Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trung tâm kinh doanh VNPT đà nẵng

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

ĐỖ THỊ ANH

NGHIÊN CỨU CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG
ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN
TRUNG TÂM KINH DOANH VNPT - ĐÀ NẴNG

TÓM TẮT
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số : 60 34 01 02

Đà Nẵng – Năm 2019


Công trình được hoàn thành tại
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ, ĐHĐN

Người hướng dẫn khoa học: TS. ĐINH THỊ LỆ TRÂM

Phản biện 1: TS. Lê Thị Minh Hằng
Phản biện 2: TS. Nguyễn Quốc Nghi
Luận văn đã được bảo vệ trước Hội đồng chấm Luận văn
tốt nghiệp Thạc sĩ Quản trị kinh doanh họp tại Đại Học
Kinh tế, Đại học Đà Nẵng vào ngày 17 tháng 08 năm 2019.

Có thể tìm hiểu Luận văn tại:
- Trung tâm Thông tin-Học liệu, Đại học Đà Nẵng
- Thư viện trường Đại học Kinh Tế, Đại học Đà Nẵng

1
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Nhận thức được tầm quan trọng của nguồn nhân lực, thời gian
qua, TTKD VNPT - Đà Nẵng cũng đã và đang có các chính sách tác
động đến động lực làm việc của nhân viên như chính sách lương
bổng và phúc lợi, chính sách tạo sự hứng thú trong công việc,... Tuy
nhiên, trong thực tế, mức độ ảnh hưởng của các chính sách này đến
nhân viên như thế nào là điều đáng quan tâm. Do đó, việc nghiên cứu
các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại
TTKD VNPT - Đà Nẵng là một việc làm có ý nghĩa quan trọng vì
đây là cơ sở để các nhà quản lý hiểu và khơi dậy động lực làm việc
cho nhân viên, thúc đẩy nhân viên làm việc tích cực hơn, mang lại
hiệu quả cao cho nhân viên cũng như hoạt động của TTKD VNPT Đà Nẵng, đồng thời nâng cao lòng trung thành của nhân viên đối với
Công ty. Chính vì vậy, tác giả chọn đề tài “ Nghiên cứu các nhân tố
ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên Trung tâm Kinh
doanh VNPT - Đà Nẵng” làm luân văn nghiên cứu của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Hệ thống hoá các vấn đề lý luận và thực tiễn về động lực làm
việc; xác định, kiểm định thang đo và phân tích các nhân tố ảnh
hưởng đến động lực làm việc; đánh giá và đưa ra kiến nghị nhằm
nâng cao động lực làm việc của nhân viên TTKD VNPT - Đà Nẵng.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu:
+ Đối tượng nghiên cứu của đề tài là các nhân tố ảnh hưởng đến
động lực làm việc của nhân viên TTKD VNPT - Đà Nẵng.


2

+ Đối tượng khảo sát là toàn bộ nhân viên (làm việc toàn thời
gian trừ cán bộ lãnh đạo, quản lý các bộ phận) đang công tác tại
TTKD VNPT - Đà Nẵng.
- Phạm vi nghiên cứu:
+ Về nội dung: nghiên cứu một số nội dung chủ yếu liên quan
đến động lực làm việc và các nhân tố tác động đến động lực làm việc
của nhân viên TTKD VNPT - Đà Nẵng
+ Về thời gian: sử dụng dữ liệu thứ cấp năm 2017, 2018 và dữ
liệu sơ cấp dựa trên khảo sát thực hiện trong tháng 05-06/2019
+ Về không gian: nghiên cứu tại TTKD VNPT - Đà Nẵng.
4. Phương pháp nghiên cứu
- Phương pháp tư duy biện chứng, tổng hợp, phân tích các vấn đề
lý thuyết và các thông tin liên quan để đề xuất mô hình nghiên cứu.
- Nghiên cứu định tính
- Nghiên cứu định lượng
5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài
Ý nghĩa khoa học: đã hệ thống được các nhân tố ảnh hưởng đến
động lực làm việc của nhân viên trong doanh nghiệp và kiểm định
mức độ ảnh hưởng của chúng trong mô hình nghiên cứu.
Ý nghĩa thực tiễn: kết quả nghiên cứu này sẽ cho biết những
nhân tố nào có ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên
TTKD VNPT - Đà Nẵng và mức độ quan trọng của chúng; từ đó giúp
cho lãnh đạo TTKD VNPT - Đà Nẵng có được những ý tưởng mới
trong công tác quản trị nguồn nhân lực nhằm nâng cao động lực làm
việc của nhân viên, nâng cao hiệu suất trong công việc góp phần
nâng cao năng lực cạnh tranh và hiệu quả hoạt động của Công ty.
Ngoài ra, kết quả nghiên cứu này có thể dùng làm tài liệu tham khảo
cho các nghiên cứu tiếp theo về động lực làm việc.
6. Bố cục đề tài

3
Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo và phụ lục thì
nội dung đề tài gồm 4 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về động lực và các nhân tố ảnh hưởng
đến động lực làm việc của nhân viên
Chương 2: Thiết kế nghiên cứu
Chương 3: Kết quả nghiên cứu
Chương 4: Kiến nghị
7. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC VÀ CÁC NHÂN TỐ ẢNH
HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN
1.1. MỘT SỐ KHÁI NIỆM
1.1.1. Động lực làm việc
Động lực làm việc là một trong những vấn đề được doanh
nghiệp và các nhà nghiên cứu rất quan tâm. Có rất nhiều định nghĩa
khác nhau về động lực làm việc đã được các nhà nghiên cứu công bố.
1.1.2. Tạo động lực làm việc cho nhân viên
“Tạo động lực được hiểu là hệ thống các chính sách, biện
pháp, thủ thuật quản lý tác động lên người lao động nhằm làm cho
người lao động có động lực trong công việc” (Bùi Anh Tuấn & Phạm
Thúy Hương, 2009).
1.2. CÁC HỌC THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU VỀ
ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
1.2.1. Thuyết thứ bậc nhu cầu của Abraham Maslow (1943)
Maslow đã chia các bậc nhu cầu thành hai cấp: cấp cao và cấp
thấp. Nhu cầu cấp thấp là các nhu cầu sinh học và nhu cầu an ninh/an

4
toàn. Nhu cầu cấp cao bao gồm các nhu cầu xã hội, tôn trọng, và
hoàn thiện/tự thể hiện.
1.2.2. Học thuyết hệ thống hai yếu tố của F. Herzberg (1959)
Frederick Herzberg phát triển thuyết hai yếu tố : yếu tố thứ nhất
là yếu tố duy trì và yếu tố thứ hai là yếu tố thúc đẩy.
1.2.3. Học thuyết công bằng của J. Stacy Adams (1963)
J. Stacy Adams đề cập tới vấn đề nhận thức của người lao động
về mức độ được đối xử công bằng và đúng đắn trong tổ chức. Giả
thiết cơ bản của lý thuyết là mọi người đều muốn được đối xử công
bằng; các cá nhân trong tổ chức có xu hướng so sánh sự đóng góp
của họ và các quyền lợi họ nhận được với sự đóng góp và các quyền
lợi của những người khác.
1.2.4. Học thuyết kì vọng của Victor Vroom (1964)
Theo Vroom, người lao động kỳ vọng rằng họ sẽ nhận được kết
quả, phần thưởng như mong muốn nếu họ nỗ lực thực hiện công
việc. Vroom cho rằng để tạo động lực cho nhân viên cần phải tác
động lên cả hai yếu tố thúc đẩy đó là sự mong đợi và niềm hy vọng,
làm cho nhân viên thấy được mối quan hệ giữa nỗ lực, kết quả và
phần thưởng.
1.2.5. Học thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner
(1938)
Học thuyết này cho rằng, những hành vi được thưởng sẽ có xu
hướng lặp lại, còn những hành vi không được thưởng (hoặc bị phạt)
sẽ có xu hướng không lặp lại. Sự nhấn mạnh các hình thức thưởng sẽ
đem lại hiệu quả cao hơn sự nhấn mạnh các hình thức phạt.
1.2.6. Mô hình mười yếu tố tạo động lực của Kovach (1987)
Kovach đã nghiên cứu bổ sung và đưa ra mô hình 10 yếu tố
động viên nhân viên như sau : (1) Công việc thú vị ,(2) Được công
nhận đầy đủ công việc đã làm, (3) Sự tự chủ trong công việc, (4)

5
Công việc ổn định, (5) Lương cao, (6) Sự thăng tiến và phát triển
nghề nghiệp, (7) Điều kiện làm việc tốt, (8) Sự gắn bó của cấp trên
với nhân viên, (9) Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị, (10) Sự giúp đỡ của
cấp trên để giải quyết những vấn đề cá nhân.
1.3. TỔNG QUAN CÁC NGHIÊN CỨU VỀ NHÂN TỐ ẢNH
HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
1.3.1. Nghiên cứu trên thế giới
Charles & Marshall (1992) nghiên cứu động lực làm việc của
nhân viên khách sạn tại Caribean dựa trên mô hình nghiên cứu
Kovach, nghiên cứu 225 nhân viên từ bảy khách sạn ở hòn đảo
Bahamas thuộc vùng biển Caribean. Nghiên cứu đã đưa ra được yếu
tố nào tác động nhiều nhất đến động lực làm việc và xem xét có sự
khác nhau trong động lực làm việc giữa các đặc điểm cá nhân khác
nhau.
Simons & Enz (1995) nghiên cứu các yếu tố tác động đến động
lực của nhân viên khách sạn cũng dựa trên mô hình nghiên cứu
Kovach, nghiên cứu 278 nhân viên từ 12 khách sạn khác nhau tại Mỹ
và Canada. Nghiên cứu đã sắp xếp mức độ quan trọng theo thứ tự
của các yếu tố và kết quả cho thấy mức lương tốt, đảm bảo việc làm,
cơ hội thăng tiến và phát triển là quan trọng nhất. Nghiên cứu cũng
cho thấy sự khác nhau về động lực làm việc dựa trên giới tính và
tuổi, các bộ phận khác nhau trong khách sạn và giữa nhân viên làm
trong khách sạn với nhân viên làm trong ngành công nghiệp
Wong, Siu, Tsang (1999) thực hiện nghiên cứu các yếu tố tác
động đến động lực của nhân viên khách sạn tại Hồng Kông dựa trên
mô hình nghiên cứu Kovach. Nghiên cứu đã đưa ra mối quan hệ giữa
các yếu tố cá nhân và mười yếu tố công việc liên quan đến nhân viên

khách sạn Hồng Kông và đề xuất phương pháp tác động đến động lực
làm việc của nhân viên dựa trên những đặc điểm cá nhân.


6
1.3.2. Nghiên cứu tại Việt Nam
Nguyễn Ngọc Lan Vy (2010) nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng
đến mức độ động viên nhân viên trong công việc tại các doanh
nghiệp trên địa bàn TP.HCM, nghiên cứu ban đầu đưa ra 13 yếu tố
động viên dựa trên mô hình Kovach. Kết quả nghiên cứu cho thấy
chính sách đãi ngộ là yếu tố quan trọng nhất tác động đến mức độ
động viên nhân viên so với 4 yếu tố có tác động còn lại: lãnh đạo, sự
phù hợp của công việc, thương hiệu và văn hóa công ty, đồng nghiệp.
Lương Hoàng Phước (2014) nghiên cứu các yếu tố tác động
đến động lực làm việc của nhân viên VNPT An Giang, nghiên cứu
ban đầu đưa ra 7 yếu tố ảnh hưởng dựa trên mô hình Kovach. Kết
quả nghiên cứu cho thấy thu nhập phúc lợi và công việc thú vị, thách
thức là 2 yếu tố quan trọng nhất đối với động lực làm việc của nhân
viên so với 4 yếu tố còn lại. Thêm vào đó, yếu tố “Thương hiệu và
văn hóa công ty” cũng có tác động đến mức độ động viên nhân viên.
Bùi Thị Minh Thu, Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014) nghiên cứu
các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trực tiếp
sản xuất ở Tổng Công ty Lắp máy Việt Nam (Lilama), nghiên cứu
xác định 7 nhân tố có ảnh hưởng trực tiếp đến động lực làm việc và
sắp xếp theo thứ tự giảm dần : lương và chế độ phúc lợi, văn hóa
doanh nghiệp, mối quan hệ với đồng nghiệp, điều kiện làm việc,
phong cách lãnh đạo, sự tự chủ trong công việc, cơ hội đào tạo và
phát triển.
Nguyễn Ngọc Duy Phương, Huỳnh Nguyệt Tú (2017) nghiên
cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại chi

nhánh viễn thông VNPT Bình Dương, nghiên cứu xác định 5 yếu tố
có ảnh hưởng trực tiếp đến động lực làm việc và sắp xếp theo thứ tự
giảm dần : sự hỗ trợ của lãnh đạo, lương và chế độ phúc lợi, cơ hội
đào tạo và phát triển, điều kiện làm việc và quan hệ với đồng nghiệp.


7
1.3.3. Nhận xét về các nghiên cứu trên
Như vậy, có thể thấy mô hình mười yếu tố của Kovach (1987)
đã được các nhà nghiên cứu trích xuất sử dụng khá phổ biến trong
nghiên cứu của các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân
viên trong các lĩnh vực khác nhau ở nhiều quốc gia.
Ngoài ra, mô hình 10 yếu tố động viên trong nghiên cứu của
Kovach (1987) so với một số thuyết động viên nổi tiếng khác như
thuyết nhu cầu của Maslow và thuyết hai yếu tố của Herzberg đều
cho thấy sự phù hợp (C.Carolyn Thiedke, 2004, trích trong Trương
Đình Sang, 2017).
So với các học thuyết về động lực làm việc thì mô hình Kovach
thể hiện đầy đủ hơn với các yếu tố về công việc, về nhu cầu bên
trong và tác động bên ngoài. Hơn nữa, các yếu tố này được phân loại
cụ thể và dễ dàng được các nhà nghiên cứu vận dụng vào mô hình
nghiên cứu của họ ở nhiều lĩnh vực khác nhau.
Chính vì lý do trên, tác giả lựa chọn mô hình mười yếu tố động
viên công việc của Kovach (1987) làm cơ sở nền tảng để xây dựng
mô hình nghiên cứu cho đề tài này.
1.4. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM
VIỆC
1.4.1. Điều kiện làm việc
1.4.2. Công việc thú vị và thách thức
1.4.3. Lương và chế độ phúc lợi

1.4.4. Cơ hội đào tạo và thăng tiến
1.4.5. Khen thưởng và công nhận thành tích
1.4.6. Sự hỗ trợ của lãnh đạo
1.4.7. Mối quan hệ với đồng nghiệp
1.4.8. Thương hiệu và văn hóa doanh nghiệp
TÓM TẮT CHƯƠNG 1


8
CHƯƠNG 2
THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU
2.1. TỔNG QUAN VỀ TRUNG TÂM KINH DOANH VNPT-ĐÀ NẴNG
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
2.1.2. Chức năng nhiệm vụ
2.1.3. Bộ máy tổ chức
2.1.4. Tình hình hoạt động kinh doanh của TTKD VNPT - Đà
Nẵng thời gian qua
2.1.5. Thực trạng động lực làm việc của nhân viên tại TTKD
VNPT - Đà Nẵng
a. Điều kiện làm việc
b. Công việc thú vị và thách thức
c. Lương và chế độ phúc lợi
d. Cơ hội đào tạo và thăng tiến
e. Khen thưởng và công nhận thành tích
f. Sự hỗ trợ của lãnh đạo
g. Mối quan hệ với đồng nghiệp
h. Thương hiệu và văn hóa doanh nghiệp
i. Đánh giá chung
Từ phân tích trên có thể thấy được, TTKD VNPT - Đà Nẵng đã
tạo điều kiện làm việc tốt cho người lao động; đã có hệ thống chức

danh và bảng mô tả công việc của từng chức danh; chi trả lương cho
nhân viên thực hiện theo lương khoán và lương BSC có căn cứ trên
kết quả đánh giá hoàn thành công việc của nhân viên; mối quan hệ
giữa nhân viên với đồng nghiệp cũng khá tốt; nhân viên cũng được
đào tạo để có thể hoàn thành công việc của mình; công ty có một
thương hiệu và văn hóa doanh nghiệp mạnh. Tuy nhiên, vẫn có một
số người lao động chưa thực sự hài lòng về điều kiện làm việc, về vị


9
trí công việc, về sự hỗ trợ của lãnh đạo và cơ hội thăng tiến.
Ngoài ra, qua đánh giá của người lao động về tiền lương,
thưởng hiện tại tác giả nhận thấy công cụ tạo động lực bằng tiền đã
có tác dụng đối với người lao động tuy nhiên vẫn chưa có tác dụng
kích thích đối với hầu hết người lao động (Nguyễn Lê Vũ, 2016).
Trung tâm đã chú trọng xây dựng các chính sách tạo động lực cho
nhân viên như “Chiến dịch 90 ngày đêm”, “Chương trình thách
đấu”,”Ngày thứ 6 vui vẻ”.. nhưng kết quả vẫn không đạt được như
mong đợi. Chính vì vậy, nghiên cứu của luận văn sẽ cung cấp những
đánh giá chính xác kịp thời về ảnh hưởng của các nhân tố trên đối với
động lực làm việc của nhân viên tại TTKD VNPT - Đà Nẵng. Từ đó,
Trung tâm mới xây dựng các chương trình hợp lý để nâng cao động
lực làm việc của nhân viên.


10
2.2. THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU
2.2.1. Quy trình nghiên cứu

Hình 2.2. Quy trình nghiên cứu

11
2.2.2. Mô hình nghiên cứu đề xuất và thang đo
a. Mô hình nghiên cứu đề xuất và các giả thuyết

Hình 2.3. Mô hình nghiên cứu đề xuất
Giả thuyết nghiên cứu ứng với mô hình nghiên cứu đề xuất :
Giả thuyết 1 (H1): điều kiện làm việc tác động tích cực đến
động lực làm việc của nhân viên
Giả thuyết 2 (H2): công việc thú vị và thách thức tác động tích
cực đến động lực làm việc của nhân viên
Giả thuyết 3 (H3): lương và chế độ phúc lợi tác động tích cực
đến động lực làm việc của nhân viên
Giả thuyết 4 (H4): cơ hội đào tạo và thăng tiến tác động tích
cực đến động lực làm việc của nhân viên


12
Giả thuyết 5 (H5): khen thưởng và công nhận thành tích tác
động tích cực đến động lực làm việc của nhân viên
Giả thuyết 6 (H6): sự hỗ trợ của lãnh đạo tác động tích cực
đến động lực làm việc của nhân viên
Giả thuyết 7 (H7): mối quan hệ với đồng nghiệp tác động tích
cực đến động lực làm việc của nhân viên
Giả thuyết 8 (H8): thương hiệu và văn hóa doanh nghiệp tác
động tích cực đến động lực làm việc của nhân viên
b. Thang đo đề xuất tổng hợp từ các nghiên cứu trước
2.2.3. Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng

2.2.4. Nghiên cứu định tính
a. Mục tiêu nghiên cứu
+ Thu thập ý kiến của nhân viên về các nhân tố chính ảnh
hưởng đến động lực làm việc của họ và thực hiện điều chỉnh, rút gọn
và bổ sung các biến quan sát trong bảng thang đo sơ bộ.
b. Đối tượng tham gia phỏng vấn sâu
Chọn 15 đối tượng để phỏng vấn sâu trong đó có 5 nhân viên
cấp quản lý và 10 nhân viên đại diện các phòng ban.
c. Phương pháp thực hiện
Từ mục tiêu nghiên cứu định tính, tác giả thiết kế 1 dàn bài
phỏng vấn.
d. Kết quả nghiên cứu
+ 12/15 người tham gia đề nghị tách nhân tố “Thương hiệu và
văn hóa doanh nghiệp” thành 2 nhân tố “Thương hiệu doanh nghiệp”
và “Văn hóa doanh nghiệp” và đồng thời, đề xuất thêm 1 số biến
quan sát cho 2 nhân tố trên : “Anh/chị có tin tưởng có một tương lai
tươi sáng khi làm việc cho Công ty”, “Anh/chị có yêu thích văn hóa
công ty”, “Anh/chị thấy văn hóa Công ty là phù hợp”.


13
+ Một số người tham gia góp ý ngôn từ sử dụng trong bảng câu
hỏi : danh xưng “Nhân viên” ở một số chỗ điều chỉnh thành
“Anh/chị” để người tham gia khảo sát cảm nhận nhiều hơn về sự
đóng góp bản thân.
2.2.5. Nghiên cứu định lượng
a. Mục tiêu nghiên cứu
Thu thập ý kiến đánh giá, đo lường các nhân tố ảnh hưởng đến
động lực làm việc của nhân viên từ ý kiến của nhân viên đang làm
việc tại TTKD - VNPT Đà Nẵng. Sau đó, thực hiện xử lý dữ liệu và

phân tích dữ liệu bằng phần mềm SPSS sẽ cho ra kết quả nhân tố nào
ảnh hưởng đến động lực làm việc và mối liên quan giữa các nhân tố.
b. Thiết kế bảng câu hỏi
c. Diễn đạt và mã hóa thang đo
d. Phương pháp chọn mẫu nghiên cứu
Trong nghiên cứu này, tác giả chọn kích thước mẫu đủ lớn để
thỏa mãn cả hai điều kiện theo đề nghị của phương pháp nghiên cứu
nhân tố EFA và phương pháp hồi quy bội đó là kích thước mẫu N ≥
max (210; 122) = 210. Tuy nhiên, để hạn chế sai xót và hư hỏng
trong quá trình thu thập dữ liệu, tác giả tăng khích thước mẫu lên 241
mẫu (toàn bộ nhân viên chính thức không bao gồm các cán bộ lãnh
đạo, quản lý các bộ phận)
e. Phương pháp thu thập dữ liệu
Thu hồi bảng khảo sát trực tiếp từ nhân viên.
f. Phương pháp phân tích dữ liệu
Các bước thực hiện phân tích dữ liệu bằng phần mềm SPSS
như sau : phân tích mô tả, đánh giá hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha,
phân tích nhân tố khám phá EFA, phân tích tương quan Pearson,
phân tích hồi quy tuyến tính bội, phân tích Anova và T-test
TÓM TẮT CHƯƠNG 2


14
CHƯƠNG 3
KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
3.1. THỐNG KÊ MÔ TẢ MẪU NGHIÊN CỨU
Tổng phiếu khảo sát được phát đi là 241 phiếu
- Về giới tính : có 61 nam và 166 nữ tham gia trả lời, số lượng
nam chiếm 26.9% và nữ chiếm 73.1%
- Về độ tuổi : độ tuổi từ 40- dưới 50 chiếm tỷ lệ cao nhất

59.9%, kế tiếp là độ tuổi từ 30 - dưới 40 chiếm 31.3%, độ tuổi 50 tuổi
trở lên chiếm 6.6% và tỷ lệ thấp nhất là độ tuổi dưới 30 chiếm 2,2%
- Về trình độ học vấn : trình độ đại học, sau đại học chiếm
71.8%; Cao đẳng, trung cấp là 14.1%, công nhân, sơ cấp là 14.1%.
3.2. ĐÁNH GIÁ ĐỘ TIN CẬY CỦA THANG ĐO
Thang đo “Điều kiện làm việc”, “Công việc thú vị và thách
thức”, “Lương và chế độ phúc lợi”, “Cơ hội đào tạo và thăng tiến”,
“Khen thưởng và công nhận thành tích”, “Sự hỗ trợ của lãnh đạo”,
“Mối quan hệ với đồng nghiệp”, “Thương hiệu doanh nghiệp”, “Văn
hóa doanh nghiệp”, “Động lực làm việc chung” có hệ số Cronbach’s
Alpha lần lượt là 0.780, 0.794, 0.818, 0.854, 0.802, 0.839, 0.804,
0.855, 0.821, 0.770 > 0.6 và hệ số tương quan biến tổng của các
biến quan sát trong thang đo đều có giá trị lớn hơn 0.3 trừ biến quan
sát KTTT4 bị loại. Vì vậy, các thang đo đạt đủ độ tin cậy để thực
hiện các phân tích tiếp theo.


15
3.3. PHÂN TÍCH NHÂN TỐ KHÁM PHÁ EFA
3.3.1. Thực hiện phân tích EFA cho các nhân tố độc lập :
Hệ số KMO = 0.880 (>0.5) nên phân tích EFA có ý nghĩa,
thống kê Chi – Square của kiểm định Bartlett's đạt giá trị 3331.717
với mức ý nghĩa Sig = 0.000 < 0.05 do vậy các biến quan sát có
tương quan với nhau xét trên phạm vi tổng thể. Có 8 nhân tố được
trích ra từ phân tích EFA với phương sai trích = 64.857% > 50%, trị
số Eigenvalue = 1.366> 1. Các hệ số Factor loading đều >0.5.
Kết quả phân tích EFA cho thấy có 2 biến TH1, VH1 bị loại, các
nhân tố được trích ra từ 34 biến còn lại được xác định như sau :
Nhân tố 1 gồm 4 biến quan sát : DK1, DK2, DK3, DK4. Nhân
tố này được đặt tên “Điều kiện làm việc”, ký hiệu là DK

Nhân tố 2 gồm 5 biến quan sát : CV1, CV2, CV3, CV4, CV5.
Nhân tố này được đặt tên “Công việc thú vị và thách thức”, ký hiệu
là CV
Nhân tố 3 gồm 5 biến quan sát : LPL1, LPL2, LPL3, LPL4,
LPL5. Nhân tố này được đặt tên “Lương và chế độ phúc lợi”, ký
hiệu là LPL
Nhân tố 4 gồm 4 biến quan sát : DTTT1, DTTT2, DTTT3,
DTTT4. Nhân tố này được đặt tên “Cơ hội đào tạo và thăng tiến”,
ký hiệu là DTTT
Nhân tố 5 gồm 3 biến quan sát : KTTT1, KTTT2, KTTT3.
Nhân tố này được đặt tên “Khen thưởng và công nhận thành tích”,
ký hiệu là KTTT
Nhân tố 6 gồm 4 biến quan sát : LD1, LD2, LD3, LD4. Nhân tố
này được đặt tên “Sự hỗ trợ của lãnh đạo”, ký hiệu là LD
Nhân tố 7 gồm 4 biến quan sát : DN1, DN2, DN3, DN4. Nhân
tố này được đặt tên “Mối quan hệ với đồng nghiệp”, ký hiệu là DN


16
Nhân tố 8 gồm 5 biến quan sát : TH2, TH3, TH4, VH2, VH3.
Nhân tố này được đặt tên “Thương hiệu và văn hóa doanh nghiệp”,
ký hiệu là THVH

3.3.2. Thực hiện phân tích EFA cho nhân tố phụ thuộc
Kết quả phân tích nhân tố EFA với hệ số KMO = 0.820 (>0.5)
nên phân tích EFA có ý nghĩa, thống kê Chi – Square của kiểm định
Bartlett's đạt giá trị 262.951 với mức ý nghĩa Sig = 0.000 < 0.05 nên
các biến quan sát có tương quan với nhau xét trên phạm vi tổng thể.
Từ 5 biến quan sát trích được 1 nhân tố duy nhất với phương sai trích
được bằng 52.615% > 50%, , trị số Eigenvalue = 2.631> 1. Các hệ số

Factor loading đều >0.5 nên không có biến nào bị loại.
Như vậy, động lực làm việc gồm 5 biến là : DL1, DL2, DL3,
DL4, DL5. Ký hiệu là DL
3.4. MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU HIỆU CHỈNH
Nhìn chung, mô hình nghiên cứu hiệu chỉnh giống mô hình
nghiên cứu lý thuyết đề xuất.
3.5. KIỂM ĐỊNH MÔ HÌNH VÀ CÁC GIẢ THUYẾT NGHIÊN
CỨU
3.5.1. Phân tích tương quan Pearson
Kết quả phân tích tương quan Pearson cho thấy tất cả các biến
độc lập đều có tương quan với biến phụ thuộc do đều có sig.<0.05.
Tương ứng các biến độc lập DK, CV, LPL, DTTT, KTTT, LD, DN,
THVH có tương quan với biến phụ thuộc DL với mức độ tương quan
mạnh yếu khác nhau.
3.5.2. Phân tích hồi quy
Với 1 biến phụ thuộc và nhiều biến độc lập, tác giả sử dụng mô
hình hồi quy tuyến tính bội và phương pháp Enter để phân tích hồi


17
quy. Giá trị được dùng để chạy hồi quy là giá trị các biến quan sát
được tính trung bình.
Để đánh giá độ phù hợp của mô hình hồi quy tuyến tính
bội, tác giả căn cứ vào hệ số xác định R2. Kết quả R2 là 0.696 và R2
điều chỉnh là 0.685, nói lên độ thích hợp của mô hình là 68.5% hay
nói cách khác là 68.5% sự biến thiên của biến động lực làm việc
được giải thích bởi 8 nhân tố .
Bảng phân tích phương sai cho thấy Sig.=0.000 chứng tỏ mô
hình hồi quy xây dựng là phù hợp với dữ liệu thu thập được và các
biến đưa vào đều có ý nghĩa thống kê

Kiểm định F sử dụng trong phân tích phương sai với F =
62.405, có sig.=0.000<< 0.05. Như vậy mối quan hệ giữa các biến
độc lập và biến phụ thuộc đảm bảo độ tin cậy.
Kiểm định hiện tượng đa cộng tuyến : hệ số phóng đại
phương sai VIF có giá trị từ 1.267 đến 1.572 đều nằm trong khoảng
(1,2) chứng tỏ mô hình hồi quy không vi phạm giả thuyết hiện tượng
đa cộng tuyến và các biến trong mô hình được chấp nhận
Kiểm định hiện tượng tự tương quan : hệ số Durbin-Watson
(d) = 1,895 <2 nên không có hiện tượng tự tương quan xảy ra trong
mô hình.
Kết quả phân tích hồi quy cho thấy có 1 biến trong mô hình hồi
quy không có mức ý nghĩa so với động lực làm việc (DL), đó là biến
Điều kiện làm việc (DK) vì có mức ý nghĩa Sig. = 0,474 > 0,05 nên
không chấp nhận trong phương trình hồi quy. 7 biến còn lại có mức ý
nghĩa Sig. < 0,05 nên được chấp nhận trong phương trình hồi quy và
đều có tác động dương (β>0) đến động lực làm việc (DL). Tuy nhiên,
giá trị Sig. của hằng số 0,449 > 0,05 nên tác giả loại bỏ hằng số ra
khỏi phương trình hồi quy.
Phương trình hồi quy như sau :


18
DL = 0.276*CV + 0.221*LPL + 0.097*DTTT + 0.169*KTTT +
0.116*LD + 0.213*DN + 0.150*THVH
3.5.3. Kiểm định các giả thuyết của mô hình nghiên cứu
Sau khi phân tích hồi quy ta có kết quả như sau :
Bảng 3.12. Kết quả kiểm định giả thuyết và thống kê mức độ ảnh
hưởng của các nhân tố đến động lực làm việc
Giả thuyết nghiên cứu
H1': Nhân tố "điều kiện làm việc" tác

động tích cực đến động lực làm việc
của nhân viên
H2': Nhân tố "công việc thú vị và thách
thức" tác động tích cực đến động lực
làm việc của nhân viên
H3': Nhân tố "lương và chế độ phúc
lợi" tác động tích cực đến động lực làm
việc của nhân viên
H4': Nhân tố "cơ hội đào tạo và thăng
tiến" tác động tích cực đến động lực
làm việc của nhân viên
H5': Nhân tố "khen thưởng và công
nhận thành tích" tác động tích cực đến
động lực làm việc của nhân viên
H6': Nhân tố "sự hỗ trợ của lãnh đạo"
tác động tích cực đến động lực làm việc
của nhân viên
H7': Nhân tố "mối quan hệ với đồng
nghiệp" tác động tích cực đến động lực
làm việc của nhân viên
H8': Nhân tố "thương hiệu và văn hóa
doanh nghiệp" tác động tích cực đến
động lực làm việc của nhân viên

Kết luận
Bác bỏ
H1'

Mức độ
ảnh hưởng

Không ảnh hưởng
hoặc ảnh hưởng
không đáng kể

Chấp
Ảnh hưởng nhiều
nhận H2'
nhất
Chấp
Ảnh hưởng nhiều
nhận H3'
Chấp
Ảnh hưởng thấp
nhận H4'
Chấp
Ảnh hưởng thứ 4
nhận H5'
Chấp
Ảnh hưởng thấp
nhận H6'
Chấp
Ảnh hưởng nhiều
nhận H7'
Chấp
Ảnh hưởng thứ 5
nhận H8'


19
3.6. PHÂN TÍCH MÔ TẢ CÁC THANG ĐO TRONG MÔ HÌNH

HỒI QUY
3.6.1. Công việc thú vị và thách thức
3.6.2. Lương và chế độ phúc lợi
3.6.3. Cơ hội đào tạo và thăng tiến
3.6.4. Khen thưởng và công nhận thành tích
3.6.5. Sự hỗ trợ của lãnh đạo
3.6.6. Mối quan hệ với đồng nghiệp
3.6.7. Thương hiệu và văn hóa doanh nghiệp
3.6.8. Động lực làm việc
3.7. KIỂM ĐỊNH SỰ KHÁC BIỆT THEO ĐẶC ĐIỂM CÁ
NHÂN
Thực hiện kiểm định T-Test và ANOVA cho thấy không có sự
khác biệt động lực làm việc giữa các nhóm giới tính, độ tuổi và trình
độ học vấn
TÓM TẮT CHƯƠNG 3
CHƯƠNG 4
KIẾN NGHỊ
4.1. TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
Tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu gồm 8 nhân tố với 34 biến
quan sát.
Phương pháp nghiên cứu được thực hiện qua 2 bước : nghiên
cứu định tính và nghiên cứu định lượng. Kết quả nghiên cứu định tính
đã thực hiện tách nhân tố “Thương hiệu và văn hóa doanh nghiệp”
thành 2 nhân tố “Thương hiệu doanh nghiệp” và “Văn hóa doanh
nghiệp”, đồng thời bổ sung thêm 3 biến quan sát cho 2 nhân tố này.
Nghiên cứu định lượng sử dụng phương pháp chọn mẫu ngẫu
nhiên, cỡ mẫu 241. Kết quả sau khi đánh giá độ tin cậy Cronbach’s


20

Alpha và phân tích EFA đã rút ra được 8 nhóm nhân tố ảnh hướng
đến động lực làm việc như sau : (1) Điều kiện làm việc, (2) Công
việc thú vị và thách thức, (3) Lương và chế độ phúc lợi, (4) Cơ hội
đào tạo và thăng tiến, (5) Khen thưởng và công nhận thành tích, (6)
Sự hỗ trợ của lãnh đạo, (7) Mối quan hệ với đồng nghiệp, (8) Thương
hiệu và văn hóa doanh nghiệp
Kết quả phân tích tương quan và phân tích hồi quy xác định 7
nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên TTKD
VNPT - Đà Nẵng gồm có : (1) Công việc thú vị và thách thức, (2)
Lương và chế độ phúc lợi, (3) Cơ hội đào tạo và thăng tiến, (4) Khen
thưởng và công nhận thành tích, (5) Sự hỗ trợ của lãnh đạo, (6) Mối
quan hệ với đồng nghiệp, (7) Thương hiệu và văn hóa doanh nghiệp.
Kết quả thống kê từ mô hình hồi quy có thể xác định thứ tự ảnh
hưởng của các nhân tố đến động lực làm việc như sau :
Bảng 4.1. Mức độ ảnh hưởng của các nhân tố
Hệ số β

Mức độ ảnh
hưởng

Công việc thú vị và thách thức

0.276

I

Lương và chế độ phúc lợi

0.221

II

Mối quan hệ với đồng nghiệp

0.213

III

Khen thưởng và công nhận thành tích

0.169

IV

Thương hiệu và văn hóa doanh
nghiệp

0.150

V

Sự hỗ trợ của lãnh đạo

0.116

VI

Cơ hội đào tạo và thăng tiến

0.097

VII

Nhân tố

Phân tích mô tả các nhân tố trong mô hình hồi quy các nhân tố
ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại TTKD VNPT Đà Nẵng. Hầu hết các nhân tố đều được đánh giá ở mức đồng ý, đây


21
là mức tương đối khá.
Kết quả phân tích T-Test và one-way ANOVA cho thấy không
có sự khác biệt kết quả đánh giá của nhân viên về động lực làm việc
theo giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn.
4.2. KIẾN NGHỊ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO ĐỘNG LỰC
LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TRUNG TÂM KINH DOANH
VNPT - ĐÀ NẴNG
4.2.1. Nhân tố công việc thú vị và thách thức
+ Phân công công việc hợp lý : dựa theo mô hình KSAH ”Kiến
thức – năng lực - thái độ - Hành vi” để bố trí con người phù hợp theo
vị trí công việc, đúng người đúng việc và công việc được giao rõ
ràng, cụ thể.
+ Thực hiện tốt việc trao quyền - ủy quyền
+ Làm cho công việc thú vị hơn
+ Xây dựng mục tiêu mang tính thách thức
+ Giao cho nhân viên mình những công việc phù hợp với khả
năng của họ
4.2.2. Nhân tố lương và chế độ phúc lợi
Về tiền lương : Trung tâm cần phải rà soát lại để thực hiện trả
lương đúng theo hạn định; bám sát kế hoạch BSC của Tổng công ty

VNPT - Vinaphone giao để tham mưu cho lãnh đạo Trung tâm nhằm
điều chỉnh các tỷ trọng KPIs phù hợp với từng tháng, quý; Trung tâm
cần xây dựng chế độ khen thưởng, xử phạt một cách rõ ràng, minh
bạch, khách quan, kịp thời; Đối với những nhân viên có mức lương
nhận hàng tháng thấp sẽ được đào tạo thêm kỹ năng để có khả năng
đáp ứng nhu cầu công việc hoặc điều chuyển vị trí công tác khác cho
phù hợp với năng lực.
Về phúc lợi : áp dụng một số hình thức phúc lợi tự nguyện
như các chương trình bảo vệ sức khoẻ (cung cấp thẻ tập Gym,


22
Yoga,..),..; lãnh đạo Trung tâm có trách nhiệm trình bày và giúp mọi
người hiểu rõ về một chính sách phúc lợi mới; để nhân viên tham gia
vào việc quyết định các phúc lợi cho chính họ.
4.2.3. Mối quan hệ với đồng nghiệp
+ Xây dựng tinh thần chia sẻ, phối hợp nhịp nhàng để tạo ra
hiệu quả công việc.
+ Khuyến khích nhân viên trong các phòng/ban hoặc giữa các
phòng/ban giao lưu, giao tiếp, trao đổi thông tin với nhau để họ có cơ
hội tìm hiểu, học hỏi và chia sẻ kinh nghiệm
+ Xây dựng bầu không khí của tập thể lao động luôn vui vẻ,
hòa đồng thông qua các chương trình thi đua làm việc nhóm.
4.2.4. Khen thưởng và công nhận thành tích
+ Hoàn chỉnh hệ thống đo lường kết quả làm việc của từng cá nhân.
+ Xây dựng gương điển hình
+ Xây dựng mục tiêu, nhiệm vụ rõ ràng
4.2.5. Thương hiệu và văn hóa doanh nghiệp
Trung tâm cần quan tâm hơn nữa đến xây dựng thương hiệu
nội bộ, xem đó như là một giải pháp bền vững và lâu dài cho sự phát

triển của công ty.
4.2.6. Sự hỗ trợ của lãnh đạo
+ Lãnh đạo phải luôn gương mẫu đi đầu trong việc thực hiện
các chủ trương chính sách như các phong trào của công ty.
+ Lãnh đạo phải thay đổi tác phong làm việc theo hướng cởi
mở, hoà nhã để tạo cảm giác thân thiện gần gũi với người lao động
+ Chứng minh sự tin tưởng của lãnh đạo đối với nhân viên
+ Người lãnh đạo cần có những khen thưởng kịp thời, đúng lúc
đối với mỗi thành tích đạt được của người lao động.
4.2.7. Cơ hội đào tạo và thăng tiến
+ Trung tâm cần khuyến khích các đơn vị tự tổ chức học tập để


23
nâng cao kỹ năng làm việc.
+ Trung tâm cần xây dựng chính sách thăng tiến rõ ràng.
+ Đối với các đối tượng thật sự nổi bật, có nhiều thành tích
trong công việc và học tập, Trung tâm cần lưu ý xem xét đến việc bố
trí vào các vị trí quản lý, hoặc chuyển từ bộ phận sản xuất sang bộ
phận tham mưu tại các phòng ban, …
+ Trung tâm phải thường xuyên có cơ chế giám sát, theo dõi
hiệu quả làm việc của các vị trí quản lý.
TÓM TẮT CHƯƠNG 4
KẾT LUẬN
Đề tài “Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm
việc của nhân viên Trung tâm Kinh doanh VNPT - Đà Nẵng”
được thực hiện từ tháng 2 đến tháng 6 năm 2019 và đã thu được một
số kết quả sau :
Thứ nhất, luận văn đã hệ thống hóa các vấn đề lý luận và thực
tiễn về động lực làm việc và các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm

việc của nhân viên.
Thứ hai, luận văn đã phân tích được thực trạng động lực làm
việc và đã đề xuất được mô hình nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng
đến động lực làm việc của nhân viên tại TTKD VNPT - Đà Nẵng;
sau đó tiến hành khảo sát thu thập số liệu; sử dụng phương pháp
nghiên cứu định tính và định lượng để cho ra được kết quả nghiên
cứu có 7 nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên :
(1) Công việc thú vị và thách thức, (2) Lương và chế độ phúc lợi, (3)
Mối quan hệ với đồng nghiệp, (4) Khen thưởng và công nhận thành
tích, (5) Thương hiệu và văn hóa doanh nghiệp, (6) Sự hỗ trợ của
lãnh đạo, (7) Cơ hội đào tạo và thăng tiến.
Thứ ba, luận văn đã có những phân tích và kiến nghị các giải