Giáo trình Quản trị học (Nghề: Quản trị kinh doanh - Cao đẳng): Phần 2 - Trường CĐ Cộng đồng Đồng Tháp

CHƢƠNG 5: CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH
Mã chƣơng: MH09 - 05
Giới thiệu:
Nhà quản trị luôn luôn phải quan tâm đến hai vấn đề tổng qt: những gì
cần phải hồn thành và hoàn thành như thế nào. Để giải quyết được hai vấn đề
đó địi hỏi nhà quản trị phải nhận thức đúng về sứ mạng của tổ chức, phân tích
và đánh giá các tình huống có thể xảy ra, dự báo sự biến động của môi trường
hoạt động; xem xét và đánh giá các nguồn lực và cân nhắc các giải pháp có thể
lựa chọn; xác định được mục tiêu và con đường đạt được mục tiêu đó. Tất cả các
cơng việc trên được thể hiện trong một chức năng quan trọng của quản trị, đó là
chức năng hoạch định. Kết quả của chức năng hoạch định là một bản kế hoạch,
một văn bản xác định những phương hướng hành động mà tổ chức sẽ thực hiện
Mục tiêu:
Đọc xong chương này người học có thể:
Kiến thức: xác định được mục tiêu, tầm quan trọng của hoạch định đối
với tổ chức, phân biệt được hoạch định chiến lược và hoạch định chiến thuật,
hiểu và trình bày được ma trận SWOT.
Kỹ năng: Vận dụng được các kỹ năng tổng hợp và phân tích thơng tin để
lập kế hoạch và hình thành chiến lược.
Năng lực tự chủ và trách nhiệm: Hình thành kỹ năng làm việc chuyên
nghiệp, có trách nhiệm với xã hội, cộng đồng. Có ý thức kỷ luật và chấp hành
chính sách, quy định của pháp luật.
Nội dung chính:
1. Khái niệm và tác dụng của hoạch định
1.1. Khái niệm
Hoạch định là quá trình xác định những mục tiêu và đề ra các chiến lược,
kế hoạch, biện pháp tốt nhất để thực hiện mục tiêu đó. Nói cách khác, hoạch
định là “quyết định xem phải làm cái gì, làm như thế nào, khi nào làm và ai làm
cái đó”. Hoạch định ở đây là một thuật ngữ để chỉ hoạch định chính thức, nó
được xây dựng trên những kỹ thuật rõ ràng, thủ tục chính xác và hướng tới
tương lai, nó vạch rõ con đường để đi đến mục tiêu đã định.

93


Hoạch định có liên quan tới mục tiêu cần phải đạt được, cũng như phương
tiện để đạt được mục tiêu như thế nào. Nó bao gồm việc xác định rõ các mục
tiêu, xây dựng một chiến lược tổng thể, nhất quán với những mục tiêu đó, và
triển khai một hệ thống các kế hoạch để thống nhất và phối hợp các hoạt động.
Như vậy hoạch định chính là phương thức xử lý và giải quyết các vấn đề có kế
hoạch cụ thể từ trước. Tuy nhiên khi tình huống xảy ra có thể làm đảo lộn cả kế
hoạch. Nhưng dù sao người ta chỉ có thể đạt được mục tiêu trong hoạt động của
tổ chức bằng việc vạch ra và thực hiện các kế hoạch mang tính khoa học và thực
tế cao chứ không phải nhờ vào sự may rủi.
1.2. Vai trò của hoạch định
Tại sao những nhà quản trị phải hoạch định? Tất cả các nhà quản trị đều
phải làm cơng việc hoạch định dưới hình thức này hay hình thức khác, vì nhờ
vào hoạch định mà tổ chức có được định hướng phát triển, thích nghi được với
những thay đổi, biến động của mơi trường, tối ưu hóa trong việc sử dụng nguồn
lực và thiết lập được các tiêu chuẩn cho việc kiểm tra.
- Bất kỳ một tổ chức nào trong tương lai cũng có sự thay đổi nhất định, và
trong trường hợp đó, hoạch định là chiếc cầu nối cần thiết giữa hiện tại và tương
lai. Nó sẽ làm tăng khả năng đạt được các kết quả mong muốn của tổ chức.
Hoạch định là nền tảng của q trình hình thành một chiến lược có hiệu quả.
- Nhờ có hoạch định, một tổ chức có thể nhận ra và tận dụng cơ hội của
môi trường và giúp các nhà quản trị ứng phó với sự bất định và thay đổi của các
yếu tố môi trường. Từ các sự kiện trong quá khứ và hiện tại, hoạch định sẽ suy
ra được tương lai. Ngồi ra nó cịn đề ra các nhiệm vụ, dự đoán các biến cố và
xu hướng trong tương lai, thiết lập các mục tiêu và lựa chọn các chiến lược để
theo đuổi các mục tiêu này.
- Hướng dẫn các nhà quản trị cách thức để đạt mục tiêu và kết quả mong
đợi cuối cùng. Mặt khác, nhờ có hoạch định, các nhà quản trị có thể biết tập trung

chú ý vào việc thực hiện các mục tiêu trọng điểm trong những thời điểm khác
nhau.
- Nhờ có hoạch định một tổ chức có thể phát triển tinh thần làm việc tập
thể. Khi mỗi người trong tập thể cùng nhau hành động và đều biết rằng mình
muốn đạt cái gì, thì kết quả đạt được sẽ cao hơn.
94


- Hoạch định giúp tổ chức có thể thích nghi được với sự thay đổi của mơi
trường bên ngồi, do đó có thể định hướng được số phận của nó. Các tổ chức
thành cơng thường cố gắng kiểm sốt tương lai của họ hơn là chỉ phản ứng với
những ảnh hưởng và biến cố bên ngoài khi chúng xảy ra. Thơng thường tổ chức
nào khơng thích nghi được với sự thay đổi của mơi trường thì sẽ bị tan vỡ. Ngày
nay, sự thích nghi nhanh chóng là cần thiết hơn bao giờ hết do những thay đổi
trong môi trường kinh doanh thế giới đang xảy ra nhanh hơn.
- Hoạch định giúp các nhà quản trị kiểm tra tình hình thực hiện các mục
tiêu thuận lợi và dễ dàng.
1.3. Phân loại hoạch định
Có nhiều căn cứ để phân loại hoạch định. Căn cứ thường được sử dụng là
thời gian, theo đó hoạch định được phân làm hai loại:
- Hoạch định chiến lược: trong loại hoạch định này nhà quản trị thiết lập
mục tiêu dài hạn và các biện pháp tổng thể để đạt được mục tiêu trên cơ sở
những nguồn lực hiện có và những nguồn lực có thể huy động.
- Hoạch định tác nghiệp: là hoạch định nhằm nâng cao hiệu quả hoạt
động ở các đơn vị cơ sở, mang tính chi tiết và ngắn hạn, thường ở các lĩnh vực
cụ thể.
1.4. Tiến trình cơ bản của hoạch định
Thực hiện một tiến trình hoạch định chặt chẽ là một yếu tố quan trọng làm
cho hoạch định hữu hiệu. Có nhiều cách sắp xếp và trình bày các bước của tiến
trình hoạch định, nhưng nhìn chung có 8 bước cơ bản như sau:

- Bước 1: Nhận thức những vấn đề chung
Để tiến hành việc hoạch định, điều đầu tiên mà chúng ta cần quan tâm là
phải nhận thức được những vấn đề chung. Có rất nhiều vấn đề liên quan đến
hoạt động sản xuất kinh doanh cần phải được nhận thức đúng.
Chúng ta cần đánh giá một cách chính xác những điểm mạnh, điểm yếu
của doanh nghiệp cũng như các cơ hội và nguy cơ đang và sẽ diễn ra, những
thuận lợi hoặc bất lợi nào đối với doanh nghiệp. Chẳng hạn như tổ chức phải xác
định vị thế cạnh tranh của mình trên thị trường; các nguồn lực phát triển của tổ
chức (năng lực quản trị như thế nào? Vốn của ta mạnh hay yếu? Trình độ kỹ

95


thuật và công nghệ tiên tiến hay đang lạc hậu? Đội ngũ cơng nhân có lành nghề
khơng?, …)
Đánh giá các cơ hội và nguy cơ từ nhiều phía cho phép các nhà quản trị nhận
biết được các yếu tố thuận lợi cũng như rủi ro có thể xảy ra. Các yếu tố tạo ra
môi trường kinh doanh của doanh nghiệp là rất nhiều, nhưng có thể chia chúng
thành hai nhóm: đó là mơi trường vĩ mơ và mơi trường vi mô. Sự nhận thức
đúng đắn những vấn đề chung đang xảy ra chính là điều kiện quan trọng để thực
hiện tốt các bước tiếp theo của tiến trình hoạch định.
- Bước 2: Xây dựng các mục tiêu.
Sau khi tổ chức đã nhận thức được những vấn đề chung thì bước tiếp theo
của tiến trình hoạch định đó chính là xây dựng các mục tiêu cho tổ chức. Đây
chính là kết quả mong muốn cuối cùng của tổ chức tại một thời điểm nhất định.
- Bước 3: Xác định các tiền đề của hoạch định.
Trong hệ thống quản trị được chia thành nhiều cấp. Trong một công ty
thường chia thành 3 cấp: cấp cao, cấp trung và cấp thấp. Muốn xây dựng kế
hoạch của mỗi cấp phải dựa trên các căn cứ quan trọng: kế hoạch của cấp trên;
kế hoạch của doanh nghiệp các năm trước và nhu cầu thị trường.

+ Kế hoạch cấp trên: Kế hoạch của cấp trên được hiểu là cấp trên gần
nhất. Ví dụ: muốn xây dựng kế hoạch của cấp thấp phải căn cứ vào kế hoạch cấp
trung; xây dưng kế hoạch của cấp trung phải căn cứ vào kế hoạch của cấp cao;
xây dựng kế hoạch cấp Công ty phải căn cứ kế hoạch Tổng công ty,… Trong
nền kinh tế thị trường, kế hoạch cấp trên mang tính chất hướng dẫn nhiều hơn là
tính bắt buộc như trong cơ chế tập trung quan liêu bao cấp trước đây. Mọi sự
thiên lệch về một phía hoặc q nhấn mạnh tính bắt buộc hoặc khơng bắt buộc
(tham khảo) đều dẫn đến sự thiệt hại cho nền kinh tế nói chung và cho doanh
nghiệp nói riêng.
+ Các kế hoạch trước đó: Cũng là một căn cứ khơng kém phần quan
trọng, bởi vì khi xem xét các số liệu kế hoạch của nhiều năm trước cho phép ta
biết những khả năng của doanh nghiệp hiện có và xu hướng phát triển của sự
việc trong tương lai.
+ Căn cứ vào nhu cầu thị trường: thị trường cạnh tranh hoàn toàn, thị
trường bán độc quyền và thị trường độc quyền, mỗi loại có những đặc điểm
riêng. Tuy nhiên, các doanh nghiệp quan tâm nhất vẫn là lượng cầu của thị
96


trường và xu hướng của người tiêu dùng, là căn cứ quan trọng bậc nhất mà các
nhà hoạch định cần nhắm tới. Như vậy, doanh nghiệp vừa phải biết về số lượng
hàng hoá và dịch vụ cần đáp ứng vừa phải biết xu hướng phát triển nhu cầu của
người tiêu dùng trong tương lai để thỏa mãn, bởi vì các nhà sản xuất khơng thể
bán những gì mình có mà phải bán những gì mà con người cần
Từ các căn cứ trên với phương pháp dự đoán, dự báo doanh nghiệp đi đến
những quyết định về các chiến lược phát triển; xây dựng các kế hoạch trong
tương lai, trong đó phản ánh: số lượng, chất lượng sản phẩm; kỹ thuật và cơng
nghệ; các chi phí; lương cho nhân viên; thuế phải nộp; đầu tư mới, …
- Bước 4: Xây dựng các chiến lược phát triển.
Để đảm bảo các mục tiêu được thực hiện, bước tiếp theo rất quan trọng là

nhà quản trị phải tìm kiếm được các chiến lược phát triển phù hợp với các tiền
đề (điều kiện) cho phép. Điều đó, bắt buộc doanh nghiệp phải xây dựng nhiều
phương án chiến lược khác nhau để lựa chọn, vì trong mỗi phương án đều chứa
đựng những ưu, nhược điểm nhất định. Phương án tối ưu không được hiểu là
phương án hồn hảo mà nên hiểu là phương án có nhiều ưu điểm nhất so với các
phương án trong điều kiện cho phép. Sự lựa chọn phương án tối ưu có thể tiến
hành bằng các phương pháp sau: Phương pháp phân tích, phương pháp thực
nghiệm và phương pháp theo kinh nghiệm.
- Bước 5: Xây dựng các kế hoạch tác nghiệp.
Bao gồm nhiều kế hoạch, nó quyết định nhiều vấn đề trên nhiều lĩnh vực
khác nhau như: sản xuất, chất lượng, tài chính, vật tư thiết bị, thuế khóa, đào tạo
nhân viên, tiếp thị, nghiên cứu và phát triển, … nhằm triển khai các kế hoạch
chiến lược.
- Bước 6: Lập các chương trình hành động cụ thể.
Các chương trình hành động cụ thể được lập ra ở tất cả các cấp trong tổ
chức. Trong đó qui định bộ phận lãng đạo; các phịng, ban, tổ cơng tác, … làm
những nhiệm vụ gì với thời lượng bao nhiêu cho mỗi công việc cụ thể.
- Bước 7: Kiểm tra đánh giá kết quả.
Kiểm tra, đánh giá là một hoạt động đặc trưng của quản trị. Kiểm tra, đánh
giá phải tiến hành thường xuyên và liên tục, nhằm biết được những kết quả đạt
được đồng thời phát hiện những sai sót, khiếm khuyết để kịp thời khắc phục điều
chỉnh.
97


- Bước 8: Điều chỉnh, lập lại quá trình hoạch định.
Điều chỉnh là một hoạt động tất yếu, bởi vì sai sót và khiếm khuyết ở một
khâu nào đó trong quá trình thiết lập và tổ chức thực hiện kế hoạch thường xảy
ra khá phổ biến. Có thể điều chỉnh khâu kế hoạch hoặc khâu tổ chức thực hiện,
nhưng dù điều chỉnh ở khâu nào cũng nhằm tạo ra trạng thái ổn định và phát

triển của tổ chức chức, không vì mục đích thành tích hoặc cá nhân nào khác.
Hoạch định là một tiến trình khép kín, từ bước đầu tiên đến bước cuối và
tiếp tục cứ như vậy cho suốt quá trình hình thành và phát triển của một tổ chức.
Sự lập lại q trình hoạch định có thể do hồn thành xong một kế hoạch, lập lại
vịng mới, nhưng cũng có thể do kế hoạch trước bị phá sản hoàn toàn phải lập lại
ngay từ bước đầu.
2. Mục tiêu - Nền tảng của hoạch định
2.1. Khái niệm
Mục tiêu là những kết quả cụ thể mà tổ chức mong muốn đạt được trong
một khoảng thời gian nhất định. Nói cách khác, mục tiêu xác định những kết quả
mà nhà quản trị hy vọng sẽ đạt được trong tương lai. Khơng có mục tiêu hoặc
mục tiêu khơng rõ ràng thì kế hoạch sẽ mất phương hướng. Thông thường các
doanh nghiệp không chỉ hướng tới một mục tiêu mà thường là một hệ thống các
mục tiêu phụ thuộc và ràng buộc lẫn nhau.
Mục tiêu của công tác hoạch định và mục tiêu của các kế hoạch là hết sức
phong phú, chúng có thể được phân thành những loại sau: (1) Mục tiêu thật và
mục tiêu tuyên bố; (2) Mục tiêu ngắn hạn, trung hạn và dài hạn; và (3) Mục tiêu
định tính và mục tiêu định lượng.
Mục tiêu thật và mục tiêu tuyên bố: Các mục tiêu tuyên bố tùy theo đối
tượng của tổ chức là ai mà những mục tiêu này sẽ được diễn đạt khác nhau. Ví
dụ như mục tiêu tuyên bố với cổ đông, với khách hàng, với những thành viên
trong tổ chức, hoặc với cả các đối thủ cạnh tranh... thường không giống nhau.
Mục tiêu tuyên bố có thể khác với mục tiêu thật nhưng chúng đều chứa đựng sự
thật. Nếu không như vậy tất nhiên mục tiêu đó khó có thể thuyết phục.
Mục tiêu ngắn hạn, trung hạn và dài hạn: Mục tiêu ngắn hạn là những
mục tiêu mà tổ chức cần đạt được trong ngắn hạn (thời hạn dưới 1 năm), mục
tiêu trung hạn đòi hỏi thời gian từ 1 đến 5 năm, và mục tiêu dài hạn có tính chất
chiến lược trong dài hạn (thời gian dài hơn 5 năm).
98

Mục tiêu định tính và mục tiêu định lượng: Mục tiêu định tính thì khơng
thể đo lường được hoặc rất khó đo lường. Mục tiêu định lượng chỉ ra rõ ràng
những kết quả có thể đo lường được. Những nhà quản trị ngày nay cho rằng mục
tiêu định tính vẫn có thể lượng hóa được, ví dụ như đánh giá mức độ làm tốt đến
mức nào hoặc thế nào là hồn thành nhiệm vụ.
Trong thực tế các tổ chức có thể thường gặp phải vấn đề đạt được mục
tiêu này thì lại làm hỏng hay chí ít cũng làm phương hại đến mục tiêu khác. Ví
dụ như một số nhà quản trị chỉ ra rằng việc nhấn mạnh các mục tiêu trước mắt
chẳng hạn như giành thị phần có thể làm giảm đi sự tập trung những nỗ lực để
thực hiện mục tiêu dài hạn là lợi nhuận. Sự mâu thuẫn giữa các mục tiêu cũng có
thể đến từ các nhóm có quyền lợi khác nhau đối với tổ chức bao gồm cổ đông,
công nhân viên, nhà cung ứng, chủ nợ,... Như vậy, vấn đề lựa chọn mục tiêu
không đơn giản chút nào. Vấn đề là ai có quyền xác định mục tiêu và xác định
mục tiêu như thế nào cho đúng là một chuyện cần phải làm một cách nghiêm túc
Muốn xác định mục tiêu hoạch định một cách đúng đắn, chúng ta cần căn
cứ vào:
- Chiến lược và sách lược kinh doanh đã lựa chọn.
- Khả năng của mỗi tổ chức.
- Hoàn cảnh khách quan bên ngoài tổ chức.
- Địi hỏi của các quy luật (kinh tế, chính trị, xã hội,…) khách quan.
2.2. Yêu cầu của mục tiêu
Căn cứ vào tình hình thực tế, khả năng thực hiện của tổ chức, lãnh đạo
cấp cao phải xây dựng mục tiêu cho toàn tổ chức và lãnh đạo các bộ phận phải
xây dựng mục tiêu cho bộ phận mình. Khi xây dựng mục tiêu ngắn hạn tổ chức
cần tuân thủ nguyên tắc SMART như sau:
- Mục tiêu phải cụ thể (Specific): Tức là phải chỉ rõ được mục tiêu liên
quan đến những vấn đề gì, khơng nói một cách chung chung. Chẳng hạn mục
tiêu “phấn đấu nâng cao chất lượng” là một mục tiêu chưa cụ thể. Chúng ta chưa
biết được sẽ nâng cao chất lượng sản phẩm hay chất lượng các hoạt động và như

vậy sẽ không thực hiện được trong thực tế.
- Mục tiêu phải đo lường được (Measurable): Tức là phải định lượng hóa
kết quả cuối cùng cần đạt được bằng các chỉ tiêu có thể đánh giá. Đây là điều
quan trọng vì về sau các mục tiêu đề ra là các tiêu chuẩn để kiểm tra, đánh giá
99


kết quả đạt được. Mặt khác, mục tiêu được lượng hóa sẽ dễ dàng cho việc lập kế
hoạch thực hiện mục tiêu đó. Ví dụ: doanh nghiệp X đề ra chỉ tiêu: phấn đấu
giảm chi phí hành chính trong năm tới. Đây là mục tiêu khơng cụ thể vì nó
khơng định lượng hóa được kết quả cuối cùng.
- Mục tiêu phải có thể đạt được (Achievable): Nói chung mục tiêu đề ra
yêu cầu phải có sự phấn đấu nhất định mới có thể thực hiện được. Tuy nhiên nếu
đặt mục tiêu cao q thì sẽ khơng có khả năng đạt được. Muốn biết mục tiêu đề
ra có thực tế hay khơng cần phải tiến hành phân tích và dự báo một số dữ kiện
về môi trường.
- Mục tiêu phải nhất quán (Relevant). Có nghĩa là việc thực hiện mục tiêu
này không cản trở việc thực hiện mục tiêu khác.
- Mục tiêu phải chỉ rõ thời gian thực hiện (Timely): Tức là phải chỉ rõ giới
hạn thực hiện mục tiêu trong khoảng thời gian nào.
2.3. Vai trị của mục tiêu
Trong cơng tác quản trị, mục tiêu có vai trị rất quan trọng. Mục tiêu đã
được xác định là nền tảng của hoạch định, nhằm xây dựng hệ thống quản trị.
Mặt khác, khi hướng đến mục đích dài hạn có tính chiến lược của tổ chức, mục
tiêu quản trị không phải là những điểm mốc cố định mà là linh hoạt phát triển
với những kết quả mong đợi ngày càng cao hơn trên cơ sở xem xét các nguồn
lực hiện có hoặc sẽ có của tổ chức. Với nghĩa này, mục tiêu giữ vai trị rất quan
trọng đối với tiến trình quản trị và quyết định toàn bộ diễn tiến của tiến trình
này.
Ngồi ra, mục tiêu quản trị cũng đóng những vai trò quan trọng khác nhau

tùy theo các „„kiểu quản trị‟‟:
- Đối với quản trị theo tình huống, mục tiêu quản trị là căn cứ để đánh giá
và phân tích tình huống. Nó cũng là căn cứ để tổ chức các quá trình quản trị cụ
thể;
- Đối với quản trị theo chương trình, mục tiêu tổng quát được phân chia
thành các mục tiêu riêng biệt cho từng bộ phận chức năng thực hiện;
- Đối với quản trị theo mục tiêu thì mục tiêu giữ vai trò then chốt, gắn liền
và chi phối mọi hoạt động quản trị. Quản trị theo mục tiêu là tư tưởng quản trị
hiện đại vì vậy ngay sau đây sẽ trình bày đầy đủ hơn.
2.4. Quản trị bằng mục tiêu (Management by objectives – MBO)
100


Thuật ngữ quản trị theo mục tiêu được xem như là cách tiếp cận đối với
công việc hoạch định xuất hiện lần đầu tiên vào năm 1954 trong quyển sách
“Thực hành quản trị” của Peter Drucker. Sau đó, nhiều chương trình tương tự
như quản trị theo mục tiêu được phát triển với những tên gọi khác nhau ví dụ
như “Quản trị theo kết quả” (Management by results), “Quản trị mục tiêu”
(Goals management), “Kiểm sốt và hoạch định cơng việc” (Work planning and
review), “Mục tiêu và kiểm tra (Goals and controls) và một số tên gọi khác nữa.
Mặc dù mang nhiều tên gọi khác nhau, nhưng các chương trình này đều có bản
chất giống nhau. Với những đóng góp đáng kể cho công việc quản trị, do vậy
quản trị theo mục tiêu không chỉ các tổ chức kinh doanh mà cả các tổ chức phi
kinh doanh như giáo dục, y tế, cơ quan chính phủ cũng sử dụng phương pháp
quản trị theo mục tiêu.
Vậy quản trị theo mục tiêu là gì? Quản trị theo mục tiêu là phương pháp
quản trị trong đó nhà quản trị và những thuộc cấp cùng nhau thiết lập mục tiêu
rõ ràng. Những mục tiêu này được các thành viên tự cam kết thực hiện và kiểm
soát. Trong thực tiễn quản trị ngày nay, quản trị theo mục tiêu bao gồm bốn yếu
tố cơ bản: (1) Sự cam kết của các quản trị viên cao cấp với hệ thống MBO; (2)

Sự hợp tác của các thành viên trong tổ chức để xây dựng mục tiêu chung; (3) Sự
tự nguyện tự giác với tinh thần tự quản của họ để thi hành kế hoạch chung; và
(4) Tổ chức kiểm soát định kỳ việc thực hiện kế hoạch.
Hệ thống quản trị theo mục tiêu sẽ có những mặt lợi sau:
- MBO có thể giúp cho cơng việc hoạch định của nhà quản trị là xác định
mục tiêu của tổ chức xác đáng hơn. MBO làm cho mục tiêu của tổ chức và mục
tiêu cá nhân đạt được sự thống nhất.
- MBO có thể tạo ra sự kích thích tinh thần hăng hái và nâng cao trách
nhiệm của các thành viên, các bộ phận tham gia việc quản trị. Nhờ vào điều này,
các thành viên sẽ hiểu rõ hơn mục tiêu của toàn tổ chức.
- MBO tạo điều kiện cho mọi thành viên trong tổ chức có cơ hội phát triển
năng lực của mình. Mọi thành viên được tham gia thực sự vào việc đề ra mục
tiêu cho họ. Họ có cơ hội đưa ra những ý kiến đóng góp vào các chương trình kế
hoạch. Họ hiểu được quyền hạn tự do sáng tạo và phát huy tính năng động của
họ và họ có thể nhận được sự giúp đỡ tích cực của cấp trên để hồn thành mục
tiêu.
101


- MBO giúp cho sự kiểm tra đạt được hiệu quả. Thật vậy, việc xác định hệ
thống mục tiêu rõ ràng sẽ làm cho công việc kiểm tra thuận lợi – đo lường các
kết quả và điều chỉnh các sai lệch so với kế hoạch để đảm bảo đạt mục tiêu.
Quá trình quản trị theo mục tiêu: 8 bước của chương trình quản trị theo
mục tiêu được chỉ ra dưới đây.
(1) Thiết lập mục tiêu chiến lược dài hạn cho toàn tổ chức
(2) Phân bổ các mục tiêu chủ yếu cho các bộ phận và phân xưởng
(3) Những nhà quản trị và cộng sự xác định các mục tiêu cụ thể cho bộ phận
của họ
(4) Xác định những mục tiêu cụ thể cho từng thành viên trong bộ phận
(5) Xây dựng kế hoạch hành động, xác định cách thức để đạt được mục

tiêu
(6) Thực hiện kế hoạch
(7) Đánh giá việc thực hiện mục tiêu
(8) Tưởng thưởng cho việc thực hiện đạt được mục tiêu
3. Hoạch định chiến lƣợc
3.1. Khái niệm
Chiến lược là nhóm các hành động chủ yếu được chọn lựa và thực thi để
đạt mục tiêu của tổ chức. Thách thức chủ yếu đối với các nhà quản trị là phải
xây dựng các chiến lược mà ít nhất là độc đáo với khách hàng và khác biệt với
chiến lược của các đối thủ cạnh tranh. Chiến lược sẽ có tác động to lớn khi nó
quyết định vị trí của tổ chức trên một hoặc nhiều khía cạnh so với đối thủ cạnh
tranh.
Hoạch định chiến lược là quá trình ra những quyết định dài hạn, xác định
ra con đường phát triển của công ty trong những khoảng thời gian nhất định,
nhằm liên kết các nỗ lực của công ty hướng tới mục tiêu.
Hoạch định chiến lược giữ vai trò chủ đạo và định hướng trong tiến trình
hoạch định, là chiếc cầu nối giữa tương lai và hiện tại, liên kết mọi nguồn lực để
thực hiện nhiều hoạt động hết sức quan trọng ở mỗi doanh nghiệp. Hoạch định
chiến lược nhằm mục tiêu xây dựng lộ trình và triển khai để tổ chức thực hiện
những mục tiêu, chủ trương phương châm chiến lược đã được lựa chọn.
Nội dung của hoạch định chiến lược:
102


Nội dung cụ thể của hoạch định chiến lược phụ thuộc vào mục tiêu và nội
dung của các quyết định, các chiến lược và sách lược mà tổ chức phải thực hiện.
Tuy nhiên, nội dung của hoạch định không quá tập trung vào việc giải quyết
những vấn đề nhỏ nhặt, thứ yếu khơng có ý nghĩa quyết định sống cịn với tổ
chức. Nội dung hoạch định chiến lược tuy không cần đạt mức độ tuyệt đối chính
xác, nhưng điều quan trọng nhất là nó phải mang tính logic, tính khoa học cao,

phải tập trung giải quyết những mắt xích chiến lược chủ yếu.
Nội dung hoạch định chiến lược có một vai trò hết sức to lớn đối với
thành bại của mọi tổ chức, cho nên hạn chế đến mức tối đa những lầm lẫn, sai
sót về nội dung là một đòi hỏi nghiêm ngặt và hết sức khách quan. Điều này
khơng có nghĩa là nội dung của hoạch định chiến lược lúc nào cũng phải đúng
hay chính xác, mà vấn đề là ở chỗ nội dung hoạch định chiến lược cần phải linh
hoạt, phải được trù liệu để điều chỉnh kịp thời khi tình huống chiến lược thay
đổi. Để thích ứng với hoàn cảnh khách quan bên ngoài và bên trong tổ chức một
cách lâu dài, đòi hỏi nội dung của hoạch định chiến lược phải thật sự khoa học,
phải tính tới tác động và ảnh hưởng của những qui luật khách quan.
Hoạch định chiến lược thường được thực hiện bằng những hình thức cơ
bản sau:
- Kế hoạch dài hạn 10 - 15 năm
- Kế hoạch thực hiện một chiến lược hay sách lược nào đó trong tổ chức
- Các loại chương trình hoạt động chiến lược trong một doanh nghiệp
Hoạch định chiến lược giữ một vai trò cực kỳ quan trọng trong các hoạt
động lâu dài về quản trị. Chất lượng và hiệu quả của hoạch định chiến lược phụ
thuộc rất nhiều vào cách thức tổ chức thực hiện công việc quan trọng này.
Những việc chủ yếu cần phải giải quyết ở đây là cấp nào phải chịu trách nhiệm
về tổ chức hoạch định. Phân cấp tổ chức hoạch định các loại hình chiến lược ra
sao. Loại hình hoạt động nào cần phải hoạch định chiến lược. Quá trình tổ chức
giữa các bộ phận trong việc tổ chức hoạch định chiến lược nào là hợp lý.v.v. Để
giải quyết những vấn đề này về nguyên tắc chúng ta cần nghiên cứu khoa học và
nghệ thuật tổ chức trong quản trị, vận dụng sáng tạo cho phù hợp với hoàn cảnh
thực tế của hoạch định chiến lược ở mỗi doanh nghiệp thì nó mới có hiệu quả.
3.2. Phân loại hoạch định chiến lƣợc
Các chiến lược tầm công ty
103

- Chiến lược hợp nhất về phía trước (Chiến lược hợp nhất với khách hàng
– người mua): Là chiến lược xâm nhập vào các lĩnh vực kinh doanh chiến lược
của khách hàng – người mua. Chiến lược này thúc đẩy sự hợp tác chặt chẽ giữa
công ty và các khách hàng chủ yếu. Trên thực tế các công ty thường sử dụng các
hình thức liên doanh, liên kết với khách hàng của mình, nhằm tối thiểu hố rủi
ro từ phía người mua.
- Chiến lược hợp nhất về phía sau (chiến lược hợp nhất với người cung
cấp). Là chiến lược xâm nhập vào các lĩnh vực kinh doanh chiến lược của người
cung cấp. Chiến lược này thúc đẩy sự hợp tác giữa công ty với người cung cấp
chủ yếu. Hiện các cơng ty thường sử dụng các hình thức liên doanh, liên kết với
người cung cấp, nhằm tối thiểu hóa rủi ro từ phía người cung cấp.
- Chiến lược hợp nhất theo chiều ngang (Chiến lược hợp nhất với đối thủ
cạnh tranh). Là chiến lược phát triển theo chiều hướng sát nhập các đối thủ đang
cạnh tranh với nhau. Chiến lược này dẫn đến nguy cơ độc quyền, làm thiệt hại
cho người tiêu dùng.
- Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm (Chiến lược đa dạng hóa bằng các sản
phẩm hay dịch vụ liên kết). Chiến lược này nhằm mở rộng các sản phẩm hoặc
dịch vụ có liên quan chặt chẽ tới các sản phẩm của cơng ty, hoặc có qui trình
cơng nghệ tương tự, hoặc có cùng nhóm khách hàng hoặc cùng chung thị trường
tiêu thụ sản phẩm của công ty; bằng cách liên kết, sát nhập, mua lại hoặc thành
lập đơn vị mới.
- Chiến lược đa dạng hóa kết khối (Chiến lược mở rộng kinh doanh sang
lĩnh vực khác). Nhằm đa dạng hóa ngành nghề kinh doanh, tương tự như chiến
lược đa dạng hóa kinh doanh ở tầm kinh doanh. Để thực hiện chiến lược này,
các công ty thường áp dụng các biện pháp hoặc thơn tính cơng ty khác, hoặc đầu
tư vào dự án mới.
Các chiến lược tầm kinh doanh
- Chiến lược xâm nhập thị trường: Là chiến lược tìm kiếm các cơ hội phát
triển trong các thị trường mà doanh nghiệp đang hoạt động với những hàng hoá
và dịch vụ hiện có. Hay nói cách khác doanh nghiệp tìm kiếm phương cách để

làm tăng thị phần như: giảm giá bán, khuyến mãi, thay đổi quảng cáo, quảng bá,
khuyếch trương các cửa hàng giới thiệu và bán sản phẩm, mở thêm đại lý bán
hàng, …
104


- Chiến lược mở rộng thị trường: Bao hàm việc tìm kiếm thị trường mới
cho những sản phẩm hiện có như: tìm những khu vực thị trường mới mà lâu nay
doanh nghiệp chưa bao giờ đến đó; tìm những thị trường mục tiêu mới; tìm
những người tiêu dùng mới, …
- Chiến lược phát triển sản phẩm: Bao gồm phát triển sản xuất những sản
phẩm mới hoàn toàn mà lâu nay doanh nghiệp chưa hề sản xuất; hay cải tiến
những sản phẩm hiện có bằng các cải tiến về chất lượng, mẫu mã, tính năng sử
dụng của sản phẩm, thay đổi bao bì, qui cách và kích cỡ đóng gói bao bì, …
- Chiến lược đa dạng hóa kinh doanh: Gồm kinh doanh nhiều hàng hóa và
dịch vụ trên nhiều lĩnh vực khác nhau nhằm phân tán những rủi ro do quá tập
trung ở một hoặc một số mặt hàng hoặc dịch vụ khi có sự tác động của mơi
trường kinh doanh bất lợi làm cho doanh nghiệp bị thua lỗ không thể chuyển đổi
kịp.
Chiến lược cấp chức năng:
Bao gồm chiến lược của các bộ phận thực hiện các chức năng quản trị như:
chiến lược bộ phận sản xuất, marketing, quản trị nguồn nhân lực, quản trị tài
chính, bộ phận kỹ thuật và nghiên cứu, …
Những chiến lược tổng loại.
Do giáo sư M. Peter của trường đại học Harward (Mỹ) đề xướng một
phương pháp có thể thay thế cho ma trận phát triển vừa nêu trên. Nội dung chủ
yếu 3 chiến lược tổng loại của giáo sư M. Perter được trình bày như sau:
- Chiến lược dẫn đầu hạ giá (hay chiến lược cạnh tranh về giá): Chiến
lược này đòi hỏi các doanh nghiệp phải tìm mọi cách hạ giá thành sản phẩm để
bán với giá luôn thấp hơn đối thủ cạnh tranh. Đây là chiến lược cạnh tranh phổ

biến mà chúng ta thường bắt gặp ở bất kỳ ở nơi nào trong thực tế.
- Chiến lược vượt trội (hay còn gọi là chiến lược cạnh tranh về chất
lượng, mẫu mã, tính năng mới). Nó địi hỏi các doanh nghiệp ln cải tiến chất
lượng, mẫu mã và tính năng mới của hàng hóa mình phải khác biệt với đối thủ
cạnh tranh.
- Chiến lược tập trung (hay chiến lược ưu tiên cho loại khách hàng hay
sản phẩm). Chiến lược tập trung ưu tiên cho một hoặc một số khách hàng theo
tiêu thức phân chia theo quốc tịch, địa lý, kênh phân phối hay một phần riêng
biệt của mặt hàng.
105


- Chiến lược cắt giảm: là giảm bớt kích thước hay tính đa dạng của những
hoạt động của tổ chức. Nhìn chung nếu phải áp dụng chiến lược này có nghĩa là
các nhà quản trị khơng cịn sự lựa chọn nào khác.
- Chiến lược ổn định: là khơng có những thay đổi đáng kể. Chẳng hạn
không tạo ra sản phẩm mới mà chỉ phục vụ sản phẩm cũ, duy trì thị phần, lợi
nhuận….
- Chiến lược phối hợp: là sử cùng lúc nhiều chiến lược khác nhau, chẳng
hạn thu hẹp bộ phận này nhưng lại mở rộng bộ phận khác.
Nhìn chung, hoạch định chiến lược liên quan đến nhiều định nghĩa, sử
dụng nhiều công cụ nên đây là công việc khá phức tạp. Để hiểu rõ thêm về vấn
đề này cần tham khảo thêm tài liệu về quản trị chiến lược, chiến lược kinh
doanh. Đây cũng là hai chủ đề quan trọng của ngành quản trị kinh doanh.
3.3. Các bƣớc hoạch định chiến lƣợc
Q trình hoạch định chiến lược có thể chia thành 5 bước chính, bao gồm:
(1) Lựa chọn sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu của công ty;
(2) Phân tích mơi trường bên ngồi để nhận dạng các cơ hội và đe dọa;
(3) Phân tích mơi trường bên trong để nhận dạng các điểm mạnh và điểm
yếu;

(4) Lựa chọn các chiến lược trên cơ sở tìm kiếm các nguồn lực và năng
lực cốt lõi và phát triển nó để hóa giải các nguy cơ, tận dụng các cơ hội từ mơi
trường bên ngồi;
(5) Thực thi chiến lược.

106


Hình 5.1. Tiến trình hoạch định chiến lược

a. Sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu
Bước đầu tiên của quá trình quản trị chiến lược là xác định sứ mệnh và
các mục tiêu chủ yếu của tổ chức. Sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu của tổ chức
cung cấp một bối cảnh để xây dựng các chiến lược. Sứ mệnh trình bày lý do tồn
tại của tổ chức và chỉ ra nó sẽ làm gì.
Ví dụ, sứ mệnh của Vingroup là “Vì một cuộc sống tốt đẹp hơn cho người
Việt”. Các mục tiêu chủ yếu xác định những gì mà tổ chức hy vọng đáp ứng
trong phạm vi trung và dài hạn. Hầu hết các tổ chức theo đuổi lợi nhuận, mục
tiêu đạt được năng lực vượt trội chiếm vị trí hàng đầu. Các mục tiêu thứ nhì là
các mục tiêu mà công ty xét thấy cần thiết nếu họ muốn đạt đến năng lực vượt
trội.
b. Phân tích bên ngoài
107


Bộ phận thứ hai của quá trình quản trị chiến lược là phân tích mơi trường
hoạt động bên ngồi tổ chức. Mục tiêu của phân tích bên ngồi là nhận thức các
cơ hội và nguy cơ từ môi trường bên ngồi của tổ chức. Ba loại mơi trường bên
ngồi có mối liên hệ qua lại với nhau bao gồm: môi trường ngành là mơi trường
mà trong đó tổ chức vận hành, môi trường quốc gia và môi trường vĩ mô. Việc

phân tích mơi trường ngành cần một sự đánh giá cấu trúc cạnh tranh trong
ngành, bao gồm vị thế cạnh tranh của tổ chức trung tâm và các đối thủ cạnh
tranh chính, cũng như các giai đoạn phát triển ngành. Nhiều thị trường hiện nay
trở thành thị trường toàn cầu, việc phân tích mơi trường ngành cũng có nghĩa là
đánh giá tác động của tác động của tồn cầu hóa trong cạnh tranh ở phạm vi một
ngành.
Việc phân tích mơi trường quốc gia nhằm xem xét bối cảnh quốc gia mà
cơng ty đang hoạt động có tạo điều kiện thuận lợi để giành ưu thế cạnh tranh
trên thị trường toàn cầu hay khơng. Nếu khơng, thì cơng ty có thể phải xem xét
việc dịch chuyển một bộ phận đáng kể hoạt động của nó tới quốc gia có khung
cảnh thuận lợi cho việc đạt lợi thế cạnh tranh. Việc phân tích mơi trường vĩ mơ
bao gồm xem xét các nhân tố kinh tế vĩ mơ, xã hội, chính phủ, pháp lý, quốc tế
và cơng nghệ có thể tác động tới tổ chức.
c. Phân tích bên trong
Phân tích bên trong là bộ phận thứ ba của quá trình quản trình chiến lược,
nhằm tìm ra các điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức. Chúng ta sẽ tìm xem cách
thức cơng ty đạt đến lợi thế cạnh tranh và vai trò của các năng lực khác biệt (sức
mạnh độc đáo của công ty), các nguồn lực và khả năng tạo dựng và duy trì bền
vững lợi thế cạnh tranh cho cơng ty. Kết luận mà chúng ta có thể rút ra là để tạo
dựng và duy trì lợi thế cạnh tranh yêu cầu công ty phải đạt được một cách vượt
trội về hiệu quả, chất lượng, cải tiến và trách nhiệm với khách hàng. Sức mạnh
của cơng ty đưa nó đến sự vượt trội trong lĩnh vực này, ngược lại các điểm yếu
lại có thể đưa đến hiệu suất kém hơn.
d. Lựa chọn chiến lƣợc
Phần việc tiếp theo là xác định ra các phương án chiến lược ứng với các
điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, đe dọa đã xác định của công ty. Sự so sánh các
điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, đe dọa thường được gọi là phân tích SWOT.
Mục đích cơ bản của phân tích SWOT là nhận diện các chiến lược mà nó định
108

hướng, tạo sự phù hợp hay tương xứng giữa các nguồn lực và khả năng của công
ty với nhu cầu của mơi trường trong đó cơng ty đang hoạt động. Xa hơn nữa quá
trình này đi vào việc nhận thức rõ bản chất vị thế cạnh tranh trên cơ sở phân tích
để tìm ra những nguồn lực, khả năng và năng lực cốt lõi làm cơ sở cho việc phát
triển các lựa chọn chiến lược.
Khi thực hiện lựa chọn chiến lược tổ chức phải đánh giá nhiều phương án
tương ứng với các khả năng có thể đạt được mục tiêu chính. Các phương án
chiến lược được tạo ra có thể bao gồm ở cấp đơn vị kinh doanh, cấp chức năng,
cấp cơng ty hay các chiến lược tồn cầu cho phép tồn tại một cách tốt nhất, thích
hợp với sự thay đổi nhanh chóng của mơi trường cạnh tranh tồn cầu như là một
đặc điểm của hầu hết các ngành hiện đại.
- Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh bao gồm chủ đề cạnh tranh mà công
ty lựa chọn để nhấn mạnh, cách thức mà nó tự định vị vào thị trường để đạt được
lợi thế cạnh tranh và các chiến lược định vị khác nhau có thể sử dụng trong bối
cảnh khác nhau của mỗi ngành. Chúng ta sẽ xem xét lợi hại của ba loại chiến
lược chính ở cấp đơn vị kinh doanh, đó là chiến lược dẫn đầu về chi phí; chiến
lược tạo sự khác biệt và chiến lược tập trung vào các ngách thị trường.
Chúng ta tiếp tục cũng sẽ xem xét mối quan hệ giữa chiến lược cấp đơn vị
kinh doanh với cấu trúc ngành. Sau đó, việc nghiên cứu sẽ tập trung vào các
chiến lược khác nhau tác động đến các công ty trong những điều kiện ngành
hoàn toàn khác nhau, như là lợi ích của việc thiết lập lợi thế của người dẫn đầu
trong một ngành mới hình thành hay giai đoạn mới phát triển.
Vai trò của người dẫn đầu thị trường, dẫn đầu về giá và khác biệt sản
phẩm trong việc duy trì một lợi thế cạnh tranh trong các giai đoạn khác nhau của
chu kỳ ngành cũng cần được xem xét và thảo luận.
- Chiến lược chức năng: Lợi thế cạnh tranh bắt nguồn từ năng lực của
công ty nhằm đạt được sự vượt trội về hiệu quả, chất lượng, sự cải tiến và trách
nhiệm với khách hàng. Với các chiến lược cấp chức năng, chúng ta có ý xem xét
vai trò và cách thức mà các chiến lược này hướng đến hoàn thiện hiệu suất của

các hoạt động trong phạm vi công ty, như marketing, quản trị vật liệu, phát triển
sản xuất và dịch vụ khách hàng.

109


- Chiến lược toàn cầu: Trong bối cảnh của thị trường cạnh tranh toàn cầu
ngày nay, việc đạt được một lợi thế cạnh tranh và cực đại hóa năng lực của một
cơng ty ngày càng địi hỏi cơng ty phải mở rộng hoạt động của nó ra bên ngồi
quốc gia mà nó đang tồn tại. Một cách thích hợp là cơng ty phải có chiến lược
tồn cầu khác nhau mà nó có thể theo đuổi. Trong khi tìm kiếm cách thức thâm
nhập tồn cầu cơng ty sẽ xem xét lợi ích và chi phí của việc mở rộng hoạt động
trên phạm vi toàn cầu, trên cơ sở bốn chiến lược khác nhau, gồm: chiến lược đa
quốc gia (multidomestic), chiến lược quốc tế (international), chiến lược toàn cầu
(global) và chiến lược xun quốc gia (transnational) mà các cơng ty có thể chấp
thuận để cạnh tranh trên thị trường toàn cầu. Hơn nữa, cần chú ý đến các vấn đề
lợi ích và chi phí của các liên minh chiến lược giữa các nhà cạnh tranh toàn cầu,
các cách thức nhập cuộc khác nhau để thâm nhập vào thị trường nước ngồi, vai
trị của các chính sách của các nước trong việc ảnh hưởng đến lựa chọn chiến
lược tồn cầu của cơng ty.
- Chiến lược cấp công ty: Một chiến lược cấp công ty phải trả lời câu hỏi:
Các loại kinh doanh nào có thể làm cực đại khả năng sinh lợi của công ty?
Trong nhiều tổ chức, việc cạnh tranh thành công thường có nghĩa là hội nhập
dọc – đó là quá trình tích hợp các hoạt động hoặc ngược về phía đầu vào của q
trình sản xuất chính hoặc là xi theo chiều phân phối sử dụng các đầu ra của
hoạt động chính. Hơn nữa, các cơng ty thành cơng trong việc thiết lập một lợi
thế cạnh tranh bền vững có thể đang phát sinh các nguồn lực vượt quá nhu cầu
đầu tư của họ trong phạm vi ngành chính của mình. Với cơng ty như vậy, việc
cực đại hóa khả năng sinh lợi dài hạn địi hỏi đa dạng hóa vào các lĩnh vực kinh
doanh mới.

e. Thực thi chiến lƣợc
Khi công ty đã lựa chọn chiến lược để đạt mục đích của nó, chiến lược đó
cần phải đưa vào thực thi, ở đây chúng ta chia việc thực hiện chiến lược thành
bốn bộ phận chính: Thứ nhất, thiết kế cấu trúc tổ chức thích hợp; thứ hai, thiết
kế hệ thống kiểm soát; thứ ba, tạo sự phù hợp giữa chiến lược, cấu trúc tổ chức
và hệ thống kiểm soát; thứ tư, quản lý sự xung đột, chính trị và sự thay đổi.
- Thiết kế cấu trúc chiến lược: việc thực thi một chiến lược u cầu phân
cơng vai trị và trách nhiệm về các hoạt động chiến lược khác nhau cho các nhà
110


quản trị và các bộ phận nhất định trong công ty. Cấu trúc tổ chức của công ty chỉ
ra các vai trò, trách nhiệm, các quan hệ báo cáo. Nếu cấu trúc tổ chức hiện tại
khơng thích hợp với chiến lược công ty đã lựa chọn, phải thiết kế ra một cấu trúc
tổ chức mới.
- Thiết kế hệ thống kiểm sốt: Bên cạnh việc lựa chọn cấu trúc tổ chức
cơng ty cần phải thiết lập một hệ thống kiểm soát thích hợp. Trong đó, nó phải
quyết định về cách thức tác động tới sự thực hiện và kiểm soát hoạt động của
các bộ phận. Các lựa chọn của hệ thống kiểm sốt có thể tù kiểm sốt thị trường,
kiểm sốt đầu vào – đầu ra, kiểm sốt hành chính, kiểm sốt văn hóa tổ chức…
Chúng ta cũng xem xét cách thức mà một tổ chức quyết định vấn đề lương,
thưởng đối với nhân viên.
- Tạo ra sự phù hợp giữa chiến lược, cấu trúc tổ chức và kiểm sốt: một
cơng ty muốn thành công cần phải tạo ra sự phù hợp hay tương thích giữa chiến
lược, cấu trúc và hệ thống kiểm sốt của nó. Các chiến lược và mơi trường khác
nhau đặt yêu cầu khác nhau lên 1 tổ chức do đó họ phải tạo ra cấu trức và hệ
thống kiểm sốt tương ứng. Ví dụ chiến lược người dẫn đầu về chi phí, yêu cầu
tổ chức phải đặt thật đơn giản (như vậy mới có thể giảm chi phí) và các hoạt
động cũng như kiểm sốt sẽ nhấn mạnh vào hiệu quả sản xuất. Mặt khác, với
chiến lược tạo sự khác biệt, bằng cách tạo ra sự độc đáo cho sản phẩm của công

ty về công nghệ, sẽ yêu cầu việc kết hợp các hoạt động trong công ty xoay
quanh chức năng cốt lõi là công nghệ và thiết lập hệ thống kiểm soát hướng tới
sự sáng tạo cơng nghệ.
f. Chu trình phản hồi
Chu trình phản hồi trên chỉ ra rằng hoạch định chiến lược là một quá trình
liên tục. Khi thực hiện một chiến lược cần phải liên tục giám sát sự thực hiện đó
để xác định mức độ đạt được các mục tiêu chiến lược. Các thông tin này sẽ được
chuyển trở lại cấp công ty thơng qua các q trình phản hồi. Ở cấp cơng ty, nó
cung cấp cho chu trình thực hiện và xây dựng chiến lược sau này. Ví dụ khi đưa
vào thực hiện, một mục tiêu chiến lược có thể quá lạc quan và ở thời điểm sau
đó cần phải đặt lại thận trọng hơn. Như một sự lựa chọn, thông tin phản hồi có
thể phát hiện rằng các mục tiêu chiến lược lẽ ra đã đạt được nhưng việc thực
hiện còn kém cỏi. Trong trường hợp đó, chu trình sau của quản trị chiến lược có
thể tập trung hơn vào việc thực hiện.
111


3.4. Các công cụ để hoạch định chiến lƣợc trong doanh nghiệp
Ma trận phát triển - tham gia thị trường (BCG)
Nhóm tư vấn Boston (Boston Consulting Group), một cơng ty tư vấn về
quản trị đã phát triển và phổ biến một nghiên cứu mang tên Ma trận phát triển và
tham gia thị trường được áp dụng khá thành công trong công việc hoạch định
chiến lược đối với các công ty lớn. Các cơng ty này có nhiều chi nhánh và có
những đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU - Strategic Business Units). Đó là
những đơn vị kinh doanh được tổ chức cho một sản phẩm hay một nhóm sản
phẩm bán cho cùng một bộ phận khách hàng và chống với cùng một đối thủ
cạnh tranh. Công cụ này giúp cho những người quản trị các SBU có được
phương hướng trong hoạch định chiến lược.

Hình 5.2. Ma trận phát triển – tham gia thị trường (BCG)

Trong ma trận BCG trục tung chỉ tỉ lệ tăng trưởng của thị trường đối với
ngành hoặc sản phẩm kinh doanh. Các SBU nào có tỉ lệ tăng trưởng thị trường
trên 10% được xem là cao, dưới 10% là thấp. Trục hoành chỉ thị phần tương đối
của SBU so với đối thủ cạnh tranh mạnh nhất. Ở các vị trí 0,1X, 1X, 10X thị
phần của SBU bằng 10%, bằng và gấp 10 lần đối thủ mạnh nhất. Cách biểu hiện
thị phần tương đối như trên cho chúng ta thấy ngay vị thế của các ngành kinh

112


doanh hoặc sản phẩm kinh doanh (SBU) của doanh nghiệp so với đối thủ mạnh
nhất.
Mỗi SBU được tượng trưng bằng một vịng trịn mà kích thước của nó thể
hiện tầm cở hoạt động của mỗi SBU. Vị trí của vịng tròn chỉ ra suất tăng trưởng
về thị trường và phần tham gia thị trường của nó.
Ma trận phát triển – tham gia thị trường được chia làm 4 ô chữ nhật, mỗi
ô thể hiện một vị thế khác nhau của các SBU.
- (1) Dấu hỏi (Question Marks)
Ô này chỉ hoạt động kinh doanh của công ty ở trong một thị trường có
mức tăng trưởng cao nhưng lại có phần tham gia thị trường thấp. Phần lớn các
hoạt đông kinh doanh bắt đầu từ ô Dấu hỏi khi công ty thử đi vào một thị trường
có mức tăng trưởng cao nhưng ở đó đã có người dẫn đầu rồi. Hoạt đơng của các
SBU dấu hỏi đòi hỏi rất nhiều tiền vốn vì cơng ty phải thêm vào các nhà máy,
trang bị và nhân sự để đáp ứng với sự tăng trưởng nhanh của thị trường. Công ty
phải suy nghĩ đắn đo trong việc liệu có nên tiếp tục đổ tiền vào hoạt động kinh
doanh này không?
- (2) Ngôi sao (Stars)
Nếu hoạt động ở ô Dấu hỏi thành công, SBU sẽ thành một Ngôi sao, là
người dẫn đầu trong một thị trường có độ tăng trưởng cao. Cơng ty phải dùng
một nguồn vốn đáng kể để SBU này đứng vững ở thị trường có mức tăng trưởng

cao và chống lại sự cạnh tranh của các đối thủ. Các SBU Ngôi sao thường có
khả năng sinh lợi và sẽ trở thành SBU Con bò sinh lợi trong tương lai.
- (3) Con bò sinh lợi (Cash cows)
Khi suất tăng trưởng của thị trường hàng năm giảm xuống dưới 10% thì
SBU Ngơi sao trở thành Con bị sinh lợi nếu nó vẫn cịn có phần tham gia thị
trường tương đối lớn. Một Cash cow sản sinh ra rất nhiều tiền của mà không cần
doanh nghiệp phải cung cấp nhiều nguồn lực tài chính cho nó vì suất tăng
trưởng của thị trường đã giảm xuống. Trong trường hợp các Cash cow bắt đầu
mất dần đi phần tham gia thị trường tương đối của nó, doanh nghiệp cần phải
cung cấp đủ tiền cho SBU này để duy trì vị trí dẫn đầu của nó về phần tham gia
thị trường. Nếu khơng, các Cash cow có thể trở thành các SBU Con Chó (Dog).
- (4) Con chó (Dogs)

113


Là các SBU có phần phân chia thị trường yếu (thấp) ở trong một thị
trường có suất tăng trưởng chậm. Nói chung, các SBU này sinh ra lợi nhuận rất
thấp hoặc bị lỗ không lớn. Doanh nghiệp cần xem xét việc có nên duy trì những
đơn vị kinh doanh này không. Các Dogs tiêu xài tiền nong và sức lực, thời gian
để quản lý nó nhiều hơn sự xứng đáng của nó.
Nhiệm vụ tiếp theo là xác định mục tiêu, chiến lược và ngân sách để giao
phó cho các SBU. Có bốn chiến lược để lựa chọn đó là:
(a) Xây dựng (Build): là mục tiêu nhằm tăng phần tham gia thị trường cho
SBU. Nó thích hợp với các SBU ở ô Dấu hỏi, phần phân chia thị trường của
chúng phải tăng lên nếu chúng muốn trở thành các Ngôi sao.
(b) Duy trì (Hold): là mục tiêu nhằm giữ gìn phần tham gia thị trường của
các SBU. Mục tiêu này thích hợp cho các SBU mạnh ở ô Cash cow nếu chúng
muốn tiếp tục sinh ra tiền cho doanh nghiệp.
(c) Gặt hái ngay (Harvest): mục tiêu này nhằm tăng cường lượng tiền mặt

ngắn hạn của các SBU bất chấp các hậu quả, tác động lâu dài. Chiến lược này
thích hợp với các SBU yếu ở ơ Cash cow có tương lai mờ nhạt. Mục tiêu này
cũng có thể áp dụng với các SBU ở ơ Dấu hỏi và các con chó.
(d) Loại bỏ (Divest): Đây là mục tiêu nhằm bán đi hoặc thanh lý loại bỏ
các hoạt động kinh doanh vì nguồn lực sẽ được sử dụng tốt hơn ở nơi khác. Nó
thích hợp với các SBU ở ơ con chó hoặc dấu hỏi đang hoạt động như một vật
cản đối với lợi ích của doanh nghiệp.
Theo thời gian, các SBU thay đổi vị trí của mình trong ma trận tăng
trưởng và tham gia thị trường. Chúng bắt đầu ở ô Dấu hỏi, trở thành Stars rồi
Cash cows và cuối cùng là Dogs ở giai đoạn cuối chu kỳ sống của mình. Doanh
nghiệp cần phải xem xét khơng chỉ vị trí hiện tại của các SBU trong ma trận mà
phải quan sát vị trí chuyển động của nó trong một bức tranh động. Nếu con
đường đi qua của SBU không làm hài lịng, thì doanh nghiệp địi hỏi người quản
lý phải tìm chiến lược mới và một đường đi phát triển khả dỉ làm hài lòng các
quản trị viên cấp cao của doanh nghiệp. Ma trận tăng trưởng và phân chia thị
trường trở thành một mạng lưới hoạch định cho các nhà hoạch định chiến lược
trong ban lãnh đạo doanh nghiệp.
Ma trận SWOT

114


Ma trận SWOT là công cụ kết hợp quan trọng có thể giúp cho các nhà quản
trị phát triển 4 loại chiến lược: (1) Chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO); (2)
Chiến lược điểm yếu – cơ hội (WO); Chiến lược điểm mạnh – nguy cơ (ST); và
Chiến lược điểm yếu – nguy cơ (WO). Hình 6.5 chỉ ra ma trận SWOT và các kết
hợp chiến lược.

Điểm mạnh

Cơ hội

Điểm yếu

Đe dọa

Hình 5.3. Ma trận SWOT
- (1) Chiến lược SO: Là chiến lược sử dụng những điểm mạnh bên trong
của doanh nghiệp để tận dụng những cơ hội bên ngoài. Tất cả các nhà quản trị
đều mong muốn tổ chức của họ ở vào vị trí mà những điểm mạnh bên trong có
thể được sử dụng để lợi dụng những xu hướng và biến cố của mơi trường bên
ngồi. Thơng thường các tổ chức sẽ theo đuổi các chiến lược WO, ST hay WT
để có thể ở vào vị trí mà họ có thể áp dụng các chiến lược SO. Khi doanh nghiệp
có những điểm yếu lớn thì nó sẽ cố gắng vượt qua, làm cho chúng trở thành
những điểm mạnh. Khi một tổ chức phải đối đầu với những mối đe doạ quan
trọng thì nó sẽ tìm cách tránh chúng để có thể tập trung vào những cơ hội.
- (2) Chiến lược WO: Là chiến lược nhằm cải thiện những điểm yếu bên
trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngồi. Đơi khi những cơ hội lớn bên
ngồi đang tồn tại, nhưng doanh nghiệp có những điểm yếu bên trong ngăn cản
nó khai thác những cơ hội này.
- (3) Chiến lược ST: Là chiến lược sử dụng các điểm mạnh của doanh
nghiệp để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng của những mối đe doạ bên ngoài.

115


Điều này khơng có nghĩa là một tổ chức hùng mạnh luôn luôn gặp phải những
mối đe doạ từ bên ngồi.
- (4) Chiến lược WT: Là các chiến lược phịng thủ nhằm làm giảm đi
những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe doạ từ bên ngoài. Một tổ

chức đối đầu với vô số mối đe doạ bên ngồi và những điểm yếu bên trong có
thể khiến cho nó lâm vào hồn cảnh khơng an tồn chút nào. Trong thực tế, một
tổ chức như vây phải đấu tranh để tồn tại, liên kết, hạn chế chi tiêu, tuyên bố phá
sản hay phải chịu vỡ nợ.
Lập một ma trận SWOT bao gồm các bước sau:
1. Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong tổ chức
2. Liệt kê các điểm yếu bên trong tổ chức
3. Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài tổ chức
4. Liệt kê các đe doạ quan trọng bên ngoài tổ chức
5. Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của
chiến lược SO vào ơ thích hợp
6. Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của
chiến lược WO vào ơ thích hợp
7. Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe doạ bên ngoài và ghi kết quả
của chiến lược ST vào ơ thích hợp
8. Kết hợp điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả của
chiến lược WT vào ơ thích hợp
Mục đích kết hợp trong 4 bước cuối cùng là để đề ra các chiến lược khả
thi có thể chọn lựa chứ khơng phải lựa chọn hay quyết định chiến lược nào là tốt
nhất. Do đó, khơng phải tất cả các chiến lược được phát triển trong ma trận
SWOT đều được lựa chọn để thực hiện.
4. Hoạch định tác nghiệp (Operational planning)
4.1. Khái niệm
Là những hoạch định liên quan đến việc triển khai các chiến lược trong
những tình huống cụ thể và ở những thời gian ngắn (tháng, quý, năm). Nội dung
là những chương trình họat động ngắn, sử dụng các nguồn lực đã phân bổ để
hoàn thành mục tiêu đề ra.

116

Hoạch định tác nghiệp có thể mơ tả bằng q trình xác định các kế hoạch
cho những hoạt động khơng lặp lại (chương trình, dự án, ngân sách) và kế hoạch
thường xuyên (chính sách, thủ tục, qui định).
Đƣờng lối – Sứ mệnh

Hoạch định chiến lƣợc

Hoạch định tác nghiệp

Kế hoạch xây dựng 1 lần, sử dụng
1 lần (Kế hoạch không thường
xuyên)
- Chương trình
- Dự án
- Ngân sách

Kế hoạch xây dựng 1 lần, sử dụng
nhiều lần (Kế hoạch thường
xuyên)
- Chính sách
- Quy tắc
- Thủ tục

Hình 5.4. Sơ đồ chiến lược tổng thể của doanh nghiệp

4.2. Các bƣớc hoạch định tác nghiệp
Hoạch định tác nghiệp được mơ tả bằng q trình xác định các kế hoạch:
Kế hoạch thường xuyên
Kế hoạch thường xuyên được hoạch định để giải quyết những vấn đề xảy

ra thường xuyên, lặp đi lặp lại trong tổ chức. Kế hoạch thường xuyên hướng vào
việc tạo ra tính ổn định và duy trì sự cân đối trong tổ chức. Thêm vào đó, kế
hoạch thường xun đảm bảo thích ứng với các tình huống mang tính chu kỳ,
điều này rất quan trọng trong mọi tổ chức.
Kế hoạch thường xuyên bao gồm những chính sách, thủ tục và quy tắc.
- Chính sách: là những hướng dẫn chung, đặt ra những định hướng để giải
quyết những định hướng nào đó mà tổ chức thường gặp phải. Chính sách hướng
dẫn để nhà quản trị ra quyết định trong các tình huống thường xuyên xảy ra. Hầu
117