(LUẬN văn THẠC sĩ) vận dụng bảng điểm cân bằng (balancrd scorecard) trong đánh giá thành quả hoạt động tại công ty cổ phần giáo dục anh văn hội việt mỹ

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH

------------------

TRẦN THỊ THANH LIÊM

VẬN DỤNG BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG
( BALANCED SCORECARD ) TRONG
ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN GIÁO DỤC
ANH VĂN HỘI VIỆT MỸ

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2013

TIEU LUAN MOI download :


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH

------------------

TRẦN THỊ THANH LIÊM

VẬN DỤNG BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG
( BALANCED SCORECARD ) TRONG
ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI
CƠNG TY CỔ PHẦN GIÁO DỤC

ANH VĂN HỘI VIỆT MỸ

Chuyên ngành: Kế toán
Mã ngành: 60340301

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. TRẦN ANH HOA

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2013

TIEU LUAN MOI download :


LỜI CẢM ƠN
Đầu tiên, tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành và sâu sắc nhất đến TS. Trần Anh
Hoa, người đã tận tình hướng dẫn tơi trong suốt thời gian thực hiện luận văn. Xin
cảm ơn tất cả Quý Thầy Cô trường Đại Học Kinh Tế TP.HCM đã tận tình giảng dạy
tơi trong thời gian qua.
Tơi cũng xin gửi lời cảm ơn đến Cấp Quản Lý cùng các anh / chị đồng nghiệp
của Công ty Cổ Phần Giáo Dục Anh Văn Hội Việt Mỹ đã nhiệt tình giúp đỡ tơi
trong q trình thu thập tài liệu để hồn thành luận văn này.
Dù đã cố gắng tìm kiếm tài liệu, nghiên cứu và học hỏi, song luận văn không
tránh khỏi những khiếm khuyết. Kính mong nhận được sự góp ý từ Quý Thầy Cô và
những độc giả quan tâm đến đề tài này. Mọi ý kiến xin gửi về hộp thư điện tử:

Xin chân thành cảm ơn.

TIEU LUAN MOI download :

LỜI CAM ĐOAN
“Vận dụng Bảng điểm cân bằng (Balanced Scorecard) trong đánh giá thành
quả hoạt động tại Công ty Cổ phần Giáo Dục Anh Văn Hội Việt Mỹ” là công trình
nghiên cứu khoa học, độc lập của tơi. Đây là đề tài luận văn thạc sĩ kinh tế, chuyên
ngành kế tốn – kiểm tốn. Tơi xin cam đoan luận văn này là cơng trình nghiên cứu
khoa học của riêng tơi. Các phân tích, số liệu và kết quả nêu trong luận văn là hồn
tồn trung thực và có nguồn gốc rõ ràng.

Tác giả luận văn
Trần Thị Thanh Liêm

TIEU LUAN MOI download :


MỤC LỤC
Trang
Trang phụ bìa
Lời cám ơn
Lời cam đoan
Mục lục
Danh mục chữ viết tắt
Danh mục các bảng biểu
Danh mục các sơ đồ, biểu đồ

PHẦN MỞ ĐẦU ............................................................................................... 1
1.

Lý do chọn đề tài .............................................................................................. 1

2.

Mục đích của đề tài .......................................................................................... 2

3.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ................................................................... 2

4.

Phương pháp nghiên cứu ................................................................................ 3

5.

Những đóng góp của đề tài .............................................................................. 3

6.

Kết cấu của đề tài ............................................................................................. 4

CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG
(BALANCED SCORECARD) ........................................................................ 5
1.1 Sơ lƣợc lịch sử ra đời của Balanced Scorecard ....................................... 5
1.2 Khái niệm Balanced Scorecard (BSC) ..................................................... 7
1.3 Sự cần thiết phải sử dụng Balanced Scorecard trong đánh giá
thành quả hoạt động ........................................................................................ 9
1.3.1 Sự gia tăng của tài sản vô hình ................................................................ 9
1.3.2 Hạn chế của các thước đo tài chính truyền thống .................................. 10

1.4 Vai trị và nội dung của Balanced Scorecard ........................................ 11

TIEU LUAN MOI download :


1.4.1 Phương diện tài chính ............................................................................ 12
1.4.2 Phương diện khách hàng ........................................................................ 15
1.4.3 Phương diện qui trình hoạt động kinh doanh nội bộ ............................. 19
1.4.4 Phương diện học hỏi và phát triển ......................................................... 22

1.5 Liên kết những thƣớc đo trong BSC với chiến lƣợc của tổ chức ........ 24
1.5.1 Mối quan hệ nhân quả............................................................................ 25
1.5.2 Định hướng hoạt động ........................................................................... 27
1.5.3 Liên kết với những mục tiêu tài chính ................................................... 27

1.6 Các bài học kinh nghiệm về ứng dụng BSC trong các doanh nghiệp
tại Việt Nam .................................................................................................... 28
KẾT LUẬN CHƢƠNG 1............................................................................... 32
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT
ĐỘNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN GIÁO DỤC ANH VĂN HỘI VIỆT
MỸ ................................................................................................................... 33
2.1 Giới thiệu về Công ty Cổ phần Giáo Dục Anh Văn Hội Việt Mỹ........ 33
2.1.1 Giới thiệu chung .................................................................................... 33
2.1.2 Giai đoạn hình thành và phát triển ......................................................... 34
2.1.3 Hệ thống Anh Văn Hội Việt Mỹ trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh 34
2.1.4 Thành tựu đạt được ................................................................................ 35
2.1.5 Các chương trình đào tạo ............................................................................ 35

2.1.6 Cơ cấu tổ chức ....................................................................................... 36

2.2 Sứ mạng và tầm nhìn của Cơng ty CP Giáo Dục Anh Văn Hội Việt Mỹ

.......................................................................................................................... 36
2.2.1 Về sứ mạng ............................................................................................ 36
2.2.2 Về tầm nhìn ............................................................................................ 37
2.2.3 Về mục tiêu cụ thể ( từ năm 2011 đến 2020) ........................................ 37
2.2.4 Về hệ thống giá trị cơ bản ......................................................................................38

TIEU LUAN MOI download :


2.3 Thực trạng về đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty CP Giáo Dục
Anh Văn Hội Việt Mỹ .................................................................................... 40
2.3.1 Về phương diện tài chính ....................................................................... 40
2.3.1.1 Tình hình tài chính của cơng ty ..................................................... 40
2.3.1.2 Đánh giá thành quả hoạt động về phương diện tài chính của công
ty ..................................................................................................... 47
2.3.2 Về phương diện khách hàng .................................................................. 48
2.3.2.1 Tình hình học viên của cơng ty ..................................................... 48
2.3.2.2 Đánh giá thành quả hoạt động về phương diện học viên của
công ty .................................................................................................................. 53
2.3.3 Về phương diện hoạt động kinh doanh nội bộ....................................... 53
2.3.3.1 Tình hình hoạt động kinh doanh nội bộ của công ty ..................... 53
2.3.3.2 Đánh giá thành quả hoạt động về phương diện hoạt động kinh
doanh nội bộ của công ty ..................................................................................... 56
2.3.4 Về phương diện học hỏi và phát triển.................................................... 57
2.3.4.1 Tình hình nguồn nhân lực, phương diện học hỏi và phát triển của
công ty .................................................................................................................. 57
2.3.4.2 Đánh giá thành quả hoạt động về phương diện học hỏi và phát triển
của công ty ........................................................................................................... 60
2.3.5 Nhận xét về thực trạng đánh giá thành quả hoạt động theo bốn phương
diện của công ty.................................................................................................... 60

2.3.5.1 Ưu điểm ......................................................................................... 60
2.3.5.2 Nhược điểm và nguyên nhân ......................................................... 61

KẾT LUẬN CHƢƠNG 2............................................................................... 62
CHƢƠNG 3: VẬN DỤNG BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG ĐÁNH
GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN GIÁO
DỤC ANH VĂN HỘI VIỆT MỸ .................................................................. 63

TIEU LUAN MOI download :


3.1 Các yếu tố tác động đến việc vận dụng BSC trong đánh giá thành quả
hoạt động tại Công ty CP Giáo Dục Anh Văn Hội Việt Mỹ ...................... 63
3.1.1 Yếu tố khách quan ................................................................................. 63
3.1.2 Yếu tố chủ quan ..................................................................................... 64

3.2 Vận dụng BSC trong đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty CP
Giáo Dục Anh Văn Hội Việt Mỹ ................................................................... 64
3.2.1 Về phương diện tài chính ....................................................................... 66
3.2.1.1 Mục tiêu của phương diện tài chính .............................................. 66
3.2.1.2 Thước đo của phương diện tài chính ............................................. 67
3.2.2 Về phương diện học viên ....................................................................... 73
3.2.2.1 Mục tiêu của phương diện học viên .............................................. 73
3.2.2.2 Thước đo của phương diện học viên ............................................. 74
3.2.3 Về phương diện hoạt động kinh doanh nội bộ....................................... 80
3.2.3.1 Mục tiêu của phương diện hoạt động kinh doanh nội bộ .............. 80
3.2.3.2 Thước đo của phương diện hoạt động kinh doanh nội bộ ............. 81
3.2.4 Về phương diện học hỏi và phát triển.................................................... 85
3.2.4.1 Mục tiêu của phương diện học hỏi và phát triển ........................... 85
3.2.4.2 Thước đo của phương diện học hỏi và phát triển .......................... 86

3.3 Quy trình triển khai sử dụng BSC để đo lƣờng thành quả hoạt động
trong công ty ................................................................................................... 96
KẾT LUẬN CHƢƠNG 3............................................................................... 98

KẾT LUẬN ..................................................................................................... 99
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC

TIEU LUAN MOI download :


DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
BSC

: Bảng điểm cân bằng (Balanced Scorecard)

CNTT

: Cơng nghệ thơng tin

CP

: Chi phí

DN

: Doanh nghiệp

DTT

: Doanh thu thuần

EVA

: Giá trị kinh tế tăng thêm (Economic Value Added)

GV

: Giáo viên

HV

: Học viên

KPI

: Hệ thống đo lường và đánh giá hiệu quả công việc (Key
Performance Indicator)

MCE

: Hiệu quả chu kỳ sản xuất (Manufacturing Cycle Effectiveness)

NOPAT

: Lợi nhuận trước lãi vay và sau thuế (Net Operating Profit after tax)

NV

: Nhân viên

ROCE

: Lợi nhuận trên vốn sử dụng (Return on Capital Employed)

ROI

: Lợi nhuận trên vốn đầu tư ( Returns on Investment)

SP/DV

: Sản phẩm / dịch vụ

TC

: Vốn đầu tư (Total capital)

TNDN

: Thu nhập doanh nghiệp

VUS

: Anh Văn Hội Việt Mỹ (Vietnam USA Society English Training
Centers)

WACC

: Lãi suất sử dụng vốn bình quân

TIEU LUAN MOI download :


DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Trang
Bảng 1.1: Sự kết hợp giữa khả năng sinh lời và phân khúc thị trường ..................... 18
Bảng 2.1 : Bảng so sánh tỷ lệ doanh thu từ 2011 – 2012.......................................... 41
Bảng 2.2 : Bảng so sánh tỷ lệ chi phí từ 2011 – 2012 .............................................. 42
Bảng 2.3 : Bảng so sánh tỷ lệ doanh thu – chi phí – lợi nhuận từ 2011 – 2012 ....... 45
Bảng 2.4 : Tình hình học viên qua các năm 2010-2011-2012 .................................. 49
Bảng 2.5: Bảng thống kê ý kiến phụ huynh, học viên theo từng cấp lớp ................. 52
Bảng 3.1 : Giá trị doanh thu – chi phí – lợi nhuận trung bình trên một học viên năm
2012 ....................................................................................................... 69
Bảng 3.2 : Giá trị doanh thu – chi phí – lợi nhuận phân bổ theo từng cấp lớp ......... 70
Bảng 3.3 : Bảng triển khai chiến lược của Anh Văn Hội Việt Mỹ về phương diện tài
chính ...................................................................................................... 72
Bảng 3.4 : Bảng triển khai chiến lược của Anh Văn Hội Việt Mỹ về phương diện
học viên.................................................................................................. 79
Bảng 3.5 : Bảng triển khai chiến lược của Anh Văn Hội Việt Mỹ về phương diện
hoạt động kinh doanh nội bộ ................................................................. 84
Bảng 3.6 : Bảng triển khai chiến lược của Anh Văn Hội Việt Mỹ về phương diện
học hỏi và phát triển .............................................................................. 91
Bảng 3.7 : Bảng tổng hợp bốn phương diện để vận dụng BSC trong đánh giá thành
quả hoạt động tại Công ty CP Giáo Dục Anh Văn Hội Việt Mỹ .......... 93

TIEU LUAN MOI download :


DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ

Trang
Sơ đồ 1.1 : BSC đưa ra một mơ hình để biến chiến lược thành những hành động cụ
thể ............................................................................................................ 8
Sơ đồ 1.2 : Mối quan hệ các thước đo của phương diện khách hàng ....................... 17
Sơ đồ 1.3 : Chuỗi giá trị của phương diện qui trình hoạt động nội bộ ..................... 20
Sơ đồ 1.4 : Mối quan hệ của các thước đo trong phương diện học hỏi và phát triển 24
Sơ đồ 1.5 : Quan hệ nhân quả giữa các thước đo trong BSC.................................... 25
Sơ đồ 1.6: Mơ hình bản đồ chiến lược về quan hệ nhân quả giữa các thước đo trong
BSC ........................................................................................................ 26
Sơ đồ 2.1 : Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty CP Giáo Dục Anh Văn Hội Việt Mỹ36
Biểu đồ 2.1 : So sánh tỷ trọng chi phí năm 2011 – 2012 .......................................... 44
Biểu đồ 2.2 : Biến động học viên qua các năm 2010-2011-2012 ............................. 50
Sơ đồ 3.1 : Bản đồ chiến lược về mối quan hệ nhân quả giữa các thước đo của BSC
khi vận dụng vào Công ty CP Giáo Dục Anh Văn Hội Việt Mỹ .......... 65

TIEU LUAN MOI download :


-1 -

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Trong những năm gần đây, nền giáo dục Việt Nam đã có rất nhiều thay đổi đáng
kể. Bên cạnh các trường học cơng lập, ngày càng xuất hiện nhiều mơ hình trường
dân lập, trường có yếu tố nước ngồi tham gia vào thị trường cung cấp dịch vụ giáo
dục tại Việt Nam. Tuy nhiên, chính điều này cũng đã làm xuất hiện sự cạnh tranh
giữa các trường không chỉ trong lĩnh vực nâng cao chất lượng giáo dục đào tạo mà
còn cạnh tranh trong vấn đề tìm kiếm và gia tăng lợi nhuận, đây hẳn cũng là một
trong những yếu tố quyết định sự sống cịn của các trường ngồi cơng lập hiện nay.
Trong bối cảnh đó, vấn đề lựa chọn chiến lược để tồn tại và phát triển đối với các

tổ chức nói chung và các trường nói riêng là một vấn đề khó. Nhưng làm thế nào để
biến chiến lược thành hành động lại là vấn đề khó hơn và khó nhất là việc đánh giá
thành quả hoạt động của tổ chức để khẳng định con đường mà tổ chức đang đi
không bị chệch hướng. Những thước đo truyền thống sử dụng trong đánh giá thành
quả hoạt động của một tổ chức - chủ yếu là các thông tin tài chính trong q khứ - đã
trở nên lạc hậu, khơng cịn phù hợp với thời kỳ cạnh tranh thơng tin khi mà hoạt
động tạo ra giá trị của tổ chức ngày càng chuyển từ sự phụ thuộc vào tài sản hữu
hình, tài sản vật chất sang tài sản vơ hình, tài sản phi vật chất.
Để đáp ứng yêu cầu đó, hệ thống Bảng điểm cân bằng (Balanced Scorecard –
BSC) ra đời giúp các tổ chức chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành
những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ thống xoay quanh
bốn phương diện tài chính, khách hàng, hoạt động kinh doanh nội bộ, học hỏi và
phát triển để đo lường thành quả hoạt động của tổ chức.
Thành lập từ năm 1997, Anh văn Hội Việt Mỹ là một đơn vị đào tạo tiếng anh
chuyên nghiệp tại thành phố Hồ Chí Minh. Với sứ mệnh đặt ra là nâng cao chất
lượng giáo dục đào tạo anh ngữ đúng chuẩn quốc tế nhằm tiếp sức cho thế hệ trẻ
Việt Nam một công cụ hữu hiệu và sắc bén để nâng cao tri thức, tiếp cận và hội nhập
với nền giáo dục-khoa học-kinh tế thế giới, Anh văn Hội Việt Mỹ cũng gặp phải mối
đe dọa cạnh tranh khi mà ngày càng ra đời thêm nhiều các mơ hình đào tạo cùng

TIEU LUAN MOI download :


-2 -

ngành. Chính điều này đã tác động sâu sắc đến việc cần xây dựng một chiến lược
tốt, một kế hoạch triển khai chiến lược khoa học và một hệ thống đo lường thành
quả phù hợp để giúp công ty có thế thực hiện sứ mệnh ban đầu.
Xuất phát từ lý luận và thực tiễn, việc nghiên cứu và lựa chọn đề tài “Vận dụng
Bảng điểm cân bằng (Balanced Scorecard) trong đánh giá thành quả hoạt động

tại Công ty Cổ phần Giáo Dục Anh Văn Hội Việt Mỹ” với mong muốn tìm hiểu
thực trạng về qui trình đánh giá thành quả hoạt động của Công ty Cổ phần Giáo Dục
Anh Văn Hội Việt Mỹ nhằm chỉ ra những thành tựu và hạn chế, để từ đó đưa ra
phương pháp vận dụng BSC vào Cơng ty để có định hướng chiến lược phát triển
bền vững cho Công ty trong thời gian tới.
2. Mục đích của đề tài
 Nghiên cứu tổng quan về Bảng điểm cân bằng (Balanced Scorecard) về mặt
lý luận như một hệ thống đo lường thành quả hoạt động của một tổ chức để định
hướng cho việc ứng dụng lý thuyết này vào thực tiễn đồng thời nêu lên các bài học
kinh nghiệm khi áp dụng tại các DN Việt Nam trong thời gian qua.
 Nghiên cứu, thu thập số liệu và phân tích thực trạng về qui trình đánh giá
thành quả hoạt động của Công ty CP Giáo Dục Anh Văn Hội Việt Mỹ hiện nay từ đó
thấy được những hạn chế mà công ty đang gặp phải.
 Vận dụng Bảng điểm cân bằng (Balanced Scorecard) để đề xuất một số kiến
nghị nhằm giải quyết những hạn chế của Cơng ty, từ đó giúp Cơng ty có những
chiến lược phát triển trong dài hạn một cách bền vững hơn.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
a. Đối tượng nghiên cứu :
Đề tài tập trung nghiên cứu:
-

Cơ sở lý luận về Bảng điểm cân bằng ( Balanced Scorecard – BSC) như
một hệ thống đo lường thành quả hoạt động của một tổ chức

TIEU LUAN MOI download :


-3 -

-

Thực trạng về qui trình đánh giá thành quả hoạt động của Công ty CP
Giáo Dục Anh Văn Hội Việt Mỹ hiện nay.

-

Các giải pháp khả thi cho việc vận dụng BSC để đánh giá thành quả hoạt
động của Công ty CP Giáo Dục Anh Văn Hội Việt Mỹ.

b. Phạm vi nghiên cứu :
Do giới hạn trong khuôn khổ của một đề tài, tác giả chỉ tập trung giải quyết
vấn đề liên quan đến việc vận dụng BSC như một hệ thống đo lường trong đánh giá
thành quả hoạt động tại Công ty CP Giáo Dục Anh Văn Hội Việt Mỹ dựa trên chiến
lược phát triển của công ty đến năm 2020, khắc phục những hạn chế còn tồn đọng,
chứ không nghiên cứu ứng dụng BSC về thành quả quản lý cho các cấp lãnh đạo
công ty.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
 Đề tài sử dụng phương pháp hệ thống hóa, tổng hợp trên cơ sở lý thuyết nhằm
tìm hiểu cách nhận diện và phân loại mục tiêu, thước đo theo từng phương diện của
Bảng điểm cân bằng (BSC). Sau đó phân tích mối liên hệ giữa các thước đo và sự
liên kết của các phương diện với nhau khi thiết lập BSC trong các doanh nghiệp.
 Để đánh giá thực trạng đo lường thành quả hoạt động của Công ty CP Giáo
Dục Anh Văn Hội Việt Mỹ, đề tài sử dụng phương pháp khảo sát thực tế, thu thập số
liệu từ nội bộ cơng ty sau đó thống kê, so sánh, phân tích xem xét vấn đề một cách
logic, có cơ sở khoa học dựa trên kiến thức các mơn học thuộc chun ngành kế
tốn.
 Từ đó đề tài đưa ra những phương hướng vận dụng BSC một cách phù hợp và
có giá trị thực tiễn với mục tiêu giúp Công ty định hướng phát triển những chiến
lược bền vững trong tương lai.
5. Những đóng góp của đề tài

 Về lý luận :

TIEU LUAN MOI download :


-4 -

Chỉ ra những hạn chế của thước đo tài chính truyền thống và sự cần thiết phải
sử dụng BSC trong đánh giá thành quả hoạt động.
Trình bày một cách hệ thống hóa bốn phương diện trong Bảng điểm cân bằng
theo từng mục tiêu, thước đo, hành động cụ thể và chỉ rõ mối liên hệ nhân quả của
các phương diện.
 Về thực tiễn :
Đề tài góp phần đưa thêm cho Công ty CP Giáo dục Anh Văn Hội Việt Mỹ
một công cụ đo lường thành quả hoạt động một cách hữu hiệu, giúp cơng ty có định
hướng chiến lược thành những mục tiêu và hành động cụ thề để phát triển bền vững
hơn.
6. Kết cấu của đề tài
 Phần mở đầu
 Chương 1: Cơ sở lý luận chung về Bảng điểm cân bằng (Balanced Scorecard)
 Chương 2: Thực trạng về đánh giá thành quả hoạt động của Công ty Cổ phần
Giáo Dục Anh Văn Hội Việt Mỹ
 Chương 3: Vận dụng Bảng điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động
tại Công ty Cổ phần Giáo Dục Anh Văn Hội Việt Mỹ
 Kết luận

TIEU LUAN MOI download :


-5 -

CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG
( BALANCED SCORECARD)
1.1 Sơ lƣợc lịch sử ra đời của Balanced Scorecard
Năm 1990, Học viện Nolan Norton - bộ phận nghiên cứu của KPMG - đã tài trợ
một nghiên cứu đa công ty trong thời gian một năm với đề tài "Đo lường hiệu suất
hoạt động của tổ chức trong tương lai”. Chương trình nghiên cứu này được thúc đẩy
bởi một niềm tin rằng các cách thức đo lường hiệu quả hoạt động hiện tại, chủ yếu
dựa vào cách tính tốn tài chính, đã dần trở nên lỗi thời. Những người tham gia
cơng trình nghiên cứu cho rằng sự phụ thuộc vào các báo cáo có dạng tài chính
đang gây trở ngại đối với khả năng tạo ra giá trị kinh tế trong tương lai của tổ chức.
David Norton - Giám đốc điều hành của Nolan Norton - đóng vai trị là trưởng
nhóm nghiên cứu và Giáo sư Robert S.Kaplan - thuộc Trường Đại học Kinh doanh
Harvard - đảm nhận trách nhiệm nhà tư vấn chuyên môn. Các đại diện của hơn chục
công ty, từ các lĩnh vực sản xuất và dịch vụ, công nghiệp nặng và công nghệ cao,
định kỳ gặp g nhau hai tháng một lần trong suốt năm 1990 để phát triển một mơ
hình đo lường hiệu suất hoạt động mới.
Analog Devices (một công ty đa quốc gia của Mỹ chuyên sản xuất các sản phẩm
về chất bán d n) là một trường hợp được tiến hành nghiên cứu. Công ty đã sử dụng
"Bảng điểm phức hợp" mới được thiết kế, bên cạnh một vài thước đo tài chính
truyền thống, cịn bao gồm thước đo hiệu suất liên quan đến thời gian giao hàng của
khách hàng, chất lượng, số lần lặp lại quy trình sản xuất, và hiệu quả của phát triển
sản phẩm mới.
Art Schneiderman - phó chủ tịch phụ trách vấn đề cải thiện chất lượng năng suất
của Analog Devices - đã tham dự một buổi họp mặt, để chia sẻ kinh nghiệm mà
công ty đã có với mơ hình bảng điểm. Một loạt các ý tưởng khác đã được trình bày
trong nửa đầu của nghiên cứu, bao gồm cả giá trị cổ đông, năng suất và đo lường
chất lượng, kể cả phương án bồi thường mới, nhưng những người tham gia nhanh
chóng tập trung vào các bảng điểm đa chiều (multidimensional scorecard) như sản

TIEU LUAN MOI download :


-6 -

phẩm có triển vọng nhất cho nhu cầu của họ. Các cuộc thảo luận nhóm d n đến sự
mở rộng của bảng điểm và được đặt tên là “Balanced Scorecard” (Bảng điểm cân
bằng) cấu thành từ bốn khía cạnh riêng biệt: tài chính, khách hàng, qui trình nội bộ,
đào tạo và phát triển.
Cái tên “Balanced Scorecard” của phương pháp đã phản ánh sự cân bằng giữa
các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn, giữa các thước đo tài chính và phi tài chính, giữa
những khía cạnh hiệu quả hoạt động ngoại vi và nội tại. Một số người tham gia thử
nghiệm xây dựng nguyên m u Balanced Scorecard ở một số nơi thí điểm trong cơng
ty của họ. Họ báo cáo lại cho nhóm nghiên cứu về những thuận lợi, rào cản, và triển
vọng của Balanced Scorecard.
Kết luận của nhóm nghiên cứu đã chứng minh tính khả thi và lợi ích của một hệ
thống đo lường cân bằng vào tháng 12 năm 1990. Các phát hiện của nhóm nghiên
cứu được tóm lược trong bài báo “The Balance Scorecard – Measures that Drives
Performance” (Bảng điểm cân bằng – Những thước đo thúc đẩy hiệu quả hoạt
động) đăng trên tờ Harvard Business Review (số tháng 1 & 2 năm 1992). Sau đó
cuốn sách “The Balanced Scorecard : Translating Strategy into Action” (Bảng điểm
cân bằng : biến chiến lược thành hành động) được xuất bản năm 1996, tác giả là
Robert Kaplan và David Norton.
(Nguồn: Robert S. Kaplan và David P. Norton (1996). Thẻ Điểm Cân Bằng - Biến Chiến
Lược Thành Hành Động)

Balance Scorecard (BSC) là một hệ thống quản lý và lập kế hoạch chiến lược
được áp dụng rộng rãi trong các tổ chức phi lợi nhuận, chính phủ, ngành cơng
nghiệp và kinh doanh trên tồn thế giới. Hiện tại có khoảng một nửa trong số 1000
công ty trong danh sách Fortune 1000 sử dụng.

Sử dụng BSC để chuyển tầm nhìn và chiến lược của doanh nghiệp thành những
mục tiêu cụ thể, những phép đo và chỉ tiêu rõ ràng thông qua việc thiết lập một hệ
thống đo lường hiệu quả trong quản lý công việc. Những phép đo của phương pháp
“bảng điểm cân bằng" thể hiện sự cân bằng giữa bốn khía cạnh: tài chính, khách
hàng, quy trình nội bộ, đào tạo và phát triển.

TIEU LUAN MOI download :


-7 -

1.2 Khái niệm Balanced Scorecard (BSC)
Balanced Scorecard (Bảng điểm cân bằng) là một hệ thống quản lý và lập kế
hoạch chiến lược nhằm mục đích sắp xếp các hoạt động kinh doanh hướng vào tầm
nhìn và chiến lược của doanh nghiệp, cải thiện thông tin liên lạc trong và ngoài
doanh nghiệp, giám sát hoạt động của doanh nghiệp dựa trên các mục tiêu chiến
lược. Nó mang đến cho các nhà quản lý và lãnh đạo cấp cao trong các doanh nghiệp
một cái nhìn cân bằng hơn về tồn bộ hoạt động của doanh nghiệp.
Balanced Scorecard gợi ý nên nhìn tổ chức qua bốn phương diện và phát triển hệ
thống đo lường, thu thập dữ liệu và phân tích chúng trong mối quan hệ với mỗi
phương diện đó cũng như định hướng tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành
những mục tiêu cụ thể : (được minh họa qua sơ đồ 1.1)
-

Phương diện tài chính (The Financial Perspective)

-

Phương diện khách hàng (The Customer Perspective)

-

Phương diện qui trình hoạt động kinh doanh nội bộ (The Business Process
Perspective)

-

Phương diện học hỏi và phát triển (The Learning and Growth Perspective)

TIEU LUAN MOI download :


-8 -

Sơ đồ 1.1 : BSC đƣa ra một mô hình để biến chiến lƣợc thành những hành động
cụ thể
(Nguồn: Robert S. Kaplan and David P. Norton (1996). Balanced Scorecard:
Translating Strategy into Action)
Bốn phương diện này cho phép tạo ra sự cân bằng đó là :
-

Cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn – mục tiêu dài hạn.

-

Cân bằng giữa những đánh giá bên ngồi liên quan đến các cổ đơng,
khách hàng – những đánh giá nội bộ liên quan đến qui trình xử lý, đổi
mới, học hỏi và phát triển.

-

Cân bằng giữa kết quả mong muốn đạt được ( tương lai ) – những kết quả
trong thực tế ( quá khứ ).

-

Cân bằng giữa những đánh giá khách quan – đánh giá chủ quan.

TIEU LUAN MOI download :


-9 -

Như vậy, Bảng điểm cân bằng là phương pháp nhằm chuyển tầm nhìn và chiến
lược của tổ chức thành những mục tiêu cụ thể, những phép đo và chỉ tiêu rõ ràng
bằng việc thiết lập một hệ thống đo lường hiệu quả trong quản lý công việc. Hệ
thống này giúp định hướng hành vi của toàn bộ các bộ phận và cá nhân trong công
ty - để mọi người cùng hướng tới mục tiêu chung cũng như sự phát triển bền vững
của doanh nghiệp và làm cơ sở cho hệ thống quản lý và đánh giá công việc.
Những phép đo của Bảng điểm cân bằng thể hiện sự cân bằng giữa bốn phương
diện: tài chính, khách hàng, qui trình hoạt động kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát
triển. Các phép đo được lựa chọn là công cụ dành cho nhà lãnh đạo truyền đạt tới
người lao động và các bên liên quan những định hướng về kết quả và hiệu quả hoạt
động mà qua đó tổ chức sẽ đạt được những mục tiêu chiến lược của mình.

1.3 Sự cần thiết phải sử dụng Balanced Scorecard trong đánh giá thành
quả hoạt động
1.3.1. Sự gia tăng của tài sản vô hình
Cuộc cách mạng khoa học cơng nghệ trong những thập niên cuối của thế kỷ 20
đã đưa nhân loại tiến đến kỷ nguyên thông tin với sự trợ giúp đắc lực của máy vi

tính và mạng thơng tin tồn cầu internet.
Thế mạnh của các tổ chức trong kỷ nguyên công nghiệp như sự chun mơn hóa,
ứng dụng khoa học cơng nghệ để có máy móc thiết bị hiện đại và khai thác chúng
phục vụ cho việc sản xuất sản phẩm hàng loạt, sự cắt giảm chi phí, quản lý tốt tài
chính, tài sản và các khoản nợ … đã khơng còn tạo ra lợi thế cạnh tranh cho các tổ
chức mà thay vào đó, lợi thế cạnh tranh của các tổ chức là khả năng huy động và
triển khai tài sản vơ hình.
Các yếu tố nhân lực, quy trình quản lý, chất lượng, khả năng sáng tạo, quan hệ
với khách hàng… không thể xuất hiện trên bảng cân đối kế tốn, khó có thể đo đếm
được nhưng chúng có giá trị bền vững, là tài sản quan trọng nhất của tổ chức. Việc

TIEU LUAN MOI download :


-10 -

đo lường chính xác các giá trị này sẽ giúp các tổ chức cải thiện được tình hình hiện
tại, thậm chí trong giai đoạn khó khăn.
Sự gia tăng giá trị của tài sản vơ hình đã đưa đến một yêu cầu đòi hỏi hệ thống
đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức phải ghi nhận đầy đủ giá trị và quản lý tài
sản vơ hình để ngày càng mang lại nhiều nguồn lợi cho tổ chức.

1.3.2. Hạn chế của các thƣớc đo tài chính truyền thống
Trong kỷ nguyên công nghiệp, hầu hết tài sản của một công ty là bất động sản,
nhà xưởng và trang thiết bị. Hệ thống tài chính thực thi cơng việc đơn giản là xác
định giá trị của những tài sản này. Trong kỷ nguyên thông tin, hầu hết giá trị của một
tổ chức gắn với các quá trình cải tiến, các mối quan hệ khách hàng và nguồn nhân
lực. Hệ thống tài chính truyền thống khơng đủ mạnh để định giá trị chính xác của
những tài sản vơ hình này và đã bộc lộ nhiều khiếm khuyết không thể khắc phục
được khi đánh giá thành quả hoạt động của các tổ chức.

Thứ nhất, thƣớc đo tài chính truyền thống khơng cung cấp đầy đủ các thông
tin để đánh giá thành quả hoạt động. Các báo cáo tài chính hiện nay v n cung cấp
các thơng tin tài chính mà khơng cung cấp đầy đủ thơng tin phi tài chính như tài sản
vơ hình đặc biệt là các tài sản vơ hình thuộc về trí tuệ của tổ chức và năng lực của tổ
chức vì khơng đưa ra được giá trị đáng tin cậy. Thêm nữa, các thước đo tài chính chỉ
đưa ra các kết quả trong quá khứ mà thường thiếu đi sức mạnh dự báo và các thước
đo tài chính thường được sử dụng để đánh giá thành quả của các nhà quản lý cấp
cao, không thể sử dụng để đánh giá thành quả hoạt động của nhân viên cấp thấp hơn.
Thứ hai, khơng quan tâm lợi ích dài hạn mà chỉ quan tâm đến mục tiêu
ngắn hạn. Các hoạt động tạo ra giá trị dài hạn trong tổ chức có thể bị ảnh hưởng bởi
các mục tiêu tài chính ngắn hạn như tối thiểu hóa chi phí bằng cách cắt giảm lao
động. Điều này sẽ d n đến một sự thu hẹp về qui mô. Giáo sư Wayne Cascio – thuộc
Trường Đại học Kinh doanh Colorado – đã chứng minh rằng thu hẹp qui mô khônng
chỉ làm tổn thương nhân viên bằng việc sa thải họ mà còn phá hỏng giá trị của tổ
chức trong dài hạn.

TIEU LUAN MOI download :


-11 -

Thứ ba, việc hạch tốn kế tốn có thể bị bóp méo để phục vụ những mục
đích tài chính trong ngắn hạn. Nhiều tổ chức lợi dụng tài khoản chờ phân bổ chi
phí để tăng lợi nhuận, khai khống doanh thu và gian lận trong các khoản thu để đạt
mức tăng trưởng mong muốn trong báo cáo. Vì việc đánh giá thành quả hoạt động
của tổ chức chỉ dựa vào các kết quả tài chính thể hiện trên báo cáo tài chính nên tình
trạng các chỉ số tài chính bị “chế biến” theo mục đích của người đứng đầu tổ chức
thường xuyên xảy ra. Thông tin cung cấp cho bên ngồi khơng cịn khách quan và
hồn tồn khác so với thông tin nội bộ của tổ chức.
Để đáp ứng yêu cầu về hệ thống đánh giá thành quả hoạt động trong kỷ nguyên

thông tin và khắc phục những nhược điểm của các thước đo tài chính truyền thống,
cơng cụ đo lƣờng thành quả hoạt động của kế toán quản trị đó là Balanced
Scorecard (BSC).
Bằng việc nhận dạng những yếu tố chủ chốt góp phần vào sự thành cơng của
doanh nghiệp, BSC giới hạn việc đo lường trong phạm vi những vấn đề thực sự cốt
lõi để liên kết các chỉ tiêu với nhau, thậm chí có thể phải xác định ln cả những
hoạt động phi tài chính ít ảnh hưởng trực tiếp đến lợi nhuận của doanh nghiệp.
(Nguồn: Lý Nguyễn Thu Ngọc (2010). Vận dụng Bảng Cân Bằng Điểm (Balanced
Scorecard) trong đánh giá thành quả hoạt động tại Trường Cao Đẳng Sư Phạm
Trung Ương Thành Phố Hồ Chí Minh)

1.4 Vai trị và nội dung của Balanced Scorecard
BSC có vai trò là một hệ thống đo lường, hệ thống quản lý chiến lược và là công
cụ trao đổi thông tin. Trong phạm vi nghiên cứu của đề tài, tác giả chỉ giới hạn trình
bày vai trị của BSC là một hệ thống đo lường thành quả hoạt động của một tổ chức.
Với vai trò là một hệ thống đo lường thành quả hoạt động, BSC cho phép làm rõ
tầm nhìn và chiến lược của tổ chức bằng cách đưa ra những mục tiêu và thước đo để
đánh giá thành quả hoạt động trên bốn phương diện : tài chính, khách hàng, qui trình
hoạt động kinh doanh nội bộ và học hỏi và phát triển.

TIEU LUAN MOI download :


-12 -

Những phép đo tài chính cho thấy rất rõ những gì đã xảy ra trong q khứ, nhưng
lại khơng phù hợp với việc nhấn mạnh vào cách thức tạo giá trị thực của ngày hôm
nay của tổ chức - đó là những tài sản vơ hình như kiến thức, mạng lưới các mối quan
hệ ... Chúng ta có thể gọi các phép đo tài chính là những “chỉ số trễ ” - đó là kết quả
của hàng loạt những hành động đã được thực hiện từ trước. BSC bổ sung cho những

“chỉ số trễ ” này bằng những định hướng hiệu quả kinh tế trong tương lai, hay còn
gọi là “chỉ số sớm”. Nhưng những phép đo hiệu quả này (bao gồm cả chỉ số trễ và
chỉ số sớm) xuất phát từ chiến lược của tổ chức. Tất cả các phép đo trong BSC được
hiểu như là việc làm rõ chiến lược của tổ chức.
(Nguồn: Robert S. Kaplan và David P. Norton (1996). Thẻ Điểm Cân Bằng - Biến Chiến
Lược Thành Hành Động)

Để thấy rõ nội dung này, tác giả đi vào chi tiết các mục tiêu và thước đo trong
từng phương diện.

1.4.1

Phƣơng diện tài chính

Đây là yếu tố quan trọng nhất của bảng điểm cân bằng vì nó là nền tảng đánh giá
của tất cả những khía cạnh cịn lại. Phương diện tài chính đóng vai trị quan trọng
trong việc tổng hợp tình hình hoạt động và mục tiêu chung của toàn doanh nghiệp.
Các thước đo ở phương diện này cho chúng ta biết chiến lược có được thực hiện để
đạt được kết quả cuối cùng hay không. Chúng ta có thể tập trung tồn bộ khả năng
của chúng ta vào việc cải thiện sự thỏa mãn của khách hàng, chất lượng, giao hàng
đúng hạn hoặc hàng loạt vấn đề khác nhưng nếu không chỉ ra những tác động tích
cực đến tỷ số tài chính của tổ chức thì những nỗ lực của chúng ta cũng bị giảm bớt
giá trị. Thông thường chúng ta quan tâm tới các tỷ số truyền thống như: lợi nhuận,
tăng doanh thu, và các giá trị kinh tế khác.
Thông tin của yếu tố tài chính được tổng hợp từ kết quả kinh doanh đo lường
được từ các hoạt động trong kỳ. Chỉ tiêu tài chính này phản ánh rõ rệt việc thực hiện
các chiến lược của doanh nghiệp, đóng góp cho mục tiêu chung và từ đó có thể rút ra
những điểm cần thiết để cải tiến quá trình hoạt động. Chiến lược kinh doanh, các

TIEU LUAN MOI download :

-13 -

mục tiêu tài chính liên quan đến lợi nhuận, sự hoàn vốn và chuỗi giá trị kinh tế mang
lại đang được các nhà quản lý quan tâm.
Trong phương diện tài chính, các tổ chức đặc biệt quan tâm đến những thước đo
hoạt động tài chính vì suy cho cùng thì thước đo tài chính đưa ra một cái nhìn tổng
thể về kết quả hoạt động của một tổ chức và kết nối trực tiếp với những mục tiêu dài
hạn của tổ chức.
Tuy nhiên, ý nghĩa các kết quả tài chính đối với mỗi loại hình tổ chức rất khác
nhau. Với các tổ chức kinh doanh, phần lợi nhuận tập trung về tay những nhà đầu tư,
còn các tổ chức phi lợi nhuận luôn quan tâm đến nhiệm vụ phục vụ lợi ích cho cộng
đồng và chăm lo đời sống cho người lao động. Tài chính vững mạnh sẽ giúp cho các
tổ chức này có điều kiện tăng cường cơ sở vật chất, phục vụ các nhu cầu của xã hội
cũng như tạo môi trường làm việc tốt hơn cho người lao động.
Mục tiêu tài chính trong BSC ln xuất phát từ chiến lược của tổ chức. Trong
ngắn hạn cũng như dài hạn, tổ chức nào cũng mong muốn tình hình tài chính tốt
nghĩa là lợi nhuận tăng lên, ngân sách hoạt động của tổ chức ln trong tình trạng
thặng dư hay ít nhất cũng khơng bị thâm hụt. Do đó, họ ln đặt ra các mục tiêu tăng
nguồn thu, tiết kiệm các khoản chi và nâng cao hiệu quả sử dụng ngân sách.
Tuy vậy, tùy thuộc vào chiến lược cạnh tranh mà tổ chức có những mục tiêu tài
chính linh hoạt trong từng giai đoạn, thậm chí tổ chức có thể chấp nhận hy sinh mục
tiêu tài chính để đổi lấy sự thành công ở các mục tiêu trong những phương diện
khác. Nhưng đó chỉ là trong ngắn hạn, cịn trong dài hạn thì mục tiêu tài chính v n
phải là đích đến trong chiến lược của tổ chức.
Mục tiêu tài chính cần phải được xem xét sau từng giai đoạn, có thể là hàng q
hay hàng năm vì những thay đổi về công nghệ, thị trường và những thay đổi trong
qui định của các cơ quan quản lý nhà nước khó tiên đốn.
Thƣớc đo của phƣơng diện tài chính : Tổ chức phải thiết kế các thước đo để đo

lường việc thực hiện các mục tiêu tài chính đã được thiết lập. Thước đo phù hợp với
mục tiêu là cơ sở để đánh giá liệu tổ chức có đạt được mục tiêu tài chính và tổ chức
có bị chệch hướng hay khơng. Đây cũng chính là vấn đề kiểm sốt tài chính. Kiểm

TIEU LUAN MOI download :


-14 -

sốt tài chính thường liên quan đến việc thiết lập mục tiêu hoạt động, đo lường hoạt
động, so sánh hoạt động với mục tiêu đã đặt ra, tính tốn những khác biệt (biến
động) giữa hoạt động được đo lường và mục tiêu từ đó có hành động để đối phó với
biến động nếu cần thiết.
Một số phương pháp chung nhất để kiểm sốt tài chính đó là thước đo lợi
nhuận, lợi nhuận trên vốn đầu tư ( Return on investment – ROI ), giá trị kinh tế
tăng thêm (Economic Value Added – EVA), phân tích biến động.
+ Thƣớc đo lợi nhuận : Bằng cách đánh giá khả năng tạo ra lợi nhuận của từng
bộ phận (trung tâm lợi nhuận), nhà quản lý mong muốn tập trung nguồn lực, đẩy
mạnh hoạt động của các bộ phận có lợi nhuận cao.
+ ROI là một tỷ số tài chính thơng dụng dùng để đánh giá việc sử dụng vốn của
tổ chức. ROI là tỷ số giữa thu nhập thuần và vốn đầu tư.
Thu nhập thuần
ROI

=

---------------------------

(1.1)

Vốn đầu tư
ROI là thước đo khả năng tạo ra lợi nhuận từ nguồn vốn đầu tư. Nhà quản lý có
thể đánh giá liệu lợi nhuận được tạo ra có đủ bù đắp chi phí sử dụng vốn đầu tư hay
không. Đo lường lợi nhuận trên vốn đầu tư cịn giúp tổ chức tối ưu hóa việc sử dụng
nguồn vốn bằng cách tăng vịng quay vốn thơng qua việc quản lý chặt chẽ tài khoản
phải thu và hàng tồn kho. ROI cịn được phân tích thành tỷ số lợi nhuận trên doanh
thu và doanh thu trên tài sản để nhà quản lý hiểu bằng cách nào các hoạt động riêng
lẻ đã đóng góp vào hiệu quả hoạt động chung của tổ chức
(Nguồn: Robert S. Kaplan and Anthony A. Atkinson (1998). Advanced
Management Accounting)
+ EVA là thước đo phần thu nhập tăng thêm từ chênh lệch giữa lợi nhuận hoạt
động trước lãi vay sau thuế và chi phí sử dụng vốn.
EVA = NOPAT – (TC x WACC)

(1.2)

TIEU LUAN MOI download :