Giáo trình Quản trị học (Nghề: Quản trị kinh doanh - Cao đẳng): Phần 1 - Trường CĐ Cộng đồng Đồng Tháp

UỶ BAN NHÂN DÂN TỈNH ĐỒNG THÁP
TRƢỜNG CAO ĐẲNG CỘNG ĐỒNG ĐỒNG THÁP

GIÁO TRÌNH
MƠN HỌC: QUẢN TRỊ HỌC
NGÀNH, NGHỀ: QUẢN TRỊ KINH DOANH
TRÌNH ĐỘ: CAO ĐẲNG

(Ban hành kèm theo Quyết định Số: 185 /QĐ-CĐCĐ-ĐT ngày 22 tháng 8 năm 2017
của Hiệu trưởng Trường Cao đẳng Cộng đồng Đồng Tháp)

Đồng Tháp, năm 2017


TUYÊN BỐ BẢN QUYỀN
Tài liệu này thuộc loại sách giáo trình nên các nguồn thơng tin có thể được
phép dùng nguyên bản hoặc trích dùng cho các mục đích về đào tạo và tham
khảo.
Mọi mục đích khác mang tính lệch lạc hoặc sử dụng với mục đích kinh
doanh thiếu lành mạnh sẽ bị nghiêm cấm.


LỜI GIỚI THIỆU
Quản trị học được biên soạn nhằm giúp người học hiểu được các công việc
về Quản trị để có thể tối đa hóa hiệu quả tổ chức. Bên cạnh đó cịn giúp sinh
viên nghiên cứu các hoạt động quản trị và hành vi cá nhân và nhóm trong phạm
vi một tổ chức. Sinh viên sẽ tìm kiếm những cơ hội nhằm áp dụng các kiến thức
này trong việc phát triển tiềm năng của mình để trở thành một thành viên tổ
chức có hiệu quả.
Với mục tiêu trên, giáo trình Quản trị học được biên soạn thành 8
chương,cụ thể như sau:

Chương 1: Tổng quan về Quản trị học: trình bày một số khái niệm cơ bản:
tổ chức, quản trị, nhà quản trị, các chức năng quản trị.
Chương 2: Sự phát triển các lý thuyết quản trị: trình bày các lý thuyết kinh
điển về quản trị từ cổ điển đến hiện đại
Chương 3: Môi trường hoạt động của tổ chức: trình bày khái qt về các
yếu tố mơi trường tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của tổ chức: mơi
trường bên trong, mơi trường bên ngồi, mơi trường tác nghiệp và tìm hiểu
những yếu tố này tác động như thế nào đến tổ chức.
Chương 4: Ra quyết định trong quản trị: trình bày vai trị và tầm quan
trọng của việc ra quyết định đối với sự thành công hay thất bại của tổ chức, các
cách ra quyết định, mơ hình ra quyết định hiệu quả.
Chương 5: Chức năng hoạch định: trình bày những nội dung liên quan đến
cơng tác lập kế hoạch, thiết lập mục tiêu, hình thành hệ thống chiến lược cho tổ
chức.
Chương 6: Chức năng tổ chức: trình bày những nội dung liên quan đến
cơng tác tổ chức bộ máy, thiết kế công việc, phân công nhiệm vụ, các vấn đề
liên quan đến tầm quản trị, ủy quyền, phân quyền.
Chương 7: Chức năng lãnh đạo: trình bày những nội dung liên quan đến
việc lãnh đạo, động viên, tạo động lực cho người lao động, thông tin trong quản
trị và giải quyết xung đột nội bộ.
Chương 8: Chức năng kiểm tra: trình bày những vấn đề liên quan đến việc
kiểm sốt q trình hoạt động, kiểm sốt các chức năng trong quản trị.
Giáo trình Quản trị học được xây dựng từ các nguồn giáo trình của các tác
giả có uy tín thuộc các trường đại học, cao đẳng lớn trong nước.
1


Xây dựng Giáo trình Quản trị học là một cơng việc mới mẻ, đòi hỏi sự nỗ
lực rất cao. Tuy nhiên, do sự hạn chế về thời gian và trình độ của những người
biên soạn, nên không thể tránh khỏi những thiếu sót. Tác giả rất mong sự chỉ

giáo, đóng góp, xây dựng của người đọc để tác giả tiếp tục bổ sung, hồn thiện
giáo trình với nội dung ngày càng tốt hơn.
Xin trân trọng cảm ơn!
Đồng Tháp, ngày 29 tháng 7 năm 2017
Chủ biên: CH. Nguyễn Nhật Tân

2


MỤC LỤC

Lời giới thiệu
Mục lục
Chƣơng 1: Tổng quan về quản trị học
1. Khái niệm và chức năng quản trị
1.1. Khái niệm về quản trị
1.2. Hiệu quả của quản trị
1.3. Các chức năng quản trị
1.4. Tính phổ biến của quản trị
2. Nhà quản trị
2.1. Khái niệm
2.2. Các cấp bậc quản trị
2.3. Vai trò của nhà quản trị
2.4. Các kỹ năng của nhà quản trị
3. Quản trị vừa là khoa học vừa là nghệ thuật.
3.1. Quản trị là khoa học
3.2. Quản trị là một nghệ thuật
Chƣơng 2: SỰ PHÁT TRIỂN CỦA CÁC TƢ TƢỞNG VỀ QUẢN TRỊ
1. Bối cảnh lịch sử và nguyên nhân ra đời của các tư tưởng quản trị
2. Các lý thuyết quản trị cổ điển

2.1. Thuyết quản trị khoa học
2.2. Thuyết quản trị hành chính (tổng quát)
3. Trường phái quản trị hành vi (tâm lý xã hội)
3.1. Thuyết quản trị của Mayo
3.2. Thuyết X,Y
3.3. Thuyết 5 nhu cầu của Maslow
4. Trường phái quản trị hiện đại
4.1. Trường phái quản trị theo tình huống hay ngẫu nhiên
4.2. Quản trị theo q trình
4.3. Quản trị theo thuyết Z
Chƣơng 3: MƠI TRƢỜNG CỦA TỔ CHỨC
1. Khái niệm về môi trường của tổ chức
1.1. Khái niệm môi trường
1.2. Khái niệm môi trường hoạt động của tổ chức
2. Môi trường vĩ mô (Tổng quát)
2.1. Yếu tố kinh tế

Trang
1
3
9
9
9
11
13
15
17
17
17
18

21
22
22
23
26
26
27
27
29
31
31
32
34
40
40
41
41
45
45
45
46
47
47
3


2.2. Yếu tố chính trị - pháp luật
2.3. Yếu tố xã hội
2.4. Yếu tố tự nhiên (môi trường vật chất)
2.5. Yếu tố kỹ thuật - công nghệ

3. Môi trường vi mô (Đặc thù)
3.1. Các đối thủ cạnh tranh
3.2. Các nhà cung ứng
3.3. Khách hàng
3.4. Đối thủ tiềm ẩn
3.5. Sản phẩm thay thế
4. Môi trường nội bộ của doanh nghiệp
4.1. Yếu tố nhân lực
4.2. Khả năng tài chính
4.3. Khả năng nghiên cứu và phát triển
4.4. Văn hóa tổ chức
5. Các giải pháp quản trị bất trắc của môi trường
5.1. Dùng đệm
5.2. San bằng
5.3. Tiên đoán
5.4. Hợp đồng
5.5. Kết nạp
5.6. Liên kết
5.7. Qua trung gian
5.8. Quảng cáo
Chƣơng 4: VAI TRÕ LÀM QUYẾT ĐỊNH TRONG QUẢN TRỊ
1. Khái niệm và đặc điểm của quyết định quản trị
1.1. Khái niệm quyết định quản trị
1.2. Các chức năng của quyết định quản trị
1.3. Phân loại quyết định quản trị
1.4. Những yêu cầu đối với quyết định quản trị
1.5. Tiến trình ra quyết định
2. Mơ hình ra quyết định
2.1. Ra quyết định hợp lý
2.2. Ra quyết định hợp lý có giới hạn

2.3. Ra quyết định theo nhóm quyền lực
3. Phương pháp và phong cách ra quyết định
3.1. Phương pháp ra quyết định
3.1.1. Ra quyết định cá nhân

50
51
55
56
57
57
58
59
60
62
62
63
65
66
66
67
67
67
68
68
68
68
68
69
71

71
71
73
74
76
77
80
80
81
82
83
83
83
4


3.1.2. Ra quyết định có tham vấn
3.1.3. Ra quyết định theo nhóm
3.2. Các phong cách ra quyết định
4. Nâng cao hiệu quả quyết định quản trị
4.1. Những phẩm chất cá nhân cần cho quyết định hiệu quả
4.2. Tổ chức thực hiện các quyết định
4.3. Một số biện pháp nâng cao hiệu quả quyết định quản trị
Chƣơng 5: CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH
1. Khái niệm, vai trò của hoạch định
1.1. Khái niệm
1.2. Vai trò của hoạch định
1.3. Phân loại hoạch định
1.4. Tiến trình cơ bản của hoạch định
2. Mục tiêu - Nền tảng của hoạch định

2.1. Khái niệm
2.2. Yêu cầu của mục tiêu
2.3. Vai trò của mục tiêu
2.4. Quản trị theo mục tiêu (MBO)
3. Hoạch định chiến lược
3.1. Khái niệm
3.2. Phân loại hoạch định chiến lược
3.3. Các bước hoạch định chiến lược
3.4. Các công cụ để hoạch định chiến lược trong doanh nghiệp
4. Hoạch định tác nghiệp
4.1. Khái niệm
4.2. Các bước hoạch định tác nghiệp
Chƣơng 6: CHỨC NĂNG TỔ CHỨC
1. Khái niệm và nguyên tắc của công tác tổ chức
1.1. Khái niệm
1.2. Tầm quan trọng và mục tiêu của chức năng tổ chức
1.3. Các nguyên tắc của tổ chức quản trị
1.4. Cơ sở để thiết kế bộ máy tổ chức quản trị
2. Một số vấn đề khoa học trong công tác tổ chức
2.1. Tầm hạn quản trị
2.2. Quyền hành trong quản trị
2.3. Phân cấp quản trị
3. Xây dựng cơ cấu tổ chức
3.1. Khái niệm

84
84
85
86
86

88
91
94
94
94
95
96
96
99
99
100
101
101
103
103
104
107
112
116
116
117
120
120
120
122
123
123
123
123
126

127
129
129
5


3.2. Các yêu cầu để hình thành các bộ phận trong tổ chức
3.3. Các cơ cấu tổ chức phổ biến
Chƣơng 7: CHỨC NĂNG LÃNH ĐẠO
1. Khái niệm và vai trò của chức năng lãnh đạo
1.1. Khái niệm
1.2. Vai trò
2. Tuyển dụng và đào tạo nhân viên
2.1. Hoạch định nguồn nhân sự
2.2. Tuyển dụng nhân sự
2.3. Đào tạo nhân viên
3. Lãnh đạo và động viên
3.1. Động viên tinh thần làm việc của nhân viên
3.1.1. Động viên bằng yếu tố tinh thần
3.1.2. Động viên bằng yếu tố vật chất
3.1.3. Các lý thuyết động viên
3.2. Các phong cách lãnh đạo
4. Thông tin trong quản trị
4.1. Khái niệm về thơng tin
4.2. Những hình thức thơng tin trong tổ chức
4.3. Vai trị của thơng tin trong tổ chức
4.4. Những trở ngại trong thông tin
4.5. Khắc phục những trở ngại
5. Quản trị khi có biến động thay đổi
5.1. Những yếu tố gây xung đột, biến động trong tổ chức

5.2. Cách quản trị và giảm trừ xung đột, biến động.
Chƣơng 8: CHỨC NĂNG KIỂM TRA
1. Khái niệm, mục đích của kiểm sốt
1.1. Khái niệm
1.2. Mục đích
1.3. Ngun tắc kiểm sốt
2. Các bước cơ bản của q trình kiểm sốt
3. Các hình thức kiểm sốt
3.1. Kiểm sốt dự phịng
3.2. Kiểm sốt hiện hành
3.3. Kiểm sốt thơng tin phản hồi
3.5. Những điểm cần lưu ý trong quá trình kiểm soát
Tài liệu tham khảo

130
132
140
140
140
141
141
141
144
146
149
149
150
150
152
156

156
156
157
158
160
160
161
161
162
165
165
165
166
167
168
170
170
170
171
171
174
6


GIÁO TRÌNH MƠN HỌC
Tên mơn học: Quản trị học
Mã mơn học: CKT201
Vị trí, tính chất, ý nghĩa và vai trị của mơn học/mơ đun:
- Vị trí: Học trong học kỳ 2
- Tính chất: Mơn học Quản trị học là mơn học cơ sở ngành bắt buộc

- Ý nghĩa và vai trị của mơn học/mơ đun:
Mục tiêu của mơn học:
- Về kiến thức:
 Trình bày được một số khái niệm cơ bản: tổ chức, quản trị, nhà quản trị,
cấp bậc quản trị và sự cần thiết của quản trị trong các tổ chức.
 Hiểu và có khả năng vận hành, quản trị một cơ quan, tổ chức, doanh
nghiệp thông qua các chức năng quản trị.
 Biết được các kỹ năng cần thiết đối với nhà quản trị và những vai trò cơ
bản của nhà quản trị trong một tổ chức.
 Phân tích được ảnh hưởng của mơi trường đến hoạt động của tổ chức.
 Tự phân tích được các tình huống quản trị và ra quyết định để giải quyết
tình huống
- Về kỹ năng:
 Thực hiện được các kỹ năng làm việc nhóm, điều hành và tự quản;
 Hình thành kỹ năng giao tiếp, làm việc nhóm cũng như kỹ năng lãnh đạo;
 Hồn thiện và nâng cao cơng việc lập kế hoạch, tổ chức, giám sát, kiểm
tra;
 Vận dụng được các kỹ năng trong việc ra quyết định, phân tích, tổng hợp
và đánh giá vấn đề.
- Về năng lực tự chủ và trách nhiệm:
 Có ý thức tích cực, chủ động trong q trình học tập.
 Có ý thức tổ chức kỷ luật và tác phong công nghiệp, nghiêm túc, trung
thực, nhanh nhẹn, hoạt bát, ứng phó nhanh với cơng việc.
Nội dung của môn học

7


CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ
Mã chƣơng: MH09 - 01

Giới thiệu:
Từ xưa đến nay, tất cả các tổ chức nói chung, dù hoạt động trong bất cứ
lĩnh vực nào: kinh tế, chính trị, xã hội, văn hóa … đều tồn tại các hoạt động
quản trị. Chẳng hạn, các tổ chức đều phải xác định xem mình muốn đạt được
điều gì trước mắt và tương lai, để đạt được những kết quả mong muốn đó cần
phải có những kế hoạch gì và lập kế hoạch ra sao, để thực hiện những kế hoạch
này cần phải có bộ máy, con người và xác định trách nhiệm, quyền hạn của
những con người đó… Những hoạt động như vậy ta gọi là hoạt động quản trị.
Mục tiêu:
Sau khi nghiên cứu chương này, bạn sẽ hiểu:
- Các định nghĩa về quản trị;
- Nhà quản trị là ai, công việc của nhà quản trị là gì, vai trị của nhà quản
trị như thế nào đối với tất cả các hoạt động và mục tiêu của tổ chức;
- Tại sao quản trị vừa mang tính khoa học vừa mang tính nghệ thuật.
Nội dung chính:
1. Khái niệm và chức năng quản trị:
1.1. Khái niệm về quản trị:
Quản trị (Administration) là từ thường được dùng phổ biến trong nhiều
sách giáo khoa và nhiều tài liệu khác. Thuật ngữ quản trị dùng ở đây có nghĩa là
một phương thức hoạt động hướng đến mục tiêu được hoàn thành với hiệu quả
cao, bằng và thông qua những người khác. Hoạt động quản trị là những hoạt
động tất yếu phát sinh khi con người kết hợp với nhau để cùng hoàn thành mục
tiêu. Trong bộ tư bản, Mác có đưa ra một hình ảnh về hoạt động quản trị, đó là
hoạt động của con người chỉ huy dàn nhạc, người này không chơi một thứ nhạc
cụ nào mà chỉ đứng chỉ huy các nhạc công tạo nên bản giao hưởng. Nếu xét
riêng từng từ một thì ta có thể tạm giải thích như sau:
- Quản: là đưa đối tượng vào khn mẫu qui định sẵn.
Ví dụ: Cha mẹ bắt đứa bé phải làm theo một kế hoạch do mình định ra;
sáng phải đi học, buổi trưa nghỉ ngơi, buổi chiều học bài, trước khi đi phải thưa
8

về phải chào,… Đó là cái khn mẫu chúng phải thực hiện chứ không để đối
tượng tự do hoạt động một cách tùy thích.
- Trị: là dùng quyền lực buộc đối tượng phải làm theo khuôn mẫu đã định.
Nếu đối tượng khơng thực hiện đúng thì sẽ áp dụng một hình phạt nào đó đủ
mạnh, đủ sức thuyết phục để buộc đối tượng phải thi hành. Nhằm đạt tới trạng
thái mong đợi, có thể có và cần phải có mà người ta gọi là mục tiêu.
Ngày nay, về nội dung, thuật ngữ quản trị có nhiều cách hiểu khác nhau,
sau đây là một vài cách hiểu:
- Theo GS. H.Koontz “ Quản trị là một hoạt động tất yếu; nó đảm bảo
phối hợp những nổ lực cá nhân nhằm đạt được những mục đích của nhóm (tổ
chức). Mục tiêu của quản lý là nhằm làm con người có thể đạt được các mục tiêu
của nhóm với thời gian, tiền bạc, vật chất và sự bất mãn của cá nhân ít nhất”.
- Theo lý thuyết hành vi của Mary Parker Follet, một triết gia quản trị
hàng đầu, thì: Quản trị là hồn thành công việc thông qua người khác. Định
nghĩa này đã đưa ra cách thức tiến hành các hoạt động quản trị thơng qua người
khác, quản trị là hoạt động có mục đích và mang tính tập thể.
- Theo GS. Vũ Thế Phú: “Quản trị là một tiến trình làm việc với con
người và thơng qua con người để hồn thành mục tiêu của một tổ chức trong
một môi trường luôn ln thay đổi. Trọng tâm của tiến trình này là sử dụng có
hiệu quả những nguồn tài nguyên có hạn”.
Từ các khái niệm trên, chúng ta có thể nhận xét:
- Phương thức quản trị: là các hoạt động cơ bản hay là những chức năng
quản trị mà nhà quản trị sử dụng để tác động vào các lĩnh vực quản trị nhằm đạt
được các mục tiêu của tổ chức, nó bao gồm các chức năng như hoạch định, tổ
chức, điều khiển và kiểm soát.
- Con người: nếu mỗi cá nhân tự mình hoạt động thì khơng có hoạt động
quản trị, lúc này hoạt động của họ hồn tồn mang tính cá nhân, phục vụ cho lợi
ích cá nhân chứ khơng cho một tổ chức nào và cũng khơng có ai sẽ quản trị ai.

Vậy, hoạt động quản trị xảy ra chỉ khi:
+ Có một số người kết hợp với nhau thành một tổ chức (điều kiện cần).
+ Do tính cần thiết của hoạt động quản trị (điều kiện đủ). Vì nếu khơng có
điều kiện này, mọi người trong tổ chức sẽ khơng biết làm gì, khi nào sẽ làm và
làm như thế nào…, từ đó sẽ tạo ra tình trạng lộn xộn, giống như hai người cùng
9


chèo một chiếc thuyền, thay vì phải chèo về một hướng thì hai người lại chèo
hai hướng khác nhau. Những hoạt động khiến hai người cùng chèo một chiếc
thuyền đi về một hướng chính là những hoạt động quản trị.
- Tổ chức: là một thực thể có mục đích riêng, có những thành viên và có
một cơ cấu có tính hệ thống (ví dụ như: doanh nghiệp, trường học, bệnh viện…).
Tất cả các tổ chức đều có ba đặc tính chung:
+ Tổ chức phải có mục đích: đó là mục tiêu hay hệ thống các mục tiêu.
Mục tiêu là những kết quả mong đợi sẽ đạt được sau một thời gian nhất định.
+ Tổ chức phải gồm nhiều thành viên, nhiều bộ phận cấu thành, tổ chức
không thể là một người, một cá nhân nào đó.
+ Tổ chức phải có một cơ cấu mang tính hệ thống: Có nghĩa là tổ chức phải
có sự sắp xếp, phân cơng lao động, quy định quyền hạn và trách nhiệm của từng
cá nhân, bộ phận nhằm thực hiện các mục tiêu chung cho cả tổ chức của mình.
Thực vậy, quản trị thực chất là một q trình tác động mà q trình đó
khơng phải ngẫu nhiên mà được tiến hành một cách có tổ chức và có chủ đích
của chủ thể quản trị (hệ thống quản trị) được thực hiện một cách thường xuyên,
liên tục nhằm làm cho các hoạt động của tập thể (tổ chức) mang lại kết quả cao
nhất với chi phí thấp nhất, thỏa mãn ngày càng nhiều hơn nhu cầu về vật chất và
tinh thần của cả cộng đồng.
1.2. Hiệu quả của quản trị:
Trong hoạt động quản trị, có hai khái niệm cần được quan tâm và hiểu
đúng, đó là khái niệm hiệu quả và hiệu suất. Một hoạt động quản trị được coi là

thành công khi đạt được cả hiệu quả và hiệu suất.
Hiệu quả (Effectiveness) là khái niệm để chỉ việc hoàn thành đúng việc và
tạo ra nhiều giá trị nhất so với mục tiêu đề ra.
Có thể nói rằng, chỉ khi nào quan tâm đến hiệu quả thì con người mới
quan tâm đến hoạt động quản trị. Nói cách khác, lý do tồn tại của hoạt động
quản trị chính là vì muốn có hiệu quả.
Như vậy, hiệu quả quản trị trước hết ta cần hiểu chính là làm đúng việc
(Do the right things). Đây là vấn đề rất quan trọng, bởi vì làm đúng việc (xác
định và thực hiện việc đúng) sẽ đưa tổ chức đi đúng hướng. Hay nói cách khác,
các tổ chức sẽ đạt được hiệu quả hơn khi các nhà quản trị chọn được mục tiêu

10


đúng và hồn thành chúng. Từ đây, ta có khái niệm: “Hiệu quả chính là phép so
sánh giữa kết quả đạt được với mục tiêu đúng đắn đã đặt ra”.
HIỆU QUẢ =

Ả

Trong thực tế, hoạt động quản trị có hiệu quả khi:
- Giảm thiểu chi phí đầu vào mà vẫn giữ nguyên sản lượng ở đầu ra.
- Hoặc giữ nguyên các yếu tố đầu vào trong khi sản lượng đầu ra nhiều
hơn.
- Hoặc vừa giảm được các chi phí đầu vào, vừa tăng sản lượng ở đầu ra.
Hiệu quả tỉ lệ thuận với kết quả đạt được nhưng lại tỉ lệ nghịch với chi phí
bỏ ra. Càng ít tốn kém các nguồn lực thì hiệu quả sản xuất kinh doanh càng cao.
Hoạt động quản trị trong đơn vị kinh doanh và đơn vị hành chính có
những khác biệt nhất định về mục tiêu. Đối với các đơn vị kinh doanh, thường
lợi nhuận được dùng để đo lường thành quả. Còn đối với các đơn vị hành chính,

các tổ chức phi lợi nhuận thì thành quả hoạt động thường được xem xét tùy theo
mục tiêu, sứ mệnh của đơn vị đó.
Hiệu suất (Effciency) là khái niệm để chỉ sự hoàn thành mục tiêu cơng
việc đặt ra với chi phí là thấp nhất có thể.
Hiệu suất đo lường các nguồn lực được sử dụng tốt như thế nào để đạt đến
một mục tiêu. Có thể hiểu đó chính là sự so sánh giữa kết quả đạt được với chi
phí bỏ ra trong q trình thực hiện một mục tiêu nào đó. Hiệu suất càng cao khi
tỷ lệ giữa kết quả đạt được trên chi phí bỏ ra càng lớn
HIỆU SUẤT =

Ả

Hiệu suất là một phần vô cùng quan trọng của quản trị. Nó đề cập đến mối
quan hệ giữa đầu vào và đầu ra. Nếu bạn có thể tạo được nhiều sản phẩm đầu ra
hơn từ cùng lượng đầu vào cho trước thì bạn đã tăng được hiệu suất. Hoặc tương
tự, nếu bạn có thể tạo ra số sản phẩm đầu ra tương đương nhưng với lượng đầu
vào ít hơn thì cũng có nghĩa là bạn đã tăng được hiệu suất. Bởi vì các nhà quản
trị phải điều hành cơng việc với nguồn lực giới hạn, chủ yếu gồm nhân lực, tài
chính và trang thiết bị, cho nên họ luôn quan tâm đến việc sử dụng các nguồn
lực này một cách có hiệu quả nhất. Vì thế họ ln quan tâm đến việc cắt giảm
chi phí tối đa. Từ góc nhìn này ta có thể hiểu hiệu suất chỉ có được khi chúng ta
11


“làm việc đúng cách, đúng phương pháp (Do the things right)”. Vì vậy, cần
chọn đúng cách thức tiến hành cơng việc. Khi đứng trước nhiều phương án, nhà
quản trị phải so sánh lợi ích và chi phí của từng phương án, cân nhắc kỹ để chọn
được cách giải quyết đạt được kết quả cao mà phí tổn là thấp nhất.
Trong thực tế, hoạt động quản trị có hiệu quả thực sự khi ta đã chọn đúng
việc để làm và chọn đúng cách làm để tăng hiệu suất. Có thế áp dụng các cách

sau đây để gia tăng hiệu suất:
- Giảm thiểu chi phí các nguồn lực ở đâu vào mà vẫn giữ nguyên sản
lượng ở đầu ra.
- Giữ nguyên các yếu tố đầu vào, gia tăng sản lượng đầu ra.
- Vừa giảm được các chi phí ở đầu vào, vừa tăng sản lượng ở đầu ra.
Ví dụ: Sau giờ làm việc, anh A muốn đi đến nhà hàng X để ăn tối. Quãng
đường từ công ty anh A làm việc tới nhà hàng X có thể đi bằng xe buýt (thời
gian 20 phút, giá vé xe buýt là 4 ngàn đồng), hoặc đi bằng xe taxi (thời gian
cũng tương đương nhưng tiền taxi tốn kém hơn là 40 ngàn đồng). Anh A đã
chọn đi xe buýt và kết quả là tới được nhà hàng X. Như vậy, so với mục tiêu ban
đầu đã đề ra (đến nhà hàng X để ăn tối), anh A đã đạt được, tức là đã đạt được
hiệu quả; so với chi phí và thời gian giữa đi bằng xe buýt và xe taxi, anh A đã
được hiệu suất.
1.3. Các chức năng quản trị
Để quản trị, các nhà quản trị phải thực hiện nhiều loại công việc khác
nhau. Những loại công việc này được gọi là chức năng quản trị. Như vậy, các
chức năng quản trị là những công việc quản trị khác nhau mà các nhà quản trị
phải thực hiện trong quá trình quản trị một tổ chức. Nhìn chung quản trị có bốn
chức năng: Hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra.
- Chức năng hoạch định: là chức năng đầu tiên trong quá trình quản trị.
Nhà quản lý ở các vị trí khác nhau trong hệ thống cấp bậc của tổ chức đều phải
hoạch định. Hoạt động này bao gồm việc xác định rõ hệ thống mục tiêu của tổ
chức, xây dựng và lựa chọn chiến lược tổng thể để thực hiện các mục tiêu này và
thiết lập một hệ thống các kế hoạch để phối hợp các hoạt động của tổ chức.
Đồng thời đưa ra các biện pháp để thực hiện các mục tiêu, các kế hoạch của tổ
chức.
12


Hoạch định liên quan đến dự báo và tiên liệu tương lai, những mục tiêu

cần đạt được và những phương thức để đạt được mục tiêu đó. Nếu khơng lập kế
hoạch thận trọng và đúng đắn thì dễ dẫn đến thất bại trong quản trị. Có nhiều
cơng ty khơng hoạt động được hay chỉ hoạt động với một phần công suất do
khơng có hoạch định hoặc hoạch định kém.
Trong khi nhà quản trị cấp cao chú trọng thiết lập các mục tiêu tổng thể và
các chiến lược thì nhà quản trị bộ phận phải phát triển các kế hoạch hoạt động
cho nhóm mình phụ trách nhằm tham gia vào việc thực hiện mục tiêu chung.
Các nhà quản trị phải tạo ra các mục tiêu trong mối liên kết nỗ lực để thực hiện
mục tiêu tổng thể của tổ chức. Hơn nữa họ phải đưa ra các kế hoạch để quản lý
và liên kết các nguồn lực nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức.
- Chức năng tổ chức: chủ yếu là thiết kế cơ cấu của tổ chức, bao gồm xác
định những việc phải làm, những ai sẽ làm những việc đó, những bộ phận nào
cần được thành lập, quan hệ phân công phối hợp và trách nhiệm giữa các bộ
phận và xác lập hệ thống quyền hành trong tổ chức. Tổ chức đúng đắn sẽ tạo
nên môi trường nội bộ thuận lợi thúc đẩy hoạt động đạt mục tiêu, tổ chức kém
thì cơng ty sẽ thất bại, dù hoạch định tốt.
Thiết lập văn hoá tổ chức và quản trị nguồn nhân lực cũng là nội dung
chính của chức năng tổ chức. Điều quan trọng nhất của công tác tổ chức là phải
thiết kế được một mơ hình tổ chức cho phù hợp với chiến lược và mục tiêu hoạt
động nhằm đáp ứng những thay đổi của môi trường kinh doanh.
- Chức năng lãnh đạo: là chức năng thực hiện sự kích thích, động viên,
chỉ huy, phối hợp con người, thực hiện các mục tiêu quản trị và giải quyết các
xung đột trong tập thể nhằm đưa tổ chức đi theo đúng quỹ đạo dự kiến của tổ
chức.
Một tổ chức bao giờ cũng gồm nhiều người, mỗi một cá nhân có cá tính
riêng, hồn cảnh riêng và vị trí khác nhau, nhà quản trị phải có khả năng lãnh
đạo các thành viên trong nhóm, trong tổ chức nhằm hướng đến hoàn thành mục
tiêu của tổ chức. Để trở thành một nhà lãnh đạo có hiệu quả, nhà quản trị phải
nắm bắt được khả năng của từng cá nhân, động cơ và hành vi của những người
dưới quyền cũng như hành vi của nhóm, có khả năng thúc đẩy nhân viên và giao

tiếp hiệu quả, chọn lọc những phong cách lãnh đạo phù hợp với những đối tượng
và hoàn cảnh cùng sở trường của người lãnh đạo, nhằm giải quyết các xung đột
13


giữa các thành phần, thắng được sức ì của các thành viên trước những thay đổi.
Lãnh đạo xuất sắc có khả năng đưa công ty đến thành công dù kế hoạch và tổ
chức chưa thật tốt, nhưng sẽ chắc chắn thất bại nếu lãnh đạo kém.. Trong môi
trường kinh doanh ngày nay, nhà quản trị hiệu quả phải có khả năng nhìn xa
trơng rộng, một khả năng nhìn tới tương lai. Thơng qua lãnh đạo hiệu quả thì
mục tiêu của tổ chức mới hoàn thành.
- Chức năng kiểm tra: Nhà quản trị là người khởi xướng trong việc điều
hành tổ chức, cũng như tiến hành thực hiện chiến lược và kế hoạch hoạt động để
đảm bảo công việc thực hiện như kế hoạch dự kiến, nhà quản trị cần theo dõi
xem tổ chức của mình hoạt động như thế nào, bao gồm việc theo dõi toàn bộ
hoạt động cuả các thành viên, bộ phận và cả tổ chức. Hoạt động kiểm sốt
thường là việc thu thập thơng tin về kết quả thực hiện thực tế, so sánh kết quả
thực hiện thực tế với các mục tiêu đã đặt ra và tiến hành các điều chỉnh nếu có
sai lệch. Kiểm tra là một chức năng vô cùng quan trọng trong tiến trình quản lý
bởi nó cung cấp một phương pháp đảm bảo chắc chắn rằng tổ chức đang đi đúng
hướng trong nỗ lực đạt đến mục tiêu.
Những chức năng trên đây là phổ biến đối với mọi nhà quản trị, dù cho đó
là tổng giám đốc một cơng ty lớn, hiệu trưởng một trường học, trưởng phòng
trong cơ quan, hay chỉ là tổ trưởng một tổ cơng nhân trong xí nghiệp.
Dĩ nhiên, phổ biến khơng có nghĩa là đồng nhất. Vì mỗi tổ chức đều có
những đặc điểm về mơi trường, xã hội, ngành nghề, quy trình cơng nghệ
riêng,… nên các hoạt động quản trị cũng có những hoạt động khác nhau. Nhưng
những cái khác nhau đó chỉ là khác nhau về mức độ phức tạp, phương pháp thực
hiện, chứ không khác nhau về bản chất. Sự khác biệt này sẽ được chỉ ra ở phần
sau, khi chúng ta xem xét các cấp bậc quản trị.

1.4. Tính phổ biến của quản trị
Ta thấy tính phổ biến của quản trị được thể hiện qua các khía cạnh sau:
- Thứ nhất, khái niệm quản trị có tính phổ biến cho tất cả các loại hình tổ
chức, cho mọi lĩnh vực. Trong tất cả các tổ chức và lĩnh vực đó, các nhà quản trị
đều thực hiện các chức năng giống nhau là hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và
kiểm tra. Trong thực tiễn,việc các nhà quản trị thường xuyên chuyển đổi giữa
khu vực quản lý Nhà nước và sản xuất kinh doanh là một minh chứng (ví dụ một
giám đốc Cơng ty xây dựng có thể điều chuyển làm lãnh đạo Sở xây dựng…)
14


- Thứ hai, tính phổ biến quản trị cịn thể hiện ở mối quan hệ giữa khả
năng quản trị và khả năng chun mơn. Cấp quản trị càng cao thì khả năng quản
trị càng lấn dần khả năng chuyên môn, có nghĩa là cấp quản trị càng cao thì nhà
quản trị càng phải thực hiện những công việc đặc trưng của quản trị như hoạch
định, tổ chức, điều khiển, kiểm tra và càng ít tham gia vào những vấn đề mang
tính kỹ thuật chun mơn hằng ngày (ví dụ một giám đốc không thể tham gia
trực tiếp vào công việc kế tốn như một kế tốn trưởng…).
Tính phổ biến này được minh hoạ ở hình 1.1 sau:

Cấp cao

Kỹ năng quản trị

Trung gian

Kỹ năng chun mơn

Cấp thấp

Hình 1.1: Quan hệ giữa kỹ năng quản trị và cấp bậc quản trị
Chính do tính phổ biến thứ hai này mà các nhà quản trị cấp cao dễ thuyên
chuyển từ tổ chức này, lĩnh vực này sang tổ chức khác, lĩnh vực khác do năng
lực quản trị cấp cao gần giống nhau (như ví dụ giám đốc cơng ty xây dựng nói
trên). Ngược lại, nhà quản trị cấp càng thấp thì rất khó chuyển đổi, vì cấp càng
thấp sẽ sử dụng khả năng chuyên mơn càng nhiều, ví dụ một quản đốc điều hành
phân xưởng sản xuất đế trong một cơng ty giày khó mà chuyển sang làm một
trưởng phòng phụ trách sản xuất kinh doanh hoặc qua một công ty trái ngành
nghề khác.
- Thứ ba, tính phổ biến quản trị cịn thể hiện ở tỷ lệ thời gian dành cho mỗi chức
năng theo cấp bậc quản trị. Cấp càng cao thì thường sử dụng chức năng hoạch
định nhiều hơn, có nghĩa là họ thường xuyên chú trọng vào công tác xây dựng
chiến lược hành động và phát triển cho tổ chức. Trong khi đó cấp càng thấp thì
thường sử dụng chức năng điều khiển nhiều hơn, bởi vì họ thường có nhiệm vụ
hướng dẫn, đôn đốc, điều khiển các thành viên dưới quyền trong các công việc
15


thường ngày và bản thân họ cũng làm các công việc chun mơn cụ thể như
những người cấp dưới.

Hình 1.2: Tỷ lệ thời gian dành cho các chức năng quản trị theo cấp bậc
2. Nhà quản trị:
2.1. Khái niệm:
Họ là những người điều khiển công việc của người khác. Nhà quản trị là
người tổ chức và thực hiện hoạt động quản trị. Nhà quản trị là những người thực
hiện việc ra các kế hoạch, tổ chức, chỉ đạo và giám sát việc phân bố nguồn lực
con người, tài chính. Từ đó, nhà quản trị giúp tổ chức đạt được mục tiêu đề ra.
Nhà quản trị là người hoàn thành mục tiêu thơng qua những người khác. Nhà
quản trị cần hồn thành nhiệm vụ mà sử dụng ít nguồn lực nhất có thể. Những

nguồn lực mà nhà quản trị có thể sử dụng bao gồm: con người, tài chính, thơng
tin, cơ sở vật chất. Vị trí của họ ở trong cơng ty rất đa dạng, tùy vào phạm vi và
trách nhiệm phụ trách. Họ có thể là một giám đốc điều hành, trưởng phòng hay
quản đốc…
2.2. Các cấp bậc quản trị
- Quản trị viên cấp cao: Đây là các nhà quản trị nằm ở đỉnh quyền lực. Họ
có cấp bậc cao nhất trong các nhà quản trị. Quản trị viên cấp cao là người chịu
trách nhiệm cuối cùng trước kết quả của tổ chức. Quản trị viên cấp cao là người
hoạch định, tổ chức, lãnh đạo nhân viên. Họ sẽ tạo ra các mục tiêu, phương
hướng, chiến lược cho tổ chức. Vị trí của các quản trị viên cấp cao là: chủ tịch
hội đồng quản trị, ủy viên hội đồng quản trị, tổng giám đốc…
16


- Quản trị viên cấp trung gian: Họ là người nhận chỉ huy từ các quản trị
viên cao cấp và đứng ra chỉ huy các quản trị viên cấp cơ sở. Công việc của quản
trị viên cấp trung gian là nhận chiến lược, kế hoạch từ các quản trị viên cấp cao.
Sau đó, họ sẽ triển khai thành các mục tiêu cụ thể cho các quản trị viên cơ sở thi
hành. Quản trị viên cấp trung gian cần xác định rõ hàng hóa, dịch vụ cần được
sản xuất, đưa hàng hóa, dịch vụ đến người tiêu dùng bằng cách nào… Họ sẽ là
người phân bổ nguồn lực một cách hợp lý nhất để tổ chức vừa tiết kiệm nguồn
lực, vừa đạt hiệu quả cao. Vị trí của các quản trị viên cấp trung gian: Quản đốc,
trưởng phòng, trưởng khoa…
- Quản trị viên cấp cơ sở: Đây là những nhà quản trị có vị trí thấp nhất về
quyền lực. Nhà quản trị cấp cơ sở là người trực tiếp làm việc với hàng hóa, dịch
vụ của cơng ty. Họ nhận lệnh từ các quản trị viên cấp trung gian. Họ cần trực
tiếp hướng dẫn, đốc thúc các nhân viên trong tổ chức để hồn thành mục tiêu
chung. Vị trí thường thấy: tổ trưởng, trưởng bộ phận, đốc cơng…

Hình 1.3: Các cấp bậc quản trị và nhiệm vụ của các cấp bậc quản trị

2.3. Vai trò của nhà quản trị
Theo một nghiên cứu chuyên sâu của Henry Mintzberg, nhà quản trị có ba
vai trị chính: giao tiếp nhân sự, thơng tin và ra quyết định.
Vai trò giao tiếp nhân sự:

17


Vai trò đầu tiên mà Mintzberg đề cập đến là sự giao tiếp nhân sự. Vai trò
này gia tăng từ nhà quản trị cấp cơ sở đến nhà quản trị cấp cao. Giao tiếp nhân
sự đề cập đến quan hệ giữa nhà quản trị với các thành viên trong và ngồi tổ
chức.
Ba vai trị của giao tiếp nhân sự của nhà quản trị phải là người đại diện,
nhà lãnh đạo và người tạo ra các mối quan hệ.
- Vai trò người đại diện: Với tư cách là người trưởng bộ phận, nhà quản
trị phải thực hiện các trọng trách tiếp cận với các giới hữu quan để tìm kiếm các
cơ hội của thương trường nhằm thúc đẩy sự thành đạt của tổ chức trong tương
lai. Vì vậy, nhà quản trị phải là người đại diện tổ chức để tiếp xúc với các tổ
chức bên ngồi, họ có thể tham gia vào các hoạt động xã hội, các sự kiện xã hội.
Để làm được điều đó, nhà quản trị phải có vai trị của người đại diện chính thức
của tổ chức.
- Vai trị người lãnh đạo: Vì nhà quản trị có trách nhiệm lớn đối với
những thành công hay thất bại của các bộ phận, tổ chức, họ có vai trị của nhà
lãnh đạo trong cơng việc của nhóm. Trong lĩnh vực này, nhà quản trị phải có khả
năng làm việc và thông qua người khác để đạt được mục tiêu của tổ chức.
- Vai trò tạo ra các mối quan hệ: Cuối cùng, nhà quản trị phải là người
giải quyết các mối quan hệ nảy sinh trong tổ chức. Họ hoạt động như chiếc cầu
nối công việc giữa các cá nhân và giữa các nhóm trong tổ chức, cũng như trong
việc phát triển các mối quan hệ thân thiết với bên ngồi cơng ty. Nhà quản trị
phải là người vững vàng chính kiến, quan tâm đến việc giải quyết các mối quan

hệ bên trong và ngồi tổ chức.
Vai trị thơng tin:
Vai trò thứ hai của nhà quản trị mà Mintzberg đề cập đến là vai trị thơng
tin. Với vai trị này, nhà quản trị phải có trách nhiệm đảm bảo luồng thơng tin
đầy đủ và chính xác để các cá nhân trong tổ chức có thể hồn thành cơng việc
của họ một cách hiệu quả. Thông qua trách nhiệm quản lý này, nhà quản trị trở
thành trung tâm thông tin của các bộ phận và là đầu mối liên lạc cho các nhóm
khác trong tổ chức. Mọi người đều ở trong một cơ cấu quản lý của tổ chức mà
người cung cấp và khởi xướng thơng tin cho việc hồn thành cơng việc của tổ
chức chính là nhà quản trị.

18


- Vai trị thu thập và tiếp nhận các thơng tin: Với cương vị của người thu
thập và kiểm tra thông tin, nhà quản trị phải là người thường xuyên theo dõi
những tác động của môi trường bên trong và bên ngồi tổ chức để có được
những thơng tin hữu hiệu. Nhà quản trị phải thiết lập được các kênh thu thập
thơng tin hữu hiệu, tìm kiếm thơng tin từ những người cộng tác và có thể tiếp
nhận thơng tin phi chính thức. Từ những thơng tin này, nhà quản trị xem xét các
cơ hội tiềm tàng và những rủi ro cho nhóm tổ và tổ chức.
- Vai trị phổ biến thông tin: nhà quản trị chia sẻ và phân phối thông tin
mà họ nhận được và cung cấp thông tin cho các thành viên trong nhóm làm việc.
Tuỳ thuộc đặt tính của thơng tin, nhà quản trị cũng có thể cung cấp những thơng
tin có liên quan đến cơng việc của nhóm. Quan trọng nhất, nhà quản trị phải đảm
bảo cung cấp cho các thành viên những thông tin cần thiết để họ hồn thành
cơng việc một cách hiệu quả.
- Vai trị cung cấp thơng tin: Nhà quản trị phải thường xuyên liên lạc với
các cá nhân của đơn vị khác trong tổ chức.Ví dụ như, giám đốc cơng ty cần phải
tiếp xúc với các cổ đơng để tìm kiếm những lời khun về tài chính và những

góp ý chiến lược cho tổ chức, hoặc giải quyết các đòi hỏi của các cơ quan chính
phủ về các nghĩa vụ cũng như việc tuân thủ pháp luật. Giám đốc công ty cịn
phải cung cấp các thơng tin về tài chính bên ngồi,những thơng tin này được u
cầu báo cáo thường xuyên.
Vai trò ra quyết định
- Vai trò doanh nhân: Một trong những vai trò ra quyết định của nhà quản
trị được thể hiện trên cương vị một người phụ trách. Với vai trò của người lãnh
đạo và kiểm tra nhà quản trị sẽ phân tích những thay đổi của mơi trường bên
trong và bên ngồi tổ chức để có thể phát hiện ra các cơ hội và đe doạ, các điểm
mạnh và điểm yếu.Với vai trò là người phụ trách, nhà quản trị sẽ đưa ra những
dự đoán và cả các dự án trên cơ sở lượng hoá những cơ hội và đe doạ một cách
rõ ràng.
- Vai trò người giải quyết xáo trộn: Bất kể tổ chức có thể được quản lý
hữu hiệu thế nào đi chăng nữa, mọi việc không phải lúc nào cũng suôn sẻ, nhà
quản trị phải đối phó với tình thế và giải quyết các vấn đề nảy sinh. Đó là những
tình huống thường xun có liên quan đến việc giải quyết khiếu nại của khách

19


hàng, đàm phán với các cung cấp không hợp tác, điều chỉnh (hoà giải) các xung
đột giữa các thành viên trong tổ chức.
- Vai trò người phân phối tài nguyên: Với tư cách là nhà phân phối nguồn
lực, nhà quản trị phải cân nhắc những bộ phận nào nên nhận nguồn lực nào. Khi
nhà quản trị chọn một dự án cụ thể nào đó thì một số nguồn lực đã bị đầu tư, sử
dụng, các dự án khác mất đi cơ hội sử dụng nguồn lực đó. Vì vậy, nhà quản trị
cần cân nhắc cẩn thận quyết định phân bổ nguồn lực. Mặc dù chung ta chú trọng
đến lĩnh vực tài chính và thiết bị, tuy vậy các nguồn lực khác cũng có phần quan
trọng khơng kém, ví dụ như thời gian, thông tin. Thông tin là một nguồn lực quan
trọng, thơng qua việc tiếp cận những thơng tin, chính nhà quản trị có thể tạo ra

ảnh hưởng đến thành cơng của một dự án.
- Vai trị người đàm phán: Một nghiên cứu công việc của các nhà quản trị
ở các cương vị khác nhau trong bộ máy quản lý của tổ chức cho thấy, nhà quản
trị dành một tỷ lệ lớn thời gian cho việc đàm phán, thương lượng trong hoạt
động hàng ngày của mình. Nhà quản trị có thể thương lượng với những nhân
viên, nhà cung cấp, khách hàng hoặc nhóm làm việc. Bất kể nhóm làm việc như
thế nào, nhà quản trị phải có trách nhiệm thực hiện những đàm phán cần thiết để
đảm bảo nhóm đạt được các mục tiêu của tổ chức.
2.4. Các kỹ năng của nhà quản trị
Để thực hiện nhiệm vụ quản trị có hiệu quả, nhà quản trị cần phải có
những kỹ năng nhất định, đó là các kỹ năng chung cho mọi nhà quản trị. Theo
Robert Katz thì các nhà quản trị cần có ba loại kỹ năng quản trị như sau:
- Kỹ năng kỹ thuật (kỹ năng chuyên môn): là kỹ năng vận dụng những
kiến thức chuyên môn, kỹ thuật và các nguồn tài nguyên để thực hiện công việc
cụ thể. Kỹ năng kỹ thuật chính là trình độ chun môn nghiệp vụ của nhà quản
trị, hay những khả năng cần thiết của họ nhằm thực hiện một công việc cụ thể
nào đó. Ví dụ như việc thiết kế máy móc của trưởng phịng kỹ thuật, việc xây
dựng chương trình nghiên cứu thị trường của trưởng phòng Marketing… Kỹ
năng này nhà quản trị có được bằng cách thơng qua con đường học tập, rèn
luyện.
- Kỹ năng nhân sự (kỹ năng giao tiếp): là kỹ năng cùng làm việc, động
viên, điều khiển con người trong tổ chức nhằm tạo điều kiện thuận lợi và thúc
đẩy hồn thành cơng việc chung. Nhà quản trị phải thực hiện công việc của
20


mình thơng qua những người khác nên kỹ năng nhân sự có ý nghĩa hết sức quan
trọng, phản ánh khả năng lãnh đạo của nhà quản trị. Kỹ năng nhân sự của nhà
quản trị được thể hiện trong các công việc như phát hiện nhân tài, sử dụng đúng
khả năng, liên kết những cá nhân, tạo ra môi trường thuận lợi để thu hút sự cống

hiến tốt nhất của nhân viên.
- Kỹ năng tư duy (kỹ năng nhận thức): là khả năng nhìn thấy bức tranh
tổng thể, những vấn đề phức tạp của toàn bộ tổ chức và biết cách làm cho các bộ
phận trong tổ chức gắn bó với nhau. Những nhà quản trị có kỹ năng tư duy ln
nhìn thấy được tất cả các hoạt động và các mối quan hệ giữa các hoạt động ấy.
Chẳng hạn, khi giải quyết một vấn đề nào đó, nhà quản trị khơng chỉ xem xét
vấn đề đó một cách độc lập mà cịn tính đến mối liên hệ của vấn đề đó với
những vấn đề khác. Kỹ năng tư duy là kỹ năng rất quan trọng đối với nhà quản
trị cấp cao. Các chiến lược, kế hoạch, chính sách và quyết định của nhà quản trị
cấp cao thường phụ thuộc vào tư duy chiến lược của họ.
Các nhà quản trị phải có đầy đủ cả ba kỹ năng chung nói trên, nhưng tầm
quan trọng của mỗi loại kỹ năng sẽ thay đổi theo từng cấp bậc quản trị trong tổ
chức. Nói chung, kỹ năng kỹ thuật giảm dần sự quan trọng khi nhà quản trị lên
cao dần trong hệ thống cấp bậc. Ở cấp càng cao, các nhà quản trị cần phải có
nhiều kỹ năng tư duy hơn. Kỹ năng nhân sự cần thiết đối với nhà quản trị ở mọi
cấp vì nhà quản trị nào cũng phải làm việc với con người.
3. Quản trị vừa là khoa học vừa là nghệ thuật
3.1. Quản trị là khoa học
Quản trị là một hoạt động mang tính khoa học. Khoa học quản trị là bộ
phận tri thức được tích luỹ qua nhiều năm, thừa hưởng kết quả từ nhiều ngành
khoa học khác như: kinh tế học, xã hội học, tâm lý học, toán học…. Khoa học
quản trị cung cấp cho nhà quản trị tư duy hệ thống trước các vấn đề phát sinh,
các phương pháp khoa học, các công cụ để giải quyết vấn đề… Tính khoa học
của quản trị thể hiện ở các yêu cầu sau đây:
- Quản trị phải đảm bảo phù hợp với sự vận động của các quy luật khách
quan. Điều đó, địi hỏi việc quản trị phải dựa trên sự hiểu biết sâu sắc các quy
luật chung và riêng của tự nhiên và xã hội. Trên cơ sở am hiểu các quy luật
khách quan mà vận dụng tốt nhất các thành tựu khoa học. Trước hết là triết học,
21

kinh tế học, tâm lý học, xã hội học, toán học, tin học, điều khiển học, công nghệ
học … cùng với những kinh nghiệm trong thực tế vào thực hành quản trị.
- Quản trị cần sử dụng các phương pháp, kỹ thuật quản trị. Đó là những
cách thức và phương pháp thực hiện các công việc như: kỹ thuật thiết lập chiến
lược, kỹ thuật thiết kế cơ cấu tổ chức, kỹ thuật kiểm tra…
- Quản trị phải đảm bảo phù hợp với điều kiện, hoàn cảnh của mỗi tổ chức
trong từng giai đoạn cụ thể. Điều đó, địi hỏi các nhà quản trị vừa kiên trì các
nguyên tắc vừa phải vận dụng một cách linh hoạt các phương pháp, hình thức và
các kỹ năng quản trị phù hợp cho từng điều kiện hoàn cảnh nhất định.
Như vậy, khoa học quản trị cho ta hiểu biết về các nguyên tắc, quy luật,
phương pháp, kỹ thuật quản trị để trên cơ sở đó biết cách giải quyết các vấn đề
quản trị. Tuy nhiên, việc vận dụng khoa học quản trị vào thực tiễn địi hỏi phải
tính đến một số yếu tố khác trong từng hồn cảnh cụ thể, hay quản trị cịn địi
hỏi tính nghệ thuật.
3.2. Quản trị là nghệ thuật
Nghệ thuật quản trị chính là những kỹ năng, kỹ xảo, bí quyết, “mưu mẹo”
và “biết làm thế nào” để đạt được mục tiêu mong muốn với hiệu quả cao. Nếu
khoa học là sự hiểu biết kiến thức có hệ thống, thì nghệ thuật là sự tinh lọc kiến
thức để vận dụng cho phù hợp trong từng lĩnh vực, trong từng tình huống. Vì thế
nghệ thuật quản trị ln gắn với các tình huống, các trường hợp cụ thể. Nghệ
thuật quản trị thường được biểu hiện trong một số lĩnh vực như:
- Nghệ thuật sử dụng người: Nói về thuật dùng người, Khổng Tử đã có
dạy: “Dụng nhân như dụng mộc”. Mỗi con người đều có những ưu, nhược điểm
khác nhau, nếu biết sử dụng thì người nào cũng đều có ích, họ sẽ cống hiến
nhiều nhất cho tổ chức, cho xã hội, cho cộng đồng mà họ đang sinh sống. Điều
đó, đòi hỏi nhà quản trị phải am hiểu đặc điểm tâm lý của từng người, nên sử
dụng họ vào việc gì, ở đâu là phù hợp nhất. Có như vậy, mỗi cá nhân mới có
điều kiện, cơ hội phát huy hết khả năng của mình, cống hiến nhiều nhất cho tập
thể.

- Nghệ thuật giáo dục con người: Để giáo dục con người, thơng thường
người ta sử dụng các hình thức: khen, chê, thuyết phục, tự phê bình và phê bình,
khen thưởng và kỷ luật…. Với ai, nên áp dụng hình thức nào, biện pháp gì, mức
độ cao hay thấp, và được tiến hành ở đâu, khi nào đều là những vấn đề mang
22


tính nghệ thuật. Cùng một vấn đề nhưng mỗi đối tượng khác nhau có khi phải
giải quyết khác nhau. Nếu áp dụng không phù hợp chẳng những không giúp cho
con người phát triển theo chiều hướng tích cực mà trái lại sẽ làm tăng thêm tính
tiêu cực trong tư tưởng lẫn hành vi của họ.
- Nghệ thuật ứng xử: Được thể hiện trong quá trình giao tiếp. Sự lựa chọn
lời nói, cách nói và thái độ phù hợp với người nghe là nghệ thuật ứng xử trong
giao tiếp. Ca dao Việt Nam có câu: “Lời nói chẳng mất tiền mua, lựa lời mà nói
cho vừa lịng nhau” đó là tư tưởng cơ bản của thuật lựa lời trong giao tiếp. Cách
nói thẳng, nói gợi ý, nói triết lý,… là những cách nói cần lựa chọn cho phù hợp
với từng trình độ, tâm lý của người nghe. Thái độ tôn trọng, thành ý, khiêm tốn,
hoà nhã,… là nghệ thuật giao tiếp khơng thể thiếu trong q trình giao tiếp.
Ngồi ra, nghệ thuật quản trị còn biểu hiện ở nghệ thuật tạo thời cơ, nghệ
thuật sử dụng các đòn bẩy trong quản lý, nghệ thuật ra quyết định…
Tóm lại: muốn quản trị có hiệu quả cao, nhà quản trị trước hết phải sử
dụng các thành tựu của khoa học quản trị và vận dụng chúng một cách nghệ
thuật trong thực tiễn.

TÓM TẮT
Quản trị là hoạt động cần thiết phải được thực hiện khi con người kết hợp với
nhau trong tổ chức nhằm thực hiện những mục tiêu chung với hiệu quả cao.
Quản trị là hoạt động hướng đến mục tiêu trên cơ sở sử dụng nguồn lực,
con người đóng vai trị rất quan trọng trong quản trị và hoạt động quản trị
thường bị ảnh hưởng bởi tác động của môi trường.

Nhà quản trị là người nắm giữ vị trí đặc biệt, được giao quyền điều khiển
con người và chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động trong tổ chức tương ứng với
cấp bậc của mình. Trong một tổ chức,nhà quản trị thường được phân chia thành
3 cấp bậc quản trị: cấp cao, cấp giữa, cấp thấp.
Nhà quản trị phải đảm nhận nhiều vai trị khác nhau. Dựa vào tính chất
chung, các nhà khoa học tập hợp thành 10 vai trò và chia làm 3 nhóm: Vai trị
quan hệ với con người, vai trị thơng tin và vai trị quyết định. Để thực hiện được
các vai trị của mình, các nhà quản trị phải có những kỹ năng cần thiết: kỹ năng
tư duy, kỹ năng nhân sự và kỹ năng kỹ thuật. Mức độ đòi hỏi về từng loại kỹ
năng này thay đổi theo cấp bậc của nhà quản trị.
23