Hoạch định chiến lược phát triển kinh doanh vận tải hành khách bằng ô tô trên địa bàn tỉnh hà tây

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

LUẬN VĂN THẠC SỸ KHOA HỌC
NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KINH DOANH VẬN TẢI
HÀNH KHÁCH BẰNG ÔTÔ TRÊN ĐỊA BÀN TỈNH HÀ TÂY

NGUYỄN THỊ MINH TÚ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS- TS NGUYỄN ÁI ĐOÀN

HÀ NỘI - 2007


Luận văn thạc sĩ QTKD- Truờng Đại học Bách khoa Hà Nội

MỤC LỤC
Trang
Phần mở đầu

6

Sự cần thiết phải xây dựng đề tài

6

Mục đích và phạm vi nghiên cứu

7

Phương pháp nghiên cứu

7

Kết cấu của luận văn

8

Chương 1

Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược

9

1.1.

Chiến lược

9

1.1.1.

Khái niệm

9

1.1.2.

Lý luận về giải pháp chiến lược

9

1.1.3.

Vai trò của các giải pháp chiến lược

9

1.1.4.

Vai trò của các giải pháp chiến lược đối với sự phát triển của
ngành kinh doanh vận tải hành khách bằng ô tơ

10

1.2.

Hoạch định chiến lược

11

1.2.1.

Khái niệm

11

1.2.2.

Qui trình hoạch định chiến lược

11

1.2.2.1.

Phân tích mơi trường kinh doanh

12

1.2.2.2.

Xác định mục tiêu chiến lược ngành

19

1.2.2.3.

Lựa chọn và quyết định phương án chiến lược

19

Chương 2

Phân tích mơi trường kinh doanh vận tải hành khách bằng ô tô
tại Hà Tây

22

2.1.

Tổng quan về hoạt động vận tải hành khách bằng ô tô

22

2.1.1.

Một số khái niệm cơ bản

22

2.1.2.

Mục đích của hoạt động vận tải hành khách bằng ơ tô

22

2.1.3.

Chức năng, nhiệm vụ của Sở giao thông vận tải Hà tây

23

2.1.4.

Quá trình hình thành và phát triển của hoạt động vận tải hành
khách bằng ơ tơ

24

2.2.

Phân tích mơi trường kinh doanh vận tải hành khách bằng ô tô

26

2.2.1.

Môi trường kinh tế

26

2.2.2.

Tình hình chính trị, luật pháp

31

2.2.3.

Điều kiện kỹ thuật công nghệ

32

2


Luận văn thạc sĩ QTKD- Truờng Đại học Bách khoa Hà Nội

2.2.4.

Điều kiện tự nhiên, văn hóa, xã hội

33

2.3.

Phân tích môi trường ngành

37

2.3.1.

Mức độ cạnh tranh trong hoạt động kinh doanh VTHK

37

2.3.2.

Khách hàng

38

2.3.3.

Nhà cung cấp

39

2.3.4.

Sản phẩm thay thế

40

2.4.

Phân tích nội lực

42

2.4.1.

Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh vận tải

42

2.4.2.

Đặc điểm, tình hình các DN tham gia KD VTHK trên địa bàn
Hà Tây

42

2.4.3.

Điều kiện hạ tầng, cơ sở vật chất của ngành phục vụ hoạt động
vận tải hành khách

50

2.4.4.

Công tác quản lý nhà nước tại địa phương

60

Chương 3

Hoạch định chiến lược kinh doanh VTHK trên địa bàn Hà tây

65

3.1.

Quan điểm phát triển

65

3.2.

Mục tiêu phát triển

66

3.3.

Hoạch định chiến lược

67

3.3.1.

Xây dựng bài toán dự báo

67

3.3.2.

Lập ma trận swot

72

3.3.3.

Hoạch định và lựa chọn chiến lược

75

3.4.

Các giải pháp thực hiên

75

3.4.1.

Giải pháp chiến lược giá thấp, qui mô lớn

75

3.4.2.

Giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ vận tải

77

3.4.3.

Giải pháp chiến lược khác biệt hóa sản phẩm

79

3.4.5.

Một số chính sách hỗ trợ nhằm phát triển vận tải

83

Kết luận

86

Khuyến nghị

88

3

Luận văn thạc sĩ QTKD- Truờng Đại học Bách khoa Hà Nội

CÁC CHỮ VIẾT TẮT TRONG BÁO CÁO
GTVT

Giao thông vận tải.

GTCC

Giao thơng cơng chính.

KD

Kinh doanh

VTHK

Vận tải hành khách

HTX

Hợp tác xã

CT TN

Công ty tư nhân

CT TNHH

Công ty trách nhiệm hữu hạn.

VTHKCC

Vận tải hành khách công cộng.

BDSC

Bảo dưỡng sửa chữa

CLC

Chất lượng cao

QL

Quốc lộ

TĐTT

Tốc độ tăng trưởng

KTXH

Kinh tế xã hội

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ
Sơ đồ 1.1

Qui trình hoạch định chiến lược

Trang 11

Sơ đồ 1.2

Các yếu tố cạnh tranh ngành

Trang 14

Sơ đồ 2.1

Mơ hình quản lý hoạt động vận tải hành khách bằng ô tô

Trang 24

Bản đồ 3.1

Qui hoạch hệ thống giao thông năm 2020

Trang 51

Bản đồ 3.2

Mạng lưới bến xe khách tỉnh Hà Tây

Trang 54

Sơ đồ 3.1

Sơ đồ luồng khách nội tỉnh đường bộ Hà Tây năm 2020

Trang 70

Sơ đồ 3.2

Sơn đồ luồng khách liên tỉnh đường bộ Hà Tây năm 2020

Trang 71

4


Luận văn thạc sĩ QTKD- Truờng Đại học Bách khoa Hà Nội

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1 Mơ hình ma trận SWOT

Trang 20

Bảng 2.1 Một số chỉ tiêu KTXH của Hà Tây giai đoạn 2000 -2005

Trang 27

Bảng 2.2 Định hướng phát triển và các chỉ tiêu KTXH chủ yếu của Trang 28
Hà Tây đến năm 2020.
Bảng 2.3 Tình hình hoạt động du lịch giai đoạn 2000 -2005

Trang 33

Bảng 2.4 Dự báo dân số tỉnh Hà Tây chia theo từng huyện thị

Trang 35

Bảng 2.5 Kết quả hoạt động vận tải tải khách qua các năm

Trang 42

Bảng 2.6 Doanh nghiệp và phương tiện VT khách trên địa bàn tỉnh Trang 43
Hà Tây
Bảng 2.7 Mạng lưới vận tải buýt Hà Nội - Hà Đông

Trang 48

Bảng 2.8 Mạng lưới luồng tuyến trên địa bàn Hà Tây

Trang 49

Bảng 2.9 Hệ thống bến xe trên địa bàn Hà Tây

Trang 55

Bảng 2.10 Phương tiện ô tô vận tải khách đường bộ

Trang 59

Bảng 3.1 Kết quả bài toán dự báo vận tải

Trang 68

Bảng 3.2 Số chuyến đi nội tỉnh , liên tỉnh năm 2010 và 2020

Trang 69

Bảng 3.3 Lập ma trận SWOT

Trang 72

5


Luận văn thạc sĩ QTKD- Truờng Đại học Bách khoa Hà Nội

PHẦN MỞ ĐẦU
SỰ CẦN THIẾT PHẢI XÂY DỰNG ĐỀ TÀI
Cùng với các ngành vận tải hành khách bằng đường sắt, đường sông,
đường biển và hàng không, vận tải hành khách đường bộ bằng ơ tơ với tính ưu
việt là cơ động, linh hoạt và mang tính xã hội hố cao nên trong những năm gần
đây đã phát triển nhanh cả về số lượng và chất lượng, là một ngành sản xuất dịch
vụ với sản phẩm hàng hoá đặc biệt là “hành khách km”, quá trình phát triển và
trưởng thành, vận tải hành khách bằng ô tô đã phục vụ nhu cầu đi lại, giao lưu
của cán bộ, nhân dân các địa phương và trong từng vùng. Kể từ khi Luật Giao
thông đường bộ được ban hành, hoạt động vận tải đường bộ nói chung và hoạt
động vận tải khách bằng ơ tơ nói riêng đã có nhiều chuyển biến tích cực: Các
doanh nghiệp phát triển nhanh về số lượng, nhiều phương tiện được đầu tư mới,
chất lượng phương tiện được cải thiện, phương tiện mới dần thay thế cho
phương tiện cũ nát, hết niên hạn sử dụng và chất lượng phục vụ khách này càng
được nâng cao, vận tải hành khách đã dần đáp ứng nhu cầu đi lại của nhân dân,
được dư luận hoan nghênh và ủng hộ. Hiện nay, vận tải hành khách bằng ô tô
đáp ứng khoảng 75% khối lượng vận chuyển và 80 % khối lượng luân chuyển
hành khách trên tổng số hành khách đi lại trên các loại hình vận tải.
Tuy nhiên, trong vận tải hành khách còn bộc lộ nhiều tồn tại và bất cập :

- Các doanh nghiệp vận tải phát triển nhanh cả về số lượng và các loại hình
vận tải: vận tải theo tuyến cố định, vận tải buýt công cộng, vận tải du lịch, vận tải
theo phương thức hợp đồng, vận tải tắc xi xong tổ chức hoạt động còn manh mún,
nhỏ lẻ. Số lượng phương tiện phát triển nhanh, nhiều chủng loại nhưng phát triển
tự phát, thiếu định hướng, hiện tượng cung vượt cầu lớn gây nên tình trạng lộn
xộn, mất trật tự, chồng chéo, khai thác phương tiện kém hiệu quả, trong khi đó ở
vùng sâu, vùng xa, nhân dân đi lại cịn gặp nhiều khó khăn.
- Vận tải hành khách công cộng chưa được quan tâm thích đáng, chưa
thuận tiện dẫn đến ùn tắc, kẹt xe thường xuyên trong các đô thị lớn, nhất là giờ
cao điểm.
- Các thành phần kinh tế chưa thực sự được bình đẳng cạnh tranh trên thị
trường, việc để thất thu thuế còn tương đối phổ biến, các doanh nghiệp chậm đổi
mới về cơ chế quản lý, cơ cấu lao động nên hiệu quả kinh doanh thấp
- Chất lượng sản phẩm dịch vụ chưa đáp ứng nhu cầu: nhiều xe chạy lịng
vịng đón khách, khơng ít hiện tượng chèn ép giá, tranh giành khách, tự ý sang
nhượng khách cho xe khác không được sự đồng ý của khách (bán khách); xe chở
quá tải, khách bị đứng ngồi chen chúc, xe khách chở nhiều loại hàng hố khơng
được phép chở trên xe khách (súc vật, chất cháy nổ…), chủ xe thông đồng với
nhà hàng bắt khách phải ăn cơm đắt giá, khách khơng ăn thì bị hành hung…,
Hiện tượng phóng nhanh, vượt ẩu, tranh giành khách, gây ảnh hưởng lớn đến
quyền lợi khách hàng (đặc biệt là sự an tồn tính mạng cho hành khách ). những
hiện tượng này gây ra những hậu quả nghiêm trọng và gây bất bình trong xã hội.

6


Luận văn thạc sĩ QTKD- Truờng Đại học Bách khoa Hà Nội

Được đánh giá là một trong những ngành sớm được áp dụng cơ chế thị
trường, vận tải hành khách bằng ô tô phát triển rất nhanh về số lượng nhưng cac

doanh nghiệp vận tải hành khách bằng ô tô rất khó khăn thực hiện tiêu chí “an
tồn, hiệu quả, văn minh, lịch sự”.
MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU
Nhằm mục tiêu nâng cao chất lượng, hiệu quả dịch vụ vận tải khách, góp
phần giảm tỉ lệ tai nạn giao thơng, đáp ứng nhu cầu của xã hội, tạo môi trường
thuận lợi cho các doanh nghiệp phát triển bình đẳng, góp phần thúc đẩy sự tăng
trưởng kinh tế của ngành cũng như của địa phương, phục vụ tiêu chí “an tồn,
hiệu quả, văn minh, lịch sự”. Để đưa ra những định hướng cho các doanh nghiệp
vận tải trên địa bàn làm căn cứ hoạt động, phát triển mạnh, bền vững, kết hợp
hài hòa lợi ích kinh tế của doanh nghiệp với lợi ích của người tiêu dùng cũng
như lợi ích tồn xã hội . Đề tài “Hoạch định chiến lược phát triển vận tải hành
khách bằng ô tô tỉnh Hà Tây” được tác giả chọn làm luận văn
ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là các yếu tố ảnh hưởng đến sự phát triển
của ngành vận tải hành khách bằng ô tô tỉnh Hà Tây. Cụ thể là các cơ sở hạ tầng
giao thông đường bộ, nhu cầu đi lại của khách hàng, mật độ các luồng khách
hiện tại và tương lai, các nhóm khách hàng, các loại phương tiện hoạt động, các
sản phẩm thay thế …
PHẠM VI NGHIÊN CỨU
Để có thể “Hoạch định chiến lược phát triển vận tải hành khách bằng ô
tô tỉnh Hà Tây” cần thiết phải nghiên cứu, phân tích và đánh giá thực trạng hoạt
động vận tải hành khách bằng ô tô trên địa bàn tỉnh Hà Tây, xác định tìm ra
những cơ hội và thách thức, dựa trên những cơ sở khoa học để đề ra một số giải
pháp chiến lược thích hợp nhằm nâng cao chất lượng, hiệu quả kinh doanh của
các doanh nghiệp trên địa bàn. Đề tài phân tích, đánh giá những vấn đề liên quan
đến vận tải hành khách bằng ô tô đồng thời đề ra một số giải pháp chiến lược
phát triển cụ thể cho các doanh nghiệp trong ngành giai đoạn 2007 đến năm
2010 và định hướng những năm 2020
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Nghiên cứu bắt đầu với tài liệu liên quan đến chiến lược kinh doanh, tham

khảo lý thuyết của các tác giả nghiên cứu môn chiến lược truyền thống như Phi
lip Kotler, David Ricardo nhằm khai thác được ưu điểm sẵn có trong ngành và
những lợi thế của địa phương so với các đối thủ đồng thời cũng nghiên cứu tìm
những khoảng trống của thị trường hay nói cách khác là tìm một thị trường đủ
rộng để với tiềm năng của các doanh nghiệp trong ngành các doanh nghiệp có
thể cùng tham gia khai thác, sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trở nên khơng
cần thiết, đó là “Chiến lược đại dương xanh” của W.Chankim- Renee
Mauborgne
Luận văn sử dụng các phương pháp nghiên cứu : Phương pháp tổng hợp,
so sánh và thống kê trên cơ sở điều tra, quan sát thực tế và thu thập các tài liệu
7


Luận văn thạc sĩ QTKD- Truờng Đại học Bách khoa Hà Nội

liên quan để đánh giá tình hình một cách xác thực, đánh giá điểm mạnh, điểm
yếu, cơ hội và nguy cơ của các doanh nghiệp trong ngành trên phạm vi địa bàn
đồng thời sử dụng bài toán dự báo để xây dựng dự báo luồng khách nội tỉnh, liên
tỉnh cuả năm 2010 và năm 2020. Từ đó áp dụng các phương thức tổ chức vận tải
phù hợp với nhu cầu vận chuyển hành khách trên địa bàn để đưa ra chiến lược
phát triển ngành giúp cho quá trình kinh doanh của các doanh nghiệp trong
ngành đạt hiệu quả.
Ý NGHĨA THỰC TẾ CỦA ĐỀ TÀI
Đề tài “Hoạch định chiến lược phát triển vận tải hành khách bằng ô tô
tỉnh Hà Tây” là cơ sở để các nhà quản lý ngành thực hiện các nhiệm vụ, tìm
ra các chính sách, định hướng cho các doanh nghiệp phát triển sản phẩm phù
hợp với nhu cầu của người tiêu dùng nhằm đạt mục tiêu kinh doanh có hiệu
quả. Nói cách khác giúp cho các doanh nghiệp trên địa bàn có cái nhìn rõ hơn
về tình hình kinh doanh vận tải hành khách bằng ô tô trên địa bàn trong tầm nhìn
đến năm 2020, các cơ hội, nguy cơ, sự phát triển của môi trường xã hội, sản

phẩm thay thế…Từ đó thấy các điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp, tìm ra
những giải pháp chiến lược kinh doanh phù hợp trong qúa trình phát triển của
doanh nghiệp
KẾT CẤU CỦA LUẬN VĂN
Để thực hiện mục đich của đề tài, ngoài những danh mục, bẳng biểu, phần
mở đầu, kết luận và khuyến nghị, tài liệu tham khảo. Nội dung của luận văn
được chia làm 3 chương với kết cấu như sau:
Chương 1: Lý thuyết về chiến lược kinh doanh
Chương 2: Phân tích mơi trường kinh doanh trong vận tải hành khách
bằng ô tô trên địa bàn tỉnh Hà Tây
Chương 3: Hoạch định chiến lược phát triển ngành vận tải hành khách
bằng ô tô trên địa bàn tỉnh Hà Tây

8


Luận văn thạc sĩ QTKD- Truờng Đại học Bách khoa Hà Nội

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
1.1. CHIẾN LƯỢC
1.1.1. Khái niệm
Danh từ ''Chiến lược'' vốn là một thuật ngữ có nguồn gốc từ lĩnh vực quân
sự, nghĩa là mưu lược, là cách thức tiến hành chiến tranh. Từ những năm 50 của
thế kỷ 20, nó được sử dụng ngày càng rộng rãi trong các lĩnh vực và được vận
dụng trong kinh doanh. Có rất nhiều cách định nghĩa về chiến lược, Theo Fred
R. Dvid thì chiến lược là những phương tiện đạt đến những mục tiêu dài hạn cịn
theo Alfred Chadler thuộc địa học Harvard thì chiến lược là sự xác định các mục
tiêu cơ bản và lâu dài, là sự vạch ra một quá trình hành động và phân phối các
nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu đó. Nhìn chung các định nghĩa về

chiến lược khác nhau về cách diễn đạt nhưng luôn bao hàm các nội dung:
 Xác định các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn
 Đưa ra và lựa chọn phương án thực hiện
 Triển khai và phân bổ các nguồn lực để thực hiện nó
Với một ngành hoặc với một tổ chức, chiến lược kinh doanh phản ánh các
hoạt động ngành hoặc tổ chức đó bao gồm q trình đặt ra mục tiêu và các biện
pháp, các phương tiện sử dụng để đạt được mục tiêu đó.
1.1.2. Lý luận về giải pháp chiến lược:
Trong thực tiễn, để giải quyết một vấn đề có thể có rất nhiều các giải pháp
khác nhau, nếu đưa ra giải pháp đúng và có biện pháp tổ chức thực hiện tốt thì sẽ
đạt được mục tiêu và ngược lại
Trong số các giải pháp để giải quyết một vấn đề thì những giải pháp đưa
ra phương pháp giải quyết theo mục tiêu đã được hoạch định trước và các biện
pháp phân bổ nguồn lực thực hiện các mục tiêu đó được gọi là giải pháp chiến
lược. Hay nói cách khác, giải pháp chiến lược là hệ thống các cách thực hiện,
các phương pháp huy động và phân bổ tài nguyên sẵn có để đạt mục tiêu đã định
ra cho một hoạt động cụ thể nào đó. Các giải pháp chiến lược cũng được hiểu là
các giải pháp lớn và chung nhất để thực hiện mục tiêu dài hạn của ngành hoặc
của tổ chức. Chính vì vậy, đây là những giải pháp mang tính hệ thống đồng bộ
để đạt mục tiêu nên khó xác định được giải pháp nào quan trọng hơn, giải pháp
nào kém quan trọng hơn cũng như khó có thể xác định trình tự thực hiện các
giải pháp
1.1.3. Vai trò của các giải pháp chiến lược trong hoạt động sản xuất
kinh doanh
Mục tiêu cơ bản của mọi hoạt động sản xuất kinh doanh là lợi nhuận. Tuy
nhiên, để đạt được mục tiêu cuối cùng là lợi nhuận thì trong từng thời kỳ nhất
định, một tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh có thể thực hiện các mục tiêu
9

Luận văn thạc sĩ QTKD- Truờng Đại học Bách khoa Hà Nội

ngắn hạn để giải quyết các vấn đề có tính chiến lược trong từng giai đoạn.
Những giải pháp chiến lược trong mỗi giai đoạn của quá trình hoạt động sản
xuất kinh doanh sẽ giúp cho các tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh kiểm
soát được sự thay đổi trạng thái của tổ chức, phù hợp với những yếu tố tác động
lên quá trình sản xuất kinh doanh và đạt mục tiêu đề ra
Hoạt động sản xuất kinh doanh của một tổ chức chịu chi phối của nhiều yếu
tố, trong đó sự tác động của yếu tố bên trong chính là nội lực quyết định sự tồn tại
và tăng trưởng của tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh. Do vậy, các giải pháp
chiến lược sẽ căn cứ vào sự phân tích năng lực của tổ chức để đưa ra các phương
pháp giải quyết vấn đề nâng cao năng lực sản xuất kinh doanh của tổ chức
Hoạt động của các tổ chức địi hỏi phải có nguồn nhân lực để thực hiện.
Quản lý nguồn nhân lực tốt và phù hợp sẽ nâng cao hiệu quả của tổ chức, những
giải pháp chiến lược của tổ chức giúp cho năng lực quản lý và tổ chức nguồn
nhân lực phù hợp với mục tiêu đề ra, nâng cao hiệu quả của sản xuất kinh doanh
Hoạt động của một tổ chức còn chịu sự tác động từ mơi trường bên ngồi
Trong mơi trường kinh doanh cạnh tranh đa dạng, các yếu tố môi trường cũng tác
động mạnh đến hoạt động của tổ chức. Do vậy cần có các giải pháp chiến lược và
cùng với nó là việc đề ra các phương pháp giải quyết vấn đề giúp tổ chức hội nhập
vào môi trường kinh doanh phù hợp với điều kiện và thực lực của tổ chức
1.1.4. Vai trò của các giải pháp chiến lược đối với sự phát triển của
ngành vận tải hành khách bằng ơ tơ
Để thấy được vai trị quan trọng của các giải pháp chiến lược, trước hết
cần hiểu những đặc điểm của môi trường kinh doanh hiện tại trong bối cảnh tồn
cầu hóa. Những đặc điểm này chi phối và quyết định sự tồn tại và phát triển của
các doanh nghiệp trong ngành, nó vừa tạo ra cơ hội, vừa tạo những thách thức
cho sự phát triển
Đặc điểm lớn nhất là q trình quốc tế hóa diễn ra mạnh mẽ trên tồn thế
giới. Q trình này lơi kéo các công ty đa quốc gia xâm nhập thị trường, họ vừa

có tiềm năng về vốn, về kinh nghiệm, đây vừa là cơ hội, vừa là nguy cơ đối với
các doanh nghiệp trong ngành. Thứ hai cuộc cách mạng khoa học – kỹ thuậtcông nghệ diễn ra với tốc độ như vũ bão, nó có thể gây ra những tác động lớn về
sản phẩm thay thế hay sự giảm giá các yếu tố đầu vào…, thứ ba sự thay đổi
nhanh chóng của môi trường kinh doanh. Trước những đặc điểm này, các giải
pháp chiến lược có vai trị đặc biệt quan trọng:
Trước hết các giải pháp chiến lược là các giải pháp lớn và chung nhất để
thực hiện mục tiêu dài hạn của ngành hoặc của tổ chức. Thứ hai, các giải pháp
chiến lược quan tâm một cách rộng lớn tới các tổ chức có liên quan. Thứ ba, các
giải pháp chiến lược quan tâm tới hiệu suất và hiệu quả. Hiện nay các doanh
nghiệp trong ngành cũng như bản thân ngành muốn tồn tại và phát triển bền
vững đều phải có các giải pháp chiến lược dựa vào các thơng tin trong môi
trường kinh doanh

10


Luận văn thạc sĩ QTKD- Truờng Đại học Bách khoa Hà Nội

Do đó các ngành trong nền kinh tế Việt nam nói chung, ngành vận tải
hành khách bằng ơ tơ nói riêng cần phải có các giải pháp chiến lược để định
hướng cho đầu tư, xây dựng và phát triển, tìm kiếm mơ hình tổ chức sản xuất –
kinh doanh cho phù hợp nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, pháp triển
ổn định, bền vững và thích nghi với môi trường kinh doanh lâu dài.
1.2- HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
1.2.1. Khái niệm
Hoạch định chiến lược là quá trình sử dụng các phương pháp, cơng cụ và
kĩ thuật thích hợp nhằm xác định chiến lược kinh doanh của ngành hoặc tổ chức
trong thời kỳ chiến lược xác định.
Mục đích của việc hoạch định chiến lược kinh doanh là ''dự kiến tương lai
trong hiện tại''.

1.2.2. Quy trình hoạch định chiến lược
Có nhiều quan niệm khác nhau về quy trình hoạch định chiến lược. Có
tác giả chia quy trình hoạch định chiến lược thành nhiều bước, cũng có tác giả
quan niệm quy trình hoạch định chiến lược chỉ có ít bước. Thực chất sự khác
biệt về các quan niệm chỉ là ở phạm vi xác định các công việc cần tiến hành để
hoạch định chiến lược.
Hoạch định chiến lược cần phải tuân thủ theo qui trình, gồm các bước:
Thứ nhất: Nghiên cứu môi trường vĩ mô, vi mô, môi trường nội bộ ngành
để xác định các điểm mạnh điểm yếu, nhận diện các cơ hội và nguy cơ
Thứ hai: Xây dựng mục tiêu, nhiệm vụ dài hạn cho ngành
Thứ ba: Xây dựng và lựa chọn các phương án chiến lược để thực hiện các
mục tiêu
Sơ đồ 1.1: Quy trình hoạch định chiến lược
Phân tích mơi trường
kinh doanh

Xác định mục tiêu
chiến lược

Lựa chọn các phương
án chiến lược
11


Luận văn thạc sĩ QTKD- Truờng Đại học Bách khoa Hà Nội

1.2.2.1. Phân tích mơi trường kinh doanh
Mơi trường kinh doanh được hiểu là tổng thể các yếu tố, nhân tố bên
ngoài và bên trong vận động tương tác lẫn nhau, tác động trực tiếp và gián tiếp
đến hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành hoặc tổ chức.

Các nhân tố cấu thành môi trường kinh doanh luôn luôn vận động và tác
động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp theo chiều hướng và
mức độ khác nhau. Các nhân tố tác động tích cực tạo ra các cơ hội, thời cơ kinh
doanh hoặc tạo ra các lợi thế, điểm mạnh so với đối thủ cạnh tranh. Ngược lại,
các nhân tố tác động tiêu cực tạo ra các cạm bẫy, đe doạ hoặc điểm yếu so với
đối thủ cạnh tranh. Vì vậy, để hoạch định chiến lược kính doanh, các nhà quản
trị không thể không nghiên cứu, phân tích và dự báo mơi trường kinh doanh.
a. Mơi trường kinh tê quốc dân (môi trường vĩ mô)
Bao gồm các yếu tố nằm bên ngoài tổ chức, nằm ngoài sự điều khiển của
tổ chức, có ảnh hưởng đến hoạt động của tổ chức, mang đến là cơ hội hay nguy
cơ cho ngành và các doanh nghiệp trong ngành theo các mức độ khác nhau. Môi
trường vĩ mô bao gồm 5 nhóm nhân tố cơ bản:
- Các yếu tố kinh tế
Yếu tố kinh tế có tác động rất lớn và nhiều mặt đến môi trường kinh
doanh của ngành và các doanh nghiệp trong ngành. Các yếu tố kinh tế chủ yếu
gồm: tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế (GDP), tỷ lệ lạm phát, lãi suất ngân
hàng, chính sách tiền tệ, tỷ lệ thất nghiệp, cán cân thanh toán, tỷ giá hối đối…
Mỗi nhân tố có thể là cơ hội hoặc nguy cơ và ảnh hưởng khác nhau đến ngành.
Khi phân tích các yếu tố kinh tế cần lưu ý đến tình hình phân bố thu nhập của
dân cư. Sự phân bố thu nhập thường khơng đều, từ đó kéo theo khả năng tiêu
dùng của các tầng lớp dân cư khác nhau. Ngồi ra, khi phân tích các yếu tố kinh
tế cũng cần lưu ý đến sự khác biệt về địa dư trong cơ cấu phân bố thu nhập (ví
dụ: vùng này phát triển rất nhanh trong khi vùng khác lại chững lại). Các doanh
nghiệp trong ngành cần tập trung nỗ lực của mình vào những vùng đang mở ra
những khả năng đầy triển vọng nhất. Vì vậy ngành cần chọn lọc để nhận biết các
tác động cụ thể sẽ ảnh hưởng trực tiếp nhất đến hoạt động sản xuất kinh doanh
ngành và các doanh nghiệp trong ngành.
- Các yếu tố chính trị, luật pháp:
Yếu tố chính trị thể hiện sự điều tiết bằng luật pháp của Nhà nước đến
hoạt động kinh doanh của ngành. Nó bao gồm: Mơi trường luật pháp chung, các

chế độ đãi ngộ đặc biệt, các quy định về chống độc quyền, các luật về bảo vệ
môi trường, quảng cáo, mức độ ổn định của chính phủ và sắc luật thuế,...
Các xu hướng chính trị và đối ngoại chứa đựng những tín hiệu và mầm
mống cho sự thay đổi môi trường kinh doanh, do vậy các nhà quản lý các cấp
cần phải nhạy cảm với những thay đổi này. Những biến động phức tạp trong mơi
trường chính trị và luật pháp sẽ tạo ra những cơ hội và rủi ro đối với các doanh
nghiệp trong ngành. Ví dụ một quốc gia thường xuyên có xung đột, nội chiến
xảy ra liên miên, đường lối chính sách khơng nhất quán sẽ là một trở ngại lớn
12


Luận văn thạc sĩ QTKD- Truờng Đại học Bách khoa Hà Nội

đối với các doanh nghiệp. Việc nhà nước ta thực hiện chính sách ổn định mơi
trường chính trị và “Việt nam muốn làm bạn với tất cả các nước”, Việt nam
tham gia vào tổ chức thương mại quốc tế là một điều kiện thuận lợi cho các hoạt
động kinh doanh
Các yếu tố trên sẽ tạo ra môi trường kinh doanh lành mạnh hay khơng. Từ
đó sẽ ảnh hưởng tích cực hay tiêu cực đến hoạt động kinh doanh của các doanh
nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp làm ăn chân chính. Mặt khác, các yếu tố
này cịn tạo ra cơ hội hay nguy cơ cho các doanh nghiệp ở các ngành, vùng kinh
tế nhất định, chẳng hạn: việc tăng thuế trong một số ngành cơng nghiệp, dịch vụ
(trị chơi điện tử...) có thể đe doạ đến lợi nhuận của các doanh nghiệp này và
khơng khuyến khích sự phát triển của ngành, hoặc việc đánh thuế cao nhập khẩu
ô tô cũ sẽ tạo cơ hội cho ngành sản xuất ô tơ trong nước từ đó ảnh hưởng đến
vốn huy động để đầu tư phương tiện cho các doanh nghiệp kinh doanh vận tải
hành khách bằng ô tô
- Yếu tố công nghệ
Có ảnh hưởng quan trọng và trực tiếp đến mơi trường kinh doanh của
ngành và là một công cụ cạnh tranh sắc bén của doanh nghiệp trong nền kinh tế

thị trường xu hướng hội nhập ngày nay. Mọi kỹ thuật mới đều thay thế vị trí của
kỹ thuật cũ. Bất kỳ ngành khoa học kỹ thuật mới nào cũng gây ra nhiều hệ quả
to lớn và lâu dài mà không phải lúc nào cũng lường trước được. Đứng trước mỗi
sự thay đổi trong công nghệ của ngành, doanh nghiệp cần nhận thức được sự
thách đố đối với mình hay có hội để áp dụng? Lựa chọn một công nghệ phù hợp
với khả năng của doanh nghiệp sẽ giúp doanh nghiệp tận dụng được các nguồn
lực của mình cũng như khơng bị tụt hậu, mất lợi thế cạnh tranh so với đối thủ.
- Các yếu tố xã hội
Phong tục tập quán, trình độ dân trí, tơn giáo, tín ngưỡng, chuẩn mực đạo
đức, giá trị văn hố, cộng đồng doanh nhân, thói quen tiêu dùng, tỷ lệ tăng dân
số…Các yếu tố này thường biến đổi hoặc tiến triển chậm, song thường khó nhận
biết và có ảnh hưởng rất sâu sắc đến hoạt động quản trị và kinh doanh của mọi
doanh nghiệp. Chúng là nhân tố chính trong việc hình thành thị trường sản phẩm
và thị trường các dịch vụ yếu tố sản xuất.
- Các yếu tố tự nhiên
Các nguồn lực tài nguyên có thể khai thác (các mỏ khống sản, rừng, tài
ngun biển...), khí hậu, đất đai, vị trí địa lý ... tuỳ đặc điểm kinh doanh của mỗi
doanh nghiệp mà mức độ ảnh hưởng của nhân tố này đến hoạt động kinh doanh
của doanh nghiệp đó là khác nhau. Chẳng hạn, nếu doanh nghiệp kinh doanh đồ
giải khát thì chịu nhiều ảnh hưởng của yếu tố thời tiết: trời nóng sẽ tiêu thụ được
nhiều, ngược lại, trời rét thì tiêu thụ ít; nếu là doanh nghiệp khai thác khoáng sản
lại chịu ảnh hưởng của đặc điểm nguồn tài nguyên khai thác. Do vậy, khi lựa
chọn chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp cần tính đến sự việc các nguồn lực tự
nhiên, các nguồn lực tài nguyên thiên nhiên ngày càng trở nên khan hiếm và cần
tính đến việc bảo vệ mơi trường sinh thái. Nghiên cứu phân tích các yếu tố tự
nhiên giúp doanh nghiệp xây dựng một chiến lược kinh doanh vừa đảm bảo tính
13


Luận văn thạc sĩ QTKD- Truờng Đại học Bách khoa Hà Nội

hiệu quả về mặt kinh tế vừa đảm bảo không làm cạn kiệt các nguồn tài nguyên
thiên nhiên và gây ô nhiễm môi trường sinh thái.
b. Môi trường ngành (mơi trường vi mơ)
Bao gồm các yếu tố bên ngồi tác động trực tiếp đến hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp, quyết định tích chất và mức độ cạnh tranh trong một
ngành, một lĩnh vực hoạt động.
Trong bất kỳ ngành nghề nào, các doanh nghiệp trong ngành đều phải chịu
sức ép cạnh tranh về 5 mặt. Đó là: đối thủ tiềm năng, các doanh nghiệp cùng ngành,
quyền lực của khách hàng, quyền lực của nhà cung cấp và các sản phẩm/dịch vụ
thay thế. Mối quan hệ giữa các yếu tố này được mô tả trong sơ đồ sau:
Sơ đồ 1.2: Các yếu tố cạnh tranh ngành
Đối thủ tiềm ẩn

Nguy cơ có các đối thủ
cạnh tranh mới
Quyền lực
của nhà
cung cấp

Khả năng

Doanh nghiệp

ép giá

Khả năng

Quyền lực
của khách

hàng

ép giá
Đe dọa của sản phẩm hoặc
dịch vụ thay thế
Nhà sản
xuất sản
phẩm thay
thế

Ta lần lượt xem xét ảnh hưởng của từng yếu tố:
- Khách hàng
Khách hàng là người tạo ra lợi nhuận, tạo ra sự thắng lợi cho doanh nghiệp.
Khách hàng của một ngành có thể khác nhau về nhu cầu mua hàng. Những khách
hàng khác nhau có thể có địi hỏi khác nhau về mức độ dịch vụ, chất lượng hàng
hóa... dẫn đến khách hàng có quyền lực thương lượng khác nhau.
Đối với kinh doanh vận tải hành khách bằng ô tô, những khách hàng dưới
đây sẽ có ít quyền lực thương lượng nội tại so với người khác và họ sẽ là những
khách hàng tốt trong danh mục khách hàng cần được lựa chọn:

14


Luận văn thạc sĩ QTKD- Truờng Đại học Bách khoa Hà Nội

+ Những khách hàng thường xuyên sử dụng phương tiện vận tải khách
bằng ô tô để đi lại (Khách hàng có hệ số đi lại cao, thuộc nhóm tích cực )
+ Những khách hàng thiếu nguồn cung ứng khác để lựa chọn (khơng có
phương tiện cá nhân, khơng có các hình thức vận tải khác)
+ Những khách hàng gặp phải những khó khăn đặc biệt trong việc tìm

kiếm những sản phẩm thay thế (chi phí lớn...).
+ Những khách hàng khơng có khả năng liên kết ngược.
Cũng cần phải xem xét sự nhạy cảm về giá của khách hàng. Nếu khách sử
dụng sản phẩm, dịch vụ của ngành phần lớn là nhạy cảm với giá thì việc sử dụng
chiến lược tăng giá khơng phải là ý tưởng hay, thậm chí có thể làm mất một
phần thị trường lớn. Những khách hàng lớn không nhất thiết là người nhạy cảm
nhất với giá dịch vụ
Đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng là chìa khố thành cơng của các doanh
nghiệp. Song nhu cầu của khách hàng là phạm trù không giới hạn nên doanh
nghiệp cần phải biết khai thác và biến nhu cầu của họ thành nhu cầu của doanh
nghiệp. Mặt khác, cũng rất cần thiết là doanh nghiệp phải tính đến nhu cầu mua
hàng cụ thể của khách hàng có khớp với năng lực tương đối của doanh nghiệp
hay khơng? Nếu có sự ăn khớp sẽ làm cho doanh nghiệp đạt được mức thỏa mãn
nhu cầu của phần lớn nhóm khách hàng so với đối thủ cạnh tranh và giảm tối
thiểu những chi phí phục vụ khách hàng.
Như vậy, việc lựa chọn những khách hàng mục tiêu trở thành một yếu tố
chiến lược quan trọng. Và quá trình hoạch định chiến lược ngành không chỉ
quan tâm đến khách hàng hiện tại mà cịn phải tính đến khách hàng tiềm ẩn.
- Người cung cấp
Là những người cung ứng các yếu tố đầu vào cho các doanh nghiệp trong
ngành: phương tiện vận chuyển (ô tô các loại), nhiên liệu, phụ tùng thay thế, lao
động, vốn,... Các nhà cung cấp sẽ có ảnh hưởng, sức ép khác nhau đến các
doanh nghiệp trong ngành tuỳ theo tính chất của thị trường cung cấp. Từ đó, sẽ
có ảnh hưởng hoạt động kinh doanh của ngành: tốc độ cung ứng sản phẩm, giá
thành, chất lượng sản phẩm... Theo M. Porter, các nhân tố sau đây sẽ tác động và
tạo ra sức ép từ phía các nhà cung cấp tới hoạt động mua sắm, dự trữ cũng như
tuyển dụng lao động của doanh nghiệp: số lượng các nhà cung cấp ít hay nhiều,
tính chất thay thế của các yếu tố đầu vào là khó hay dễ, khả năng của các nhà
cung cấp, vị trí của doanh nghiệp đối với nhà cung cấp, tầm quan trọng của yếu
tố đầu vào cụ thể đối với doanh nghệp.

- Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp cùng ngành (đối thủ cạnh tranh trong ngành).
Sự hiểu biết đối thủ cạnh tranh có ý nghĩa quan trọng đối với các doanh
nghiệp vì:
+ Thứ nhất: các đối thủ cạnh tranh quyết định tính chất, mức độ tranh đua
hoặc thủ thuật giành lợi thế trong ngành.
15


Luận văn thạc sĩ QTKD- Truờng Đại học Bách khoa Hà Nội

+ Thứ hai: Giúp cho doanh nghiệp có chiến lược, chính sách cạnh tranh
phù hợp: đánh vào điểm yếu của đối thủ để vừa đạt được mục tiêu của mình vừa
tránh được những nước đi đụng chạm đến mục tiêu cơ bản của đối thủ -> tránh
được những đòn trả đũa nặng nề bằng mọi giá từ phía đối thủ.
Vì vậy doanh nghiệp cần phân tích đối thủ cạnh tranh để nắm và hiểu biết
được các biện pháp phản ứng và hành động mà họ có thể thơng qua.
Danh mục những phản ứng của đối thủ cạnh tranh
- Đối thủ cạnh tranh có thoả mãn với vị trí hiện tại của họ không ?
- Những nước đi hay những sự chuyển dịch chiến lược nào đối thủ cạnh
tranh có khả năng sẽ thực hiện ?
- Họ yếu ở điểm nào ?
- Điều gì sẽ kích động họ trả đũa mạnh nhất và có kết quả nhất?
- Đối thủ tiềm năng
Bao gồm các cơng ty hiện chưa có mặt trong lĩnh vực hoạt động đó nhưng
có khả năng tham gia vào ngành trong tương lai. Nguy cơ đe dọa của thành phần
này là có khả năng chiếm thị phần của các cơng ty trong ngành từ đó buộc các
cơng ty phải phán đốn và ứng phó.
Theo M.Porter những nhân tố sau tác động đến quá trình tham gia thị trường của
các đối thủ mới: các rào cản thâm nhập thị trường, hiệu quả kinh tế của quy mô,
bất lợi về chi phí do các nguyên nhân khác, sự khác biệt hố sản phẩm, chi phí

chuyển đổi, các chính sách thuộc quản lý vĩ mô...
- Sản phẩm thay thế
Sản phẩm thay thế là sản phẩm có cơng dụng tương tự. Nếu lợi nhuận của
sản phẩm thay thế lớn thì sức ép cạnh tranh lớn (sức ép về giá thành, giá bán) và
khiến cho doanh nghiệp bị động. Nếu nhà sản xuất sản phẩm thay thế nhanh
chóng phát triển sản xuất thì ngành đó sẽ bị uy hiếp mạnh. Nếu người tiêu dùng
chấp nhận sản phẩm thay thế một cách thuận lợi về kinh tế và tâm lý thì sự uy
hiếp càng lớn.
c- Mơi trường nội bộ ngành
Hồn cảnh nội tại ngành bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thống bên trong
của ngành. Ngành giao thông vận tải phải cố gắng phân tích một cách cặn kẽ các
yếu tố nội bộ đó nhằm xác định rõ những điểm mạnh, yếu của mình. Trên cơ sở
đó đưa ra những biện pháp nhằm khắc phục, hạn chế điểm yếu và phát huy điểm
mạnh để đạt được lợi thế tối đa. Các yếu tố nội bộ chủ yếu bao gồm:
- Nguồn nhân lực
Tất cả mọi của cải vật chất cũng như tinh thần đều do con người sáng tạo
ra. Dù có máy móc, cơng nghệ hiện đại đến đâu mà khơng có con người điều
khiển vận hành, thì cũng khơng làm được gì; việc sử dụng các nguồn lực có hiệu
quả và hợp lý như thế nào phụ thuộc vào trình độ năng lực của đội ngũ lao động.
Khi xem xét nguồn nhân lực, người ta chú trọng đến cán bộ quản lý, kỹ sư, công
16


Luận văn thạc sĩ QTKD- Truờng Đại học Bách khoa Hà Nội

nhân lành nghề, chính sách phát triển nguồn nhân lực Bao gồm các vấn đề về cơ
cấu tuổi tác, học vấn, nghề nghiệp, chức danh, trình độ tay nghề, chế độ tiền
lương và tư cách đạo đức của cán bộ cơng nhân viên, các biện pháp khuyến khích
lao động, mức độ thuyên chuyển cán bộ và bỏ việc, các hình thức đào tạo và phát
triển lao động; tính hiệu quả, sự phối hợp, sự chỉ huy thống nhất trong tổ chức.

Hiệp hội vận tải ô tô đánh giá nguồn nhân lực cho ngành hiện nay còn
thiếu cả về số lượng và chất lượng. Trong hệ thống quản lý nhà nước, nguốn
nhân lực yếu và thiếu, mạng lưới các cán bộ quản lý từ trung ương đến tỉnh, đến
các huyện thị có chun mơn tỷ lệ chỉ chiếm 30% và phần lớn cán bộ tại các
huyện thị hoạt động kiêm nhiệm, cơng tác vận tải cịn chưa được quan tâm đúng
mức… Trong các doanh nghiệp vận tải, dù điều kiện kinh doanh yêu cầu cán bộ
điều hành doanh nghiệp phải có trình độ tối thiểu là trung cấp vận tải song đa số
các doanh nghiệp trong ngành đều chưa đáp ứng được, số lượng lái xe cịn thiếu,
cơng nhân sửa chữa có tay nghề cao chiếm tỷ lệ rất thấp. Điều này làm hạn chế
khả năng phát triển của ngành và các doanh nghiệp trong ngành.
- Nghiên cứu và phát triển cơng nghệ
Chất lượng của cơng tác này có thể giúp các doanh nghiệp trong ngành
giữ vững vị trí đi đầu trong ngành và ngược lại, làm cho các doanh nghiệp tụt
hậu trong các lĩnh vực phát triển sản phẩm mới, chất lượng sản phẩm cao hay
thấp…, Trình độ, kinh nghiệm và năng lực khoa học chưa đủ cơ sở cho công tác
nghiên cứu và phát triển hoạt động tốt. Cần phải có sự phối hợp giữa bộ phận
này và các bộ phận khác để thu thập thông tin và các kết quả đạt được, nhằm bảo
đảm sự thành công của ngành
Nghiên cứu và pháp triển là cơ sở cho việc chuyển dịch cơ cấu sản phẩm
phù hợp với yêu cầu thị trường. Mặt khác nghiên cứu và phát triển là cơ sở phát
triển sản phẩm mới phù hợp với nhu cầu thị trường, đẩy nhanh tốc độ đổi mới
cũng như khác biệt hoá sản phẩm ... Như vậy, các hoạt động này sẽ tạo ra và tác
động trực tiếp đến lợi thế cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành
- Tình hình tài chính – kế tốn
Mọi hoạt động đầu tư, mua sắm, nghiên cứu phát triển... đều phụ thuộc
vào tình hình tài chính của các doanh nghiệp và các chế độ ưu đãi tạo nguồn vốn
vay cho các doanh nghiệp trong ngành. Khi đánh giá tình hình tài chính của
mình doanh nghiệp cần tập trung vào các vấn đề: khả năng huy động vốn ngắn
hạn, dài hạn, chi phí về vốn so với tồn ngành và các đối thủ cạnh tranh, việc
phân bổ nguồn vốn, hiệu quả sử dụng vốn sản xuất kinh doanh chung ở doanh

nghiệp và ở từng bộ phận, tính linh hoạt của cơ cấu vốn đầu tư, khả năng thanh
tốn, tình hình ln chuyển vốn…
- Tổ chức sản xuất
Cơ cấu tổ chức toàn ngành thể hiện việc phân công chức năng, nhiệm vụ
cũng như quyền hạn của mỗi phòng ban, cơ quan và từng nhân viên. Một cơ cấu
tổ chức gọn nhẹ, chặt chẽ sẽ giúp các đơn vị, phòng ban phối hợp hoạt động một
17


Luận văn thạc sĩ QTKD- Truờng Đại học Bách khoa Hà Nội

cách nhịp nhàng, thơng tin nhanh chóng, và khai thác, tận dụng được hết các ý
tưởng, ...để không bỏ qua các thời cơ.
 Mơi trường văn hố:
Quan niệm về giá trị phẩm chất, lễ nghi, nghi thức, các tấm gương mẫu
mực, triết lý kinh doanh ... Môi trường văn hoá của ngành và các doanh nghiệp
trong ngành lành mạnh sẽ tạo điều kiện thúc đẩy cho sự phát triển của các cá
nhân, đặc biệt tạo ra lợi ích phi kinh tế cho ngành cũng như các doanh nghiệp
trong ngành. Đó là: có nhiều cơ hội, lựa chọn được đội ngũ lao động tốt, tạo
được sự tín nhiệm, uy tín đối với khách hàng, với các thị trường đầu vào, đặc
biệt là thị trường lao động.
 Hoạt động marketing
Là các hoạt động xúc tiến bán hàng, phân phối hàng hoá, đa dạng hoá hay
tập trung một số sản phẩm, khả năng thu thập thông tin cần thiết về thị trường,
khách hàng; cơ cấu mặt hàng, các chiến được giá cả, quảng cáo, khuyến mại,
dịch vụ sau bán hàng... Mục tiêu của hoạt động marketing là thoả mãn các nhu
cầu và mong muốn của khách hàng, đảm bảo cung cấp sản phẩm, dịch vụ ổn
định với chất lượng và giá cả phù hợp giúp doanh nghiệp đạt được thắng lợi
trong cạnh tranh và đạt được lợi nhuận, thị phần cao trong dài hạn. Đặc biệt,
ngày nay nhu cầu của con người ngày càng cao, sở thích thường xun thay đổi

thì hoạt động marketing càng quan trọng đối với sự thành bại của doanh nghiệp.
 Cơ cấu tổ chức chung
Đây là một yếu tố quan trọng trong quá trình xây dựng các giải pháp chiến
lược. Nó có tác động tích cực cũng như tiêu cực tới toàn bộ hoạt động của
ngành. Trong từng thời kỳ, cơ cấu tổ chức được hình thành thích ứng với các
giải pháp chiến lược, khi các giải pháp thay đổi thì cơ cấu tổ chức cần được đánh
giá, xem xét để thiết kế lại nhằm duy trì cơ cấu tổ chức hữu hiệu
 Phân tích hệ thống thông tin quản trị
Để xây dựng các giải pháp chiến lược, ngành vận tải hành khách bằng ô tô
cần nắm vững các thông tin về vấn đề đang giải quyết
Số lượng và loại hình thơng tin đa dạng vơ cùng nhưng chỉ có một số cụ
thể lượng thơng tin là cần thiết nhất đối với ngành, chính vì thế cần xác định mọi
loại hình thơng tin cần thiết để ngành có thể lựa chọn, sàng lọc
Ngành có thể tự dự báo mơi trường kinh doanh của mình hoặc có thể dựa
vào dự báo của các tổ chức nghiên cứu chuyên nghiệp. Tuy nhiên các nguồn dự
báo này cần được kiểm tra kỹ lưỡng
1.2.2.2. Xác định mục tiêu chiến lược của ngành
Mục tiêu được hiểu khái quát nhất là cái đích cần đạt tới. Hệ thống mục
tiêu chiến lược thể hiện các mong muốn phải đạt tới các kết quả cụ thể nhất định
trong thời kỳ chiến lược của ngành. Có nhiều cách phân loại mục tiêu nhưng xét
theo thời gian, chúng ta sẽ phân toàn bộ hệ thống mục tiêu thành mục tiêu dài
hạn (chiến lược) và mục tiêu ngắn hạn (chiến thuật).
18


Luận văn thạc sĩ QTKD- Truờng Đại học Bách khoa Hà Nội

Mục tiêu dài hạn là các kết quả mong muốn được đề ra trong khoảng thời
gian tương đối dài. Mục tiêu dài hạn mang tính định hướng cho ngành, thường là
nhiều năm, và nó thường dựa vào các yếu tố như: lợi nhuận, năng suất, vị thế

cạnh tranh, khả năng tăng trưởng, phát triển việc làm, trách nhiệm trước xã hội...
Sau khi hình thành các mục tiêu dài hạn thì mục tiêu ngắn hạn được tiếp
tục xây dựng, các mục tiêu ngắn hạn là các mục tiêu cụ thể, định lượng, các mục
tiêu ngắn hạn này được giao cho các bộ phận thực hiện sau khi đã được xem xét
cho phù hợp với mục tiêu dài hạn
Thông thường, hệ thống mục tiêu chiến lược phải đáp ứng, thoả mãn các
yêu cầu sau đây: tính cụ thể, tính khả thi, tính nhất quán và tính linh hoạt. Đương
nhiên, bản thân các mục tiêu trong hệ thống mục tiêu chiến lược của tổ chức cũng
mâu thuẫn với nhau, do vậy không thể có hệ thống mục tiêu chiến lược nào có thể
thoả mãn tối đa tất cả các tiêu chí mong muốn mà cần có sự dung hồ hợp lý.
l.2.2.3. Lựa chọn và quyết định phương án chiến lược
Lựa chọn chiến lược là một khâu quan trọng của toàn bộ quá trình hoạch
định chiến lược. Để đảm bảo việc lựa chọn chiến lược đúng đắn, phù hợp với thị
trường cũng như năng lực của ngành, quá trình lựa chọn chiến lược kinh doanh
cho từng thời kỳ cụ thể đảm bảo một số yêu cầu sau: Thứ nhất, đảm bảo tính hiệu
quả lâu dài của quá trình kinh doanh; thứ hai, bảo đảm tính liên tục và kế thừa của
chiến lược; thứ ba, chiến lược phải mang tính tồn diện, rõ ràng; thứ tư, phải đảm
bảo tính nhất quán và khả thi; thứ năm, đảm bảo thực hiện mục tiêu ưu tiên.
Để lựa chọn, quyết định chiến lược kinh doanh có thể sử dụng nhiều loại
mơ hình ma trận như : Ma trận bên trong, bên ngoài (IE); ma trận BCG, ma trận
Hofer, ma trận SWOT...Trong giới hạn của luận văn này, tác giả xin giới thiệu
ma trận SWOT.
PHƯƠNG PHÁP LỰA CHỌN VÀ QUYẾT ĐỊNH CHIẾN LƯỢC SWOT:
Thực chất của chiến lược này là phân tích mặt mạnh (Strengths - S), mặt yếu
(Weaknesses - W), cơ hội (opportunities - O) và nguy cơ (Threats - T); lập ma
trận điểm mạnh - điểm yếu - cơ hội - nguy cơ, phối hợp các mặt đó để xác định,
lựa chọn chiến lược kinh doanh cho ngành.
Phân tích SWOT là phân tích các yếu tố mơi trường bên ngồi mà ngành
phải đối mặt (các cơ hội, nguy cơ) cũng như các yếu tố thuộc môi trường nội bộ
ngành (các mặt mạnh, mặt yếu)

Một ma trận SWOT gồm 9 ơ, có 4 ơ chứa đựng các yếu tố quan trọng
(S,W,O,T), 4 ô chiến lược (SO, WO, ST, WT) và một ô luôn để trống.
Để lập ma trận SWOT phải qua 8 bước :
1. Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài ngành.
2. Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài ngành.
3. Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong ngành.
4. Liệt kê các điểm yếu bên trong ngành.
19


Luận văn thạc sĩ QTKD- Truờng Đại học Bách khoa Hà Nội

5. Kết hợp những điểm mạnh bên trong ngành với cơ hội bên ngoài Chiến lược SO.
6. Kết hợp những điểm yếu bên trong ngành với cơ hội bên ngoài - Chiến
lược WO.
7. Kết hợp những điểm mạnh bên trong ngành với các mối đe dọa bên
ngoài - Chiến lược ST
8. Kết hợp những điểm yếu bên trong ngành với mối đe dọa bên ngoài Chiến lược WT
Bảng 1.1: Mơ hình ma trận SWOT
Những cơ hội (O)
SWOT

Những nguy cơ

-

O1

-

T1

-

O2

-

T2

-

O3

-

T3

…
Những điểm mạnh (S)
-

S1

-

S2

-

S3

-

………
Những điểm yếu (W)

-

W1

-

W2

-

W3

-

………

…

Sử dụng điểm mạnh để Tận dụng những điểm
tận dụng cơ hội (SO)
mạnh để tránh hoặc
làm giảm ảnh hưởng
của mối nguy cơ (ST)

Cải thiện những điểm
yếu bên trong bằng
cách tận dụng những
cơ hội bên ngoài (WO)

Phòng thủ nhằm giảm
đi những điểm yếu và
tránh những mối đe
dọa từ bên ngoài (WT)

Phương pháp lựa chọn và quyết định chiến lược SWOT là phương pháp
kinh điển trong quá trình lựa chọn chiến lược, Trong đó tác giả Philip Kotler
khởi xướng nguyên tắc PDB (Định vị-Positioning; tạo sự khác biệtdifferentiation; xây dựng thương hiệu: branding) mà một phần của ngun tắc
này đó là tìm kiếm những thị trường mới, sau đó được hai chiến lược gia W
Chan Kim và Renée Mauborgne phát triển thành chiến lược đại dương xanh
“Làm thế nào để tạo ra khoảng trống thị trường và vơ hiệu hóa đối thủ cạnh
tranh” với ý đồ đó đề tài cũng muốn cho các doanh nghiệp trên địa bàn thấy một
sân chơi đủ rộng cho các doanh nghiệp trong ngành mà không cần phải tham gia
cạnh tranh khốc liệt trong “đại dương đỏ-nhiều doanh nghiêp cạnh tranh trên
một tuyến”,
20


Luận văn thạc sĩ QTKD- Truờng Đại học Bách khoa Hà Nội

Sau đây là 6 cách cụ thể để giúp các doanh nghiệp trong ngành xây dựng
chiến lược đại dương xanh
1. Vạch lại ranh giới thị trường. Khảo sát các đối thủ cạnh tranh chủ
yếu trong ngành của bạn

2. Tập trung vào bức tranh lớn, chứ không vào các chi tiết cụ thể. Xem
xét môi trường cạnh tranh thông qua việc đánh giá của khách hàng
để bạn biết cần chú trọng những điểm gì là quan trọng đối với họ
3. Vượt trên mức nhu cầu hiện tại. Đừng tập trung vào khách hàng
hiện nay mà tập trung vào khách hàng tiềm năng
4. Thiết lập trật tự ưu tiên về chiến lược. Những cải tiến về mặt công
nghệ không bảo đảm thành công về thị trường mà công nghệ phải
phù hợp với khách hàng và tạo ra giá trị gia tăng
5. Vượt qua những trở ngại trong nội bộ tổ chức
6. Đưa việc điều hành thành chiến lược, liên kết các cam kết, giải
thích, kỳ vọng với sự phát triển thực tế của chiến lược. Việc thực thi
chiến lược đại dương xanh địi hỏi sự đồng thuận của cả nhóm
Như vậy nếu áp dụng chiến lược này, các doanh nghiệp được bơi trong làn
nước rộng, sự cạnh tranh mang tính chiến đấu “mất , cịn” trở thành vơ nghĩa và
cơ hội cho nhiều doanh nghiệp có thể sử dụng để tạo nên và chiếm giữ được đại
dương xanh, tạo nên khoảng thị trường mới với nhu cầu mới …

21


Luận văn thạc sĩ QTKD- Truờng Đại học Bách khoa Hà Nội

CHƯƠNG 2
PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG KINH DOANH VẬN TẢI
HÀNH KHÁCH BẰNG Ô TÔ TẠI HÀ TÂY
2.1-TỔNG QUAN VỀ HOẠT ĐỘNG VTHK BẰNG Ô TÔ
2.1.1- Một số khái niệm cơ bản
Kinh doanh vận tải hành khách bằng ô tô là việc sử dụng xe ô tô khách để
vận chuyển hành khách từ điểm này đến điểm khác có thu tiền
Doanh nghiệp vận tải là các đơn vị kinh doanh vận tải được thành lập theo

luật doanh nghiệp, luật hợp tác xã
Tuyến vận tải khách là tuyến được xác định để xe ô tô khách vận chuyển
khách từ một bến xe thuộc địa danh này đến một bến xe thuộc địa danh khác
Hành trình chạy xe là tuyến vận tải khách được xác định cụ thể, có qui
định điểm đi, điểm đến và các điểm dừng, đỗ để ô tô vận tải khách thực hiện
trong mỗi chuyến xe
Lịch trình chạy xe của một chuyến xe vận tải khách là thời gian được xác
định cho một hành trình chạy xe từ khi xuất phát đến khi hết thúc chuyến xe
Biểu đồ chạy xe trên một tuyến vận tải khách là tổng hợp các lịch trình
chạy xe của các chuyến xe vận tải khách tham gia khai thác trên một tuyến trong
một thời gian nhất định
2.1.2- Mục đích của vận tải hành khách bằng ô tô
Hoạt động vận tải hành khách bằng ô tô nhằm đáp ứng nhu cầu đi lại của
con người. Các nhu cầu đó có thể là nhu cầu đi làm, đi chơi, giao lưu, các hoạt
động mua sắm…Một mặt, nó đáp ứng nhu cầu đi lại, mặt khác hoạt động vận tải
thúc đẩy sự phát triển kinh tế - xã hội giữa các vùng miền. Giao thông luôn đi
trước một bước trong quá trình phát triển kinh tế và vận tải đóng vai trị quan
trọng trong hoạt động thương mại. Nó thực sự như một hệ thống tuần hồn trong
cơ thể sống có nghĩa là đáp ứng đầy đủ nhanh chóng, thuận tiện và an tồn các
u cầu vận chuyển của người dân.
Một hệ thống giao thông hiệu quả sẽ đóng góp một cách đáng kể cho việc
phát triển kinh tế xã hội của địa phương, biến nó trở nên hấp dẫn hơn đối với nhà
đầu tư, và nâng cao hình ảnh của nó đối với các địa phương khác trong nước và
khu vực
Cũng như các ngành, nghề kinh doanh khác, lợi nhuận là mục đích cơ bản
của các doanh nghiệp kinh doanh vận tải hành khách bằng ô tô, tuy nhiên do đặc
thù là ngành sản xuất kinh doanh dịch vụ với sản phẩm đặc biệt là “con người”
nên yếu tố an toàn, thuận tiện được đặt lên hàng đầu. Cũng vì yếu tố “con
người” nên kinh doanh vận tải hành khách là một ngành kinh doanh có điều
kiện, nó qui định điều kiện an tồn của phương tiện vận tải và người điều khiển

phương tiện phải có trình độ nhất định để đảm bảo an tồn tính mạng cho hành
22


Luận văn thạc sĩ QTKD- Truờng Đại học Bách khoa Hà Nội

khách được chuyên chở trên xe đồng thời các doanh nghiệp kinh doanh trong
nghề phải tuân thủ thể lệ vận tải và các qui định chuyên ngành.
Kinh doanh vận tải hành khách bằng ô tô xuất hiện ở Việt nam từ thời kỳ
những năm 1930, trước đó vận tải hành khách ở nước ta chủ yếu dùng sức
người, xe súc vật kéo. Sau hịa bình lập lại, sự phát triển của các ngành kinh tế
kéo theo các phương tiện giao thơng ngày càng phát triển, Là đất nước có chiến
tranh kéo dài, nền kinh tế còn nghèo nàn lạc hậu, các loại hình vận chuyển như
đường sắt, đường thủy, đường hàng không chưa phát triển, việc vận chuyển hành
khách chủ yếu vẫn chỉ dựa vào vận tải bằng ô tơ là chính và thực tế cho đến
những năm 1980 việc đi lại giữa các vùng miền vẫn rất khó khăn. Sau khi có chủ
trương nền kinh tế phát triển theo cơ chế thị trường, vận tải bằng ô tô phát triển
nhanh chóng về số lượng và chất lượng. Nhu cầu đi lại của nhân dân đã được cải
thiện, hiện nay người dân đã có thể giải quyết nhu cầu đi lại một cách dễ dàng và
nhanh chóng tới các vùng miền của đất nước. Với tính linh hoạt, cơ động cao
vận tải hành khách bằng ơ tơ đang đóng vai trò quan trọng, chiếm tỷ trọng đáng
kể trong việc giải quyết nhu cầu đi lại của người dân.
Tuy nhiên do ai có ơ tơ cũng có thể đem ra kinh doanh vận tải khách nên
có thể nói số phương tiện vận tải phát triển quá nhanh (Tốc độ tăng trưởng
phương tiện 10% năm), tổ chức quản lý vận tải chưa hợp lý: ở vùng đồng bằng
và các thành phố quá nhiều phương tiện, thị trường kinh doanh vận tải khách
đang diễn ra khốc liệt và vì lợi nhuận, hiện tượng ép khách, ép giá, tranh giành
khách, phóng nhanh, vượt ẩu … đang trở thành nguyên nhân của những vụ tai
nạn giao thông do xe khách gây ra, gây bất bình lớn trong xã hội trong khi đó ở
vùng sâu, vùng xa đi lại vẫn rất khó khăn

2.1.3 - Chức năng, nhiệm vụ của Sở GTVT Hà Tây
Sở Giao thông vận tải Hà Tây là cơ quan quản lý nhà nước về hoạt động
vận tải hành khách bằng ô tô trên địa bàn tỉnh. Cũng như mọi tổ chức khác mang
tính quản lý Sở Giao thơng vận tải tác động một cách có tổ chức, có hướng đích
tới đối tượng quản lý (là các tổ chức, các cá nhân tham gia hoạt động vận tải)
nhằm đạt mục tiêu đã đề ra. Đây là cơ quan quản lý mang tính quyền lực nhà
nước, được sử dụng quyền lực nhà nước để điều chỉnh các quan hệ xã hội và hành
vi hoạt động của con người, có vai trị quan trọng trong việc thúc đẩy phát triển
nền kinh tế hàng hoá và quản lý nền kinh tế thị trường tại địa phương, vì lợi ích
của Nhà nước, lợi ích của nhân dân lao động. Cơ quan quản lý nhà nước tập trung
thực hiện tốt các chức năng quản lý vĩ mô trên cơ sở đẩy nhanh nhịp độ phát triển,
tăng trưởng của nền kinh tế quốc dân, tạo điều kiện cho hoạt động sản xuất kinh
doanh có hiệu quả
Trên quan điểm đó việc quản lý nhà nước trong lĩnh vực giao thông vận
tải nói chung và vận tải hành khách bằng ơ tơ nói riêng khơng nằm ngồi các nội
dung nêu trên. Nhà nước thực hiện các chức năng quản lý thông qua một hệ thống
các cơ quan hành chính nhà nước và các cơ quan chuyên môn các cấp, từ trung
ương đến địa phương .

23


Luận văn thạc sĩ QTKD- Truờng Đại học Bách khoa Hà Nội

Bộ Giao thông vận tải là cơ quan tham mưu cho Chính phủ thực hiện các
chức năng quản lý nhà nước về lĩnh vực giao thông và vận tải, ban hành các văn
bản quản lý nhà nước có tính pháp qui, triển khai các nghị định của chính phủ,
bộ luật của Quốc hội theo đường lối chủ trương của Đảng…, các Sở Giao thơng
vận tải (GTVT) địa phương có trách nhiệm triển khai, tổ chức thực hiện các văn
bản quản lý nhà nước và văn bản chuyên ngành, xây dựng qui hoạch và tổ chức

thực hiện qui hoạch cũng như kịp thời phản ảnh, đề suất, kiến nghị để điều chỉnh
qúa trình quản lý sao cho khả năng đạt mục tiêu hiệu quả nhất.
Tại Hà Tây hiện nay đang áp dụng phương thức quản lý hoạt động vận tải
hành khách bằng ơ tơ theo mơ hình sau :
Sơ đồ 2.1: Mơ hình quản lý hoạt động vận tải hành khách bằng ơ tơ
UỶ BAN NHÂN DÂN TỈNH

Huyện, thị
xã

Phịng Ktế hạ tầng
nơng thơn, đơ thị

Bến xe
huyện, xã

SỞ GIAO THƠNG VẬN TẢI

Phịng Quản
lý Vận tải

Phịng
Kế hoạch

Thanh tra
Giao thơng

Các đơn vị, cá nhân tham gia
kinh doanh vận tải hành khách

Phòng QL Phương
tiện và người lái

Trung tâm QL
Bến xe khách

Mơ hình này được áp dụng hầu hết trên tất cả các tỉnh và thành phố nước ta.
Trước đây, chỉ có các doanh nghiệp nhà nước tham gia VTHK bằng ơ tơ
thì mơ hình này là hợp lý, nhưng đến nay do sự phát triển cuả các thành phần
kinh tế tham gia kinh doanh vận tải, do sự phối hợp giữa các ngành chức năng
quản lý nhà nước trong lĩnh vực hoạt động vận tải khách, do sự thay đổi các văn
bản quản lý thì đối tượng quản lý đang vượt khỏi khả năng quản lý của cơ quan
quản lý chuyên ngành và đối với Hà Tây hoạt động của Trung tâm quản lý bến
xe là đơn vị sự nghiệp vừa có chức năng quản lý nhà nước vừa tham gia kinh
doanh chưa thật hợp lý và chưa đúng qui định của Bộ GTVT bến xe là doanh
nghiệp, bình đẳng vơi các doanh nghiệp vận tải trong hoạt động kinh doanh vận
tải hành khách bằng ô tô .

24


Luận văn thạc sĩ QTKD- Truờng Đại học Bách khoa Hà Nội

2.1.4- Quá trình hình thành và phát triển hoạt động kinh doanh vận
tải hành khách bằng ô tô tại Hà Tây
Ngay từ khi hồ bình lập lại, tháng 10-1954, sau khi tiếp quản, Ty Giao
thông vận tải được thành lập, lúc đó Hà Đơng và Sơn tây có 45 xe khách, trong
đó có 2 xe tắc xi, xe khách lớn nhất có 26 ghế, phần lớn số phương tiện này của
tư nhân và tiểu chủ, công nhân lái xe có 70 - 80 người .
Sau đó do yêu cầu của nhiệm vụ phục hồi kinh tế sau chiến tranh. Vận tải

lúc này phục vụ cho việc phát triển kinh tế và dân sinh. Vận tải hành khách mở
các tuyến vận tải khách từ thị xã đến các huyện và Hà Nội. Kết quả vận chuyển
hành khách thời kỳ này có nhiều tiến bộ, chất lượng phục vụ cũng tốt và
thường xuyên được cải tiến: Bán vé thuận lợi, công khai, đúng giá, xây dựng
các bến xe trật tự, vệ sinh, thái độ phục vụ khách chu đáo, tận tình.
Bước vào thời kỳ chiến tranh ác liệt, vận tải lúc này được coi là nhiệm vụ
chiến lược, ngoài nhiệm vụ chở khách theo luồng tuyến thường xuyên, vận tải
hành khách tập trung phục vụ nhu cầu thuỷ lợi, an ninh, quốc phịng như phục
vụ vận chuyển cho cơng trường thuỷ lợi, vận chuyển tân binh ra ga Thường Tín,
Phú Xuyên… và chở quân theo yêu cầu cấp bách của quân đội, đặc biệt giải toả
dân đi sơ tán không thu cước…
Khi miền Nam được giải phóng, đất nước hồn tồn thống nhất, vận tải
hành khách được tăng cường cả số lượng và chất lượng phục vụ, vận tải hành
khách cho nhu cầu phát triển kinh tế địa phương, vận chuyển phục vụ nhu cầu
phát triển nông nghiệp, xây dựng kinh tế mới, phục vụ nhu cầu an ninh quốc
phòng (huy động cho biên giới phía Bắc) ngồi ra thời kỳ này vận tải hành khách
còn phục vụ vé tháng cho cán bộ, công nhân từ Hà Đông về các huyện, thị xã,
phục vụ khách tết cổ truyền và các lễ hội của tỉnh, vận chuyển cán bộ dự các hội
nghị lớn của tỉnh.
Tuy nhiên, từ cuối những năm 1979 và liên tiếp những năm sau đó nền
kinh tế nước ta chuyển sang bước ngoặt mới. Sự thiếu thốn mọi thứ nguyên,
nhiên vật liệu, vật tư, phụ tùng cho sản xuất và nhu yếu phẩm cho đời sống ngày
càng nghiêm trọng, tình hình lúc đó tác động sâu sắc đến vận tải ô tô, năng lực
phương tiện, thiết bị và lao động dơi ra ngày càng nhiều. Trước tình hình khó
khăn về tài chính, để tồn tại, biện pháp khốn quản ra đời bằng nhiều hình thức:
Khốn định mức, khốn doanh thu, khoán chuyến, khoán tháng, khoán quĩ lương
…nhằm nâng cao tinh thần trách nhiệm và thực hiện quyền làm chủ thực sự của
người lao động. Hình thức này phù hợp với yêu cầu của thị trường vì thế tổng
sản lượng vận chuyển tăng dần, năng suất lao động được nâng cao rõ rệt dẫn đến
giảm giá thành vận tải.

Sau Đại hội VI của Đảng, với cơ cấu kinh tế 5 thành phần và hoạt động
theo cơ chế thị trường, các đơn vị vận tải ô tô công cộng bị hoạt động thị trường
tác động mạnh nhất so với các ngành vận tải khác. Đặc biệt sự cạnh tranh không
công bằng diễn ra ngày càng gay gắt: Một số xe không nhỏ của tư nhân, của hợp
tác xã, của các cơ quan, các ngành bung ra để cạnh tranh, nhưng không tuân thủ
các qui định của Nhà nước, kể cả trốn thuế, trốn nộp ngân sách… gây ra sự xáo
25