Giáo trình Đạo đức kinh doanh và văn hóa doanh nghiệp (Nghề: Quản trị kinh doanh - Cao đẳng): Phần 2 - Trường CĐ Cộng đồng Đồng Tháp

CHƢƠNG 4: VĂN HÓA TRONG CÁC HOẠT ĐỘNG KINH DOANH
Mã chƣơng: MH22KX5340119 - 04
Giới thiệu:
Văn hoá kinh doanh là một giá trị không thể thiếu của hoạt động kinh
doanh. Cùng với sự phát triển của kinh tế thị trường, trong mơi trường cạnh
tranh và hội nhập thì việc xây dựng và phát huy văn hoá kinh doanh là một việc
làm hết sức cần thiết nhưng cũng khơng ít khó khăn.
Mục tiêu:
Đọc xong chương này người học có thể:
Kiến thức: Phân tích được các giai đoạn hình thành và q trình duy trì,
phát huy cũng như thay đổi văn hóa doanh nghiệp.
Kỹ năng: Vận dụng được các kỹ năng tổng hợp và phân tích thơng tin để
đưa ra quyết định.
Năng lực tự chủ và trách nhiệm: Luôn ý thức về văn hóa doanh nghiệp.
Tích cực làm việc nhóm trong tổ chức. Ý thức, trách nhiệm đối với các công
việc được giao trong tổ chức.
1. Văn hóa ứng xử trong nội bộ doanh nghiệp
Văn hoá ứng xử trong doanh nghiệp là một phần văn hoá doanh nghiệp.
Các mối quan hệ trong nội bộ doanh nghiệp được xây dựng và duy trì, phát triển
bền vững sẽ tạo ra mối liên kết chặt chẽ trong toàn doanh nghiệp và đây là
nguồn nội lực to lớn của mỗi doanh nghiệp. Bên cạnh đó, mơi trường làm việc
ngày càng trở nên đa dạng, nên càng đòi hỏi văn hoá ứng xử phải được thiết lập
bền vững.
Tuy nhiên, nhiều doanh nghiệp Việt Nam hiện nay chưa hề chú trọng tới
việc xây dựng, củng cố văn hoá ứng xử trong doanh nghiệp mình. Vì vậy, các
mâu thuẫn, xung đột trong nội bộ xảy ra liên tiếp, nhân viên bỏ việc...
Để xây dựng doanh nghiệp và văn hoá doanh nghiệp bền vững, mỗi doanh
nghiệp cần phải xây dựng được những nguyên tắc ứng xử trong nội bộ phù hợp
với văn hố doanh nghiệp riêng.
1.1. Vai trị của văn hóa ứng xử trong nội bộ doanh nghiệp

77


Văn hóa ứng xử trong doanh nghiệp là một trong những nhân tố góp phần
xây dựng hình ảnh doanh nghiệp, xây dựng văn hóa doanh nghiệp với bản sắc
riêng.
Cách ứng xử giữa cấp trên với cấp dưới, giữa các đồng nghiệp với nhau có
ảnh hưởng lớn tới hiệu quả cơng việc, tới sự thành công của doanh nghiệp. Cách
cư xử trong doanh nghiệp được mọi người trong doanh nghiệp hưởng ứng, sẽ thúc
đẩy tinh thần làm việc, phát huy tính dân chủ, phát triển khả năng cá nhân của mọi
thành viên. Cả doanh nghiệp sẽ gắn kết với nhau trên tinh thần hợp tác, phát triển,
cùng đóng góp cho mục tiêu chung. Sự gắn kết đó tạo nên sức mạnh đưa doanh
nghiệp tiến lên phía trước. Nhìn chung, văn hóa ứng xử nội bộ có những vai trị
sau:
- Văn hóa ứng xử giúp cho doanh nghiệp dễ dàng thành công hơn.
- Văn hóa ứng xử làm đẹp thêm hình tượng của doanh nghiệp
- Văn hóa ứng xử tạo điều kiện phát huy dân chủ cho mọi thành viên.
- Văn hóa ứng xử giúp củng cố và phát triển địa vị của mỗi cá nhân trong
nội bộ doanh nghiệp.
1.2. Biểu hiện của văn hóa ứng xử trong nội bộ doanh nghiệp
1.2.1. Văn hóa ứng xử của cấp trên đối với cấp dưới
Mối quan hệ với cấp trên có thể là tác nhân đầu tiên góp phần làm cho
cơng tác trở nên dễ chịu hay bị áp lực. Lãnh đạo chính là người quyết định mức
lương, cấp bậc, chức vụ của bạn và có thể cũng đóng một vai trị quan trọng
trong trạng thái tinh thần của bạn.
Sai lầm trong tư duy quản lý truyền thống là chỉ có cấp trên mới quản lý
cấp dưới. Tuy nhiên, hầu hết các nhà quản lý thành công đều là những người
trao quyền và tạo điều kiện tốt nhất cho cấp dưới có thể quản lý cấp trên và đáp
ứng sự mong chờ của ông ta. Điều này trở nên hết sức quan trọng để tạo ra một
khơng khí làm việc lành mạnh, có động lực.

Chính vì vậy, lãnh đạo và các nhà quản trị cần phải chú ý những vấn đề
sau trong văn hóa ứng xử với cấp dưới của mình:
- Xây dựng cơ chế tuyển chọn, bổ nhiệm cơng khai, bình đẳng, cạnh
tranh, dùng người đúng chỗ: Khi nhà lãnh đạo tuyển chọn đúng người và dùng
đúng người, đúng việc sẽ phát huy được tiềm năng của nhân viên, tạo cho nhân
viên niềm say mê trong công việc.
78


- Chế độ thưởng phạt công minh: Khi thực hiện cơng việc quản lý, địi hỏi
nhà lãnh đạo phải có khiển trách, khen thưởng và phải itến hành công bằng. Khi
khiển trách, nhà lãnh đạo phải dựa trên lợi ích của tập thể, của doanh nghiệp.
Khiển trách cũng đòi hỏi phải có nghệ thuật, sao cho nhân viên vui vẻ chấp nhận
và phấn đấu làm tốt hơn. Khi nhân viên làm tốt, hãy khen thưởng nhân viên
trước tập thể.
- Thu phục được nhân viên dưới quyền: Nhà lãnh đạo không chỉ đơn
thuần đưa ra các yêu cầu, mệnh lệnh rồi bắt nhân viên thực hiện. Nhà lãnh đạo
phải có nghệ thuật, am hiểu tâm lý con người để thu phục các nhân viên tự
nguyện đi theo mình. Giao việc cho nhân viên, nhưng chính nhà lãnh đạo cũng
phải có thái độ hăng hái giống như mình bắt tay vào làm.
- Khen thưởng là một nghệ thuật: Lời khen chân thành của người quản lý
sẽ là một động lực to lớn giúp nhân viên hứng khởi và làm việc say mê hơn.
Khen cũng là một nghệ thuật. Bởi lời khen có thể khích lệ nhân viên làm việc
nhưng nếu khơng khéo cũng có thể khiến cho nhân viên tự phụ. Lời khen cần đi
kèm với động viên “Bạn đã làm tốt, hãy phát huy nhé!”
- Quan tâm đến thông tin phản hồi từ phía nhân viên: Những phản hồi của
nhân viên cũng giống như những phản hồi của khách hàng.Vì vậy, nhà lãnh đạo
hãy xem xét tới ý kiến phản hồi từ phía nhân viên.
- Quan tâm đến cuộc sống riêng tư của nhân viên nhưng khơng nên q tị
mị: Quan tâm đến nhân viên là một cách mà nhà quản trị cần làm. Tuy nhiên, ở

nơi làm việc, tốt nhất nên tôn trọng quyền riêng tư của mỗi người. Cần phải loại
bỏ sự tị mị và tập trung vào cơng việc cá nhân.
- Xử lý những tình huống căng thẳng có hiệu quả: Trước hết, hãy giúp các
nhân viên tự giải quyết những mâu thuẫn của mình. Khi mâu thuẫn, xung đột lên
cao, nhà lãnh đạo phải biết tìm ra cách giải quyết sao cho không ảnh hưởng tới
công việc chung, và các bên liên quan đều thỏa mãn.
1.2.2. Văn hóa ứng xử của cấp dưới đối với cấp trên
- Cấp dưới cần biết cách thể hiện vai trò của mình trước cấp trên: cần
phải hiểu được nhà quản lý mong đợi ở họ điều gì để có thể đáp ứng một cách
tốt nhất. Trước hết, nhân viên phải hoàn thành tốt công việc được giao với tinh
thần trách nhiệm cao nhất. Họ cũng phải mạnh dạn thử sức với những công việc
mới, thách thức để chứng tỏ khả năng của mình với nhà lãnh đạo. Sự cố gắng đó
79


không phải chỉ cho doanh nghiệp, cho ông chủ của mình, mà trước hết là cho
chính bản thân mình. Khi thể hiện được vai trị của mình, mỗi nhân viên sẽ tự
nâng giá trị cá nhân của mình lên. Doanh nghiệp sẽ gắn kết các giá trị riêng lẻ
với nhau trong giá trị chung của doanh nghiệp.
- Tôn trọng và cư xử đúng mực đối với cấp trên, phải trở thành người hỗ
trợ đắc lực của nhà lãnh đạo: Không chỉ hồn thành phận sự của mình một cách
hồn hảo, mà mỗi nhân viên hãy trở thành những người hỗ trợ, những nhà cố
vấn hiệu quả cho cấp trên của mình. Hãy đưa ra ý tưởng và thuyết phục nhà lãnh
đạo tán thành ý tưởng của mình. Tất nhiên để làm được điều đó, nhân viên phải
hiểu được nhà lãnh đạo mong muốn điều gì.
- Làm tốt cơng việc của mình: nhân viên cần thể hiện được năng lực cũng
như trình độ của mình, làm việc có trách nhiệm, hồn thành tốt cơng việc được
giao. Cố gắng hồn thành cơng việc của mình hồn hảo hơn sự kỳ vọng của cấp
trên và chấp nhận những thử thách mới, từ đó sẽ học hỏi được thêm nhiều điều,
làm việc với tinh thần đồng đội và luôn sẵn sàng giúp đỡ.

1.2.3. Văn hóa ứng xử với đồng nghiệp
Muốn xây dựng văn hóa ứng xử trong doanh nghiệp bền vững, mọi
thành viên phải xây dựng được mối quan hệ đồng nghiệp, xây dựng được thái độ
cởi mở, hợp tác với nhau. Mỗi cá nhân dù có mạnh đến đâu, cũng khó làm nên
thành công nếu không hợp tác, giúp đỡ nhau. Mối quan hệ đồng nghiệp xây
dựng vững chắc, sẽ tạo nên sức mạnh của doanh nghiệp.
Cần phải biết cách phối hợp với các đồng nghiệp, nếu có sự ủng hộ và
phối hợp cơng việc nhịp nhàng giữa các đồng nghiệp thì khơng chỉ tạo ra môi
trường làm việc tốt, tiến độ nhanh mà đó cịn thể hiện văn hóa ứng xử trong nội
bộ doanh nghiệp của bạn như thế nào.
Trong quan hệ đồng nghiệp nếu xây dựng được tình cảm, ấn tượng tốt
ngay phút ban đầu thì sẽ rất có lợi cho cá nhân, cũng như tập thể, cùng nhau
hướng đến mục tiêu chung của tổ chức. Cơ sở lâu dài trong việc xây dựng tình
bằng hữu trong nội bộ doanh nghiệp tùy thuộc rất lớn vào văn hóa doanh nghiệp
và cơ chế cạnh tranh về lợi ích mà doanh nghiệp đã áp dụng.
Việc sử dụng con người như thế nào, coi cái gì là quan trọng trong đối
nhân xử thế của các nhà lãnh đạo doanh nghiệp là tác nhân trực tiếp hình thành
nên quan hệ bằng hữu, tin cậy nhau trong nội bộ doanh nghiệp. Bởi vì suy cho
80


cùng giao tiếp ứng xử không chỉ là những câu nói, cử chỉ mang tính xã giao mà
chứa dựng trong nó là sự thúc đẩy hợp tác hướng vào cơng việc.
1.2.4. Văn hóa ứng xử với cơng việc
Dù là nhà lãnh đạo hay là nhân viên thì thái độ ứng xử của bạn với công
việc đều là phải tôn trọng cơng việc của mình. Chỉ khi đó bạn mới có thể làm
việc hiệu quả và mới tìm thấy niềm vui trong công việc.
Trang phục phải theo đúng quy định của công ty. Trong công ty mỗi
người được phân công phụ trách một lĩnh vực, không nên xen vào công việc của
người khác khi chưa có đề nghị hỗ trợ giúp đỡ hay được yêu cầu, tránh gây khó

chịu cho đồng nghiệp.
Học giúp ta ứng xử một cách linh hoạt, đóng góp tích cực cho cơng việc
của cá nhân mình và cho cả doanh nghiệp. Thực hiện công việc đúng tiến độ:
phải thường xuyên theo dõi, kiểm tra tiến độ thực hiện cơng việc của mình cho
đúng tiến độ đã đề ra. Lắng nghe để biết những gì mình chưa biết, để tạo cho
mình kiến thức, để nhận biết những mặt mạnh, mặt yếu của một vấn đề, đồng
thời quan tâm về những phương pháp mà đồng nghiệp của mình tin vào đó.
Sẵn sàng nhận thêm những nhiệm vụ mới và sáng tạo nhiều hơn mức là
cấp trên mong đợi, không tự hài lịng với cơng việc hiện tại, ln tìm tịi những
lĩnh vực mà mình cho rằng có thể làm tốt hơn. Khi trình bày một vấn đề cũng
nên đề ra một số giải pháp có thể thực hiện được, đừng nên phàn nàn về những
nguyên tắc không thể thay đổi được, không nên đổ lỗi cho người khác khi mình
mắc lỗi, và phải đảm bảo là sai lầm đó không được phép xảy ra nữa.
Thể hiện thái độ tôn trọng công việc bằng tinh thần trách nhiệm với công
việc. Hãy nhận trách nhiệm khi mắc lỗi, bằng cách làm việc tích cực hơn, đảm
bảo điều sai lầm sẽ khơng xảy ra nữa.
Hãy thực hiện công việc được giao đúng kế hoạch, tiến độ, với sự sáng
tạo và nỗ lực cao nhất, để đạt được kết quả cao nhất. Song bạn cũng không nên
dừng lại ở công việc được giao, mà hãy ln tìm tịi, phát hiện khả năng của
mình ở những lĩnh vực mới.
Thái độ tôn trọng với công việc được thể hiện ở mọi khía cạnh: tơn trọng
giờ giấc làm việc, khơng lãng phí thời gian làm việc tại công ty vào những việc
riêng cá nhân, hay thực hiện đúng những quy định làm việc của công ty...

81


Văn hóa làm việc và ứng xử trong cơng ty có vai trị, ảnh hưởng rất lớn
đến tâm lý, mơi trường cũng như năng suất lao động chung. Chính vì thế, mỗi
doanh nghiệp cần nhận thức đúng đắn về vấn đề này.

1.2. Tác động của của văn hóa ứng xử trong nội bộ doanh nghiệp
- Xây dựng thái độ an tâm công tác: An tâm công tác là một nhân tố hàng
đầu trong việc xây dựng thái độ lao động của nhân viên. Thiếu an tâm công tác
làm giảm hiệu năng lao động, giảm sự gắn bó với doanh nghiệp như: Chế độ
làm việc suốt đời, thăng tiến nội bộ đã tạo cho người lao động hội nhập được
mục tiêu sự nghiệp của họ vào mục tiêu chung của doanh nghiệp và tạo tiền đề
để xây dựng cái gọi là “tình cảm một khối”.
- Mang lại hiệu quả cơng việc cao: “Chỉ cần ánh mắt thân thiện, một cái
bắt tay nhiệt tình, những lời khuyến khích tự tin của người quản lý, bạn sẽ thấy
hiệu quả công việc các nhân viên mang lại nâng cao một cách đáng ngạc nhiên”
– Christophe Wood. Chủ tịch Công ty Estee Lauder Group tại Nhật Bản tâm đắc
nói.
- Tạo hứng khởi làm việc trong tồn doanh nghiệp: Tinh thần làm việc
của nhân viên ln quyết định sự thành công của mỗi doanh nghiệp. Để có được
một đội ngũ nhân viên năng động, làm việc “hết mình” thì mỗi doanh nghiệp
ngồi hệ thống tiền lương hợp lý cũng cần có những biện pháp kích thích khả
năng của các nhân viên. Người lãnh đạo doanh nghiệp giỏi ln biết kết hợp các
hình thức khen thưởng về vật chất và tinh thần. Từ tinh thần làm việc hăng hái,
hồ hởi của mọi người vì sự phát triển của doanh nghiệp được phát huy.
- Xây dựng và củng cố tinh thần hợp tác: Sự hợp tác trên tinh thần thiện
chí và cùng có phản ứng tích cực như nhau ở tất cả các cá nhân, các bộ phận
trong doanh nghiệp trước các vấn đề cần giải quyết của doanh nghiệp. Điều này
khơng có nghĩa là mọi cá nhân trong doanh nghiệp phải giống nhau về quan
điểm hay cách thức giải quyết những vấn đề phát sinh trong hoạt động kinh
doanh mà quan trọng nhất ở chỗ: Trước đòi hỏi của tình thế, những khó khăn và
các vấn đề nảy sinh, tất cả các thành viên trong doanh nghiệp đều có thái độ
thiện chí, tích cực, chung vai gánh sức, gắn kết với nhau giải quyết triệt để theo
chức năng, cương vị và nhiệm vụ của mình để đưa doanh nghiệp của mình tiến
lên phía trước.
82

- Xây dựng văn hóa doanh nghiệp có bản sắc riêng: Xây dựng những nét
văn hóa riêng có trong doanh nghiệp, làm sao cho các thành viên cảm nhận được
tình cảm gắn bó lẫn nhau trong một gia đình lớn là doanh nghiệp. Ngồi giờ lao
động, họ có nhiều lý do để giao tiếp, ứng xử. Có thể xây dựng văn hóa trong
doanh nghiệp qua việc truyền thống thể hiện sự quan tâm đến nhau như nhân
ngày sinh, ngày cưới, ngày về nhà mới... mọi người cùng đến để chia vui; đến để
thăm hỏi khi đồng nghiệp ốm đau, sinh con; đồng thời còn đến để chia buồn khi
đồng nghiệp có người thân qua đời. Sự chia vui và chia buồn, tính chất của từng
sự việc rất rõ ràng, văn hóa ứng xử phải phù hợp với cách thức thực hiện rất
khác nhau giữa các doanh nghiệp.
2. Văn hóa trong xây dựng và phát triển thƣơng hiệu
2.1. Văn hóa – chiều sâu của thƣơng hiệu
2.1.1. Văn hóa – nguồn lực nội tại của thương hiệu
Bất kể một doanh nghiệp nào cũng đều muốn tạo uy tín cho thương hiệu
của mình. Họ đề ra những biện pháp khác nhau, có những doanh nghiệp thành
cơng nhưng cũng có những doanh nghiệp đã thất bại khi nỗ lực để thương hiệu
của mình đi sâu vào tâm trí khách hàng.
Chất lượng của thương hiệu, tự thân nó cịn có cả chất lượng văn hóa kết
tinh vào hàng hóa và dịch vụ của doanh nghiệp. Nó khơng chỉ đơn thuần là các
số đo về kỹ thuật, cơng nghệ vật chất mà cịn có giá trị tinh thần, giá trị văn hóa,
thuộc phạm trù văn hóa doanh nghiệp.
Sức mạnh của thương hiệu nằm ở tầm nhìn và giá trị – những nhân tố văn
hóa – vốn có khả năng tác động đến tất cả những đối tượng có liên quan. Tầm
nhìn thương hiệu gợi ra một định hướng cho tương lai, một khát vọng của một
thương hiệu về những điều mà nó muốn đạt tới. Vai trị của tầm nhìn giống như
một thấu kính hội tụ cả sức mạnh của một thương hiệu vào một điểm chung.
Thơng qua tầm nhìn sẽ định hướng được đâu là việc cần làm và đâu là việc
không cần làm của một thương hiệu. Tinh thần của một tầm nhìn nằm ở chỗ nó

thâu tóm được hình tượng của tất cả đối tượng liên quan. Tầm nhìn bên trong
chính là những chiến lược, giá trị chính là những thực tiễn có thể đo lường. Cả
hai kết dính vào trong guồng máy làm việc – huấn luyện, đánh giá, khen thưởng,
kế tục – và cung cấp một nền tảng để hỗ trợ cho lời hứa của thương hiệu. Ở bên
83


ngồi, tầm nhìn và giá trị được gắn vào trong sản phẩm lẫn dịch vụ nhằm mục
đích thể hiện lịng tận tụy vì khách hàng.
2.1.2. Bằng văn hóa, thương hiệu chinh phục tình cảm và niềm tin của khách
hàng
Thương hiệu bao giờ cũng thể hiện mối quan hệ qua lại, sự gặp gỡ giữa
người phát và người nhận, giữa doanh nghiệp và đối tác, khách hàng, xã hội. Nó
là sự tương tác giữa tâm lý người phát và tâm lý người nhận. Trong ý nghĩa đó,
xây dựng thương hiệu chính là làm thế nào để một thương hiệu đọng lại lâu
trong tâm tưởng khách hàng. Đây là cách chiếm lĩnh bền vững, bởi vì nó chinh
phục tình cảm và niềm tin của khách hàng.
Một thương hiệu mạnh trước hết phải tạo được văn hóa cho nó, nền văn
hóa này trở thành một phần văn hóa của xã hội. Trang bị cho thương hiệu một
sức sống văn hóa tức là trang bị một bản sắc và sức bật nội tại để có khả năng
thích nghi được với sự thay đổi trong những hồn cảnh kinh doanh khác nhau
2.2. Văn hóa doanh nghiệp và thƣơng hiệu
Văn hóa doanh nghiệp và thương hiệu được đánh giá như một cặp bài
trùng ăn ý. Văn hóa thuộc về tinh thần, nội dung. Thương hiệu nghiêng về hình
thức, diện mạo. Giữa 2 yếu tố tưởng chừng khơng liên quan gì đến nhau này lại
có sự tác động ngầm qua lại, ảnh hưởng trực tiếp đến nhau duy trì hoạt động của
một doanh nghiệp.
Các nhà kinh tế cho rằng, con người làm nên thương hiệu và thương hiệu
chính là yếu tố làm nên nét văn hóa riêng biệt của doanh nghiệp. Đối với bất kỳ
tổ chức nào, làm nên sức sống cho nó chính là đội ngũ nhân sự. Và tinh thần,

động lực, cách thức làm việc của họ phải được ni dưỡng trong mơi trường văn
hóa doanh nghiệp. Một khi doanh nghiệp xác định thương hiệu là trọng tâm để
phát triển bền vững thì văn hóa doanh nghiệp cũng phải đổi mới theo hướng hỗ
trợ cho thương hiệu. Q trình này địi hỏi thời gian, tâm huyết và lịng kiên trì
của cấp lãnh đạo.
Trong một thế giới ln thay đổi thì sản phẩm, cơng nghệ, nhà máy, cách
quản lý và con người rồi sẽ lỗi thời, mai một nhưng thương hiệu và văn hóa của
cơng ty sẽ vẫn tồn tại và tiến hóa theo thời gian nếu doanh nghiệp biết cách quản
lý theo tầm nhìn và hồi bão của thương hiệu. Cụ thể đó là những giá trị chứa
đựng niềm tin vững chắc và mục tiêu cốt lõi có khả năng tạo động lực và cảm
84


hứng. Ví dụ, một trong những giá trị cốt lõi của Sony (1950) là nâng cao giá trị
văn hóa Nhật Bản.
Văn hóa doanh nghiệp ví như linh hồn của thương hiệu, là yếu tố tích cực
thúc đẩy thương hiệu phát triển. Thực tế cho thấy, không một thương hiệu mạnh
nào lại khơng có nền tảng văn hóa doanh nghiệp vững chắc. Trong một nghiên
cứu đăng trên tạp chí Harvard Business Review (2010), tác giả Bill Taylor đã
miêu tả mối quan hệ giữa marketing và nhân sự là “cặp đôi quyền lực” mới, giúp
hình thành nên mối quan hệ gắn kết giữa thương hiệu và văn hố tổ chức.
Theo đó, chính sách quản lý nhân sự nếu không được kết hợp với chiến
lược xây dựng văn hoá thương hiệu sẽ khiến cho nhân viên ngày càng rời xa
những giá trị cốt lõi của doanh nghiệp và thương hiệu. Hậu quả là những giá trị
này cũng không được thể hiện trong sản phẩm/dịch vụ dành cho khách hàng và
đối tác, khiến sự trung thành của họ với thương hiệu sụt giảm, lợi nhuận mất và
doanh nghiệp phải đối mặt với khủng hoảng truyền thơng.
Đối với những thương hiệu mạnh thì thương hiệu phải nằm trong văn hóa
và ngược lại văn hóa phải nằm trong thương hiệu. Đó là mối quan hệ tương hỗ
chặt chẽ. Ở bên trong, ý nghĩa của thương hiệu phải được lan tỏa vào văn hóa

doanh nghiệp nhằm tạo ra giá trị gia tăng về mặt cảm xúc cho thương hiệu tại tất
cả các điểm tiếp xúc với khách hàng.
Nó phải bắt nguồn từ sự đồng cảm với chí hướng, từ đó hình thành động
cơ, lan tỏa sang ý thức và hành vi trong tất cả thành viên của cộng đồng. Thể
hiện ra bên ngồi, thương hiệu nào khơng có sự kết tụ của văn hóa đặc sắc và cá
tính riêng thì vẫn mãi là những sản phẩm dịch vụ thơng thường có giá trị thấp,
khó có thể tồn tại lâu dài trong một thị trường cạnh tranh toàn cầu.
2.3. Một số khía cạnh văn hóa cần lƣu ý trong xây dựng các thành tố
thƣơng hiệu
2.3.1. Đặt tên thương hiệu
- Tránh những liên tưởng tiêu cực về mặt âm, nghĩa: Khơng ít cơng ty dở
khóc dở cười với tên thương hiệu khi nó mang nghĩa tiêu cực tại thị trường nào
đó. Ngược lại, có những tên khơng gặp vấn đề về nghĩa, nhưng nếu đọc thành
tiếng thì âm của nó có thể được liên tưởng với những thứ tiêu cực, nhạy cảm.
Vào năm 1991, hãng xe hơi Mazda đã tung ra dịng sản phẩm có tên gọi Laputa
tại Tây Ban Nha. Vấn đề là "Puta" trong tiếng bản địa có nghĩa là "gái mại
85


dâm”. Tương tự là trường hợp xe hơi Nova vào thị trường Tây Ban Nha. Nova
vốn là một cái tên hay theo xu hướng văn hóa Latinh cùng với các tên đẹp và
hay khác như Nouvo, Corona, Cielo, Mondeo... Tuy nhiên, khi dịch ra tiếng Tây
Ban Nha thì Nova có nghĩa là khơng chạy. Mà xe hơi khơng chạy thì... Hoặc
trường hợp mì Sagami tại Việt Nam thật khơng may khi trùng với tên của
thương hiệu bao cao su Sagami tại Nhật.
- Ẩn chứa một câu chuyện: Một vài cái tên hay lại từ trên trời rơi xuống,
nên bạn hãy tận dụng những lúc có cảm hứng. Ngày Lễ tạ ơn năm 1904, công ty
Holt Tractor cho chụp ảnh chiếc xe xúc đất mới nhất của mình. Theo tiểu sử của
Benjamin Holt, người sáng lập công ty, người thợ chụp ảnh lúc đó đã ghi lại
rằng chiếc xe xúc đất “di chuyển giống một con sâu bướm” . Ông Hold nghe

được lời bình luận đó đã thốt lên: “Nó chính là Caterpillar. Đó chính là cái tên
của nó!”. Năm 1910, ông Holt đã chính thức đổi tên công ty sản xuất thiết bị xây
dựng của mình thành Caterpillar. Bài học ở đây là hãy ln ln lắng nghe. Cảm
hứng có thể xuất hiện bất cứ lúc nào.
- Chọn tên thương hiệu có thể đăng ký bảo hộ: Đối với những cửa hàng
nhỏ và chỉ muốn dừng lại ở đó chứ khơng muốn phát triển thêm, thì bạn có thể
bỏ qua vấn đề này. Nhưng nếu bạn muốn mở rộng và gắn bó lâu dài với cửa
hàng, doanh nghiệp của mình (vd: thành lập một chuỗi cửa hàng), bạn nên chọn
một cái tên có thể bảo hộ được. Một khi doanh nghiệp của bạn bắt đầu phát triển
và trở nên lớn mạnh, một cái tên được bảo hộ về mặt pháp lý có thể giúp bạn
tránh được rất nhiều rủi ro đồng thời tránh bị “nhái” thương hiệu.
2.3.2. Xây dựng logo của thương hiệu
- Logo của thương hiệu phải có ý nghĩa văn hóa đặc thù, mang bản sắc
của một nền văn hóa nhất định: Biểu tượng đưa vào logo phải thích ứng với văn
hóa và lịch sử doanh nghiệp, đồng thời phù hợp với đối tượng doanh nghiệp
hướng tới, truyền tải những mục tiêu định vị hay đặc trưng của thương hiệu.
- Logo của thương hiệu phải có khả năng thích nghi trong các nền văn hóa
hay ngơn ngữ khác nhau. Khách hàng ở các nước khác nhau, có nền văn hóa
khác nhau và ngơn ngữ khác nhau thường có cách hiểu khác nhau đối với các
hình ảnh hay ký hiệu. Trên thực tế khó có thể tìm được những logo có thể được
hiểu giống nhau ở nhiều nền văn hóa khác nhau.
2.3.3. Xây dựng tính cách của thương hiệu
86


- Tính cách nhãn hiệu cần mang đậm ý nghĩa văn hóa và giàu hình tượng.
Hình tượng của một nhãn hiệu là cách sử dụng một nhân vật hoặc con vật nào
đó để diễn tả tính cách riêng biệt của nhãn hiệu. Mục tiêu sử dụng hình tượng
nhãn hiệu thường để tạo thiện cảm của khách hàng đối với nhãn hiệu qua tính
cách gần gũi của người thật, vật thật hoặc tính cách dễ thương, thú vị của nhân

vật hoạt hình là một hình ảnh.
- Nếu tính cách thương hiệu trở nên quá hấp dẫn, nó có thể làm giảm sự
chú ý của khách hàng đến những yếu tố quan trọng.
- Nếu tính cách thương hiệu được thể hiện qua một con người cụ thể như
một nghệ sĩ nổi tiếng chẳng hạn, thì hình tượng thể hiện phải được đổi mới
thường xuyên. Điều này càng trở nên quan trọng đối với các mặt hàng thời
trang, hóa mỹ phẩm làm đẹp. Bởi hơm nay, diễn viên quảng cáo có thể cịn trẻ
đẹp, nhưng lợi thế này không thể tồn tại mãi với thời gian. Ngồi ra tình cảm
của cơng chúng dành cho hình tượng này, một mặt tạo ra nhiều tác động tích
cực, nhưng mặt khác nó cũng tạo ra những rủi ro rất lớn.
2.3.4. Xây dựng câu khẩu hiệu (slogan)
Khẩu hiệu là phần không được pháp luật bảo hộ, nhưng nó lại là những
dấu hiệu quan trọng để thể hiện ý tưởng và thông điệp mà doanh nghiệp muốn
đưa tới người tiêu dùng. Thơng qua khẩu hiệu:
- Khách hàng có thể cảm nhận phần nào chiến lược và định hướng của
doanh nghiệp cũng như những lợi ích đích thực và tiềm năng mà hàng hóa mang
lại cho họ.
- Phân biệt, thậm chí chỉ gọi thay tên doanh nghiệp và cũng từ sự phân
biệt mới thấy được bản chất văn hóa, triết lý kinh doanh của từng doanh nghiệp.
- Thấy ngay tiền đồ của doanh nghiệp được xác định như thế nào.
Khẩu hiệu của thương hiệu về nguyên tắc phải ngắn gọn, chứa đựng thông
điệp quan trọng cần truyền tải và tốt nhất hãy khơi dậy niềm tự hào dân tộc, tạo
cảm giác sang trọng hoặc tò mò khi tiêu dùng sản phẩm. Cần chú ý:
- Cần phải đối chiếu ý nghĩa của khẩu hiệu trong những ngôn ngữ khác
nhau.
- Không chọn những khẩu hiệu chung chung.
- Không nên sử dụng các khẩu hiệu nhạt nhẽo, vô bổ, nghèo nàn ý nghĩa.
87

Nên nghiên cứu giá trị và đặc tính văn hóa các dân tộc để lồng vào sản
phẩm chứ không thể áp đặt những giá trị văn hóa của mình trên sản phẩm bán
cho người bản địa.
Những hình ảnh tốt về các thương hiệu quốc tế cần phải được cân đối với
mức độ sở thích của người tiêu dùng tại mỗi nước. Một sự pha trộn hợp lý
những kiểu “văn hóa kinh doanh” khác nhau tại các nước khác sẽ kích thích việc
kinh doanh”. Thỏa mãn nhu cầu của người tiêu dùng ở các nền văn hóa khác
nhau cũng rất khác nhau.
Thương hiệu cũng phải thay đổi nhất định về cách thức, kỹ thuật để phù
hợp với thị hiếu, văn hóa của mỗi vùng khác nhau.
3. Văn hóa trong hoạt động marketing
3.1. Văn hố trong quảng bá thƣơng hiệu
Khi nói tới văn hố trong chính sách sản phẩm khơng thể khơng nhắc tới
văn hố thương hiệu. “ Chúng ta có thể tự tin, vượt lên sóng to gió cả nếu như
có văn hố thương hiệu” đó là lời khẳng định của rất nhiều doanh nhân và các
chuyên gia kinh tế Việt Nam.
Thương hiệu là linh hồn, là sức sống của một doanh nghiệp trong thời đại
ngày nay. Thương hiệu giờ đây có ý nghĩa cực kỳ quan trọng đối với sự tồn tại
và phát triển của không chỉ một doanh nghiệp, một nền kinh tế mà cả một quốc
gia, một dân tộc. Thương hiệu là một thành phần phi vật thể nhưng lại là một
thành phần thiết yếu của một doanh nghiệp
Trong kỷ ngun cơng nghệ, thơng tin có thể được lan truyền rộng rãi với
tốc độ của những cái lướt ngón tay trên màn hình. Rất nhiều thương hiệu đã tận
dụng lợi thế này để quảng bá sản phẩm, dịch vụ và thơng điệp của mình trên
phạm vi khơng giới hạn, với hy vọng có thể “đem chng đi đánh xứ người”
hoặc đem thương hiệu vươn tầm quốc tế.
Kém may mắn thay, trong khơng ít trường hợp, họ phải đối mặt với
những rào cản mang tên “văn hóa” kèm theo hậu quả là những hiểu lầm đáng
tiếc, thậm chí là cả những làn sóng phản đối. “Tai nạn” bắt nguồn từ sự thiếu
hiểu biết và thiếu cẩn trọng trong nghiên cứu thị trường đã khiến nhiều thương

hiệu phải trả cái giá đắt đỏ để học lại bài học về văn hóa trong kinh doanh.
Nike Air Max 270 – rủi ro dưới đế giày
88


Đầu năm 2018, Nike cho ra mắt dòng sneaker Air Max 270 với thiết kế năng
động và phối màu sành điệu. Sản phẩm nhanh chóng được cơng nhận là cú hit
khi đã giúp thương hiệu lội ngược dòng tại thị trường Mỹ và ghi điểm với
doanh thu khá ấn tượng. Được thế vươn lên, Nike tiếp tục cho ra mắt một loạt
các thiết kế mới của Air Max 270 với các phiên bản màu khác.
Tuy nhiên, rủi ro lại không tiềm ẩn ở phần thân giày. Dưới đế của chiếc Air
Max 270, dòng chữ logo với tên sản phẩm được thiết kế cách điệu đã khiến
thương hiệu này gặp một phen sóng gió với cộng đồng người Hồi giáo!
Đầu năm 2019, một bản kiến nghị yêu cầu Nike thu hồi tất cả các sản phẩm
giày thuộc dòng Air Max 270 được đăng tải trên trang web Change.org đã thu
về gần 18 nghìn chữ ký. Theo bản kiến nghị này, logo Air Max được thiết kế
cách điệu dưới đế giày rất giống với ký tự “Allah” trong tiếng Ả Rập. Đây
được xem là điều không thể chấp nhận nổi khi Allah là danh từ riêng mang ý
nghĩa linh thiêng chỉ Đấng tạo hóa/Đức Chúa trời trong niềm tin Hồi giáo.
Khó khăn của một thương hiệu toàn cầu là làm sao để vừa duy trì được độ phủ
sóng của sản phẩm, vừa khơng “đụng chạm” đến nhạy cảm văn hóa.
Coca Cola và “Mở lon Việt Nam”
“Ông lớn” trong ngành giải khát Coca Cola mới đây đã trở thành tâm điểm
trong cơn bão khi khởi động một chiến dịch quảng bá mới tại Việt Nam với
slogan then chốt “Mở lon Việt Nam”, quy tụ tồn bộ thơng điệp và ý nghĩa
của chiến dịch. Bằng việc khơi dậy tinh thần Việt Nam thông qua một loạt
những biểu tượng quen thuộc (sức nóng của bóng đá nước nhà; sắc đỏ-vàng
chủ đạo trên các ấn phẩm quảng bá; sự giao thoa giữa truyền thống và hiện đại
trong video quảng cáo mới nhất có sự xuất hiện của tà áo dài mềm mại, nón lá
nghiêng nghiêng, con phố Tạ Hiện sôi động, cầu Rồng Đà Nẵng, chợ Bến

Thành cùng với lon Coca Cola), thương hiệu tưởng chừng đã chiếm trọn tình
cảm của người tiêu dùng Việt.
Thế nhưng mới đây, Cục Văn hóa cơ sở (Bộ VH-TT-DL) đã có cơng văn gửi
các địa phương đề nghị chấn chỉnh hoạt động quảng cáo của sản phẩm Coca
Cola kèm theo yêu cầu tháo dỡ các biển hiệu, băng rôn quảng cáo có chứa
cụm từ “nhạy cảm”. Theo các nhà quản lý, sở dĩ “Mở lon Việt Nam” không
đạt yêu cầu vì nó dễ gây ra sự hiểu lầm đối với sản phẩm và không thể hiện
89


được sự trong sáng của tiếng Việt, nhất là đối với các biển quảng cáo ngoài
trời, dễ bị những đối tượng xấu làm biến tướng.
Trong tiếng Việt, không tồn tại cụm từ “lon Việt Nam”, hay nói cách khác,
đây là một cụm từ vô nghĩa nếu không đi kèm với tên sản phẩm (lon nước
ngọt, lon Coca Cola) hoặc giới từ (mở lon tại/ở Việt Nam). Trong kinh doanh,
không thể tùy tiện sử dụng tên riêng mang ý nghĩa thiêng liêng như “Việt
Nam” để gắn liền với bất kỳ một sản phẩm nào phục vụ cho mục đích quảng
cáo và thương mại. Đơn vị treo biển quảng cáo có chứa cụm từ nêu trên đã bị
phạt 25 triệu đồng. Brand marketing gắn liền với tình u văn hóa bản địa và
tinh thần dân tộc khơng cịn là khái niệm mới mẻ đối với những người làm
sáng tạo, tuy nhiên nỗ lực để giúp các thương hiệu “nhập gia tùy tục” mới là
điều đáng nói khi nó ln địi hỏi nhiều công sức và nỗ lực nghiên cứu.
“Mở lon Việt Nam” có chấp nhận được hay khơng vẫn cịn là đề tài gây nhiều
ý kiến trái chiều với dư luận trong nước. Quy tắc duy nhất không thể phủ nhận
được trong trường hợp này chính là: quảng cáo của bạn phải tơn trọng văn hóa
bản địa để có thể được xuất hiện trên các phương tiện truyền thông. Và hơn
thế, trước khi đặt mục tiêu “lấy lòng” người tiêu dùng ở bất cứ thị trường nào,
đừng quên học cách “chiếm trọn trái tim” của các nhà quản lý!
Nguồn: />3.2. Văn hoá trong định giá sản phẩm
Chính sách giá thường bị ảnh hưởng bởi các thái độ văn hoá đối với sự

thay đổi thông qua cái gọi là “giá tâm lý”. Khi định giá, tâm lý tiêu dùng tại mỗi
thị trường khác nhau sẽ cho ta các cách định giá khác nhau đối với cùng một sản
phẩm. Một chính sách phân phối hợp lý sẽ giúp cho hoạt động của doanh nghiệp
an toàn hơn, tăng cường khả năng liên kết trong kinh doanh, giảm cạnh tranh và
làm q trình lưu thơng hàng hóa nhanh, hiệu quả hơn.
Doanh nghiệp phải xác định mục tiêu của chính sách giá là lợi nhuận, thị
phần, hay dẫn đầu chất lượng, hay bảo đảm tính cạnh tranh, đơi khi lại chỉ dừng
ở mục tiêu “sống sót”. Nắm bắt được văn hóa tiêu dùng, Iphone đang có một
chính sách giá hoàn hảo khiến cho rất nhiều doanh nghiệp Việt phải học tập,
90


dường như họ đã tích hợp được 4, 5 mục đích cho mỗi vịng đời sản phẩm nổi
tiếng này.
3.3. Văn hố trong chính sách phân phối
Hệ thống kênh phân phối là một phần rất quan trọng trong những nỗ lực
tiếp cận thị trường của doanh nghiệp. Loại kênh phân phối mà chúng ta chọn có
thể là trực tiếp (bán thẳng đến người sử dụng sau cùng) hoặc gián tiếp (bán
thông qua người trung gian, nhà phân phối, nhà buôn sỉ đến người bán lẻ) hoặc
chuyên ngành (bán thông qua kênh riêng biệt chuyên ngành cùng các sản phẩm
dịch vụ khác). Hệ thống phân phối thường bị ảnh hưởng bởi các chế định xã hội.
Ví dụ, ở một số quốc gia, mối liên hệ giữa người cung cấp và người mua thường
dựa trên quan hệ họ hàng bất kể là xa hay gần. Những người không phải là thành
viên họ hàng sẽ bị loại khỏi các giao dịch kinh doanh trong một số kênh phân
phối nào đó.
Tổ chức kênh phân phối, xây dựng hệ thống phân phối đưa sản phẩm đến
với nhiều người tiêu dùng. Tổ chức các kênh phân phối của doanh nghiệp trên
thị trường là một công việc quan trọng và phức tạp.
Xây dựng mối quan hệ với khách hàng, văn hóa bán hàng. Trong các yếu
tố cấu thành nên văn hoá kinh doanh, từ cách quản lý, quan hệ giữa các thành

viên trong nội bộ, đến cách bài trí cảnh quan doanh nghiệp, cách ăn mặc... biểu
hiện trong quan hệ với khách hàng được xem là yếu tố quan trọng, có thể ảnh
hưởng quyết định tới sự thành cơng của mỗi doanh nghiệp.
3.4. Văn hố trong chính sách xúc tiến bán hàng (chiêu thị)
Quảng cáo là một công cụ Marketing và phương tiện thúc đẩy bán hàng
rất quan trọng. Quảng cáo có vai trị và ý nghĩa đặc biệt to lớn trong hoạt động
kinh doanh. Trong các kỹ thuật xúc tiến yểm trợ thì quảng cáo là hoạt động xúc
tiến yểm trợ quan trọng nhất. Và hoạt động quảng cáo chịu tác động rất nhiều
của yếu tố văn hóa, cái mà người ta gọi là “văn hóa quảng cáo”. Có thể nói
bằng, văn hóa quảng cáo là tồn bộ những yếu tố được chọn lọc, sáng tạo ra, sử
dụng và biểu hiện trong hoạt động quảng cáo. Chính vì vậy, mà từ khâu sản xuất
cho tới khi phát sóng quảng cáo đều phải được kiểm duyệt một cách nghiêm
ngặt, yếu tố văn hóa khơng chỉ quyết định đến sự thành cơng của những chiến
dịch quảng cáo mà nó cịn quyết định sự thành cơng trong suốt q trị hoạt động
91


kinh doanh của các doanh nghiệp hiện nay, cũng như việc khẳng định vị thế và
xây dựng văn hóa chung của đất nước.
Ngay cả những khía cạnh đơn giản nhất và được thực hiện nhiều nhất cho
quảng cáo cũng cần được kiểm tra kỹ lưỡng khi thực hiện những chiến dịch
xuyên quốc gia. Màu sắc, con số, ký hiệu và hình ảnh khơng phải đều được
chuyển đổi tốt, thể hiện được hết ý nghĩa ban đầu của nó khi ở các nền văn hóa
khác nhau.
Trong một số nền văn hóa có những màu sắc may mắn như màu đỏ ở Trung
Quốc và cả những màu không may mắn như màu đen ở Nhật Bản.
Một số màu sắc khác lại mang những ý nghĩa nhất định: Màu xanh lá cây
có ý nghĩa đặc biệt trong Hồi giáo, màu vàng chỉ những người có địa vị cao
trong xã hội ở một số nước ở Châu Phi hay màu xanh nước biển thiêng liêng, đại
diện cho các vị thần của người Do Thái.

Rất nhiều khách sạn ở Mỹ và Anh khơng có phịng 13 hoặc tầng 13.
Tương tự, Nippon Airway ở Nhật Bản lại khơng có ghế số 4 hoặc 9. Như vậy có
thể thấy, ở mỗi quốc gia khác nhau sẽ quan niệm khác nhau về những con số
không may mắn và bạn nên sử dụng chúng trong các quảng cáo của mình.
Hình ảnh cũng là một yếu tố khá nhạy cảm về mặt văn hóa. Trong khi bạn
có thể rất dễ dàng để bắt gặp hình ảnh người phụ nữ mặc Bikini trên áp phích
quảng cáo ở London, thì những hình ảnh tương tự như vậy sẽ gây phẫn nộ nếu
được sử dụng ở Trung Đơng.
Khi quảng cáo ra nước ngồi, các giá trị văn hóa làm nền tảng cho xã hội
phải được phân tích kỹ lưỡng. Đâu là tơn giáo được đa số người dân tôn sùng?
Xã hội đa đảng phái, phân cấp hay có hệ tư tưởng chính trị như thế nào? Đâu là
phong tục tập quán, lối sống riêng của họ?
Tất cả những điều tưởng chừng như không liên quan như thế lại có sức
ảnh hưởng rất nhiều tới các chiến dịch quảng cáo nếu khơng được tìm hiểu,
nghiên cứu kỹ lưỡng.
Chẳng hạn, một quảng cáo tập trung vào thành cơng cá nhân, tính độc lập
và nhấn mạnh vào cái tơi cá nhân có thể sẽ được đón nhận nồng nhiệt ở các quốc
gia đề cao chủ nghĩa cá nhân. Nhưng chắc chắn nó sẽ nhận được những phản hồi
khơng mấy thiện cảm, thậm chí là cực đoan từ những quốc gia thiên về tập thể,
sự đoàn kết, tinh thần đồng đội.
92


Sự nổi loạn hoặc thiếu tôn trọng quyền lực là những điều mà những người
làm quảng cáo nên tránh trong các xã hội định hướng gia đình hoặc phân cấp.
4. Văn hóa trong đàm phán và thƣơng lƣợng
4.1. Quan niệm về đàm phán và thƣơng lƣợng trong hoạt động kinh doanh
Khi hai bên đối tác có những mâu thuẫn, xung đột thì cần tổ chức thương
lượng để đi dần đến ký kết hòa giải, những hợp đồng kinh doanh. Mỗi bên sẽ cử
một người đại diện hay một đoàn đại diện để ngồi vào bàn đàm phán. Muốn

thương lượng thành cơng thì hai bên phải tn theo một số ngun tắc và có
phương pháp khoa học để tham khảo nhau, cùng nhau phát huy sáng kiến gỡ thế
găng, đi đến hòa giải, hợp đồng.
Bốn kết quả của cuộc đàm phán
- Thua – Thua: Kết quả này xảy ra khi cả hai bên đều khơng đạt được
mong muốn của mình. Trong các cuộc đàm phán có kết quả thua – thua, nếu
được chọn thì khơng một đối tác nào muốn ngồi vào bàn đàm phán với bên đàm
phán cũ
- Thắng – Thua hoặc Thua – Thắng: Kết quả này xảy ra khi một bên đạt
được mục đích cịn một bên thất bại. Cảm giác thất bại là một cảm giác không
dễ chịu, vì thế khi một bên khơng được thỏa mãn yêu cầu sẽ không bao giờ
muốn ngồi vào bàn đàm phán với bên thắng nữa.
- Thắng – Thắng: là kết quả lý tưởng nhất cho các cuộc đàm phán. Những
yêu cầu và mục đích của cả hai bên đều được thỏa mãn và cả hai đứng lên với
cảm giác hài lòng, sẵn sàng cho các cuộc đàm phán tiếp theo
- Khơng có kết quả: khơng có ai thắng ai thua. Giữa hai trường hợp
“khơng có kết quả” và “thua – thua” có sự khác biệt lớn: Khi kết quả là thu –
thua, cả hai bên đều đứng dậy với ý nghĩ không bao giờ tiến hành đàm phán với
bên kia một lần nữa cịn khi đàm phán khơng mang lại kết quả gì, khơng bên nào
chịu thiệt, hai bên vẫn có thể ngồi vào bàn đàm phán tiếp trong lần sau.
4.2. Biểu hiện của văn hóa trong đàm phán và thƣơng lƣợng
4.2.1. Hành vi phi ngôn ngữ
Trong đàm phán cũng như trong giao tiếp, 90% ý nghĩa lời nói đều được
truyền tải thông qua các phương tiện phi ngôn ngữ.
93


Điều này cho thấy tầm quan trọng của văn hóa ứng xử phi ngôn ngữ được
đánh giá cao. Nếu không hiểu được những ý nghĩa phi ngơn ngữ thì sẽ có những
ảnh hưởng đến kết quả của cuộc đàm phán.

Ba bước trong giao tiếp phi ngôn ngữ: Nhận biết người đối diện, nhận biết
bản thân, giao tiếp phi ngôn ngữ để kiểm soát bản thân và đối tác.
Để nắm bắt được tính hiệu phi ngơn ngữ từ người đối diện, cần có cái
nhìn khái qt người đối diện bằng cách chia cơ thể làm 5 vùng: mặt và đầu,
thân, tay, bàn chân và chân. Những biểu hiện từ những bộ phận này sẽ thể hiện ý
nghĩa nhất định để có thể hiểu được tâm lý và ý muốn của người đối diện.
Tạo sự tin tưởng trong đàm phán: sự tin tưởng là chìa khóa giúp đàm phán
thành cơng. Đối tác càng tin vào sự thành thật, tính liên chính và độ tin cậy của
bạn, bạn càng có cơ hội tiến đến kết quả thắng – thắng... Ta có thể tạo sự tin
tưởng thông qua một số biểu hiện: Chứng minh năng lực của mình, đảm bảo cử
chỉ điệu bộ của bạn đúng với lời nói, tạo phong thái chững chạc, giao tiếp với
mục đích tốt đẹp, làm những gì đã hứa, lắng nghe, truyền đạt nhiều thông tin,
trung thực, kiên nhẫn, bảo vệ sự công bằng, thảo luận những vần đề rộng thay vì
những vấn đề nhỏ hơn.
- Giao tiếp với mục đích tốt đẹp. Một số khiếm khuyết trong giao tiếp có
thể được bỏ qua nếu đối tác biết được bạn có mục đích tốt đẹp.
- Làm những gì đã hứa. Mối quan hệ tin tưởng giữa hai bên sẽ ln được
duy trì nếu các bên đều giữ lời hứa và tôn trọng sự thỏa thuận. Độ tin cậy là một
yếu tố quan trọng trong quyết định có tiến hành các cuộc đàm phán lần sau
không.
- Lắng nghe. Chăm chú lắng nghe ý kiến của đối tác, quan sát tư thế của
người đó sẽ giúp bạn biết có tin tưởng được không.
- Truyền đạt nhiều thông tin. Giao tiếp – ứng xử càng trung thực và cởi
mở càng tạo được sự tin cậy.
- Trung thực ngay cả khi phải chịu thua thiệt. Nếu đối tác sai sót khi đưa
ra những con số, mặc dù có thể có lợi, bạn hãy nhắc anh ta. Đối tác lúc đó sẽ tin
tưởng hơn vào bạn.
- Kiên nhẫn. Trong đàm phán, kiên nhẫn là một đức tính rất đáng q.
Khơng ai thích bàn chuyện với người bán hàng nhanh, chỉ quan tâm đến kết quả
94

cuối cùng. Sự kiên nhẫn đem lại sự tin tưởng và quyết định đúng đắn. Cuộc đàm
phán nào cũng có một kỳ hạn cuối cùng. Bất cứ một người đàm phán nào trong
lịng nói chung cũng có một sự tính toán là trước thời điểm ấy sẽ đi đến một thỏa
thuận về một điều gì đó. Người tham gia đàm phán thường hay đợi đến thời hạn
cuối cùng mới chịu nhượng bộ hoặc thỏa hiệp. Bởi vậy, trong khi đàm phán, có
một sự kiên nhẫn rất lớn, để chờ thời cơ chín muồi.
- Bảo vệ sự cơng bằng. Hãy đảm bảo cho đối tác cũng đạt được kết quả
công bằng với bạn. Khi hai bên cùng hài lòng sẽ tạo cơ hội cho những lần đàm
phán sau.
- Thảo luận những vấn đề rộng thay vì những vấn đề nhỏ hơn. Để tạo
dựng niềm tin, hãy cố nới rộng vấn đề ra. Nếu đối tác muốn bạn giảm bớt giá
hàng, hãy chấp nhận giảm giá nếu đối tác mua tăng số lượng hoặc mở rộng hợp
đồng.
4.3. Tác động của văn hóa đến đàm phán và thƣơng lƣợng
4.3.1. Văn hóa là một yếu tố quan trọng quyết định đến thành công của đàm
phán
Văn hóa ứng xử trong đàm phán và thương lượng cũng đóng một vai trị
quan trọng khơng kém. Phép ứng xử tốt giúp cho đối tác hiểu rõ và không hiểu
lầm về mục đích đàm phán, củng cố niềm tin với đối tác về thiện chí hợp tác của
cơng ty mình, tăng cường khơng khí thân thiện trong đàm phán, thậm chí có thể
phá tan khơng khí căng thẳng và thốt ra khỏi sự bế tắc, từ đó tạo điều kiện thực
hiện thành công việc ký kết các điều khoản trong hợp đồng. Ngược lại, ứng xử
kém trong cuộc đàm phán làm cho đối tác hiểu sai ý đồ và thiện chí hợp tác sẽ
dễ dàng làm cho cuộc đàm phán bị thất bại.
4.3.2. Văn hóa hứa hẹn mang lại những cơ hội hợp tác mới
Văn hóa ứng xử khơng chỉ là yếu tố quan trọng mang lại thành công cho
đàm phán mà còn tạo ra những cơ hội cho cả hai bên đối tác tăng cường sự hiểu
biết lẫn nhau và trưởng thành.

4.4. Những điều cần tránh trong đàm phán và thƣơng lƣợng
(1) Tránh phạm phải lời nói kiêng kị dẫn đến khó khăn trong đàm phán
Trên thế giới, mỗi quốc gia, mỗi dân tộc có những sắc thái ngôn ngữ khác
nhau do đặc điểm về địa lý, sự phát triển về lịch sử, tơn giáo tín ngưỡng, phong
95


tục tập quán khác nhau. Dân tộc nào cũng có những cấm kị trong ngôn ngữ.
Khéo léo sử dụng ngôn ngữ, nắm rõ các cấm kị là biểu hiện thanh thục của nhà
đàm phán và cũng là điều kiện quyết định sự thành công của đàm phán.
(2) Tránh phạm phải những kiêng kị về văn hóa của các quốc gia, vùng
lãnh thổ trong đàm phán
Ở quốc gia nào thì phải chú ý đến phong tục tập quán của quốc gia đó.
Khi đàm phán, tránh chạm vào những điều kiêng kị. Mỗi địa phương đều có dặc
trưng riêng về văn hóa, chuẩn mực sống. Do đó, trước khi đàm phán phải chuẩn
bị đầy đủ mọi thứ và không được tùy tiện hủy bỏ cam đoan; lắng nghe nhiều,
nhìn nhiều, hiểu nhiều để có những tác động phù hợp đến đàm phán. Thương
lượng tránh đối diện với điều khó giải quyết, bế tắc: Khi đưa ra ý kiến phản đối
thì bạn nên suy nghĩ cẩn thận, phân tích kỹ càng, gợi ý cho đối phương nói ra
mục tiêu của mình khi tham gia đàm phán, tránh làm mất mặt đối phương và
làm cho đàm phán đi vào bế tắc.
(3) Khơng nhìn vào mắt đối tác đàm phán
Sẽ gây cảm giác không thiện cảm, khơng tin tưởng, thậm chí gây nghi ngờ
từ phía đối tác, nhìn vào mắt đối tác khi đàm phán, vừa thể hiện sự tự tin, quan
tâm của mình vừa đem lại tin cậy cho đối tác.
(4) Khơng có kế hoạch cụ thể
Cuộc đàm phán khơng có kế hoạch cụ thể định trước sẽ không đem lại kết
quả như mong muốn. Nếu có nhiều nội dung, lĩnh vực đàm phán thì cần phải
phân loại, sắp xếp trước để tránh lẫn lộn khi đàm phán.
(5) Không thông báo trước nội dung đàm phán khi thỏa thuận lịch đàm

phán với đối tác
Điều này có thể làm cho buổi đàm phán thương thuyết sẽ thất bại và nhiều
khi thất bại với lý do đáng buồn như nhầm nội dung đàm phán hay phía cơng ty
đối tác cử nhầm người ra đàm phán vì không rõ nội dung sẽ đàm phán.
(6) Ðể cho đối tác quá nhiều tự do, quyền chủ động khi đàm phán
Nếu đối tác nói q nhiều thì người đàm phán nên chủ động, khéo léo, cắt
ngang hay đổi hướng bằng những câu hỏi hợp lý để cùng nhau quay về nội dung
chính của đàm phán. Có nhiều trường hợp đối tác lợi dụng gặp gỡ đàm phán để
quảng cáo, đàm phán bán một mặt hàng hịan tồn khác.

96


(7) Ðưa hết tất cả thơng tin, lý lẽ trình bày thuyết phục ra ngay từ đầu
buổi đàm phán
Như vậy, chẳng khác gì nhà đàm phán đã “bắn hết đạn” ngay từ lúc đầu
mà không hiệu quả. Hãy sử dụng lần lượt các thơng tin, lý lẽ thuyết phục của
mình cho từng nội dung hay từng thắc mắc tìm hiểu của đối tác. Nên nhớ rằng
đối tác cần có thời gian để tiếp nhận, “tiêu hóa” các thơng tin trước khi bị thuyết
phục để đi đến thống nhất trong đàm phán.
(8) Lảng tránh ý kiến phản đối hay nghi ngờ từ phía đối tác
Ðiều đó chỉ làm cho đối tác càng có lý do khẳng định ý kiến phản đối hay
nghi ngờ của họ và từ đó sẽ gây ra định kiến trong suốt quá trình đàm phán. Vì
vậy, cần phải hỏi lại thắc mắc của đối tác và kiên nhẫn trả lời bằng tất cả các lý
lẽ thông tin của mình.
(9) Khơng chuẩn bị trước các giới hạn cần thiết khi đàm phán
Ðiều này đã hạn chế rất nhiều phạm vi đàm phán khi khơng thể có những
linh hoạt nhân nhượng trong chừng mực có thể. Và như thế, không chỉ gây thất
bại cho lần đàm phán thương thuyết này mà còn tạo ra định kiến và báo trước
thất bại cho cả những lần đàm phán sau.

(10) Người đàm phán tìm cách áp đảo đối tác
Người đàm phán giỏi khơng tìm cách áp đảo, dạy bảo đối tác mà nên tự
đặt mình là người thể hiện tinh thần học hỏi khi đàm phán. Khơng nên có những
lời lẽ, cử chỉ mang tính áp đảo gây mất cảm tình, khó chịu cho đối tác.
5. Văn hóa trong định hƣớng với khách hàng
5.1. Khách hàng và mối quan hệ giữa doanh nghiệp với khách hàng
Khách hàng là tất cả các tổ chức, cá nhân có nhu cầu về sản phẩm của
doanh nghiệp. Hay khách hàng là đối tượng mà doanh nghiệp phục vụ và là yếu
tố quyết định thành công hay thất bại của doanh nghiệp.
Khách hàng tạo nên thị trường, quy mô của khách hàng tạo nên quy mô
của thị trường. Khách hàng tạo ra nhu cầu, bản thân nhu cầu lại khơng giống
nhau giữa các nhóm khách hàng. Hơn nữa nhu cầu của khách hàng cũng thường
xuyên thay đổi.
Tuy nhiên, mỗi một doanh nghiệp chỉ có một lợi thế nhất định trên một
đoạn thị trường nhất định, với một nhóm khách hàng nhất định nào đó. Trên
đoạn thị trường ấy có thể phát huy lợi thế của mình so với đối thủ cạnh tranh để
97


đạt được các mục tiêu đã định. Vì vậy, đoạn thị trường mục tiêu nhất định phù
hợp với khả năng và mục tiêu của mình.
Văn hố doanh nghiệp phải thích ứng với mơi trường trong và ngồi
doanh nghiệp, do vậy phải nắm vững được thay đổi của môi trường và kịp thời
đưa ra phản ứng với sự thay đổi đó.
Để xây dựng văn hóa hướng đến khách hàng các nhà lãnh đạo doanh
nghiệp cần phải thực hiện những hành động sau đây:
(1) Thể hiện sự đồng cảm với khách hàng bằng những hành động cụ thể:
Đồng cảm là một từ thường được các doanh nghiệp đề cập đến nhưng rất
ít doanh nghiệp thật sự hiểu và thực hiện đúng khái niệm này. Đồng cảm với
khách hàng về cơ bản là khả năng nhận diện nhu cầu tình cảm của khách hàng,

hiểu được các lý do đằng sau nhu cầu đó và đáp ứng một cách hiệu quả và hợp
lý. Theo một khảo sát do PwC (Pricewaterhouse Coopers, một trong những cơng
ty kiểm tốn hàng đầu thế giới hiện nay), chỉ có 38% người tiêu dùng Mỹ cho
biết nhân viên của các cơng ty có khả năng tương tác hiệu quả với họ và hiểu
nhu cầu của họ. Để khắc phục tình trạng này, các nhà lãnh đạo doanh nghiệp cần
cụ thể hóa các hành động mà nhân viên phải làm nhằm thể hiện sự đồng cảm với
khách hàng.
Slack – một công ty phần mềm truyền thông kinh doanh, hoạt động hóa
sự đồng cảm. Nhân viên dành nhiều thời gian để đọc tin nhắn của khách hàng và
quan sát khách hàng để cố gắng linh cảm được những gì họ muốn và cần. Các
chuyên gia hỗ trợ khách hàng được khuyến khích nghiên cứu những khách hàng
mà họ giúp đỡ và tạo ra các chân dung thu nhỏ để họ hiểu rõ hơn về cách khách
hàng sử dụng Slack. Công ty nghiên cứu khuyến khích những người biết cách
thể hiện sự đồng cảm thông qua văn bản viết tay và công ty không cho phép họ
cut và paste các phản hồi có sẵn. Và đối với các đối tác xây dựng ứng dụng trên
nền tảng Slack, cơng ty khuyến khích chín cách thực hành tốt nhất để giúp họ
rèn luyện sự đồng cảm, bao gồm cả “phác thảo các trường hợp sử dụng của bạn”
và “kịch bản mỗi tương tác”.
(2) Tuyển dụng nhân viên hướng đến khách hàng:
Ngay từ những lần tương tác đầu tiên với khách hàng, các công ty cần ưu
tiên nghĩ về khách hàng và nhu cầu của họ. Tại Hootsuite, một công ty quản trị
truyền thông xã hội, các giám đốc tiếp thị và nhân lực phối hợp chặt chẽ với
nhau để thực hiện điều này. Theo đó, trong quy trình phỏng vấn tuyển dụng, các
nhà quản lý được yêu cầu phải đặt ra một câu hỏi cho bất cứ ứng viên nào để
đánh giá xu hướng chú trọng khách hàng của họ. Kirsty Traill, Phó chủ tịch
Hootsuite giải thích rằng quy trình này khơng chỉ giúp đánh giá các ứng viên và
đảm bảo nhân viên mới có cùng tư duy hướng đến khách hàng mà cịn gửi một
98

thông điệp rõ ràng đến tất cả thành viên, từ nhân viên tân tuyển đến các nhà
quản lý, về tầm quan trọng của việc tạo ra trải nghiệm tích cực cho khách hàng.
(3) “Dân chủ hóa” các thơng tin về khách hàng
Để mỗi nhân viên có được quan niệm hướng đến khách hàng, trước tiên
họ cần phải hiểu khách hàng là ai. Vì lý do đó, Adobe Systems đã cơng khai các
cơ sở dữ liệu, thông tin về khách hàng đến tồn thể nhân viên thay vì chỉ phân
quyền tiếp cận những thông tin này cho các bộ phận kinh doanh và tiếp thị, một
thực tế vốn được nhiều công ty áp dụng. Bên cạnh đó, Adobe cịn tạo ra một
phòng mới chuyên về trải nghiệm của khách hàng và nhân viên để giúp các
phòng ban chức năng khác hiểu rõ hơn về khách hàng và quy trình tương tác với
họ. Bộ phận này lập ra các “trạm lắng nghe khách hàng” để bất cứ một nhân
viên nào cũng có thể nghe lại các cuộc gọi đến của khách hàng bằng cách truy
cập từ các văn phòng của Adobe hoặc từ mạng internet. Tại mỗi cuộc họp toàn
thể nhân viên, các nhà lãnh đạo của Adobe còn cập nhật về tình hình tạo ra trải
nghiệm cho khách hàng của cơng ty.
(4) Tạo điều kiện để nhân viên tương tác trực tiếp với khách hàng
Các công ty nên phát triển những cách thức để nhân viên, kể cả những
nhân viên làm việc ở “tuyến sau”, có thể tương tác trực tiếp với khách hàng, từ
đó hiểu rõ hơn về khách hàng và những thành cơng cũng như khó khăn của họ.
Airbnb xem những người cho thuê nhà là khách hàng chính của mình. Với
phương châm đó, Airbnb thúc đẩy sự tương tác giữa nhân viên và khách hàng
bằng cách yêu cầu nhân viên ở tại chính các cơ sở lưu trú có tham gia vào dịch
vụ chia sẻ chỗ ở của Airbnb mỗi khi họ đi cơng tác. Cơng ty cịn yêu cầu nhân
viên mời các chủ cơ sở lưu trú ở cùng với mình khi họ tham dự các cuộc họp tại
các văn phịng của Airbnb. Ngồi ra, trong các sự kiện thường niên, nhân viên
Airbnb phải ngồi cùng với các chủ cơ sở lưu trú để trao đổi về các vấn đề xảy ra
trong năm vừa qua cũng như hoạch định cho năm tới. Bà Yohn khuyên, nếu
không làm được như Airbnb, ít nhất các nhà lãnh đạo doanh nghiệp cũng nên tạo
điều kiện để nhân viên quan sát các buổi hội thảo khách hàng, nghe lại các cuộc
đàm thoại từ các trung tâm chăm sóc khách hàng, tham dự các cuộc gặp trực tiếp

với khách hàng hoặc các sự kiện của khách hàng, các hội nghị chuyên ngành để
hiểu rõ khách hàng hơn.
(5) Gắn liền văn hóa hướng đến khách hàng với những kết quả đem lại
cho họ
Nếu hiểu rõ được những tác động tích cực tạo ra cho khách hàng, các
thành viên của tổ chức, từ các nhà quản lý đến nhân viên, sẽ có động lực để xây
dựng văn hóa hướng đến khách hàng tốt hơn. Theo Diane Gherson, Giám đốc
nhân sự của IBM, sự gắn kết của nhân viên với công ty quyết định đến hai phần
99


ba trải nghiệm tích cực tạo ra cho khách hàng. Gherson và đội ngũ của cô hiểu
rõ một điều: Nếu nhân viên cảm nhận được mọi điều tốt đẹp về IBM thì khách
hàng cũng sẽ như vậy.
Cơng ty tư vấn trải nghiệm khách hàng Temkin Group đã phát triển một
mô hình dự báo về tác động của việc cải thiện trải nghiệm khách hàng đối với
doanh thu ở nhiều ngành khách nhau. Theo tính tốn của Temkin, một cơng ty
với doanh thu 1 tỉ USD sẽ có thể tạo ra thêm 775 triệu USD trong vịng ba năm
thơng qua việc tạo ra những cải thiện nhỏ trong trải nghiệm của khách hàng như
giảm thời gian chờ đợi hay thực hiện giao dịch dễ dàng hơn.
(6) Gắn lợi ích của nhân viên với đóng góp tạo ra cho khách hàng
Các doanh nghiệp nên củng cố văn hóa hướng đến khách hàng bằng
chính sách đền bù và đãi ngộ nhân viên. Chẳng hạn, Adobe thực hiện một
chương trình đền bù gắn liền nhân viên với khách hàng. Theo đó, tỷ lệ khách
hàng được giữ lại là một trong những thước đo để đánh giá hiệu quả làm việc và
xét lương, thưởng cho nhân viên. Chương trình khơng chỉ làm cho những đóng
góp mà nhân viên tạo ra cho khách hàng trở nên hữu hình mà cịn hướng tồn
thể nhân viên đến cùng những mục tiêu chung của doanh nghiệp. “Chúng tôi
muốn mọi nhân viên đều được ghi nhận cơng sức của mình trong việc tạo ra trải
nghiệm tích cực cho khách hàng”, Donna Morris, nhà quản lý của Adobe, chia

sẻ.
5.2. Cơ chế hình thành văn hố doanh nghiệp định hƣớng khách hàng
Việc hình thành văn hố doanh nghiệp định hướng khách hàng là một quá
trình lâu dài, từng bước được định hình, hoàn thiện và sâu sắc. Trước tiên, việc
ra đời và truyền bá quan niệm định hướng khách hàng phải là một quá trình. Thứ
hai, việc hình thành và phát triển của văn hố doanh nghiệp cần phải có điều
kiện đầy đủ và hồn cảnh thích hợp. Nói chung văn hố doanh nghiệp định
hướng khách hàng được hình thành dựa vào một cơ chế nhất định. Các cơ chế
đó là:
- Hình thành do nhu cầu sinh tồn và phát triển của doanh nghiệp trong
môi trường nhất định. Trong điều kiện nền kinh tế thị trường, doanh nghiệp
nhận thấy, nếu chỉ chú ý đến mình, thì khơng thể tự đột phá hay đạt được thành
cơng. Chỉ có quan tâm nhiều đến khách hàng, nghiên cứu khách hàng, định
hướng khách hàng mới có thể tìm thấy cơ hội kinh doanh. Quan niệm định
hướng khách hàng xuất hiện thích ứng với mơi trường kinh doanh, thể hiện vai
100


trò to lớn trong sự phát triển của doanh nghiệp. Sự hình thành văn hố doanh
nghiệp định hướng khách hàng sẽ nâng cao năng lực thích ứng và thay đổi với
môi trường khách quan của doanh nghiệp.
- Bắt đầu từ sự khởi xướng và làm mẫu của một số ít người, sau đó dần
dần lan rộng và định hình trong cả doanh nghiệp. Trước khi văn hoá doanh
nghiệp định hướng khách hàng hình thành, văn hố định hướng sản xuất hoặc
sản phẩm dịch vụ chiếm được vị trí thống trị. Trong tình hình hiện nay, một số
doanh nghiệp đã ý thức được rằng, văn hoá doanh nghiệp tốt nên thực sự xuất
phát từ lợi ích của khách hàng, phản ánh nhu cầu của khách hàng.
- Là kết quả của việc không ngừng học tập, không ngừng thực hành và
quản lý quy phạm của nhân viên doanh nghiệp.
Quan niệm định hướng khách hàng mới phải trải qua sự tuyên truyền, học

tập sâu rộng mới được nhân viên doanh nghiệp dần dần chấp nhận và đưa nó
vào cơng việc của mình. Văn hố doanh nghiệp định hướng khách hàng khi cịn
là mơ hình sơ bộ khơng ngừng lấy quan niệm định hướng khách hàng để chỉ đạo
thực tiễn doanh nghiệp, và trong thực tiễn, nó ln được bổ xung, điều chỉnh
từng bước và hồn thiện. Văn hố doanh nghiệp định hướng khách hàng không
phải tự nhiên sinh ra, mà là kết quả của việc quản lý quy phạm.
5.3. Xây dựng văn hoá doanh nghiệp định hƣớng khách hàng
5.3.1. Xây dựng mối quan hệ bền vững
Để xây dựng văn hóa hướng tới khách hàng, đầu tiên Doanh nghiệp cần
hiểu khách hàng! Do đó, hãy tạo ra những cuộc đối thoại thường xuyên với
khách hàng.
Bộ phận chăm sóc khách hàng của doanh nghiệp đừng đợi sau cả một
năm mới thực hiện khảo sát, xem khách hàng có hài lịng với sản phẩm hay
khơng. Hãy tương tác với khách hàng thường xuyên để duy trì mối quan hệ với
họ, kể cả khi một khách hàng vừa mua sản phẩm, và gọi lại để hủy đơn hàng.
Nếu doanh nghiệp nắm trong tay bí quyết để hiểu khách hàng, doanh nghiệp sẽ
có thể đạt lợi nhuận tối ưu nhất trong tầm tay.
Trao đổi với khách hàng thường xuyên là hoạt động cốt lõi giúp doanh
nghiệp thấu hiểu khách hàng. Nếu nhà kinh doanh không biết lắng nghe nhu cầu
của khách hàng, thì sẽ khơng thể thu hút được họ. Nhưng lắng nghe chỉ là khởi
đầu của quá trình! Sau khi lắng nghe, doanh nghiệp cịn phải hành động. Theo
101