Quản lý lực lượng bán dịch vụ Internet tại Trung tâm Kinh doanh VNPT - Cao Bằng

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN
šš&šš

ĐÀO ÁNH NGUYỆT

QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN DỊCH VỤ INTERNET
TẠI TRUNG TÂM KINH DOANH VNPT – CAO BẰNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ

HÀ NỘI - 2021


TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN
šš&šš

ĐÀO ÁNH NGUYỆT

QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN DỊCH VỤ INTERNET
TẠI TRUNG TÂM KINH DOANH VNPT – CAO BẰN
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN LÝ KINH TẾ VÀ CHÍNH SÁCH
MÃ NGÀNH: 8340410

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ
Người hướng dẫn khoa học:
PGS.TS. TRỊNH THỊ ÁI HOA

HÀ NỘI - 2021


LỜI CAM ĐOAN

Tôi đã đọc và hiểu về các quy định, các hành vi vi phạm trung thực trong học
thuật. Tôi cam đoan nghiên cứu này này là do cá nhân tôi tự thực hiện và không vi
phạm các quy định về sự trung thực trong học thuật.
Hà Nội, ngày …. tháng ….năm
2021
Học viên

Đào Ánh Nguyệt


LỜI CẢM ƠN
Luận văn này là kết quả của quá trình học tập và nghiên cứu, cùng với kinh
nghiệm 10 năm công tác tại Trung tâm Kinh doanh VNPT - Cao Bằng và hoạt động
thực tiễn công việc, với sự cố gắng nỗ lực nghiên cứu, tìm hiểu của cá nhân.
Đạt được kết quả như ngày hôm nay, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn chân thành
tới các Thầy giáo, Cô giáo Trường Đại học Kinh tế Quốc dân Hà Nội đã giảng dậy,
giúp đỡ tơi trong suốt q trình học tập. Đặc biệt, tơi xin bày tỏ lịng biết ơn sâu sắc
đến Phó Giáo sư – Tiến sỹ Trịnh Thị Ái Hoa, giảng viên học viện chính trị Quốc gia
Hồ Chí Minh là người trực tiếp hướng dẫn khoa học, xin cảm các thầy, cô trong
Viện Thương mại và Kinh tế Quốc tế đã giúp đỡ trong suốt quá trình nghiên cứu và
hồn thành luận văn này.
Xin trân trọng cảm ơn Ban Lãnh đạo Trung tâm Kinh doanh VNPT - Cao
Bằng, cán bộ công nhân viên Trung tâm Kinh doanh VNPT - Cao Bằng, các Phòng
ban chức năng thuộc Trung tâm Kinh doanh VNPT - Cao Bằng đã tận tình giúp đỡ
và tạo điều kiện cho tơi hồn chỉnh luận văn này.
Xin chân thành cảm ơn gia đình, người thân, bạn bè đã hỗ trợ, giúp đỡ tơi
hồn thành luận văn này.
Hà Nội, ngày …. tháng ….năm
2021
Học viên

Đào Ánh Nguyệt


MỤC LỤC


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
Từ viết tắt
CBNV
CNTT
CSKH
CTV
ĐHSXKD
DN
DV
FPT
KH
NVKD
PBH
PTM
SX
SXKD
TB
TCT
TTKD
Viettel
VNPT
VT – CNTT

Cụm từ đầy đủ
Cán bộ, nhân viên
Công nghệ thông tin
Chăm sóc khách hàng
Cộng tác viên
Hệ thống điều hành sản xuất kinh doanh
Doanh nghiệp
Dịch vụ
Công ty Đầu tư và Phát triển Công nghệ
Khách hàng
Nhân viên kinh doanh
Phòng bán hàng
Phát triển mới
Sản xuất
Sản xuất kinh doanh
Thuê bao
Tổng Công ty
Trung tâm kinh doanh VNPT – Cao Bằng
Tập đồn cơng nghiệp Viettel
Tập đồn Bưu chính Viễn thông Việt Nam
Viễn thông – Công nghệ thông tin


DANH MỤC CÁC BẢNG, HÌNH
Bảng:
Bảng 2.1: Kết quả kinh doanh dịch vụ Internet của Trung tâm kinh doanh VNPT Cao Bằng (2018-2020)
Bảng 2.2: Ví dụ chỉ tiêu thuê bao phát triển mới/tháng/NVBH của Phòng bán hàng
Thạch An tháng 12/2020
Bảng 2.3: KPI giao hàng tháng đến Nhân viên bán hàng
Bảng 2.4: Tổ chức lực lượng nhân viên kinh doanh địa bàn bán dịch vụ Internet

Phòng bán hàng Hòa An năm 2020
Bảng 2.5: Số lượng NVĐB/CTV phát sinh thuê bao phát triển mới tháng 12/2020
Bảng 2.6: Kết quả phát triển thuê bao ngày 31/12/2020 và lũy kế thực hiện theo hân
viên bán hàng trong tháng 12/2020 tại Phòng bán hàng Hà Quảng.
Bảng 3.1: Bảng phân rã mục tiêu phát triển dịch vụ Internet theo tháng đến CTV
phát triển dịch vụ Internet của nhân viên địa bàn Hòa An
Bảng 3.2: Kế hoạch làm việc tuần của Nhân viên bán hàng
Bảng 3.3: Báo cáo kết quả công việc theo ngày của Nhân viên bán hàng
Hình:
Hình 1.1: Quy trình tuyển chọn lực lượng bán hàng
Hình 1.2: Quy trình huấn luyện, đào tạo lực lượng bán hàng
Hình 1.3: Mơ hình tổ chức lực lượng bán hàng theo khu vực địa lý
Hình 1.4: Mơ hình tổ chức lực lượng bán hàng theo sản phẩm
Hình 1.5: Mơ hình tổ chức lực lượng bán hàng theo khách hàng
Hình 1.6: Mơ hình tổ chức lực lượng bán hàng theo chức năng
Hình 1.7: Lựa chọn tổ chức lực lượng bán hàng theo nhu cầu khách hàng và đặc
điểm sản phẩm
Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Trung tâm Kinh doanh VNPT - Cao Bằng


Hình 2.2: Mơ hình tổ chức của PBH Online
Hình 2.3: Mơ hình tổ chức của phịng khách hàng Tổ chức – Doanh nghiệp
Hình 2.4: Mơ hình tổ chức của phịng Bán hàng khu vực
Hình 2.5: Quy trình tuyển dụng Nhân viên chính thức
Hình 2.6: Quy trình tuyển dụng Cộng tác viên bán hàng
Hình 2.7: Sơ đồ quản lý Cộng tác viên thu cước
Hình 3.1: Mơ hình kênh quản trị lực lượng bán dịch vụ Internet
Hình 3.2: Sơ đồ tương tác với khách hàng
Hình 3.3: Quy trình tuyển dụng Cộng tác viên bán hàng
Hình 3.4: Quy trình đào tạo nhân viên bán hàng.

9

TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ


TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN
šš&šš

ĐÀO ÁNH NGUYỆT

QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN DỊCH VỤ INTERNET
TẠI TRUNG TÂM KINH DOANH VNPT – CAO BẰN
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN LÝ KINH TẾ VÀ CHÍNH SÁCH
MÃ NGÀNH: 8340410

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ
Người hướng dẫn khoa học:
PGS.TS. TRỊNH THỊ ÁI HOA

HÀ NỘI - 2021


11

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Sự phát triển mạnh mẽ của thị trường điện thoại và các thiết bị công nghệ
thông minh trong xu hướng công nghệ Internet of Things (IoT). Khi mà vạn vật có

thể liên kết với nhau dễ dàng thông qua mạng Internet đã làm cho thế giới ngày
càng phát triển và cuộc sống ngày càng trở lên hiện đại. Chưa bao giờ kiến thức có
thể dễ tìm kiếm và phong phú như hiện nay.
Nắm bắt được xu hướng phát triển đó, các nhà cung cấp dịch vụ VT-CNTT
đã tăng cường đầu tư đẩy mạnh mở rộng phát triển dịch vụ Internet. Trên địa bàn
tỉnh Cao Bằng hiện có ba nhà mạng đang cung cấp dịch Internet bao gồm: VNPT,
Viettel và FPT. Sự cạnh tranh gay gắt giữa ba nhà mạng ngoài việc thể hiện ở về mở
rộng, nâng cao chất lượng cơ sở hạ tầng mạng lưới cáp quang còn có sự chạy đua về
chính sách giá cước cũng như là các hoạt động quảng cáo khuyến mại, chăm sóc
khách hàng. Đặc biệt là việc triển khai lực lượng bán để trực tiếp thực hiện các giao
dịch với khách hàng, đáp ứng và thỏa mãn các yêu cầu của khách hàng.
Trong bối cảnh thị trường khi mà sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt hơn và
chất lượng sản phẩm dịch vụ ổn định, ít có sự khác biệt thì lực lượng bán đóng một
vai trị mang tính quyết định. Chính vì vậy, việc nghiên cứu về quản lý lực lượng là
một trong những quan tâm hàng đầu của hầu hết doanh nghiệp nói chung và các nhà
mạng cung cấp dịch vụ Internet nói riêng.
Là doanh nghiệp viễn thông đứng đầu về thị phần dịch vụ Internet (trên 60%
thị phần) trên địa bàn tỉnh Cao Bằng, Trung tâm Kinh doanh VNPT - Cao Bằng có
những lợi thế và kinh nghiệm nhất định trong việc triển khai phát triển dịch vụ
Internet đảm bảo ổn định, bền vững. Tuy nhiên do số lượng thuê bao Internet lớn
nên khách hàng Internet của VNPT cũng đang trở thành mục tiêu tấn công, lôi kéo
của các nhà mạng khác. Trước thực trạng đó, một vấn đề đặt ra cho Trung tâm Kinh
doanh VNPT - Cao Bằng là phải có những chiến lược kinh doanh thích hợp để giữ
khách hàng hiện có và phát triển khách hàng mới. Trong đó, sự thay đổi trong công
tác quản lý lực lượng bán dịch vụ Internet cần được đặt lên hàng đầu để có thể giữ


12

khách hàng cũ, phát triển khách hàng mới hoàn thành kế hoạch sản xuất hàng năm

do Tổng Công ty phân giao.
Với các lý do trên, tôi đã chọn đề tài “Quản lý lực lượng bán dịch vụ
Internet tại Trung tâm Kinh doanh VNPT - Cao Bằng” làm luận văn tốt nghiệp
thạc sĩ của mình. Luận văn phân tích thực trạng và tìm ra các hạn chế trong hoạt
động quản lý lực lượng bán Interrnet để làm cơ sở cho việc đưa ra các giải pháp
hồn thiện cơng tác quản lý lực lượng bán tại Trung tâm Kinh doanh VNPT - Cao
Bằng.

2. Tình hình nghiên cứu
Trước đây cũng đã có nhiều luận văn nghiên cứu liên quan đến quản lý lực
lượng bán hàng, trong quá trình thực hiện nghiên cứu đề tài “Quản lý lực lượng bán
dịch vụ Internet tại Trung tâm Kinh doanh VNPT – Cao Bằng”, tôi có tham khảo và
-

nghiên cứu một số luận văn và tài liệu như sau:
Nguyễn Thị Liên (2010), “Giải pháp hồn thiện cơng tác quản trị nhân viên bán
hàng nhằm đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm IPTV tại công ty VTC Miền Trung”. Luận
văn đã đưa ra hướng nghiên cứu và đề xuất các giải pháp hoàn thiện Quản trị lực
lượng bán có tính khả thi trong việc phát triển sản phẩm của IPTV tại Công ty VTC

-

Miền Trung – Đơn vị trực thuộc Tập đồn Bưu chính Viễn thơng Việt Nam.
Vũ Đức Tuân (2019), “Quản trị lực lượng bán dịch vụ Internet tại Trung tâm Kinh
doanh VNPT – Đắk Lắk”. Luận văn đưa ra hướng nghiên cứu và đề xuất giải pháp
về chính sách, tuyển dụng, đào tạo lực lượng bán dịch vụ Internet tại Trung tâm

-

Kinh doanh VNPT – Đắk Lắk.

Nguyễn Văn Trinh (2016) “Hồn thiện cơng tác quản lý lực lượng bán hàng bán
hàng tại Công ty cổ phần Dược - Vật tư y tế Đắk Lắk”. Luận văn đã phân tích và
đánh giá thực trạng hoạt động quản lý lực lượng bán hàng tại Công ty cổ phần dược
vật tư y tế Đắk Lắk, từ đó đề xuất một số giải pháp chủ yếu hồn thiện cơng tác

-

quản lý lực lượng bán hàng.
Một số bài báo nghiên cứu, phân tích về cơng tác quản trị và phát triển lực lượng
bán hàng trên mạng Internet.

3. Mục tiêu nghiên cứu
- Xác định khung nghiên cứu quản lý lực lượng bán hàng trong doanh


13

nghiệp.
- Phân tích thực trạng quản lý lực lượng bán dịch vụ Internet tại Trung tâm
Kinh doanh VNPT – Cao Bằng.
- Đề xuất các giải pháp hoàn thiện việc quản lý lực lượng bán dịch vụ
Internet tại Trung tâm Kinh doanh VNPT – Cao Bằng.

4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
 Đối tượng: Quản lý lực lượng bán hàng đối với dịch vụ Internet tại Trung tâm Kinh

doanh VNPT – Cao Bằng
 Phạm vi nghiên cứu:
- Tập trung nghiên cứu các thành phần của lực lượng bán thuộc quyền quản
lý trực tiếp của Trung tâm Kinh doanh VNPT – Cao Bằng.

- Phạm vi không gian: Trên địa bàn tỉnh Cao Bằng
- Phạm vi thời gian: Các dữ liệu mà luận văn thu thập phân tích giới hạn từ
năm 2018-2020, đề xuất các giải pháp cho giai đoạn 2021- 2025.
5.

Phương pháp nghiên cứu
5.1. Khung nghiên cứu

Quản
lý lực lượng bán hàng
Nhân tố ảnh hưởng đến quản lý lực lượng bán
hàng

Mục tiêu quản lý

Nhân tố thuộc doanh nghiệp bán hàng- Thiết lập mục tiêu bán hàng- Nâng cao kết quả và hiệu quả bán hà
- Phát triển lực lượng bán hàng
- Tuyển dụng, đào tạo, lực lượng bán hàng
Nhân tố bên ngoài doanh nghiệp
- Tổ chức lực lượng bán hàng - Sự hài lòng của nhân viên bán hàn
- Kiểm tra, đánh giá lực lượng bán hàng
- Động viên, khuyến khích lực lượng bán hàng

5.2. Phương pháp thu thập và xử lý dữ liệu


14

-

Nguồn dữ liệu thứ cấp: Bao gồm dữ liệu định lượng và dữ liệu định tính được trình
bày trong các báo cáo của Trung tâm Kinh doanh VNPT – Cao Bằng và các dữ liệu
từ các hệ thống quản lý dữ liệu SXKD của VNPT giai đoạn 2018-2020 để phân tích
thực trạng về quản lý lực lượng bán hàng Internet tại Trung tâm Kinh doanh VNPT

-

– Cao Bằng
Nguồn dữ liệu sơ cấp: Phương pháp điều tra và phương pháp phỏng vấn. Mục đích
điều tra và phỏng vấn nhằm có thêm thông tin thực tế, khách quan về thực trạng
quản lý lực lượng bán dịch vụ Internet tại Trung tâm.
+ Đối tượng điều tra: Thực hiện điều tra 100 nhân viên bán hàng bằng cách
điền thông tin theo mẫu phiếu có sẵn.
+ Đối tượng phỏng vấn: Cán bộ quản lý lực lượng bán hàng (Lãnh đạo các
Phòng bán hàng). Nội dung phỏng vấn: Đặt câu hỏi trực tiếp theo nội dung cần
tìm hiểu.

-

Phương pháp xử lý dữ liệu: Phân tích, thống kê, so sánh, tổng hợp. Kết quả tại các
phiếu điều tra được xử lý bằng phần mềm Excel.

6. Bố cục của đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và phụ lục, đề tài
được kết cấu gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về quản lý lực lượng bán hàng của doanh nghiệp.
Chương 2: Phân tích thực trạng quản lý lực lượng bán dịch vụ Internet tại
Trung tâm Kinh doanh VNPT – Cao Bằng.
Chương 3: Phương hướng và giải pháp hoàn thiện quản lý lực lượng bán
dịch vụ Internet tại Trung tâm Kinh doanh VNPT – Cao Bằng.

15

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN LÝ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG
TẠI DOANH NGHIỆP
1.1. Lực lượng bán hàng tại doanh nghiệp
1.1.1. Khái niệm và vai trò của lực lượng bán hàng
 Khái niệm về lực lượng bán hàng

- Lực lượng bán hàng (sales force) có thể định nghĩa là tập hợp những người
liên quan đến công việc bán hàng. Lực lượng bán hàng là cầu nối cơ bản của doanh
nghiệp với khách hàng, quyết định việc thực hiện mục tiêu và kế hoạch bán hàng.
- Lực lượng bán hàng có mặt ở tất cả các tổ chức từ phi lợi nhuận cũng như
các tổ chức lợi nhuận tùy theo chủng loại sản phẩm, đặc tính kỹ thuật sản phẩm,
những dịch vụ cung cấp cho khách hàng mà thuật ngữ bán hàng bao trùm rất nhiều
chức vụ khác nhau trong nền kinh tế của nước ta.
- Công việc của người bán hàng là bán những sản phẩm dịch vụ của công ty,
tổ chức mình một cách thành cơng thơng qua các cuộc giao dịch, tiếp xúc trực tiếp,
giao dịch qua điện thoại hay những dịch vụ khách hàng như thư từ, tư vấn, gặp gỡ
cá nhân... Năng lực của một người bán hàng thể hiện mình qua doanh số bán hàng.
Vai trò của lực lượng bán hàng
- Theo quan điểm hiện đại hướng đến khách hàng, lực lượng bán hàng co
vai trị rất quan trọng đới với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
- Lực lượng bán hàng là cầu nối giữa doanh nghiệp và khách hàng, người
bán hàng là người quan hệ trực tiếp với khách hàng, thu thập và trao đổi thông tin
cần thiết với khách hàng về doanh nghiệp và sản phẩm của doanh nghiệp, giúp
khách hàng hiểu rõ về công ty và đưa ra quyết định mua hàng.
- Lực lượng bán hàng thu thập thông tin từ thị trường về nhu cầu, phản ánh

sản phẩm, dịch vụ của công ty, doanh nghiệp từ khách hàng và thu thập thông tin
sản phẩm, dịch vụ của đối thủ cạnh tranh, môi trường kinh doanh, giúp doanh
nghiệp cải tiến sản phẩm và đáp ứng nhu cầu thị trường.


16

- Lực lượng bán hàng là người tư vấn tiêu dùng đồng thời cũng là người
cung cấp sản phẩm, dịch vụ, hướng dẫn sử dụng cho khách hàng với một số sản
phẩm mang tính năng kỹ thuật và công nghệ cao.

1.1.2. Đặc điểm của lực lượng bán hàng
Tuỳ vào sản phẩm, dịch vụ, quy mô và mục tiêu của công ty, doanh nghiệp
mà lực lượng bán hàng được tổ chức dưới một số hình thức khác nhau. Lực lượng
bán hàng được chia làm ba loại có đặc điểm riêng như sau:
-

Lực lượng bán hàng của công ty: Bao gồm tất cả các nhân viên có trách nhiệm
trực tiếp đến hoạt động bán hàng thuộc chính cơng ty vận hành ra sản phẩm/dịch
vụ đó tự tổ chức và quản trị. Lực lượng này phụ thuộc vào môi trường làm việc,
bao gồm hai loại: Lực lượng bán hàng bên trong và lực lượng bán hàng bên ngoài.
+ Lực lượng bán hàng bên trong thường tập trung ở một cơ sở văn phòng
và liên hệ với khách hàng chủ yếu thông qua điện thoại, hiếm khi tiếp xúc trực
tiếp với khách hàng. Loại lực lượng bán hàng này có thể được dùng như lực lượng
chính yếu của cơng ty hoặc là lực lượng hỗ trợ cho lực lượng bán hàng hoạt động
bên ngoài. Với trách nhiệm và hoạt động chủ yếu mang tính chăm sóc cho hoạt
động bán hàng hay theo sau hoạt động bán hàng, như theo dõi những đơn đặt
hàng, kiểm soát dự trữ, tồn kho, giới thiệu sản phẩm, chăm sóc khách hàng duy trì
sử dụng sản phẩm dịch vụ.
+ Lực lượng bán hàng hoạt động bên ngồi cơng ty: Lực lượng bán hàng này

thường được triển khai theo vùng địa lý. Nhân viên trực tiếp bán hàng sẽ có trách
nhiệm bán hàng, cung ứng dịch vụ, bàn giao sản phẩm cho khách hàng thông qua
giao dịch trực tiếp. Lực lượng này khá đông đảo và họ thường được đào tạo bài bản,
chuyên nghiệp, am hiểu tốt về sản phẩm và luôn có tinh thần cầu tiến, mong muốn
có thu nhập cao. Do đó việc xây dựng chính sách và cách thức quản lý đội ngũ sao
cho hiệu quả và năng suất bán hàng cao nhất là công việc cần thiết của các nhà quản
lý. Lực lượng bán hàng bên trong và bên ngoài thuộc về các kênh bán hàng tại quầy,
bán hàng tại địa chỉ của khách hàng, bán hàng qua tổng đài tiếp nhận các cuộc gọi
đến, bán hàng qua điện thoại gọi đi và bán hàng tại chỗ do chính cơng ty vận hành


17

ra các sản phẩm/dịch vụ đó tự xây dựng, triển khai.
- Lực lượng bán hàng qua trung gian phân phối: Là lực lượng do các đơn vị
trung gian phân phối tổ chức ra và điều hành, giám sát lực lượng bán hàng này. Có
nhiều dạng đơn vị trung gian phân phối nhưng nhìn chung họ đều là những nhà kinh
doanh hoạt động tương đối độc lập với công việc của các nhà sản xuất, vận hành và
được hưởng hoa hồng phân phối.
- Lực lượng bán hàng hỗn hợp: Là lực lượng thuộc về cả công ty vận hành
và cả trung gian phân phối. Lực lượng này chịu sự điều hành và giám sát của cả
hai công ty sản suất và đơn vị trung gian phân phối. Các trung gian phân phối
thường có mối quan hệ, kinh nghiệm, hệ thống phân phối và chuyên môn hóa nên
hỗ trợ rất tốt cho công ty sản xuất hiệu quả vượt trội hơn so với cơng ty vận hành
tự triển khai một mình.

1.2. Quản lý lực lượng bán hàng tại doanh nghiệp
1.2.1. Khái niệm và mục tiêu quản lý lực lượng bán hàng
 Khái niệm quản lý lực lượng bán hàng
- Quản lý lực lượng bán hàng là hoạt động quản lý những người thuộc lực lượng bán

hàng của công ty bao gồm những hoạt động chính như phân tích, lập kế hoạch thực
hiện và kiểm tra hoạt động bán hàng. Như vậy, quản lý bán hàng là một tiến trình
kết hợp chặt chẽ từ việc thiết lập mục tiêu cho nhân viên bán hàng, thiết kế chiến
lược cho nhân viên bán hàng đến việc tuyển dụng, huấn luyện, giám sát và đánh giá
-

kết quả công việc của lực lượng bán hàng.
Tuỳ thuộc vào mỗi công ty, cấp độ thấp nhất của ngạch quản lý bán hàng có thể bao
gồm nhiều chức vụ khác nhau như quản lý theo ngành hàng, quản lý theo khu vực
hay giám sát mại vụ … và dù có mang tên gì đi chăng nữa thì họ cũng là người trực
tiếp giám sát công việc của nhân viên bán hàng và có trách nhiệm báo cáo công việc
với cấp quản lý bán hàng trong công ty như Giám đốc kinh doanh hay trưởng phòng
nghiệp vụ … Những người thuộc đội ngũ quản lý lượng lượng bán hàng có thể có
nhiều cấp độ chức vụ khác nhau tuỳ thuộc vào quy mô và chiến lược của mỗi công
ty. Tuy nhiên họ đều có chung một nhiệm vụ là xây dựng và phát triển lực lượng
bán hàng cho công ty một cách tích cực và có hiệu quả nhằm đạt mục tiêu chung


18

-

của tổ chức.
Quản lý lực lượng bán hàng là việc phân tích, lập kế hoạch, thực thi và kiểm tra các
hoạt động của lực lượng bán hàng. Bao gồm xâ dựng và tổ chức lực lượng bán
hàng, giám sát và đánh giá lực lượng bán hàng, động viên và khuyến khích lực

lượng bán hàng.
 Mục tiêu quản lý lực lượng bán hàng.

Căn cứ vào đặc điểm của thị trường mục tiêu và vị trí mong muốn của doanh
nghiệp trên thị trường đó mà xác định mục tiêu cho công tác quản lý lực lượng bán
hàng. Thông thường, những mục tiêu này được cụ thể hóa bằng các chỉ tiêu tăng
trưởng về lợi nhuận và doanh số, sau đó được chi tiết hóa theo hệ thống tổ chức của
công ty đến từng định mức cho từng vùng, địa phương, từng đối tượng nhân viên.
Những mục tiêu thực hiện có thể được diễn tả theo nhiều cách và tùy thuộc vào quy
mô, kế hoạch của từng công ty, tùy từng ngành kinh doanh khác nhau, nhưng nhìn
chung cũng chỉ có thể chia thành hai mục tiêu chính:
- Những mục tiêu hướng vào con người: Để đạt được những mục tiêu về bán
hàng đề ra thì cần phải có một lượng lượng bán hàng có chất lượng cao, năng động,
có kỹ năng và nhiệt tình theo đuổi mục tiêu của họ. Để có được đội ngũ bán hàng
như vậy thì địi hỏi cơng tác quản lý lực lương bán hàng phải sáng suốt, chuyên
nghiệp từ khâu tuyển chọn phải tuyển lựa đúng người, bồi dưỡng đào tạo thêm cho
các nhân viên và có cách thức quản lý, tổ chức con người đúng đắn.
- Những mục tiêu hướng vào doanh số hay lợi nhuận: Mục tiêu thực hiện
doanh số được thực hiện như thế nào tùy thuộc vào từng công ty, từng ngành, từng
giai đoạn. Có thể biểu hiện bằng giá trị tiêu thụ, cũng có thể biểu hiện bằng số sản
phẩm bán ra tại từng thời điểm. Bất kỳ nhân viên bán hàng nào muốn được thăng
tiến vào địa vị quản lý bán hàng thì họ phải thể hiện được kết quả làm việc qua
doanh số bán hàng.

1.2.2. Bộ máy quản lý lực lượng bán hàng
Quản lý lực lượng bán hàng có nghĩa là lập kế hoạch, định hướng và kiểm
soát bán hàng cá nhân, bao gổm tuyển dụng, lựa chọn, thiết lập, phân cơng, định
tuyến, giám sát, thanh tốn và thúc đẩy các nhiệm vụ áp dụng cho lực lượng bán


19

hàng cá nhân để tạo ra doanh thu.

Quản lý lực lượng bán hàng thực chất là một quá trình hợp nhất việc đánh
giá thực hiện của nhân viên kết hợp với khen thưởng tài chính và phí tài chính để
thúc đẩy năng suất bán hàng.
Giám đốc bán hàng có trách nhiệm đảm bảo lực lượng bán hàng phối hợp
thực hiện các mục tiêu kinh doanh được thiết lập, việc thực hiện được đánh giá, đo
lường chính xác và các chương trình khen thưởng phù hợp, có giá trị kích thích
nhân viên bán hàng cao.

1.2.3. Nội dung quản lý lực lượng bán hàng.
1.2.3.1. Thiết lập mục tiêu (định mức) cho lực lượng bán hàng
a) Định mức bán hàng
Định mức (hay các chỉ tiêu) bán hàng là các mục tiêu định lượng mà nhân viên
bán hàng cần đạt được, tính cho một đơn vị thời gian và được xác định cho các đơn vị
marketing. Định mức bán hàng theo năm có thể được chia theo quý hoặc theo tháng.
Định mức bán hàng có thể được xác định theo số lượng sản phẩm, doanh thu, chi phí,
lợi nhuận, hoạt động, sự thỏa mãn của khách hàng…, hoặc kết hợp của các yếu tố đó.
b) Các kiểu định mức bán hàng
- Nhom định mức trên cơ sở kết quả: Là các định mức được xác định dựa
trên kết quả làm việc của nhân viên bán hàng cho doanh nghiệp, bao gồm:
+ Định mức được xác định theo doanh số bán: Tổng số lượng hàng hóa mà
nhân viên có thể bán ra trong đơn vị thời gian.
+ Định mức được xác định theo khách hàng: Phản ánh về viêc nhân viên bán
hàng có thể gìn giữ khách hàng hiện tại như thế nào và phát triển thêm các khách
hàng mới ra sao, khách hàng hài lòng đến mực độ nào. Định mức này là sự phản
ánh trực tiếp các chiến lược marketing chung của doanh nghiệp.
+ Định mức được xác định theo các chỉ tiêu tài chính: Xác định các định
mức các mục tiêu tài chính của cơng ty như lãi gộp, giá vốn hàng bán, tỷ suất lợi
nhuận tính trên tổng đầu tư, tỷ lệ lợi nhuận tính trên tài sản được sử dụng, tổng lãi
gộp…

20

+ Định mức hướng đến việc kiểm sốt chi phí, hay nói cách khác là kiểm
sốt số chi phí bằng tiền phát sinh trong quá trình bán hàng. Theo đó, các công ty sẽ
đặt ra các giới hạn về ngân sách bán hàng mà người bán hàng không được vượt qua.
- Nhom định mức trên cơ sở hoạt động/hành vi của nhân viên: Là các định
mức được xác định theo các chuẩn mực về hành vi, hay những tiêu chuẩn mà nhất
thiết các nhân viên bán hàng phải thi hành. Nhóm này còn được gọi là định mức
hoạt động, bao gồm:
+ Các hoạt động cần thực hiện liên quan đến việc bán hàng: Các chỉ tiêu tiêu
biểu thể hiện cho các tiêu chuẩn hoạt động này là số khách hàng ghé thăm tối thiểu
trong ngày, số cuộc gọi thực hiện trong ngày, thời gian dành để nói chuyện với mỗi
khách hàng, số thư chào hàng được gửi đi, số lần trưng bày bán lẻ, số lần gặp mặt
các nhà bán buôn, thời gian đi thu tiền nợ của khách hàng…
+ Các hoạt động mang tính chất hành chính: Số lần tham gia hội thảo của
ngành, số báo cáo về tình hình thị trường và đối thủ cạnh tranh…
- Kết hợp các chỉ tiêu định mức: Thông thường, nhà quản lý sẽ cần kết hợp
các chỉ tiêu định mức bán hàng để đảm bảo hài hòa các mục tiêu và khả năng của tổ
chức.
c) Mục đích của việc thiết lập định mức bán hàng
- Đưa ra các tiêu chuẩn bán hàng: Định mức bán hàng là các mục tiêu chung
về doanh số, lợi nhuận, thị trường và các mục tiêu khác của công ty đã được phân
bổ cho từng vùng lãnh thổ bán hàng; Do đó mục đích cơ bản đầu tiên của định mức
chính là các tiêu chuẩn để đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp. Nếu các nhân
viên bán hàng khơng hồn thành chỉ tiêu định mức bán hàng, đồng nghĩa với việc
công ty sẽ không đạt được các mục tiêu của mình; Do đó người quản lý cần đảm
bảo nhân viên đạt được các định mức đề ra.
- Kiểm soát hoạt động của lực lượng bán hàng: Bằng việc thiết lập các định
mức cho lực lượng bán hàng về các hoạt động, doanh số, chi phí bán hàng, thì

người quản lý sẽ kiểm sốt được hoạt động của các nhân viên.
- Thúc đẩy các nhân viên bán hàng: Nhân viên bán hàng thường có động cơ
thúc đẩy là kiếm tiền hay thu nhập để nuôi sống bản thân và gia đình của mình. Lực


21

lượng bán hàng thường được giao chỉ tiêu công việc gắn liền với sự tăng hoặc giảm
của các định mức bán hàng và với hầu hết các cơng ty thì phần bù đắp cho họ cũng
gắn liền với việc hoàn thành đến đâu các chỉ tiêu này. Các bù đắp về mặt tài chính
bao gồm lương, thưởng theo doanh số, hoa hồng và các khoản thưởng khác.
- Xác định điểm mạnh và điểm yếu: Khi so sánh kết quả làm việc của đội ngũ
bán hàng tại các lãnh thổ khác nhau và giữa các nhân viên bán hàng khác nhau, nhà
quản lý có thể xác định được những người làm tốt và những người chưa làm tốt.
d) Các yêu cầu của định mức bán hàng
- Tính thích hợp (phù hợp): Định mức đặt ra phải phù hợp với tình hình thực
tế của công ty, của thị trường, của ngành và các đặc điểm của lãnh thổ. Do đó, khi
thiết lập định mức bán hàng, nhà quản lý phải xem xét cụ thể các điều kiện:
+ Thị trường và các yếu tố vĩ mô tác động đến tiềm năng thị trường, bao gồm
mơi trường kinh tế, chính trị, luật pháp, văn hóa, xã hội…
+ Các yếu tố môi trường ngành như chu kỳ sống của loại sản phẩm, sự gia
nhập thị trường của các đối thủ cạnh tranh hay sản phẩm thay thế, các nhà cung cấp
mới hoặc các khách hàng mới với quyền lực thị trường lớn.
+ Đặc điểm của lãnh thổ và các yếu tố tác động đến tiềm năng lãnh thổ
cũng như tiềm năng bán hàng của công ty trên lãnh thổ, chẳng hạn như hoạt động
của đối thủ cạnh tranh tại lãnh thổ hay các sự kiện riêng của lãnh thổ, chu kỳ
mua của khách hàng…
+ Đặc điểm và các điều kiện cụ thể của công ty: Chiến lược, định vị, vị thế,
danh mục sản phẩm, mức độ đầu tư…
- Khả năng thực thi: Định mức phải vừa sức để nhân viên bán hàng có thể

đạt được, tức là nó không quá cao hoặc không quá thấp so với khả năng và các nỗ
lực mà họ phải bỏ ra.
- Dễ hiểu: Phải đảm bảo rằng các nhân viên bán hàng sẽ hiểu về các chỉ tiêu
định mức và quá trình xác định chúng. Nếu nhân viên bán hàng hiểu về quá trình
thiết lập định mức bán hàng thì họ sẽ cảm thấy định mức đó là cơng bằng, chính xác
và có thể đạt được.


22

- Đầy đủ và bao quát: Hệ thống định mức tốt cần bao trùm đầy đủ các tiêu
chuẩn để hướng dẫn, kiểm soát và đánh giá lực lượng bán hàng.
e) Căn cứ và các phương pháp thiết lập định mức bán hàng
- Căn cứ trên tiềm năng lãnh thổ: Gồm 4 bước.
+ Bước 1: Đánh giá tiềm năng thị trường (hoặc dự báo doanh số bán hàng)
cho mỗi dòng sản phẩm cho mỗi khu vực địa lý.
+ Bước 2: Đánh giá các chỉ số tác động đến doanh số mỗi vùng lãnh thổ.
+ Bước 3: Tính tốn tiềm năng bán hàng tại mỗi vùng lãnh thổ, bằng cách
nhân dự báo bán hàng của ngành với các chỉ số tác động.
+ Bước 4: Tính tồn tiềm năng bán hàng của cơng ty trong lãnh thổ bằng
cách lấy tiềm năng thị trường của lãnh thổ nhân với tỷ phần thị trường của công ty
trong vùng lãnh thổ đó.
- Dựa vào số liệu lịch sử bán hàng: Thu thập doanh số bán của ngành tại các
vùng lãnh thổ trong một số năm đủ lớn, tính tốn ra tỷ lệ tăng trưởng bình qn
hàng năm cho mỗi lãnh thổ, từ đó suy luận ra một tỷ lệ nào đó cho năm cần thiết lập
định mức bán.
+ Ưu điểm: Quan tâm đến tầm quan trọng của xu hướng bán hàng.
+ Nhược điểm: Giả định này không phải bao giờ cũng đúng, đặc biệt nếu
doanh số trong quá khứ là do công ty làm thị trường chưa tốt thì các thiếu sót trong
quá khứ có thể bị lặp lại mà không có bất cứ điều chỉnh nào.

- Ước tính tổng thị trường: Xây dựng định mức bán hàng cho các lãnh thổ
bán hàng dựa trên việc tính tốn tổng doanh số thị trường. Sau đó, họ quyết định tỷ
phần thị trường dự tính của cơng ty cho năm tiếp theo sao cho đạt được mục tiêu
bán hàng mà công ty đã xác định.
- Đánh giá về mặt quản lý: Sử dụng phương pháp này khi công ty, sản phẩm
và vùng lãnh thổ đều là mới, hoặc là có rất ít thơng tin về thị trường. Các nhà quản
trị sử dụng các đánh giá của mình, dựa trên kinh nghiệm quá khứ của chính bản
thân họ, để dự báo về lượng bán hàng của công ty và định mức bán cho vùng lãnh


23

thổ.
- Đánh giá của nhân viên bán hàng: Công ty yêu cầu nhân viên bán hàng tự
đề xuất định mức bán hàng, trong một số tình huống, như là bắt đầu triển khai bán
hàng hay là mở rộng thị trường sang khu vực địa lý mới mà chưa có kinh nghiệm.
- Căn cứ theo các chỉ tiêu kế hoạch của công ty: Định mức bán hàng của
năm sau dựa trên doanh số thực của năm trước, và nhân viên bán hàng sẽ được
thưởng để khuyến khích vượt qua doanh số thực của năm trước đó. Hoặc dựa trên
tính tốn quỹ lương và thưởng.
1.2.3.2. Tuyển dụng và đào tạo đội ngũ bán hàng
a) Tuyển dụng và lựa chọn nhân viên bán hàng
Bước 1. Lên kế hoạch tuyển chọn bao gồm các hoạt động (1) Đánh giá nhu
cầu nhân sự bán hàng; (2) Phân tích cơng việc và quyết định các tiêu chí tuyển
chọn; (3) Lập chiến lược tuyển chọn.
Lên kế hoạch cho việc tuyển
Thuchọn
hút và tuyển mộ các ứng
Đánh
viêngiá và lựa chọn các ứng viên

- Phân tích cơng việc
- Tìm kiếm nguồn tuyển mộ ứng viên - Sàng lọc hồ sơ
- Chiến lược tuyển dụng và lựa chọn
- Thông báo tuyển dụng
- Sử dụng các kỹ thuật đánh giá ứng viên
- Kiểm tra sức khỏe thể chất và tinh thần

Hình 1.1: Quy trình tuyển chọn lực lượng bán hàng
Ng̀n: Thomas N.Ingram et al.(2000), Sales management: Analysis and decision making,
Soutn-Western Thomas learning

Bước 2. Thu hút và tuyển chọn nhân viên bán hàng, bao gồm: (1) Xác định
mục tiêu của việc thu hút và tuyển chọn nhân viên bán hàng; (2) Xác định các
nguồn tuyển chọn nhân viên bán hàng.
Bước 3. Đánh giá và lựa chọn nhân viên bán hàng bao gồm các nội dung


24

như: (1) Lựa chọn các kỹ thuật đánh giá; (2) Đánh giá và lựa chọn cuối cùng. Việc
đánh giá kết quả q trình tuyển chọn bao gồm các cơng việc: (1) Xem xét kết quả
làm việc của nhân viên bán hàng mới; (2) Đánh giá tỷ lệ thành công của nguồn
tuyển chọn.
b) Đào tạo nhân viên bán hàng
Khi quyết định thực hiện một chương trình đào tạo, có ba vấn đề trọng tâm
cần phải được trả lời:
- Ai sẽ được đào tạo? Ngồi nhân viên mới thì các nhân viên bán hàng hiện
tại cũng nên được đào tạo lại.
- Việc gì cần được nhấn mạnh trong chương trình đào tạo? Đó là kiến thức
hay là kỹ năng bán hàng.

- Quá trình đào tạo nên được cấu trúc như thế nào? Việc huấn luyện đào tạo
được thực hiện trong công việc hay thực hiện tại một địa điểm.
Về cơ bản, các doanh nghiệp khi thực hiện hoạt động huấn luyện đào tạo lực
lượng bán hàng thông thường sẽ thực hiện theo quy trình sau đây:

Thựctạo
hiện
chương
Đánh
trình
giáhuấn
chương
luyện,
đàohuấn
tạo
Thiết
chương
trình
huấn
luyện,
đào
tạo:
Nội
phương
pháp,
người
huấn
luyện,
địatrình
điểm,

thờiluyện,
gian,
Xác
địnhhuấn
mục
tiêu
của
chương
trình
huấndung,
luyện,
đào
giá nhu
cầu kế
đào
tạo,
luyện
lực
lượng
bán
hàng

Hình 1.2: Quy trình huấn luyện, đào tạo lực lượng bán hàng
Nguồn: Sale Management: Analysis and Decision Making, Thomas N.Ingram et al. (2000)

Bước 1. Đánh giá nhu cầu huấn luyện, đào tạo. Bao gồm nội dung: (1) Thực
hiện phân tích nhu cầu đào tạo của lực lượng bán hàng. Nguồn cung cấp thông tin
cho hoạt động này có thể dựa vào: (1) Hoạt động phân tích cơng việc; (2) Từ bảng

25

mô tả công việc; (3) Từ lực lượng bán hàng; (4) Từ nhà quản trị bán hàng; (5) Đánh
giá các chương trình huấn luyện trước đây hoặc từ khách hàng.
Bước 2. Xác định mục tiêu huấn luyện đào tạo, bao gồm các nội dung: (1)
Đặt mục tiêu cụ thể, thực tế và đo lường được; (2) Nhà quản trị phải làm cho mục
tiêu đơn giản và dễ hiểu; (3) Việc quyết định mục tiêu cần phải dựa vào việc đánh
giá nhu cầu, xem xét các vấn đề ngắn và dài hạn và dựa vào mục tiêu của doanh
nghiệp.
Bước 3 và bước 4. Thiết kế và thực hiện chương trình huấn luyện, đào tạo.
Bao gồm các nội dung: (1) Nhà quản trị phải quyết định tự thực hiện chương trình
huấn luyện đào tạo hay thuê một tổ chức bên ngoài thực hiện chương trình này; (2)
Quyết định th ngồi tồn bộ chương trình hay tự thiết kế và th ngồi thực hiện
tồn phần hay một phần chương trình huấn luyện, đào tạo.
Bước 5. Đánh giá chương trình, bao gồm các nội dung: (1) Chúng ta muốn
đo lường cái gì? (2) Khi nào chúng ta muốn đo lường; (3) Chúng ta đánh giá đo
lường như thế nào và sử dụng công cụ gì để đo lường.
1.2.3.3. Tổ chức lực lượng bán hàng
a) Tổ chức nhân viên bán hàng theo khu vực địa lý: Đây là cách bố trí đơn
giản nhất. Mỗi nhân viên bán hàng được giao phụ trách một khu vực riêng để bán
hàng và họ có toàn quyền quyết định việc kinh doanh sản phẩm của Công ty cho tất
cả khách hàng trong khu vực địa lý ấy. Mỗi giám đốc kinh doanh vùng sẽ phụ trách
giám sát một vài khu vực. Vài vùng lại được giám sát bởi một giám đốc hoặc phó
giám đốc kinh doanh của công ty.
Cách thức tổ chức này có những ưu điểm như sau:
- Một là, trách nhiệm người bán được xác định rõ ràng, họ chịu trách nhiệm
tồn bộ các cơng việc từ chào hàng đến thu nợ của khách hàng tại khu vực phụ
trách.
- Hai là, triệt tiêu hoàn toàn khả năng hai hay nhiều nhân viên bán hàng của
công ty đến tiếp xúc chào bán cho cùng một khách hàng.

- Ba là, khuyến khích người bán hàng gắn bó chặt chẽ với việc bán hàng tại