủ cạnh tranh. Trớc các phơng ¸n chiÕn lỵc lùa chän sÏ
23


có các phản ứng khác nhau từ phía các đối tợng hữu quan. Tất nhiên, một chiến
lợc không thể thoả mÃn hoặc tạo ra các phản ứng thuận chiều từ tất cả các đối tợng đó. Song phơng án khả dĩ chấp nhận sẽ là phơng án ít tạo ra phản ứng ngợc
và sử dụng các đồng cảm từ phía các đối tợng hữu quan.
-Xác định thời điểm bắt đầu triển khai chiến lợc tởng chừng là một công
việc sự vụ, đơn giản, song thực ra nó có ý nghĩa quan träng thùc sù. Trong thùc
tÕ kinh doanh c¬ héi chỉ xuất hiện trong một khoản thời gian nhất định, cũng
nh các rủi ro cũng sẽ qua đi cùng với các yếu tố tạo lập, vì vậy thời điểm triển
khai thích hợp có thể là yếu tố có tác động không nhỏ đến sự thành công của
một chiến lợc.
4.2.4. Đánh giá chiến lợc đà lựa chọn
Không phụ thuộc vào tính hệ thống và toàn diện của các giải pháp khi lựa
chọn chiến lợc, một chiến lợc sau khi đà đợc lựa chọn cần phải đợc đánh giá lại.
Việc đánh giá lại nhằm mục đích khẳng định lại quyết đinh lựa chọn và soát xét
lại các yếu tố bảo đảm thực hiện chiến lợc. Tiến hành đánh giá thông qua việc đa ra và rà xét một loạt câu hỏi bổ sung nhằm vào cac yếu tố cha chắc chắn, cần
khẳng định, tính hiệu quả, tính khả thi,...của chiến lợc. Các câu hỏi bổ sung có
thể theo các hớng sau đây:
-Chiến lợc có phù hợp với môi trờng kinh doanh không?
-Chiên lợc đề ra có thích ứng với khả năng và tiềm lực của doanh nghiệp
không? có khai thác đợc u thế của doanh nghiệp không?
-Các rủi ro có thể xảy ra khi thực hiện chiến lợc và khả năng chịu đựng?
-Các khả năng dự phòng và thay thế?

Trả lời các câu hỏi kiểm tra sẽ cho một kết quả đánh giá phù hợp về bản
chất chiến lợc đà lực chọn.
4.3. Các mô hình lựa chọn chiến lợc
4.3.1. Các mô hình cấp công ty
Có nhiều phơng pháp nghiên cứu phân loại mô hình chiến lợc. Phơng
pháp sử dụng ma trận đợc áp dụng khá phổ biến. Theo phơng pháp này, chiến lợc tổng quát ở cấp công ty có ba mô hình chủ yếu.
4.3.1.1. Chiến lợc tăng trởng
Mục tiêu của chiến lợc tăng trởng là tăng quy mô kinh doanh, tăng doanh
thu, tăng thị phần từ đó tăng lợi nhuận trong sản xuất-kinh doanh. Chiến lợc
tăng trởng có thể đợc thực hiện theo các con đờng:
-Tăng trởng nội bộ (còn gọi là tự tăng trởng)
Về thực chất, doanh nghiệp mở rộng và phát triển hoạt động sản xuất-kinh
doanh của mình bằng nguồn lực tự thân. Theo mô hình này chiến lợc đợc triển
khai chậm nhng thờng phát triển vững chắc. Tăng trởng nội bộ không chỉ bao
gồm việc mở rộng, hoàn thiện hệ thống sản xuất kinh doanh cũ, mà còn đợc
thực hiện thông qua thành lập các cơ sở mới, phát triển cơ sở kinh doanh theo
chiều ngang và chiều däc b»ng c¸c nguån lùc néi bé.
24


-Tăng trởnghợp nhất
Chiến lợc này thực hiện bằng cách sát nhập 2 hoặc nhiều cơ sở sản xuất
kinh doanh một cách tự nguyện. Mục đich của mô hình chiến lợc này là tăng
thêm sức mạnh để đối mặt với các thách thức và rủi ro có thể xảy ra hoặc tận
dụng triệt để hơn các cơ hội kinh doanh trong thời kỳ chiến lợc.
Tăng trởng thông qua con đờng hợp nhất đợc thực hiện trong các trờng
hợp:
+Có cùng mục đích vơn lên trong kinh doanh,
+Có cùng nguyện vọng khai thác thời cơ và chia sẽ rủi ro,
+Có các lợi thế cạnh tranh bổ sung cho nhau,...

Tăng trởng hợp nhất chỉ thực sự có hiệu quả khi hợp nhất tiến hành trên
các tất yếu về kỹ thuật hoặc kinh tế.
-Tăng trởng qua thôn tính
Mô hình chiến lợc này đợc hình thành và phát triển thông qua cạnh tranh
trên thị trờng. Qua cạnh tranh, các doanh nghiệp mạnh, có tiềm lực lớn thôn tính
các doanh nghiệp nhỏ để phát triển thành thành doanh nghiệp có quy mô lớn
hơn, mạnh hơn. Trong điều kiện kinh doanh đa ngành và phát triển phạm vi kinh
doanh, các doanh nghiệp có thể phát triển chiến lợc tăng trởng qua thôn tính
theo hai con đờng:
+Thôn tính theo chiều ngang, đó là việc thôn tính các doanh nghiệp
trong cùng một ngành kinh doanh nhằm mở rộng quy mô sản xuất-kinh doanh
và phát triển thị trờng nội bộ ngành.
+Thôn tính theo chiều dọc, là thực hiện thôn tính các lĩnh vực hỗ trợ,
cung ứng hoặc tiêu thụ,...đi liền với ngành kinh doanh chính. Thôn tính theo
chiều dọc là thực hiện phát triển kinh doanh đa ngành nghề, đa lĩnh vực,... nhằm
hỗ trợ phát triển lĩnh vực kinh doanh chính của doanh nghiệp.
-Tăng trởng qua liên doanh và liên kết kinh tế
Mô hình chiến lợc này phát triển phát triển rất phổ biến trong nền kinh tế
thị trờng. Chiến lợc tăng trởng qua liên kết đợc thực hiện giữa hai hoặc nhiều đối
tác bình đẳng có t cach pháp nhân. Liên kết thực hiện tự nguyện trên cơ sở các
tất yếu hoặc các liên hệ tơng hỗ lẫn nhau giữa các đối tác nhằm phân tán rủi ro,
tăng cờng thêm sức mạnh, tăng thị phần...
Căn sứ vào cấu thành tổ chức có thể có hai kiểu liên kêt là: Liên kết có
hình thể và liên kết phi hình thể. Mô hình chiến lợc này cũng đợc phát triển theo
2 kiểu liên kết đà đợc tổng kết đó.
Liên kết phi hình thể là kiểu liên kết giữa hai hoặc nhiều đối tác với nhau
mà kết quả là giữa chúng không hình thành một tổ chức mới. Liên kết phi hình
thể tạo ra tổ chức không chính thức.
Liên kết có hình thể là kiểu liên kết giữa hai hoặc nhiều đối tác mà kết
quả là giữa chúng hình thành một tổ chức mới. Liên kết có hình thể tạo ra các tổ

chức chính thức, có tính độc lập tơng đối, có t cách pháp nhân,...
25