Luận văn đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC SƯ PHẠM THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
-----o0o-----

TIỂU LUẬN
ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

CHUYÊN NGÀNH TÂM LÝ HỌC

SINH VIÊN: Lương Thị Phương Uyên
MSSV: 4501611148
NGƯỜI HƯỚNG DẪN: TS. Mai Hiền Lê

TP. Hồ Chí Minh, tháng 6 năm 2022


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC SƯ PHẠM THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
-----o0o-----

TIỂU LUẬN
ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

CHUYÊN NGÀNH TÂM LÝ HỌC

TP. Hồ Chí Minh, tháng 6 năm 2022


LỜI CẢM ƠN
Đầu tiên, em xin gửi lời cảm ơn chân thành tới Cô Mai Hiền Lê đã giúp đỡ và đồng
hành cùng em trong suốt quá trình học tập bộ môn Quản trị nguồn nhân lực. Đối với em,

đây là mơn học mang tính thực tế và ứng dụng cao đồng thời hỗ trợ rất nhiều cho quá
trình theo đuổi định hướng nhân sự trong tương lai của bản thân.
Trong q trình học tập, Cơ khơng chỉ hướng dẫn về kiến thức chun mơn mà cịn
chia sẻ kinh nghiệm từ các tình huống thực tế cũng như việc cung cấp tài liệu, thông tin
khoa học cần thiết đến chúng em. Sự nhận xét, góp ý và những lời khen tích cực của Cơ
là nguồn dữ liệu q báu và là động lực lớn để em ngày càng phát triển và hồn thiện bản
thân mình hơn.
Em xin kính chúc Cơ có thật nhiều sức khỏe, thật nhiều niềm vui và thành cơng hơn
nữa trên con đường giảng dạy của mình.

Em xin chân thành cảm ơn!
Sinh viên thực hiện


MỤC LỤC


MỞ ĐẦU
Với thời đại xã hội không ngừng phát triển và biến đổi như hiện nay nói chung và sự gia
nhập vào tổ chức WTO của Việt Nam nói riêng vừa là cơ hội nhưng đồng thời cũng là
thách thức đối với các tổ chức, doanh nghiệp. Họ phải tồn tại trong môi trường liên tục
thay đổi, cạnh tranh khốc liệt về mọi mặt. Nhưng trên hết, yếu tố quyết định vị thế cạnh
tranh của doanh nghiệp là con người nên bên cạnh sự năng động, linh hoạt trong chiến
lược, sự đổi mới trong các chính sách doanh nghiệp cũng rất cần đến sự đầu tư và khả
năng nhìn xa đối với công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
Trong quá trình quản trị doanh nghiệp, nhà quản trị luôn phải đương đầu với sự phát triển
của công nghệ mới, sự thâm nhập của các đối thủ cạnh tranh trên thị trường, tốc độ lạm
phát gia tăng, sự biến động về năng suất. Do đó, phát triển đội ngũ các nhà quản trị và
nhân viên là tiến trình được coi trọng và được tiến hành liên tục trong hầu hết các doanh
nghiệp.

Để quá trình này được thực hiện hiệu quả thì bên cạnh sự nỗ lực của học viên cũng rất
cần đến sự chuẩn bị kỹ lưỡng cũng như vai trò của cán bộ hướng dẫn đối với quy trình
cũng như việc lựa chọn phương pháp đào tạo và phát triển phù hợp cho các đối tượng học
viên.
Vì những lý do này em xác định chủ đề “ Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực” làm đề
tài tiểu luận của mình.

5


NỘI DUNG
1. Cơ sở lý luận về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
1.1.

Khái niệm về đào tạo, phát triển

Tùy theo quan điểm của mỗi tác giả mà họ có thể đưa ra những khái niệm khác nhau về
đào tạo và phát triển.
Theo Carrel và cộng sự: Có 2 loại hình đào tạo là đào tạo chung và đào tạo riêng. Đào tạo
chung được thực hiện nhằm giúp nhân viên có những kỹ năng có thể sử dụng ở mọi nơi
như giúp họ nâng cao khả năng đọc, viết, tính tốn… Cịn đào tạo chun nhằm mục đích
để cho nhân viên có các thơng tin và kỹ năng chun biệt có thể áp dụng cho cơng việc
của mình tại nơi làm việc.
Carrel và cộng sự cho rằng đào tạo và phát triển có cách tiếp cận khác nhau. Khái niệm
đào tạo này được sử dụng trong trường hợp nhân viên tham gia học tập, lĩnh hội các kiến
thức, kỹ năng, kỹ thuật. Khái niệm phát triển quản trị liên quan tới các phương pháp và
hoạt động nhằm nâng cao khả năng quản trị bằng cách truyền đạt kiến thức, thay đổi quan
điểm, nâng cao khả năng thực hành cho quản trị gia.
Đối với Wayne: Khái niệm đào tạo và phát triển sẽ được dùng thay đổi cho nhau và đều
bao gồm các chương trình được hoạch định nhằm hồn thiện việc thực hiện công việc ở

các cấp cá nhân, nhóm và doanh nghiệp. Vấn đề hồn thiện thực hiện cơng việc sẽ kéo
theo những thay đổi có thể đo lường được về kiến thức, kỹ năng, quan điểm và hành vi xã
hội.
Ơng khơng tán thành với quan điểm truyền thống vì quan điểm này cho rằng đào tạo được
dành cho những nhân viên cấp dưới, còn phát triển để cho các nhân viên cấp cao và sự
khác biệt cơ bản giữa đào tạo và phát triển thể hiện ở chỗ đào tạo chú trọng vào các kỹ
năng tay chân, còn phát triển chú trọng vào các kỹ năng giao tiếp, kỹ năng ra quyết
định…

6


Theo Cenzo và Robbins: Khác với hai quan điểm nêu trên. Cenzo và Robbins chỉ ra điểm
tương đồng giữa đào tạo và phát triển là chúng đều có các phương pháp tương tự, được sử
dụng nhằm tác động lên quá trình học tập để nâng cao các kiến thức, kỹ năng thực hành.
Tuy nhiên đào tạo chú trọng vào công việc hiện tại của cá nhân, giúp cá nhân có được các
kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt công việc hiện tại. Cịn phát triển có định hướng vào
tương lai là các công việc trong tương lai của tổ chức, doanh nghiệp. Khi cá nhân được
thăng tiến lên các chức vụ mới, họ cần có những kiến thức, kỹ năng mới theo yêu cầu mới
của công việc. Công tác phát triển nhân viên giúp cá nhân được trang bị sẵn sàng những
kiến thức, kỹ năng cần thiết đó.

Tóm lại: Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một loạt hoạt động có tổ chức, là một
tiến trình liên tục không ngừng của doanh nghiệp. Đào tạo và phát triển là tiến trình nỗ
lực cung cấp cho nhân viên những thông tin, kỹ năng và sự thấu hiểu về tổ chức công
việc trong tổ chức cũng như mục tiêu của doanh nghiệp nhằm làm thay đổi kiến thức, kỹ
năng, hành vi làm việc của nhân viên, quan điểm của họ đối với công việc cũng như mối
quan hệ đối với các đồng nghiệp và cấp trên…
Đào tạo và phát triển được thiết kế để giúp đỡ, hỗ trợ cá nhân tiếp tục có những đóng góp
tích cực cho tổ chức

Tuy nhiên đào tạo và phát triển cũng có những điểm khác biệt nhất định như sau:
Đặc điểm

Đào tạo

Phát triển

Tập trung vào
Mục tiêu

Hiện tại
Tương lai
Cải thiện hiệu suất làm việc Chuẩn bị cho những thay đổi
của nhân viên
trong tương lai
Yêu cầu tham gia
Bắt buộc
Tự nguyện
Số lượng nhân viên Nhiều
Ít
Thời gian
Ngắn hơn
Dài hơn

7


1.2.

Vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có vai trị về cả 3 mặt: Về phía xã hội, phía doanh
nghiệp và đối với người lao động.
• Về mặt xã hội: Việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có ảnh hưởng nhất định
đến sự phát triển của xã hội, của đất nước. Đồng thời đây cũng là một trong những
giải pháp cho vấn đề thất nghiệp.
• Về phía doanh nghiệp:
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là để đáp ứng được yêu cầu công việc của tổ chức,
nghĩa là đáp ứng được nhu cầu tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Cụ thể như sau:
-

Giúp thu hút nguồn nhân lực tiềm năng khi doanh nghiệp biết cách tạo cơ hội học
tập và phát triển cho nhân viên. Đặc biệt đối với những sinh viên mới ra trường, cơ
hội được học hỏi, phát triển bản thân cũng như sự nghiệp là một trong những

-

mong muốn đặc biệt cháy bỏng ở họ.
Giúp bù đắp sự thiếu hụt về nhân lực, chuẩn bị một lực lượng lao động có đủ trình
độ để sẵn sàng đáp ứng các yêu cầu trong công việc nhằm rút ngắn khoảng cách
giữa cung - cầu nhân lực và chuẩn bị cho những đòi hỏi của thị trường nhân lực

-

trong tương lai.
Giúp nâng cấp nguồn nhân lực hiện có, hồn thiện khả năng người lao động nhằm
khẳng định vai trò và năng lực của nhà quản lý, thiết lập mối quan hệ tốt đẹp trong
nội bộ và phát triển hình ảnh doanh nghiệp trong mắt khách hàng và đối tác.

• Về phía người lao động:

Đào tạo và phát triển nhằm đáp ứng nhu cầu học tập của người lao động, là một trong
những yếu tố tạo nên động cơ lao động tốt. Bên cạnh đó, việc đào tạo và phát triển cịn có
vai trị chuẩn bị cho những người lao động thực hiện được những trách nhiệm và nhiệm
vụ mới do có sự thay đổi trong mục tiêu như: Cơ cấu, thay đổi về luật pháp, chính sách và
kỹ thuật cơng nghệ mới tạo ra.
8


Thực tế cho thấy đào tạo và phát triển là điều kiện quyết định để một tổ chức có thể đi lên
trong cạnh tranh. Làm tốt công tác đào tạo và phát triển sẽ đem lại nhiều lợi ích cho tổ
chức:
-

Thứ nhất, trình độ tay nghề của người lao động tăng lên giúp nâng cao năng suất

-

và hiệu quả công việc cũng như chất lượng thực hiện công việc ở họ.
Thứ hai, công tác đào tạo và phát triển được thực hiện tốt hỗ trợ giảm rủi ro, tai
nạn lao động từ những hạn chế của con người do người lao động nắm vững nghề

-

nghiệp và có thái độ tích cực hơn trong thực hiện công việc.
Thứ ba là giảm bớt sự giám sát vì người lao động được đào tạo là những người có
khả năng tự giám sát cơng việc nhiều hơn bởi họ hiểu rõ quy trình, hiểu rõ cơng

-

việc.

Thứ tư, tính ổn định và năng động của tổ chức được nâng cao.

1.3.

Tầm quan trọng của việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Công tác đào tạo và phát triển phải giúp ích cho việc thực hiện các mục tiêu của doanh
nghiệp. Đặc biệt trong thời đại công nghệ kỹ thuật đang phát triển và bùng nổ như hiện
nay cùng với sự hội nhập của nền kinh tế địi hỏi phải ln có sự đổi mới, nâng cao chất
lượng sản phẩm để cạnh và mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm trong nước cũng như
quốc tế.
Chính vì vậy đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là vấn đề cấp bách và quan trọng hơn
hết, nhất là đối với những doanh nghiệp mới thành lập bởi mặc dù có hệ thống thiết bị,
máy móc hiện đại mà khơng có người biết điều khiển cũng trở nên vơ ích. Đó là chưa kể
đến các nghiệp vụ có tính chất vơ hình như các kỹ năng quản trị.
Sự bùng nổ của công nghệ thông tin cũng là dấu hiệu cho thấy các nhà quản trị cần phải
trang bị cho mọi người và chính mình những kiến thức và kỹ năng mới để theo kịp với sự
thay đổi này.
Các chương trình đào tạo và phát triển được chuẩn bị kỹ lưỡng đóng vai trị quan trọng
trong việc chuẩn bị đối phó với những thay đổi trong tương lai. Tuy nhiên, một điểm mà
các nhà quản trị trong các doanh nghiệp Việt Nam cần lưu tâm hơn trong quá trình đào
tạo và phát triển là định hướng nghề nghiệp cho người lao động nhằm đáp ứng những
9


thay đổi đang diễn ra cũng nhưdự đoán những thay đổi trong tương lai liên quan đến tay
nghề của nhân viên.
Ngoài ra, việc các doanh nghiệp thường xuyên thực hiện việc đào tạo và phát triển có
hiệu quả giúp người lao động tự tin, tạo cho họ cảm giác yên tâm làm việc, gắn bó với
doanh nghiệp, đem hết khả năng của mình phục vụ cho doanh nghiệp, thậm chí có thể coi

sự phát triển lớn mạnh của doanh nghiệp là sự phát triển của bản thân mình.

2. Quy trình về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
2.1.

Nguyên tắc

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng góp phần tạo dựng sự bền vững
và phát triển của doanh nghiệp và dựa trên 4 nguyên tắc sau:
• Ngun tắc 1:
Con người sống hồn tồn có năng lực để phát triển. Do đó mọi người trong một tổ chức
đều có khả năng phát triển và sẽ cố gắng thường xuyên phát triển như sự tăng trưởng của
doanh nghiệp và cá nhân họ.
• Nguyên tắc 2:
Mỗi người đều có giá trị riêng. Vì vậy, mỗi người là một con người cụ thể, khác với
những người khác và đều có khả năng đóng góp những sáng kiến.
• Ngun tắc 3:
Lợi ích của người lao động và lợi ích của tổ chức có thể kết hợp được với nhau. Sự kết
hợp này hồn tồn có thể đạt được mục tiêu của doanh nghiệp và lợi ích của người lao
động. Sự phát triển của một tổ chức phụ thuộc vào nguồn nhân lực của tổ chức đó. Khi
nhu cầu của người lao động được thừa nhận và đảm bảo thì họ sẽ có hưng phấn trong
cơng việc. Vì vậy phát triển nguồn nhân lực phải bao gồm:
-

Sự động viên, khuyến khích mọi thành viên cố gắng tăng cường sự đóng

-

góp của họ cho tổ chức.
Thu hút và sử dụng tốt những người có đủ năng lực và trình độ.

10


-

Đạt được những giá trị lớn nhất, thông qua những sản phẩm của người lao
động làm ra để bù lại những chi phí bỏ ra cho đào tạo và phát triển họ.

Mặt khác, những mong đợi của người lao động qua đào tạo và phát triển là:
- Ổn định để phát triển.
- Có những cơ hội thăng tiến.
- Có những vị trí làm việc thuận lợi để đóng góp, cống hiến được nhiều nhất.
- Được cung cấp những thông tin về đào tạo có liên quan đến họ.
• Ngun tắc 4:
Phát triển nguồn nhân lực và đào tạo người lao động là một sự đầu tư sinh lợi đáng kể, vì
phát triển và đào tạo nguồn nhân lực là những phương tiện để đạt được sự phát triển tổ
chức có hiệu quả nhất.
2.2.

Mục tiêu

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có ảnh hưởng quan trọng đến sự phát triển kinh tế,
xã hội của một quốc gia cũng như khả năng cạnh tranh trong nước và quốc tế của các
doanh nghiệp. Chất lượng nhân viên được coi là một trong những lợi thế cạnh tranh quan
trọng của các doanh nghiệp và đào tạo, phát triển được coi như là yếu tố cơ bản nhằm đáp
ứng các mục tiêu chiến lược của tổ chức.
Việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực được thực hiện trong các tổ chức nhằm:
• Trực tiếp giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đặc biệt khi kết quả công
việc của họ không đáp ứng được các tiêu chuẩn mẫu hoặc khi nhân viên nhận cơng
việc mới.

• Hướng dẫn cơng việc cho nhân viên mới, giúp họ nhanh chóng thích nghi được với
mơi trường làm việc mới của doanh nghiệp.
• Thường xuyên cập nhập các kỹ năng, kiến thức mới cho nhân viên, giúp họ có thể
áp dụng hiệu quả và thành cơng sự thay đổi cơng nghệ, kỹ thuật trong doanh
nghiệp.
• Các nhà quản trị cần áp dụng các phương pháp quản lý phù hợp với những thay
đổi về quy trình cơng nghệ, kỹ thuật và mơi trường kinh doanh, tránh tình trạng
quản lý lỗi thời.
11


• Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực được thực hiện thường xuyên giúp nhà quản
trị giải quyết các vấn đề mâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân với tổ chức hoặc
với chính các nhà quản trị, đồng thời đề ra được các chính sách về quản lý nguồn
nhân lực của doanh nghiệp có hiệu quả.
• Chuẩn bị được đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận, giúp nhân viên có
được những kỹ năng cần thiết cho các cơ hội thăng tiến và thay thế cho các cán bộ
quản lý, chun mơn khi cần thiết.
• Nhân viên được trang bị những kỹ năng chuyên môn cần thiết sẽ kích thích họ
thực hiện cơng việc tốt hơn, đạt được nhiều thành tích tốt hơn, muốn được trao
những nhiệm vụ có tính thách thức cao hơn cũng như có nhiều cơ hội thăng tiến
hơn. Nói cách khác, việc đào tạo và phát triển trong tổ chức cũng nhằm mục tiêu
thỏa mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên.
Sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thơng qua
việc giúp cho người lao động nắm vững, hiểu rõ về công việc, nghề nghiệp và thực hiện
nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn cũng như khả năng thích ứng của nhân viên với
công việc trong tương lai là mục đích chung của phát triển và đào tạo nguồn nhân lực.
Để thực hiện tốt q trình này, cần phải có sự kết hợp trong việc phát triển những kỹ năng
và hiểu biết nhất định của nhân viên trong công tác quản lý, đảm bảo sự hợp tác đầy đủ
giữa các bộ phận và cấp dưới của họ.

12


Giai đoạn đánh giá
Giai đoạn đào tạo
Giai đoạn đánh giá nhu cầu

Phản hồi

Đánh giá nhu cầu đào tạo

Lực đào
chọntạo
các phương pháp đào tạo và áp dụ
Xác định mục tiêu

Xây dựng các tiêu chuẩn

2.3.

Quy trình chung

Quy trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực hiệu quả là kim chỉ nam cho các tổ chức,
doanh nghiệp hỗ trợ nhân viên lĩnh hội đúng kiến thức, áp dụng hiệu quả vào công việc
thực tế, hạn chế được những sai sót mà khơng gây sự nhàm chán hay áp lực quá mức cho
họ. Tiến trình đào tạo có thể được chia thành các bước tùy vào mục đích và mong muốn
của từng doanh nghiệp nhưng tựu chung có thể quy lại thành 3 giai đoạn như sau: (1)
đánh giá nhu cầu, (2) giai đoạn đào tạo, (3) giai đoạn đánh giá.

Sơ đồ về quy trình đào tạo chung trong doanh nghiệp

• Giai đoạn đánh giá nhu cầu:
13

Tiến hành đào t


Giai đoạn đánh giá nhu cầu được thực hiện nhằm xác định những nhu cầu đào tạo thích
hợp chưa được đáp ứng, đồng thời loại trừ những chương trình đào tạo khơng thích hợp
từ đó xác định mục tiêu đào tạo cho các chương trình được vạch ra.
Xác định nhu cầu đào tạo cần phải trả lời những câu hỏi như: Đào tạo khi nào? Bộ phận
nào cần phải đào tạo? Đào tạo kỹ năng gì, cho loại lao động nào, số lượng lao động được
đào tạo bao nhiêu?
Việc xác định nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực, cần xuất phát từ việc đánh giá tình hình
thực hiện cơng việc của người lao động:
-

Đánh giá tình hình thực hiện cơng việc:

Dựa vào những tiêu chuẩn mẫu được xây dựng, nhà quản trị tiến hành kiểm tra đánh giá
tình hình thực hiện công việc của người lao động để phát hiện ra những vấn đề bất cập,
những thiếu sót, hạn chế của người lao động trong q trình thực hiện cơng việc. Qua đó
nhà quản trị biết được những cá nhân nào đáp ứng được yêu cầu công việc và những cá
nhân nào chưa đáp ứng cần được đào tạo.
-

Phân tích đánh giá nguyên nhân sai sót của cá nhân:

Sai sót trong cơng việc phần nhiều có liên quan đến trình độ tay nghề của cá nhân. Tuy

nhiên cũng có nhiều trường hợp người lao động có đầy đủ kỹ năng để làm tốt công việc
nhưng đơn giản là họ “không muốn làm”.
Để xác định được nguyên nhân của sai sót, nhà quản trị cần phải xác định được mức độ
hiểu biết của người lao động về công việc và mong đợi của nhà quản trị đối với họ, người
lao động có muốn làm và thực hiện tốt cơng việc đó hay không.
-

Khắc phục các nhân tố chủ quan:

Đối với trường hợp cá nhân “không muốn làm”, doanh nghiệp cần quan tâm rà xét lại
chính sách đãi ngộ, khen thưởng, kỷ luật và những chính sách thúc đẩy động cơ làm việc
của nhân viên.

14


Đối với những trường hợp “không làm được” không hẳn là do họ không biết làm mà đôi
khi là do họ khơng hiểu biết được họ cần phải làm gì, hoặc do sự trục trặc trong tổ chức
kỹ thuật của doanh nghiệp. Do đó cần nghiên cứu lại vấn đề tổ chức lao động, phân công
nhiệm vụ trong từng đơn vị, bộ phận của doanh nghiệp.
-

Nhu cầu đào tạo thực tế:

Để đưa ra quyết định có đào tạo hay khơng đối với những nhân viên được xác định là
thiếu kỹ năng và trình độ, doanh nghiệp cần dựa trên cơ sở cân nhắc, so sánh giữa lợi ích
thu được thơng qua đào tạo với công việc, thời gian cũng như chi phí mà doanh nghiệp
phải bỏ ra.
Trong trường hợp xét thấy việc triển khai đào tạo là không hiệu quả, doanh nghiệp có thể
áp dụng các biện pháp khác như bố trí lại cơng việc cho phù hợp với khả năng, trình độ

hiện có của nhân viên hoặc cho thun chuyển và nghỉ việc.
Khi đào tạo được thiết kế cho nhân viên mới tuyển dụng, phương pháp sử dụng có thể
thay đổi linh hoạt dựa trên nội dung công việc và các đặc điểm khơng có thật của người
được đào tạo. Bên cạnh đó cần có sự hợp tác chặt chẽ giữa các chuyên gia đào tạo và nhà
quản trị khi thiết lập tiêu chuẩn lựa chọn và đánh giá nhân viên.
-

Các cấp độ đánh giá nhu cầu:

Phân tích tổ chức: Đánh giá nhu cầu ở mức độ tổ chức đòi hỏi sự đánh giá rộng lớn về
hiệu quả của tồn tổ chức và các nhu cầu duy trì tổ chức. Hiệu quả hoạt động của doanh
nghiệp có thể được đánh giá thơng qua các tiêu chí: sản lượng, chất lượng, tỷ lệ phế
phẩm, tai nạn, tỷ lệ nghỉ việc, bỏ việc…Tiến hành đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh
nghiệp để nhận biết những vấn đề có thể cải thiện bằng đào tạo và đánh giá các nhu cầu
duy trì của doanh nghiệp để đưa ra những loại chương trình đào tạo cần thiết nhằm cung
cấp ổn định những kỹ năng cần thiết để đáp ứng nhu cầu tương lai của doanh nghiệp về
nhân lực.
Phân tích cơng việc: Phân tích cơng việc sẽ xác định các kỹ năng và hành vi cần thiết cho
nhân viên thực hiện tốt công việc. Khi đã xác định những nhiệm vụ hoặc phần việc mà
15


đào tạo cần đạt được sẽ tiến hành phân tích chi tiết mỗi phần việc. Mục đích của bước này
là kiểm tra lại phần việc có quan trọng và có nên được đào tạo hay không và để phát triển
những thơng tin thêm về kiến thức cơng việc.
Phân tích nhân sự: Cần chú trọng và đánh giá đúng về năng lực, đặc tính cá nhân và kỹ
năng nghề nghiệp của người lao động, được sử dụng để xác định ai là người cần thiết
được đào tạo và những kỹ năng, kiến thức cần thiết được lĩnh hội hay chú trọng trong quá
trình đào tạo. Các chương trình đào tạo cần tập trung vào đối tượng thật sự cần đào tạo.
Nhà quản trị có thể lựa chọn cá nhân để đào tạo dựa trên thành tích quá khứ của họ hoặc

lựa chọn một nhóm làm việc hoặc tất cả những người thực hiện cơng việc với một vị trí
cơng việc cụ thể.
Xác định mục tiêu đào tạo: Bước cuối cùng của giai đoạn đánh giá nhu cầu là chuyển nhu
cầu được xác định bởi việc phân tích tổ chức, cá nhân và công việc thành các mục tiêu đo
lường được. Các mục tiêu này là cơ sở để định hướng các nỗ lực đào tạo. Đào tạo được
đánh giá ở các cấp độ: phản ứng, kiến thức sau đào tạo, hành vi của người lao động trong
công việc và kết quả. Trên cơ sở đó, mục tiêu được xác định theo từng cấp độ nói trên.
• Giai đoạn đào tạo
Đánh giá nhu cầu giúp doanh nghiệp xác định được nhu cầu đào tạo và mục tiêu, từ đó
xây dựng chương trình đào tạo thích hợp nhằm đạt được các mục tiêu đề ra. Các yếu tố
ảnh hưởng đến một chương trình đào tạo có hiệu quả là việc lựa chọn phương pháp đào
tạo và phát triển với mục đích trang bị kiến thức, kỹ năng cần thiết cho đối tượng cần
được đào tạo. Bên cạnh đó chương trình đào tạo phải được thiết kế trên cơ sở kết hợp
những nguyên tắc sau đây:
-

Nguyên tắc phản hồi:

Phản hồi là việc thông báo cho người được đào tạo biết kết quả của họ. Thơng tin phản
hồi có thể củng cố những kết quả mong muốn hoặc làm thay đổi về kết quả của người
được đào tạo. Phản hồi làm cho tiến trình đào tạo trở nên hấp dẫn hơn cũng như tối đa

16


hóa sự sẵn sàng của người được đào tạo bởi họ được biết được kết quả, mức độ phát triển
của mình, từ đó giúp chủ động hơn trong tiến trình đào tạo tiếp theo.
Trong nguyên tắc phản hồi, nhà quản trị nên lập kế hoạch để đưa ra những thông tin phản
hồi chính xác, thân thiện và khuyến khích người được đào tạo ở giai đoạn đầu chương
trình đào tạo và hướng dẫn cho đối tượng đào tạo học cách làm thế nào đánh giá thành

tích của họ ở cuối chương trình đào tạo.
-

Nguyên tắc củng cố:

Củng cố là việc áp dụng những kết quả tích cực sau một thói quen làm việc mong muốn
được hình thành. Quá trình củng cố cần thiết để giúp người được đào tạo học tập và duy
trì hành vi nghề nghiệp sau khi được đào tạo.
-

Nguyên tắc thực hành:

Thực hành bao gồm sự nhắc lại, lặp lại để ghi nhớ hoặc cải thiện mức độ phản xạ, thói
quen làm việc. Nếu cơng việc phức tạp, có thể chia nhỏ để người được đào tạo có thể tiếp
cận một cách chi tiết, từng bước. Thực hành địi hỏi phải có thơng tin ngược và có hiệu
quả nhất khi kết hợp với quá trình củng cố. Thực hành giúp người được đào tạo nâng cao
kỹ năng về độ chính xác, tốc độ cho tới khi tạo được một phản xạ nhanh, chủ động với
tình huống trong cơng việc.
-

Ngun tắc về sự thích hợp:

Sự thích hợp nói lên ý nghĩa của quá trình đào tạo đối với người lao động. Quá trình học
tập sẽ thuận lợi hơn nếu người được đào tạo hiểu tại sao họ được đào tạo theo chương
trình đó. Người lao động cũng cần có được những kiến thức và kỹ năng nền tảng cần thiết
để tiếp thu những nội dung của chương trình đào tạo.
-

Nguyên tắc về sự tham gia:

Chương trình đào tạo cần có sự hưởng ứng tích cực từ phía người lao động thơng qua
việc hiểu được lợi ích và giá trị có được đối với mỗi cá nhân sau khi được đào tạo, từ đó
người lao động có thể áp dụng vào kế hoạch nghề nghiệp của bản thân.
17


-

Ngun tắc ứng dụng:

Chương trình đào tạo có hiệu quả sẽ được thiết kế để người lao động sau khi được đào tạo
có thể ứng dụng những kiến thức, kỹ năng đó một cách nhanh chóng, thuận lợi vào cơng
việc thực tế đang làm của họ.
Nhà quản trị nên xây dựng chương trình đào tạo theo hướng đồng nhất giữa kiến thức, kỹ
năng đào tạo với hồn cảnh cơng việc hiện tại của đối tượng được đào tạo; thực hành tích
cực; xác định các mối liên quan giữa kiến thức, kỹ năng đào tạo với công việc; cung cấp
các thông tin phản hồi và sự củng cố quá trình ứng dụng vào công việc cũng như phải
nhất quán với văn hóa và giá trị của tổ chức doanh nghiệp.
Các phương pháp, phương tiện đào tạo cùng đội ngũ chuyên gia, cán bộ, giảng viên phù
hợp với đối tượng đào tạo cũng là yếu tố chủ chốt để xây dựng một chương trình đào tạo.
• Giai đoạn đánh giá
Đánh giá là việc xác định mức độ hoạt động đào tạo đáp ứng mục tiêu và là giai đoạn
cuối cùng trong chu kỳ đào tạo. Việc đánh giá nhằm xác định xem chương trình đào tạo
có đáp ứng được mục tiêu đào tạo đưa ra không cũng như những thay đổi về hiệu quả của
người được đào tạo.
Lập kế hoạch đánh giá nên bắt đầu cùng thời điểm với lập kế hoạch đào tạo. Việc đánh
giá cần tiến hành dựa trên các chương trình đào tạo và mục tiêu đào tạo. Tiêu chuẩn về
hiệu quả cần được đánh giá trong và ngay sau quá trình đào tạo. Hiệu quả của người lao
động trước và sau khi được đào tạo cần phải được so sánh để xác định khả năng chương
trình đào tạo có đáp ứng được các mục tiêu đào tạo hay khơng.

Đánh giá chất lượng của chương trình đào tạo có thể được thực hiện thông qua một số
cách như trao đổi trực tiếp với đối tượng được đào tạo để biết ý kiến và đánh giá của họ
về hiệu quả của chương trình đào tạo, tham khảo ý kiến của các nhà quản trị các bộ phận
về tinh thần, thái độ của nhân viên cấp dưới sau khi được đào tạo, tiến hành so sánh
những người mới được đào tạo với những người chưa được đào tạo, phân tích chi phí,
điểm tích cực và hạn chế của chương trình đào tạo.
18


3. Phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Có nhiều cách thức phân loại phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho
doanh nghiệp như phân loại theo cách thức giao tiếp với học viên, phân loại theo các
cơng cụ được sử dụng trong q trình đào tạo.... Trong bài tiểu luận này em sẽ trình bày
sự phân loại phương pháp đào tạo theo đối tượng là đào tạo nhân viên và đào tạo nhà
quản trị.
3.1.

Phương pháp đào tạo nhân viên

• Đào tạo tại nơi làm việc
Đào tạo tại nơi làm việc là phương pháp đào tạo chính thức hoặc khơng chính thức và
được sử dụng rộng rãi trong các tổ chức, doanh nghiệp.
Phương pháp này cho phép những nhân viên có kinh nghiệm và trình độ chuyên môn, tay
nghề cao sẽ trực tiếp hướng dẫn, huấn luyện, giám sát những người được đào tạo tại nơi
làm việc. Học viên sẽ quan sát, ghi nhớ, học tập và thực hiện công việc theo cách mà
người hướng dẫn đã chỉ dẫn.
• Đào tạo thơng qua tình huống
Phương pháp tình huống dựa trên việc sử dụng bản mơ tả một tình huống về các vấn đề tổ
chức, quản lý trong doanh nghiệp. Đối tượng đào tạo được yêu cầu nghiên cứu tình huống
để nhận diện, phân tích vấn đề, đề xuất các giải pháp và lựa chọn giải pháp tối ưu nhất để

thực hiện. Học viên có thể được yêu cầu trình bày suy nghĩ, ý tưởng của mình một cách
độc lập hoặc theo nhóm, sau đó có thêm phần phản biện, so sánh và thẩm tra giải pháp.
Thơng qua thảo luận giúp học viên tìm hiểu được nhiều quan điểm, nhiều cách thức tiếp
cận cũng như nhiều hướng giải quyết vấn đề hơn.
Ưu điểm của phương pháp này giúp thu hút người tham gia, phát biểu các quan điểm
khác nhau và đề ra quyết định. Ngoài ra cũng tạo cơ hội quan học viên được làm quen,
tiếp cận với nhiều cách phân tích và giải quyết vấn đề thực tiễn.
Để nâng cao hiệu quả của phương pháp đào tạo thơng qua tình huống cần chuẩn bị kỹ
lưỡng trước khi lên lớp và ưu tiên đưa ra các tình huống có thật từ hoạt động của doanh
19


nghiệp nhằm tạo hứng thú giúp học viên dễ chuyển các kiến thức đã học thành kinh
nghiệm ứng dụng thực tế hơn.
• Đào tạo bằng phương pháp sắm vai
Phương pháp sắm vai là phương pháp mà học viên được ấn định một vai trị cụ thể trong
một tình huống và được yêu cầu thể hiện vai trò ảnh hưởng và tương tác với người khác.
Chẳng hạn với bài đào tạo về kỹ năng tuyển dụng, học viên sẽ được phân công và vào vai
ứng viên, thành viên của hội đồng quản trị để thực hiện buổi phỏng vấn.
Thông thường, sắm vai được thực hiện ở nhóm nhỏ khoảng 12 người. Mức độ thành công
của phương pháp này tùy thuộc vào khả năng của người đóng vai. Việc thực hiện các bài
tập nhập vai thường nảy sinh các cuộc thảo luận, tình huống bất ngờ giữa các thành viên
tham gia nên rất thú vị, ít tốn kém và rất hữu ích để phát triển nhiều kỹ năng mới, giúp
học viên nhạy cảm hơn với tình cảm của người khác.
Để buổi sắm vai được thành công và học viên được tiếp thu kiến thức nhiều nhất có thể,
người hướng dẫn cần chuẩn bị kỹ lưỡng kịch bản, lời giải thích về ý nghĩa của hành động
và hướng dẫn đối với người thực hiện.
• Đào tạo thơng qua trị chơi
Trị chơi được thiết kế nhằm mơ tả được các đặc tính hoạt động của cơng ty, ngành nghề.
Người hướng dẫn cho trị chơi quản trị và học viên phải đưa ra quyết định. Tuy nhiên mỗi

quyết định của học viên đều có tác động đến kết quả của cuộc chơi. Trò chơi quản trị
nhấn mạnh việc phát triển kỹ năng giải quyết vấn đề. Ví dụ như quyết định của nhân viên
trong tình huống cụ thể sẽ tác động đến uy tín, lợi nhuận… của doanh nghiệp.
Phương pháp đào tạo thơng qua trị chơi này cần có sự hướng dẫn thảo luận trong hoặc
sau trị chơi. Ngồi ra các nhóm học viên cần xem xét, phối hợp với nhau trong việc ra
quyết định cuối cùng. Từ đó học viên học được cách phản ứng với tình huống xảy ra
trong trị chơi quản trị.
• Đào tạo theo mơ hình hành vi mẫu
20


Mấu chốt của phương pháp này là học thông qua quan sát và tưởng tượng. Học viên được
xem các mẫu phim, video…được trình bày các mẫu hành vi như cách thức bắt tay, chào
hỏi, cách thức phê bình, thái độ làm việc, tư thế khi trình bày thơng qua các tình huống
khác nhau. Qua đó tạo điều kiện cho học viên rèn luyện các kỹ năng của mình bằng cách
quan sát và rút ra kết luận để vận dụng trong cơng việc thực tế.
Học viên có thể làm theo các chỉ dẫn mẫu hành vi. Sau đó người hướng dẫn cung cấp các
thông tin phản hồi về cách thức thực hiện của học viên cũng như khuyến khích, động viên
họ áp dụng trong thực tiễn để xử lý công việc hằng ngày.
Phương pháp này thường được sử dụng để sửa đổi các thói quen xấu và hình thành những
hành vi, thói quen tốt trong cơng việc, hình thành và phát huy cách thức xử lý các tình
huống khó khăn, thiết lập mối quan hệ tin tưởng song phương…
• Đào tạo thơng qua các hoạt động đội, nhóm
Các hoạt động đội, nhóm hay cịn được gọi là “Team building”. Việc thiết kế các chương
trình hoạt động ngồi trời khơng chỉ giúp nhân viên được thoải mái tinh thần mà còn kết
hợp lồng ghép các chương trình đào tạo vào trong mà khơng gây q nhiều sự áp lực hay
nhàm chán.
Hình thức này mới được phổ biến trong những năm gần đây với ưu tiên hàng đầu là khả
năng làm việc nhóm, khả năng lãnh đạo, khả năng đối diện với nguy hiểm. Thả bè trơi
sơng, leo núi, truy tìm ban đêm, thi đua nhóm, thi bơi thuyền và các bài tập giải quyết vấn

đề là những loại phổ biến của hình thức hoạt động đội, nhóm. Nhóm làm việc và sự tin
tưởng là mục tiêu mà chương trình ngồi trời muốn hướng đến
3.2.

Phương pháp đào tạo nhà quản trị

3.2.1. Đào tạo tại nơi làm việc
• Kèm cặp và hướng dẫn:
Phương pháp này được sử dụng rộng rãi để đào tạo nhà quản trị trẻ trở thành những nhà
quản trị giỏi, có kinh nghiệm hướng dẫn, đào tạo.

21


Người đóng vai trị hướng dẫn có thể là cấp trên, họ đưa ra những tình huống, đưa ra
những ví dụ thực tiễn và giải thích cho người được đào tạo (nhà quản trị cấp dưới) những
vấn đề và câu hỏi tại sao phải giải quyết như vậy.
Tuy nhiên cấp trên cần ủy quyền hợp lý để cấp dưới có đủ quyền để quyết định một vấn
đề hay giải quyết một cơng việc nhất định.
• Cung cấp kỹ năng, kinh nghiệm trước khi tiếp cận công việc mới:
Khi xác định được cá nhân sẽ được đề bạt cho một công việc cụ thể, sự chuẩn bị sẽ được
tiến hành trong giai đoạn ngắn trước khi được đề bạt, người đó sẽ học công việc mới,
thực hiện một số nhiệm vụ mới trong khi vẫn thực hiện hầu hết các nhiệm vụ cũ. Đặc
điểm chính của loại chương trình này là cung cấp trước cho một người về một phần kinh
nghiệm cơng việc mà họ sẽ đảm nhận ở vị trí trong tương lai.
• Ln chuyển cơng việc:
Là việc đưa nhân viên hoặc cấp quản trị từ vị trí cơng tác này sang cơng tác khác nhằm
mục đích cung cấp cho họ những kiến thức và kinh nghiệm rộng hơn. Kiến thức thu được
trong q trình ln chuyển cơng việc này rất cần cho họ sau này để đảm nhiệm các vị trí
cao hơn.

Ngồi ra, việc ln chuyển cơng việc này còn tạo ra sự hứng thú cho cán bộ nhân viên
nhờ sự thay đổi công việc tránh được sự nhàm chán, đồng thời đảm bảo cho cán bộ, nhân
viên trở thành những người đa năng, đa dụng để đối phó với mọi tình huống thay đổi sau
này.
Thơng qua ln chuyển, cá nhân được đào tạo đa kỹ năng, tránh được tình trạng trì trệ, dễ
dàng thích ứng với các cơng việc khác nhau. Doanh nghiệp có thể phân cơng bố trí nhân
viên linh hoạt hơn, phối hợp hoạt động của các phịng ban hiệu quả hơn, nhân viên có khả
năng thăng tiến cao hơn. Bên cạnh đó, giúp học viên kiểm tra, phát hiện ra các điểm
mạnh, điểm yếu của mình và có kế hoạch đầu tư phát triển nghề nghiệp phù hợp
3.2.2. Đào tạo ngồi nơi làm việc
• Đào tạo thông qua thảo luận:
22


Đây là phương pháp đào tạo bằng cách sử dụng các tài liệu đã được biên soạn sẵn một
cách kỹ lưỡng dưới hình thức một cuốn sách giáo khoa hoặc một cuốn băng. Nội dung
soạn thảo của tài liệu phải thỏa mãn các yêu cầu sau:
-

Phải đưa ra được các dữ kiện, các câu hỏi, các nội dung vấn đề mà học viên

-

cần nắm bắt.
Phải cho phép học viên tự kiểm tra nhận thức của mình qua học tập bằng

-

cách tự trả lời các câu hỏi có sẵn.
Phải đảm bảo thông tin phản hồi lại được cho học viên về kết quả của các

câu trả lời mà họ đã trả lời.

Phương pháp đào tạo này chủ yếu dựa vào sự tự nghiên cứu của học viên mà không cần
sự can thiệp của người hướng dẫn. Học viên đọc một đoạn sách hoặc nghe một đoạn băng
sau đó trả lời ngay các câu hỏi có sẵn. Khi trả lời xong thì học viên có thể biết được tính
chính xác trong các câu trả lời của mình bằng việc kiểm tra đối chiếu với đáp án có sẵn
ngay trong sách hoặc trong đoạn băng tiếp theo. Nếu các câu trả lời là đúng thì học viên
nghiên cứu phần tiếp theo, nếu sai thì quay lại để nghiên cứu lại phần vừa học.
• Đào tạo thơng qua trợ giúp của máy vi tính:
Theo phương pháp này, học viên sẽ được học ngay trên máy vi tính và được trả lời ngay
những thắc mắc của mình nhờ những chương trình máy tính đã được chuẩn bị từ trước.
Phương pháp này đồng thời còn cho phép kiểm tra kiến thức của các học viên, cho biết họ
còn thiếu các kiến thức và kỹ năng nào, họ cần phải tham khảo tài liệu gì. Vướng mắc lớn
nhất của phương pháp này là đòi hỏi trang bị kỹ thuật rất tốn kém đồng thời phải xây
dựng được một phần mềm phục vụ cho công tác đào tạo. Vì vậy thường rất mất thời gian
và chi phí cao.
Nhìn chung, các phương pháp đào tạo cho nhân viên và đào tạo cho các nhà quản trị có
thể thực hiện riêng lẻ hoặc kết hợp với nhau để tăng tính hiệu quả. Sự phân chia loại hình
đào tạo khơng nhất thiết phải q rạch rịi mà có thể hỗ trợ áp dụng qua lại cho nhau. Tuy
nhiên cần cân nhắc đến các yêu tố như đối tượng cần đào tạo, số lượng học viên, khả
năng cũng như trình độ hiện tại của họ để có thể thiết kế được chương trình đào tạo phù
23


hợp nhằm nâng cao năng lực và mang lại hiệu suất cao hơn trong công việc cho học viên
sau khi hồn thành các chương trình đào tạo.

4. Cơng tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Việt Nam hiện nay
Hiện nay hầu hết các doanh nghiệp đều nhận biết và chú trọng vào khâu đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực cho doanh nghiệp của mình. Tuy nhiên phần lớn đều chưa đạt được

hiệu quả và còn nhiều bất cập, cụ thể như sau:
• Thứ nhất là nhu cầu học được nhận thức rất chủ quan và cảm tính từ ý muốn người
học hoặc người quản lý thay vì xuất phát từ việc phân tích nhu cầu cơng việc một
cách đầy đủ và có hệ thống.
• Thứ hai là định hướng đào tạo chưa tốt. Học viên chỉ nắm được kiến thức mới mà
khơng có định hướng cụ thể. Doanh nghiệp tài trợ cho đi học không đặt ra mục
tiêu cụ thể đạt được sau khóa học mà chỉ trông chờ vào những kiến thức nhân viên
tiếp thu được có thể cải thiện được phần nào hiệu quả làm việc. Nói cách khác,
doanh nghiệp cịn chú trọng nhiều vào mục tiêu ngắn hạn thay vì mục tiêu dài hạn.
• Thứ ba là phương pháp đào tạo chưa tốt. Cả người học và người dạy đều quá chú
trọng đến kiến thức một cách đơn thuần, không quan tâm đến việc có thể áp dụng
vào thực tế hay khơng. Thậm chí cịn có một vài lớp đào tạo chỉ là thuyết
giảng,tiếp thu kiến thức một cách thụ động, chưa mang lại kỹ năng, kích thích
được hoạt động cần thiết. Điều này làm hạn chế kích thích suy nghĩ của học viên
cũng như khả năng đặt câu hỏi của họ
• Thứ tư là các doanh nghiệp thường không tổ chức đánh giá nhu cầu một cách
chính thức, bài bản. Họ thường chỉ trao đổi khơng chính thức với các cán bộ quản
lý là chủ yếu, với quan sát của giám đốc và cán bộ phụ trách đào tạo mà thường bỏ
qua các bước cần thiết trong đánh giá nhu cầu đào tạo như: phân tích cơng ty, phân
tích cơng việc và phân tích cá nhân.
• Thứ năm là hệ thống giáo dục, đào tạo và phát triển nhân lực gặp tình trạng “Cung
khơng đủ Cầu”. Vì vậy việc mở rộng quy mơ đào tạo, tạo điều kiện để mọi người
có thể tiếp cận hệ thống giáo dục và đào tạo đang là một địi hỏi bức bách đặt ra
trước tồn xã hội nhằm đáp ứng nhu cầu việc làm và phát triển kinh tế - xã hội của
Việt Nam.
24


Do đó mặc dù tất cả các doanh nghiệp có thể đều nhận thức được tầm quan trọng của
công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, nhưng công tác tổ chức tiến hành hoạt

động chưa đảm bảo dẫn đến cơng tác đào tạo có thể đi lệch hướng, không thực sự sát
đúng với nhu cầu thực của các doanh nghiệp.

25