(LUẬN văn THẠC sĩ) giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cốt lõi của ngân hàng thương mại cổ phần á châu , luận văn thạc sĩ

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN THỊ THU HÀ

GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC
CẠNH TRANH CỐT LÕI CỦA NGÂN HÀNG
THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN Á CHÂU

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP.HỒ CHÍ MINH – Năm 2013

TIEU LUAN MOI download :


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN THỊ THU HÀ

GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC
CẠNH TRANH CỐT LÕI CỦA NGÂN HÀNG
THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN Á CHÂU

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số: 60.34.01.02

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS. NGUYỄN THỊ BÍCH CHÂM

TP.HỒ CHÍ MINH – Năm 2013

TIEU LUAN MOI download :


i

LỜI CẢM ƠN
Tôi xin chân thành cảm ơn Quý Thầy Cô của Trường Đại học Kinh Tế TP. HCM đã
trang bị cho tôi những kiến thức quý báu trong suốt thời gian học tập tại trường.
Tôi xin chân thành tỏ lịng biết ơn đến TS. Nguyễn Thị Bích Châm – người hướng
dẫn khoa học, đã tận tình hướng dẫn cũng như đã cho những ý kiến quý báu để tôi hồn
thành luận văn, cùng Q Thầy Cơ trong Hội đồng bảo vệ luận văn đã dành thời gian đọc
và cho điểm đánh giá luận văn này.
Tôi trân trọng cảm ơn sự giúp đỡ của tất cả bạn bè, nhất là các anh chị đang làm
việc tại Ngân hàng TMCP Á Châu, khách hàng đã giúp đỡ, chia sẽ các kiến thức, ý kiến
để giúp tơi có đầy đủ thơng tin và cái nhìn tồn diện trong suốt q trình thực hiện luận
văn này.
Sau cùng, tôi xin gởi lời cảm ơn sâu sắc đến tất cả người thân trong gia đình đã cổ
vũ, động viên và giúp đỡ tôi trong suốt thời gian học tập cũng như thực hiện luận văn
này.
Tp. Hồ Chí Minh, tháng 9 năm 2013

Nguyễn Thị Thu Hà

TIEU LUAN MOI download :

ii

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan rằng Luận văn tốt nghiệp này là cơng trình nghiên cứu của riêng tơi.
Các số liệu và KQ được nêu trong Luận văn tốt nghiệp này là hoàn toàn trung thực. Những kết
luận trong Luận văn chưa được công bố ở bất kỳ tài liệu nào.
Tác giả luận văn

Nguyễn Thị Thu Hà

TIEU LUAN MOI download :


iii

MỤC LỤC
Trang bìa phụ
Lời cảm ơn ............................................................................................................ i
Lời cam đoan ....................................................................................................... ii
Mục lục ................................................................................................................ iii
Danh mục các chữ viết tắt ................................................................................ vii
Danh mục sơ đồ ................................................................................................ viii
Danh mục các bảng ............................................................................................ ix
Lời mở đầu.......................................................................................................... xi
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỐT LÕI
VÀ NGUỒN LỰC CỦA DOANH NGHIỆP ..................................................... 1
1.1 Năng lực cạnh tranh cốt lõi .......................................................................... 1
1.1.1 Khái niệm về năng lực cạnh tranh cốt lõi ................................................ 1
1.1.1.1 Cạnh tranh ................................................................................................. 1
1.1.1.2 Năng lực cạnh tranh .................................................................................. 1

1.1.1.3 Năng lực cạnh tranh cốt lõi ....................................................................... 2
1.1.2 Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp ...................................................... 3
1.1.2.1 Lợi thế chi phí thấp ................................................................................... 4
1.1.2.2 Lợi thế khác biệt hóa................................................................................. 5
1.1.3 Các chiến lược cạnh tranh cơ bản ............................................................ 6
1.1.3.1 Chiến lược chi phí thấp nhất ..................................................................... 7
1.1.3.2 Chiến lược khác biệt hóa .......................................................................... 8
1.1.3.3 Chiến lược tập trung ................................................................................. 9
1.2 Lý thuyết về nguồn lực của doanh nghiệp và đặc điểm nguồn lực tạo lợi
thế cạnh tranh bền vững................................................................................... 10
1.2.1 Khái niệm về nguồn lực ........................................................................... 10
1.2.2 Đặc điểm nguồn lực tạo lợi thế cạnh tranh bền vững .......................... 10

TIEU LUAN MOI download :


iv

1.2.2.1 Nguồn lực có giá trị ................................................................................ 11
1.2.2.2 Nguồn lực hiếm....................................................................................... 11
1.2.2.3 Nguồn lực khó bắt chước ........................................................................ 11
1.2.2.4 Nguồn lực khó thay thế ........................................................................... 11
1.2.3 Sự phát triển của lý thuyết về nguồn lực ............................................... 12
1.2.3.1 Lý thuyết về nguồn lực dựa vào mơ hình Chamberlin, IO và
Schumpeter ........................................................................................................ 12
1.2.3.2 Nguồn năng lực động ............................................................................ 13
1.2.3.2.1 Năng lực marketing ............................................................................. 14
1.2.3.2.2 Định hướng học hỏi ............................................................................. 16
1.2.3.2.3 Định hướng kinh doanh ....................................................................... 16
1.2.3.2.4 Năng lực sáng tạo ................................................................................ 17

1.3 Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài ............................................... 17
Tóm tắt chương 1 .............................................................................................. 18
CHƯƠNG 2. ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỐT LÕI
CỦA NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU ........................................................... 20
2.1 Giới thiệu tổng quan về ACB ..................................................................... 20
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển .............................................. 20
2.1.2 Chức năng - nhiệm vụ - quyền hạn của ACB ............................................. 22
2.2 Đánh giá thực trạng về năng lực cốt lõi của ACB.................................... 22
2.2.1 Thực trạng về năng lực cốt lõi của ACB ................................................ 22
2.2.1.1 Năng lực sáng tạo.................................................................................... 22
2.2.1.2 Năng lực marketing................................................................................. 27
2.2.1.2.1 Đáp ứng khách hàng ............................................................................ 27
2.2.1.2.2 Phản ứng với đối thủ cạnh tranh ......................................................... 37
2.2.1.2.3 Thích ứng với môi trường vĩ mô .......................................................... 39
2.2.1.2.4 Chất lượng mối quan hệ với đối tác .................................................... 42

TIEU LUAN MOI download :


v

2.2.1.3 Định hướng học hỏi ................................................................................ 45
2.2.1.3.1 Đào tạo nguồn nhân lực ...................................................................... 45
2.2.1.3.2 Chia sẻ tầm nhìn với các thành viên trong công ty ............................. 48
2.2.1.4 Định hướng kinh doanh .......................................................................... 49
2.2.1.4.1 Năng lực chủ động trong kinh doanh .................................................. 49
2.2.1.4.2 Năng lực chấp nhận mạo hiểm trong kinh doanh................................ 57
2.3 Đánh giá thực trạng năng lực cốt lõi của ACB ........................................ 58
2.3.1 Mơ hình ma trận cạnh tranh .................................................................. 58
2.3.2 Ưu điểm ..................................................................................................... 61

2.3.2.1 Năng lực marketing ................................................................................ 61
2.3.2.1.1 Quan hệ tốt với đối tác......................................................................... 61
2.3.2.1.2 Khả năng đáp ứng KH tốt .................................................................... 61
2.3.2.1.3 Khả năng thích ứng với môi trường vĩ mô tốt .................................... 61
2.3.2.2 Định hướng học hỏi ................................................................................ 62
2.3.2.3 Định hướng kinh doanh ......................................................................... 63
2.3.3 Nhược điểm............................................................................................... 63
2.3.1.1 Định hướng kinh doanh ....................................................................... 63
2.3.1.2 Năng lực marketing .............................................................................. 64
2.3.1.2.1 Mạng lưới phân phối chưa rộng khắp cả nước .................................. 64
2.3.1.2.2 Giá cả sản phẩm cao ........................................................................... 64
Tóm tắt chương 2 .......................................................................................... 64
CHƯƠNG 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH
TRANH CỐT LÕI CỦA NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU ......................... 66
3.1 Định hướng phát triển của ACB đến năm 2015 ....................................... 66
3.2 Các giải pháp nâng cao năng lực cốt lõi của ACB ................................... 67
3.2.1 Định hướng kinh doanh .......................................................................... 68
3.2.1.1 Tăng vốn tự có ........................................................................................ 68
3.2.1.2 Nâng cao chất lượng hoạt động TD ........................................................ 68

TIEU LUAN MOI download :


vi

3.2.1.3 Nâng cao hiệu quả quản trị rủi ro ........................................................... 69
3.2.1.4 Nâng cao khả năng thanh khoản ............................................................. 69
3.2.2 Năng lực marketing ................................................................................. 70
3.2.2.1 Chuyển đổi KPP truyền thống ................................................................ 70
3.2.2.2 Phát triển mạnh KPP điện tử................................................................... 71

3.2.2.3 Đào tạo NV trở thành một mắt xích trong KPP ...................................... 72
3.2.2.4 Khuyến khích KH trở thành một mắt xích trong KPP ............................ 72
3.2.2.5 Đẩy mạnh hợp tác với đối tác để mở rộng mạng lưới ............................ 73
3.2.2.6 Nâng cao tính cạnh tranh về giá.............................................................. 73
3.2.3 Định hướng học hỏi.................................................................................. 74
3.3 Một số kiến nghị với cơ quan chức năng .................................................. 77
Tóm tắt chương 3 .............................................................................................. 77
KẾT LUẬN ........................................................................................................ 79
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC

TIEU LUAN MOI download :


vii

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
ACB

: NHTM Cổ phần Á Châu

ATM

: máy rút tiền tự động

CN-PGD
CV

: Chi nhánh-Phòng giao dịch
: cho vay

Đông Á

: Ngân hàng TMCP Đông Á

DV

: dịch vụ

EIB

: Ngân hàng Xuất nhập khẩu Việt Nam

HĐ

: huy động

KH

: khách hàng

KPP

: kênh phân phối

NH

: ngân hàng

NHTM CP

: ngân hàng thương mại cổ phần

NLCT

: năng lực cạnh tranh

NV

: Nhân viên

Sacombank

: Ngân hàng TMCP Sài Gịn Thương tín

SP

: Sản phẩm

Techcombank

: Ngân hàng Kỹ thương Việt Nam

TCTD

: tổ chức tín dụng

TD

: tín dụng

TMCP

: thương mại cổ phần

VN

: Việt Nam

TIEU LUAN MOI download :


viii

DANH MỤC SƠ ĐỒ
Hình 1.1: Khung nghiên cứu ..................................................................................................... xv

TIEU LUAN MOI download :


ix

DANH MỤC BẢNG
Bảng 2.1: Tình hình thực hiện một số chỉ tiêu trong hoạt động kinh doanh của ACB . 21
Bảng 2.2: Danh mục và cơ cấu sản phẩm tiền gửi của ACB qua các năm ................... 25
Bảng 2.3: Cơ cấu sản phẩm tín dụng của ACB ............................................................ 26
Bảng 2.4: KQ khảo sát chuyên gia về năng lực sáng tạo của các NH ......................... 27
Bảng 2.5: KQ xếp hạng tính đa dạng danh mục sản phẩm ........................................... 27
Bảng 2.6: Số lượng CN-PGD của các NH năm 2012 ................................................... 32
Bảng 2.7: Số lượng máy ATM và Điểm đặt máy ATM của NH khác có liên kết của

ACB đến 31/12/2012..................................................................................................... 33
Bảng 2.8: KQ khảo sát chuyên gia về năng lực đáp ứng KH ....................................... 36
Bảng 2.9: KQ khảo sát chuyên gia về năng lực phản ứng với đối thủ cạnh tranh ........ 38
Bảng 2.10: KQ xếp hạng về tiêu chí Hỗ trợ từ Chính phủ, NHNN và cổ đơng ........... 39
Bảng 2.11: KQ xếp hạng yếu tố công nghệ thông tin của các NH ............................... 42
Bảng 2.12: KQ khảo sát chuyên gia về năng lực phản ứng với môi trường vĩ mô....... 42
Bảng 2.13: KQ khảo sát chuyên gia về Chất lượng mối quan hệ với đối tác ............... 45
Bảng 2.14: Quy mô hoạt động đào tạo của ACB qua các năm ..................................... 47
Bảng 2.15: KQ khảo sát chuyên gia về định hướng học hỏi của các NH ..................... 48
Bảng 2.16: KQ xếp hạng yếu tố công bố thông tin quản trị điều hành, thơng tin tài
chính .............................................................................................................................. 49
Bảng 2.17: Các chỉ tiêu cơ bản của các NH tại thời điểm 31/12/2013 ......................... 50
Bảng 2.18: KQ xếp hạng tiêu chí Cơ cấu tổ chức và năng lực quản trị điều hành của
các NH ........................................................................................................................... 52
Bảng 2.19: Khả năng thanh khoản của ACB qua các năm ........................................... 52
Bảng 2.20: Khả năng thanh khoản của các NH năm 2012 ........................................... 53
Bảng 2.21: Tỷ lệ nợ xấu, nợ quá hạn của ACB qua các năm ....................................... 54
Bảng 2.22: Tỷ lệ nợ xấu, nợ quá hạn của các NH tại 31/12/2012 ................................ 54
Bảng 2.23: KQ xếp hạng về Cơ chế quản lý rủi ro của các NH tại 31/12/2012 ........... 56

TIEU LUAN MOI download :


x

Bảng 2.24: KQ khảo sát chuyên gia về năng lực chủ động trong kinh doanh ............. 57
Bảng 2.25: KQ khảo sát chuyên gia về năng lực chấp nhận mạo hiểm trong kinh doanh
....................................................................................................................................... 58
Bảng 2.26: Mơ hình ma trận cạnh tranh ........................................................................ 59
Bảng 2.27: Các chỉ tiêu cơ bản trong hoạt động tài chính của ACB ............................ 63

TIEU LUAN MOI download :


xi

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài

Cạnh tranh là một hiện tượng gắn liền với kinh tế thị trường. Ngày nay, hầu hết
các quốc gia trên thế giới đều thừa nhận cạnh tranh là môi trường tạo động lực thúc đẩy
sản xuất kinh doanh phát triển và tăng năng suất lao động, hiệu quả của các tổ chức, là
nhân tố quan trọng làm lành mạnh hóa các quan hệ xã hội. KQ cạnh tranh sẽ xác định
vị thế, quyết định sự tồn tại và phát triển bền vững của mỗi tổ chức. Vì vậy, các tổ chức
đều cố gắng tìm cho mình những nguồn lực phù hợp để chiến thắng trong cạnh tranh.
Giống như bất cứ loại hình đơn vị nào trong kinh tế thị trường, các NHTM trong
kinh doanh luôn phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt, không chỉ từ các NHTM khác,
mà từ tất cả các TCTD đang cùng hoạt động trên thương trường với mục tiêu là tăng
thị phần TD cũng như mở rộng cung ứng các SP DV NH cho nền kinh tế.
Thực tiễn hoạt động của các NHTM trong thời gian gần đây cho thấy – có những
vấn đề thực tiễn mà các NH cần phải quan tâm, cụ thể:
Trước ngưỡng cửa thực hiện lộ trình mở cửa tồn diện thị trường tài chính theo
đúng cam kết WTO, Hiệp định thương mại VN – Hoa Kỳ, Hiệp định chung về thương
mại DV trong ASEAN… thì các NHTM VN trên địa bàn TP.HCM cịn phải đối diện
với những khó khăn thách thức lớn hơn nhiều do phải đương đầu với sự cạnh tranh gay
gắt về thị phần kinh doanh với các NHTM nước ngoài, trong khi sức cạnh tranh của
các NHTM trong nước vẫn cịn kém hơn các NH nước ngồi về SP, DV, nguồn lực,
trình độ quản lý hoạt động và vấn đề quản trị rủi ro.
Ngoài ra, năm 2012 vừa qua đánh dấu một năm đặc biệt khó khăn đối với nền
kinh tế VN nói chung và ngành NH VN nói riêng. Tốc độ tăng trưởng GDP cả nước

năm 2012 chỉ đạt 5,03% (kế hoạch khoảng 7% - 8%) thấp hơn đang kể so với nhiều
năm trước đây, số lượng DN thua lỗ, phải ngừng hoạt động, giải thể, phá sản tăng cao.
Tăng trưởng TD toàn ngành NH năm 2012 đạt mức thấp nhất trong vòng 10 năm trở lại
đây, trong khi nợ xấu tăng cao. Tình hình này sẽ ảnh hưởng lớn tới việc thực hiện các

TIEU LUAN MOI download :


xii

mục tiêu phát triển kinh tế xã hội mà Chính phủ đã đặt ra cho giai đoạn 2011-2015, và
cũng tác động quyết định đến sự phát triển của toàn ngành NH VN nói chung, cũng
như sự phát triển của từng NH nói riêng trong giai đoạn sắp tới.
Trước những vấn đề thực tiễn trong cạnh tranh đã nêu như trên và với mục tiêu
trở thành một trong bốn NH tốt nhất VN đến năm 2015, NH TMCP Á Châu phải nhận
thức – cạnh tranh bằng chất lượng DV, công tác kinh doanh. Do đó, ACB cần phải
nâng cao NLCT của mình để tồn tại và phát triển bền vững. Mặt khác, để nâng cao
NLCT, ACB phải có nguồn lực phù hợp để tạo ra lợi thế cạnh tranh. Vì vậy, một vấn
đề cấp bách cho ACB là phải nhận dạng các nguồn lực có thể tạo nên NLCT cốt lõi
(gọi tắt là năng lực cốt lõi), từ đó ni dưỡng và phát triển những năng lực cốt lõi nhằm
đem lại lợi thế cạnh tranh cho mình một cách bền vững và nâng cao NLCT trên thị
trường.
Với ý tưởng muốn đóng góp vào cơng việc nhận dạng và giải pháp duy trì các
năng lực cốt lõi của NHTM Á Châu nên đề tài nghiên cứu này muốn làm rõ nguồn lực
nào tạo nên năng lực cốt lõi của NHTM CP Á Châu trên địa bàn TP.HCM.
Với ý tưởng như trên, tên đề tài nghiên cứu là: Giải pháp nâng cao năng lực
cạnh tranh cốt lõi của NHTM CP Á Châu.
2. Mục tiêu nghiên cứu đề tài
Dựa vào lý thuyết nguồn lực DN, lý thuyết năng lực cạnh tranh, đề tài giúp NH
TMCP Á Châu xác định NLCT cốt lõi thông qua các yếu tố nguồn lực và đánh giá, đề

xuất giải pháp nâng cao NLCT cốt lõi. Để đạt được điều này, đề tài cần đạt được ba nội
dung sau:
-

Xác định NLCT cốt lõi của ACB thông qua các yếu tố nguồn lực.

-

Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu về NLCT cốt lõi của ACB so với các NH TMCP

là đối thủ cạnh tranh.
-

Đề xuất ý kiến nâng cao nguồn NLCT cốt lõi của ACB.

TIEU LUAN MOI download :


xiii

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
-

Đối tượng nghiên cứu: Giải pháp nâng cao NLCT cốt lõi

-

Khách thể nghiên cứu: NH TMCP Á Châu.

-

Phạm vi nghiên cứu: NH TMCP Á Châu

-

Phạm vi về thời gian nghiên cứu: từ năm 2013 đến 2015.
4. Phương pháp nghiên cứu
Các phương pháp nghiên cứu chủ yếu được vận dụng trong quá trình thực hiện

luận văn: phương pháp thống kê mô tả, so sánh – đối chiếu, khảo sát KH, khảo
sát chuyên gia và phương pháp ma trận hình ảnh cạnh tranh để phân tích các yếu tố
nguồn lực, đánh giá năng lực cốt lõi của ACB. Cụ thể như sau:
5.1. Nguồn số liệu thứ cấp
Sử dụng số liệu thứ cấp tại các báo cáo thường niên, báo cáo tài chính của ACB
và các NH TMCP là đối thủ cạnh tranh, các tạp chí, website có liên quan. Ngồi ra
cịn sử dụng nguồn số liệu thơng tin nội bộ về tình hình hoạt động của ACB, thông tin
nội bộ về KQ ACB xếp hạng về các tiêu chí của ACB và các TCTD khác để nghiên
cứu, phân tích, đối chiếu, so sánh từng yếu tố nguồn lực tạo NLCT cốt lõi.
5.2. Nguồn số liệu sơ cấp
Sử dụng số liệu từ khảo sát KH, khảo sát chuyên gia để phân tích, so sánh, xây
dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh nhằm đánh giá thực trạng về năng lực cốt lõi của
ACB ở chương 2, cụ thể như sau:
5.2.1. Khảo sát KH
-

Mục tiêu khảo sát: Nhận biết đánh giá của KH về khả năng đáp ứng nhu cầu

KH (giá cả DV, phong cách phục vụ, điều kiện phòng giao dịch, hệ thống KPP, NV
chuyên nghiệp, thủ tục đơn giãn, …) của ACB so với các NH khác nhằm phân tích,
đánh giá yếu tố năng lực đáp ứng KH của ACB.

-

Đối tượng khảo sát: KH trên địa bàn TP.HCM có sử dụng DV của ACB và ít

nhất một NH khác.

TIEU LUAN MOI download :


xiv

-

Bảng câu hỏi: Bảng câu hỏi được thiết kế dựa trên các yếu tố mà KH đánh giá

về chất lượng dịch vụ và bao gồm 11 yếu tố được trình bày ở phụ lục 1.
-

Kết quả khảo sát: Với tỷ lệ hồi đáp khoảng 78%, KQ của 188 bảng trả lời được

nêu ở phụ lục 1.
5.2.2. Khảo sát chuyên gia
-

Mục tiêu: Đánh giá mức độ của từng yếu tố nguồn lực (năng lực sáng tạo, đào

tạo nhân lực, chủ động trong kinh doanh, mạo hiểm trong kinh doanh, đáp ứng KH,
phản ứng với đối thủ cạnh tranh, quan hệ đối tác và phản ứng với môi trường vĩ mô)
của ACB và 4 NH đối thủ có cùng loại hình (TMCP), cùng phân khúc KH mục tiêu là
Eximbank, Sacombank, Đông Á và Techcombank (Xem câu hỏi 2, phụ lục 2) để phân

tích, đánh giá từng yếu tố nguồn lực của ACB so với các NH đối thủ. Ngồi ra, cịn xác
định mức độ ảnh hưởng của các yếu tố nguồn lực này đến NLCT (Xem câu hỏi 1, phụ
lục 2) nhằm xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh.
-

Đối tượng khảo sát: Chuyên gia hiện đang là các Giám đốc/Phó giám đốc

KPP, trưởng/phó phịng ban chức năng và chun viên của NH ACB, Eximbank,
Sacombank, Techcombank, Đông Á, NHTMCP Phương Đông.
-

Kết quả khảo sát: Với tỷ lệ hồi đáp khoảng 88%, KQ của 79 bảng trả lời được

nêu ở phụ lục 2.

TIEU LUAN MOI download :


xv

5.2.3. Khung nghiên cứu
Với mục tiêu nghiên cứu đã đề ra, đề tài nghiên cứu được thực hiện theo quy trình
như sau:
MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

Nghiên cứu cơ sở lý thuyết về:
Nguồn lực
Năng lực cạnh tranh cốt lõi

Nghiên cứu các công trình

nghiên cứu liên quan

Phân tích năng lực cạnh tranh cốt lõi
của ACB

Mơ hình ma trận hình ảnh cạnh tranh

Xác định năng lực cạnh tranh cốt lõi
của ACB

Đánh giá ưu và nhược điểm về năng lực
cạnh tranh cốt lõi của ACB

Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh
cốt lõi của ACB

Hình 1.1: Khung nghiên cứu

TIEU LUAN MOI download :


xvi

6. Kết cấu của luận văn
Ngoài lời mở đầu, kết luận, phụ lục, luận văn gồm 80 trang. Nội dung của luận
văn gồm 3 chương như sau:
Chương 1. Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh cốt lõi và nguồn lực của doanh
nghiệp
Chương 2. Đánh giá năng lực cạnh tranh cốt lõi của Ngân hàng TMCP Á Châu
Chương 3. Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cốt lõi của NH TMCP

Á Châu

TIEU LUAN MOI download :


1

CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỐT
LÕI VÀ NGUỒN LỰC CỦA DOANH NGHIỆP
1.1 Năng lực cạnh tranh cốt lõi
1.1.1

Khái niệm cạnh tranh cốt lõi

1.1.1.1 Cạnh tranh
Cạnh tranh là một quy luật tất yếu mà các NH đều phải thực hiện để tồn tại và
phát triển. Tùy theo quan điểm nghiên cứu, cạnh tranh có các khái niệm khác nhau.
Khi nói đến cạnh tranh, người ta thường phân làm ba cấp độ: cạnh tranh của quốc
gia, cạnh tranh của DN và cạnh tranh của SP. Trong phạm vi nghiên cứu của đề
tài, luận văn tập trung vào cạnh tranh của DN. Đứng trên quan điểm người bán, Paul
Samuelson định nghĩa: “Cạnh tranh là sự kình địch giữa các DN với nhau để giành
KH, thị trường” [16]. Chú trọng hơn đến tính chất cạnh tranh và phương pháp cạnh
tranh, Giáo sư Tôn Thất Nguyễn Thiêm cho rằng: “Cạnh tranh trên thương trường
phải là cạnh tranh lành mạnh, cạnh tranh không phải để diệt trừ đối thủ của mình mà
là để đem lại cho KH những giá trị gia tăng cao hơn hoặc/và mới lạ hơn để KH lựa
chọn mình chứ khơng phải đối thủ của mình.” [11]
Cạnh tranh, hiểu theo cấp độ DN, là việc đấu tranh hoặc giành giật từ một đối thủ
về thị phần, KH hay nguồn lực. Tuy nhiên, bản chất của cạnh tranh ngày nay, khơng
phải là tiêu diệt đối thủ, mà chính là DN phải tạo ra giá trị gia tăng cao hơn đối thủ
nhằm để thỏa mãn tốt nhất các đòi hỏi của KH mục tiêu và từ đó KH có thể lựa chọn

mình mà khơng đến với đối thủ cạnh tranh [5].
1.1.1.2 Năng lực cạnh tranh
NLCT được định nghĩa khác nhau tùy theo cách tiếp cận: Trên góc độ chi phí
sản xuất, Fafchamps cho rằng: “NLCT của DN là khả năng DN đó có thể sản xuất ra
DV với chi phí biến đổi trung bình thấp hơn giá của nó trên thị trường.” [9]. Trên
góc độ thị phần, Randall cho rằng: “NLCT của DN là khả năng giành được và duy trì
thị phần trên thị trường với lợi nhuận nhất định.” [9]

TIEU LUAN MOI download :


2

Nhìn chung, NLCT của DN là thể hiện thực lực và lợi thế của DN so với đối thủ
cạnh tranh trong việc thỏa mãn tốt nhất các đòi hỏi của KH để thu lợi ngày càng cao
hơn (theo một cách khác, đó là năng lực tạo ra giá trị gia tăng). Như vậy, NLCT của
DN trước hết phải được tạo ra từ thực lực của DN (hay từ những hoạt động cụ thể tích
hợp nguồn lực của DN). Đây là các yếu tố nội hàm của mỗi DN, không chỉ được tính
bằng các tiêu chí về cơng nghệ, tài chính, nhân lực, tổ chức quản trị DN… một cách
riêng biệt mà cần đánh giá, so sánh với các đối thủ cạnh tranh đang hoạt động trong
cùng một lĩnh vực, cùng một thị trường. Trên cơ sở so sánh đó, muốn tạo nên NLCT,
địi hỏi DN phải tạo ra và có được những lợi thế cạnh tranh của riêng mình. Nhờ lợi thế
cạnh tranh này, DN có thể thỏa mãn tốt hơn các đòi hỏi của KH mục tiêu cũng như lôi
kéo được KH của đối thủ cạnh tranh. [1]
Thực tế cho thấy rằng, khơng một DN nào có khả năng đáp ứng đầy đủ tất cả nhu
cầu của KH. Thường thì DN có lợi thế về mặt này và có hạn chế về mặt khác. Vì vậy,
vấn đề quan trọng là DN phải nhận biết được điều này và cố gắng phát huy tốt những
điểm mạnh mà mình đang có thể đáp ứng tốt nhất những đòi hỏi của KH. Những điểm
yếu và điểm mạnh bên trong DN được biểu hiện thông qua các hoạt động chủ yếu của
DN như: Năng lực Marketing, Năng lực sáng tạo, Định hướng học hỏi, Định

hướng kinh doanh.
Từ đó có thể thấy, khái niệm NLCT là một khái niệm động, được cấu thành bởi
nhiều yếu tố và chịu sự tác động của cả môi trường vi mô và vĩ mô. Vậy, NLCT của
DN là khả năng DN tạo ra giá trị gia tăng nhằm đáp ứng tốt nhất nhu cầu KH, đồng
thời tạo ra lợi thế cạnh tranh cho DN; nó được cấu thành bởi nhiều yếu tố và chịu tác
động của môi trường kinh doanh.
1.1.1.3 Năng lực cạnh tranh cốt lõi
NLCT cốt lõi, gọi tắt là năng lực cốt lõi là những NLCT mà DN có thể thực hiện
tốt hơn những năng lực khác trong nội bộ của cơng ty, năng lực đó mang tính trung tâm
đối với khả năng cạnh tranh của DN.

TIEU LUAN MOI download :


3

C.K.Prahalad và Gary Hamel (1990) đã đưa ra hình tượng một cái cây với bộ rễ là
năng lực cốt lõi, thân và cành và SP cốt lõi. Năng lực cốt lõi là sự họp nhất, gom tụ tất
cả công nghệ và chuyên môn của DN vào thành một trọng điểm, một mũi nhọn nhất
quán. Nhiều ý kiến cho rằng, DN nên xác định và tập trung vào ba hoặc bốn năng lực
cốt lõi để tạo ra lợi thế cạnh tranh của riêng mình, tuy nhiên, điều này thường rất dễ bị
xói mịn bởi những hành động bắt chước của đối thủ. Mặt khác, năng lực cốt lõi là
NLCT nên cũng chịu sự tác động bởi những thay đổi của môi trường kinh doanh. Do
đó, các năng lực cốt lõi phải có sự khác biệt [20].
Sự khác biệt của năng lực cốt lõi được thể hiện ở chỗ - Giá trị mà nó tạo ra có tính
bền vững và có khả năng thích ứng với những thay đổi của mơi trường kinh doanh để
tạo ra lợi thế cạnh tranh cho DN - điều này có nghĩa là, năng lực cốt lõi định dạng và
kết hợp lại các nguồn lực của DN để thích ứng với những biến động của mơi trường
kinh doanh. Vì vậy, các năng lực cốt lõi có sự khác biệt không dễ dàng bắt chước, rất
tốn kém để tạo ra nó, nhất là khi các năng lực cốt lõi đó có tính chất năng động, khơng

ngừng biến hóa. [27]
Vậy, NLCT cốt lõi là những khả năng tích hợp và định dạng lại những tiềm năng
của DN để đáp ứng với thay đổi của môi trường kinh doanh [32]; khả năng đó đem lại
lợi ích cho KH, tạo ra lợi thế cạnh tranh và đem lại hiệu quả kinh doanh cho DN [22].
1.1.2

Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

Lợi thế cạnh tranh là sở hữu của những giá trị đặc thù, có thể sử dụng được để
“nắm bắt cơ hội”, để kinh doanh có lãi. Khi nói đến lợi thế cạnh tranh, chúng ta nói đến
lợi thế mà một DN đang có và có thể có so với các đối thủ cạnh tranh của họ. Lợi thế
cạnh tranh là một khái niệm vừa có tính vi mơ (lợi thế cạnh tranh DN), và vừa có tính
vĩ mơ (lợi thế cạnh tranh quốc gia).
Theo quan điểm của Michael E. Porter thì lợi thế cạnh tranh của DN bắt nguồn từ
hai yếu tố cơ bản đó là: chi phí thấp và khác biệt hóa. Điều quan trọng của bất cứ thế

TIEU LUAN MOI download :


4

mạnh hay nhược điểm nào của DN cuối cùng vẫn là việc ảnh hưởng của những ưu,
khuyết điểm đó đến chi phí và sự khác biệt hóa có liên quan.
Lợi thế về chi phí hay về khác biệt hóa là KQ của các hoạt động trong chuỗi giá
trị của DN, nó sẽ quyết định đến việc hình thành nên lợi thế cạnh tranh cho DN.
1.1.2.1 Lợi thế chi phí thấp
DN có lợi thế về chi phí nếu chi phí tích lũy từ việc thực hiện các hoạt động giá trị
của họ thấp hơn các đối thủ cạnh tranh. Giá trị chiến lược của lợi thế xoay quanh tính
bền vững của nó. Tính bền vững của lợi thế chí phí này sẽ xuất hiện nếu nguồn gốc của
các lợi thế chi phí này là khó khăn cho các đối thủ cạnh tranh để tái tạo hoặc bắt chước

làm theo.
Những lợi thế chi phí đưa đến một KQ hoạt động tốt nếu DN cung cấp một cấp độ
giá trị được người mua chấp nhận và như vậy lợi thế chi phí sẽ không bị mức giá thấp
của các đối thủ cạnh tranh làm vơ hiệu hóa.
Tính bền vững của lợi thế chi phí được đảm bảo nếu có những rào cản khơng cho
xâm nhập ngành hoặc những rào cản di động ngăn các đối thủ cạnh tranh bắt chước các
nguồn gốc tạo nên lợi thế chi phí của DN. Tính bền vững thì khác nhau đối với từng
yếu tố tác động đến chi phí và cũng rất khác nhau giữa các ngành.
Lựa chọn thời điểm thích hợp và tích hợp cũng có thể là nguồn gốc của lợi thế chi
phí bền vững vì chúng cũng khó được tái tạo. Tính bền vững sẽ là rất lớn trong trường
hợp các yếu tố đã chuyển thành lợi thế quy mơ hoặc sự học hỏi.
Tính bền vững của lợi thế chi phí khơng chỉ xuất phát từ nguồn gốc của lợi thế chi
phí, mà cịn từ số lượng của chúng. Lợi thế chi phí nảy sinh từ một hoặc hai hoạt động
giá trị sẽ là mục tiêu hấp dẫn để các đối thủ cạnh tranh bắt chước làm theo.
Những DN có chi phí tối ưu thường tích lũy những lợi thế chi phí đã có từ rất
nhiều nguồn gốc khác nhau trong chuỗi giá trị và những nguồn gốc này lại tương tác và
cũng cố lẫn nhau. Điều này làm cho các đối thủ cạnh tranh phải rất khó khăn và tốn
kém hơn trong việc tái tạo vị thế chi phí của họ để cạnh tranh.

TIEU LUAN MOI download :


5

1.1.2.2 Lợi thế khác biệt hóa
Một DN làm khác biệt hóa chính mình so với các đối thủ cạnh tranh nếu DN có
điều gì đó là độc đáo, duy nhất và có giá trị đối với KH. Những nét độc đáo, duy nhất
có thể là những yếu tố về hình dạng bên ngồi, khả năng vận hành, chất lượng, cơng
nghệ sản xuất, các giá trị về mặt cảm nhận, hay các DV sau bán hàng.
Phần lớn các DN thường nhìn thấy sự khác biệt hóa dưới góc độ các SP, hay trong

các hoạt động marketing, chứ không phải xuất phát tiềm tàng từ các hoạt động của
chuỗi giá trị.
Khác biệt hóa cho phép DN yêu cầu mức giá vượt trội, bán nhiều SP hơn ở mức
giá cho trước, hoặc đạt được lợi ích tương đương. Mức giá vượt trội được hiểu như là
tất cả các lợi ích mà việc khác biệt hóa mang lại cho DN. Khác biệt hóa đem đến hiệu
quả hoạt động tốt hơn nếu mức giá vượt trội vượt qua các chi phí phát sinh để có được
sự độc đáo, duy nhất và có giá trị đó.
Các DN thực hiện khác biệt hóa để tạo sự độc nhất thông qua những hoạt động
chủ yếu và các hoạt động hỗ trợ trong chuỗi giá trị của mình. Sự độc nhất của DN
trong một hoạt động giá trị trong chuỗi giá trị của mình được xác định bởi nhiều yếu tố
cơ bản, các yếu tố này tác động đến sự độc nhất là nguyên nhân cơ bản giải thích tại
sao một hoạt động là duy nhất. Nếu không nhận biết được các yếu tố này thì DN khơng
thể phát triển toàn diện các phương tiện để tạo ra những hình thái mới của khác biệt
hóa hoặc phân tích sự khác biệt đang có sẽ bền vững như thế nào.
Việc xác định chính xác các yếu tố tác động đến sự khác biệt hóa bền vững sẽ
đóng một vai trị quan trọng, giúp DN cũng cố và phát triển các nguồn gốc của sự độc
nhất. DN có thể gia tăng thêm nguồn gốc của sự khác biệt hóa trong chuỗi giá trị, bằng
cách khai thác các nguồn gốc của sự độc nhất trong những hoạt động giá trị cộng thêm,
làm cho thực tế việc sử dụng SP (sự thỏa mãn) của KH nhất quán với mong muốn ban
đầu (kỳ vọng).

TIEU LUAN MOI download :


6

Tính bền vững của lợi thế khác biệt hóa là cực kỳ quan trọng, nó đảm bảo tính
cạnh tranh bền vững cho DN trước các đối thủ cạnh tranh. Tính bền vững của khác biệt
hóa dựa trên hai vấn đề cơ bản đó là: giá trị dành cho người mua được nhận thức liên
tục và thiếu sự bắt chước từ các đối thủ cạnh tranh. Bởi vì rủi ro ln tồn tại là nhu cầu

hoặc nhận thức của người mua sẽ thay đổi, sẽ làm triệt tiêu giá trị của một hình thức
khác biệt hóa, hay sự bắt chước các chiến lược của DN bởi các đối thủ cạnh tranh để
vượt qua các nền tảng khác biệt hóa hiện có của DN.
Để được bền vững, khác biệt hóa phải được thực hiện trên cơ sở các nguồn gốc
mà tại đó có những rào cản di động để ngăn cản sự sao chép của các đối thủ. Khác biệt
hóa sẽ được bền vững hơn trong các điều kiện sau: Nguồn gốc cho sự độc nhất của DN
có liên quan đến các rào cản, DN có lợi thế chi phí trong khi thực hiện khác biệt hóa,
và thứ ba là các nguồn gốc của khác biệt hóa là đa dạng.
1.1.3

Các chiến lược cạnh tranh cơ bản

Nền tảng cơ bản để hoạt động của DN đạt mức trên trung bình ngành trong dài
hạn là lợi thế cạnh tranh bền vững. Để tồn tại trong môi trường cạnh tranh, các công ty
phải rạo ra được lợi thế cạnh tranh. Lợi thế cạnh tranh được thể hiện dưới hai hình thức
cơ bản: chi phí thấp hoặc khác biệt hóa. Kết hợp hai hình thức cơ bản này của lợi thế
cạnh tranh với phạm vi hoạt động của cơng ty đang theo đuổi sẽ hình thành nên ba
chiến lược cạnh tranh cơ bản tổng quát đó là: chiến lược chi phí thấp, chiến lược khác
biệt hóa, và chiến lược tập trung.
Chiến lược tập trung có hai phương thức cụ thể: tập trung theo hướng chi phí thấp
hoặc tập trung theo hướng khác biệt hóa.
Các chiến lược này là cơ bản vì tất cả các DN, khơng phân biệt quy mô lớn hay
nhỏ, không phân biệt loại hình kinh doanh, hay sản xuất, DV … đều có thể vận dụng.
Các chiến lược cạnh tranh cơ bản này là sự kết hợp các quyết định khác nhau về
các yếu tố nền tảng: SP, thị trường và năng lực phân biệt. Mỗi chiến lược tổng quát này
liên quan đến một lộ trình cơ bản riêng biệt để đưa đến lợi thế cạnh tranh.

TIEU LUAN MOI download :

7

1.1.3.1 Chiến lược chi phí thấp nhất
Mục tiêu của cơng ty theo đuổi chiến lược chi phí thấp nhất là vượt trội đối thủ
cạnh tranh bằng cách tạo SP, DV với chi phí thấp. Nguồn gốc của lợi thế về chi phí có
thể bắt nguồn từ: lợi thế về quy mô kinh tế, quyền sở hữu công nghệ, ưu đãi việc tiếp
cận nguồn nguyên liệu thô.
Ưu điểm của chiến lược này:
Với chi phí thấp, cơng ty có thể bán SP với mức giá thấp hơn đối thủ cạnh tranh
mà vẫn giữ nguyên mức lợi nhuận.
Với chi phí thấp, nếu xảy ra cuộc chiến về giá và các công ty cạnh tranh nhau ở
góc độ giá cả thì DN có chi phí thấp hơn sẽ có khả năng cạnh tranh tốt hơn so với các
đối thủ khác.
Công ty dễ dàng chịu đựng khi có sức ép tăng giá của các nhà cung cấp.
Là rào cản không cho các công ty khác xâm nhập vào ngành.
Hạn chế của chiến lược này:
Các đối thủ cạnh tranh có khả năng tìm ra phương pháp sản xuất với chi phí thấp
hơn, khi đó cơng ty sẽ mất đi lợi thế cạnh tranh của mình.
Do theo đuổi chi phí thấp, cơng ty có thể bỏ qua, không đáp ứng được sự thay đổi
về thị hiếu của KH. Nếu SP của DN có chi phí thấp mà vẫn không được người mua
nhận định là vượt trội hơn so với đối thủ hoặc chấp nhận được, họ buộc phải giảm giá
thấp hơn các đối thủ để có doanh thu, điều này làm cho lợi nhuận hoặc vị thế về chi phí
thấp ban đầu sẽ khơng cịn ý nghĩa.
Theo đuổi chi phí thấp nhất, DN cần phải tìm kiếm và tận dụng mọi nguồn lực để
có lợi thế về chi phí. Họ vẫn phải có SP ngang cấp hoặc tương tự so với các đối thủ
trên cơ sở khác biệt hóa để trở thành một đơn vị hoạt động trên trung bình, ngay cả khi
họ đã có lợi thế về chi phí.

TIEU LUAN MOI download :