“ Xây dựng chiến lược Marketing ôtô lắp ráp và sản xuất tại Tập đoàn Công nghiệp Than – Khoáng sản Việt nam

LỜI MỞ ĐẦU
Công nghiệp ôtô là ngành công nghiệp rất quan trọng cần được ưu tiên
phát triển để góp phần phục vụ có hiệu quả quá trình công nghiệp hoá, hiện
đại hoá và xây dựng tiềm lực an ninh, quốc phòng của đất nước ta.
Nắm bắt quan điểm phát triển này Tập đoàn Công nghiệp Than –
Khoáng sản Việt nam (viết tắt là TKV) đã xây dựng và được Chính phủ phê
duyệt thực hiện Dự án lắp ráp, sản xuất xe tải nặng và xe chuyên dùng phục
vụ cho ngành than và các ngành công nghiệp khác đáp ứng một phần nhu cầu
của nền kinh tế và an ninh quốc phòng tại Quyết định số 175/2002/QĐ-TTg
ngày 3/12/2002. Và là một trong ba doanh nghiệp được sản xuất xe tải có tải
trọng từ 7 tấn trở lên tại thị trường Việt nam hiện nay.
Để dự án lắp ráp và sản xuất xe tải nặng và xe chuyên dùng tại TKV
phát triển bền vững và theo đúng mục tiêu, định hướng của Chính phủ tại
Quyết định số 177/2004/QĐ-TTg ngày 5/10/2004 “ V/v Phê duyệt Quy hoạch
phát triển ngành công nghiệp ôtô Việt nam đến năm 2010, tầm nhìn đến
2020” thì TKV cần quan tấm đến công tác xây dựng chiến lược kinh doanh
của mình. Bởi vì sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp phụ thuộc trước hết
vào sự đúng đắn của chiến lược Marketing đề ra. Do đó, xây dựng chiến lược
kinh doanh có vai trò quan trọng trong sự phát triển của doanh nghiệp. Nhờ
có xây dựng chiến lược Marketing mà doanh nghiệp thấy rõ mục đích và
hướng đi của doanh nghiệp trong hoạt động kinh doanh, thấy được muôn vàn
cơ hội tìm đến những cũng đầy cạm bẫy rủi ro. Và qua đó doanh nghiệp có
những biện pháp nhất định cũng như việc sử dụng hiệu quả nguồn lực của
mình để phát triển doanh nghiệp.
Qua quá trình thực tập tại Công ty Cổ phần Đầu tư Thương mại và
Dịch vụ - Tập đoàn Công nghiệp Than – Khoáng sản Việt nam kết hợp cùng
những kiến thức tiếp thu được trong quá trình học tại khoa Thương Mại –
1
Trường Đại Học Kinh tế Quốc Dân, tôi đã nhận thức được tầm quan trọng của
việc xây dựng chiến lược Marketing trong doanh nghiệp. Bởi vậy tôi đã chọn
đề tài: “ Xây dựng chiến lược Marketing ôtô lắp ráp và sản xuất tại Tập

đoàn Công nghiệp Than – Khoáng sản Việt nam” để làm chuyên đề tốt
nghiệp của mình.
2-Kết cấu của chuyên đề tốt nghiệp:
Chuyên đề bao gồm: Ngoài lời mở đầu , kết luận, tài liệu tham khảo,
mục lục thì luận văn được chia làm 3 chương:
Chương I: Cơ sở lý luận chung về hoạch định xây dựng chiến lược
Marketing của doanh nghiệp
Chương II: Xây dựng chiến lược Marketing ôtô lắp ráp và sản xuất
tại Tập đoàn Công nghiệp Than – Khoáng sản Việt nam.
Chương III: Một số giải pháp và kiến nghị triển khai chiến lược
Marketing ôtô lắp ráp và sản xuất tại Tập đoàn Công nghiệp Than –
Khoáng sản Việt nam.

2
CHƯƠNG I:
CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ HOẠCH ĐỊNH XÂY DỰNG
CHIẾN LƯỢC MARKETING CỦA DOANH NGHIỆP
1.1 Bản chất của chiến lược và chiến lược Marketing.
Thuật ngữ chiến lược (Strategy) có nguồn gốc từ lĩnh vực quân sự với ý
nghĩa là “Khoa học về hoạch định và điều kiện các hoạt động quân sự”; là
“nghệ thuật chỉ huy các phương tiện để chiến thắng đối phương”. Như vậy
chiến lược được hiểu là khoa học hoạch định, điều kiện và nghệ thuật sử dụng
các nguồn lực, phương tiện trong các hoạt động quân sự có quy mô lớn, có
thời gian dài để tạo ra ưu thế nhằm chiến thắng đối phương, là nghệ thuật khai
thác những chỗ yếu nhất và mang lại cơ hội thành công lớn nhất.
Ra đời vào khoảng những năm 60 của thế kỷ XX, chiến lược Marketing
dần dần được sử dụng phổ biến ở các doanh nghiệp với nhiểu quan niệm khác
nhau
Jame B Quinn cho rằng “chiến lược là một dạng thức hoặc một khoa
học phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các trình tự hoạt động

thành một tổng thể kết dính với nhau.”
William JGlieck trong giáo trình “Business policy & Strategic
management” quan niệm “chiến lược là khoa học mang tính thống nhất, tính
toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản
của doanh nghiệp sẽ được thực hiện.”
Alfred Chandler Đại học Harvard định nghĩa “chiến lược bao gồm việc
ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn
cách thức hoặc tiến trình hoạt động và phân bố các tài nguyên thiết yếu để
thực hiện mục tiêu đó.”
Vào những năm 70 của thế kỷ XX bối cảnh chung của nền kinh tế có
nhiều thay đổi, xuất hiện ngày càng nhiều các đơn vị sản xuất kinh doanh,
3
cạnh tranh diễn ra gay gắt cả về mức độ và phạm vi. Để tồn tại trên thị
trường, các công ty phải tiến hành hoạch định chiến lược, nghiên cứu chỗ
đứng của công ty trên thị trường, phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và
đe doạ từ môi trường kinh doanh, tìm kiếm người cung ứng, kế hoạch, phát
huy lợi thế cạnh tranh của công ty.
Cho đến nay đã có rất nhiều cách định nghĩa về hoạch định chiến lược.
Có tác giả quan niệm hoạch định chiến lược của doanh nghiệp là nghệ thuật
và khoa học của việc xây dựng, tổ chức thực hiện và đánh giá các quyết định
tổng hợp giúp cho doanh nghiệp có thể đạt được các mục tiêu của mình.
Hoạch định chiến lược còn được hiểu là một nghệ thuật và khoa học
thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho
phép doanh nghiệp đạt được những mục tiêu đề ra.
Theo giáo trình Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp
“hoạch định chiến lược Marketing là quá trình sử dụng các phương pháp,
công cụ và kĩ thuật thích hợp nhằm xác định chiến lược Marketing của doanh
nghiệp và từng bộ phận của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược xác định.”
1
Vậy, có thể định nghĩa hoạch định chiến lược của doanh nghiệp là tổng

hợp các hoạt động nhằm hoạch định, tổ chức thực hiện và kiểm tra, điều chỉnh
chiến lược Marketing của doanh nghiệp diễn ra lặp đi lặp lại theo hoặc không
theo chu kỳ thời gian nhằm đảo bảo rằng doanh nghiệp luôn tận dụng được cơ
hội, thời cơ cũng như hạn chế hoặc xoá bỏ được các đe doạ, cạm bẫy trên con
đường thực hiện các mục tiêu của mình.
1.2 Sự cần thiết của hoạch định chiến lược Marketing
1.2.1 Tầm quan trọng của hoạch định chiến lược Marketing
Trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, sự tồn tại và thành công
trong kinh doanh phụ thuộc trước hết vào sự đúng đắn của chiến lược đề ra.
Do đó, chiến lược kinh doanh có vai trò quan trọng sự phát triển của doanh
nghiệp. Điều này được thể hiện:
1
4
- Thứ nhất, nhờ có chiến lược Markeing giúp doanh nghiệp thấy rõ mục
đích và hướng đi của doanh nghiệp trong hoạt động kinh doanh. Từ đó doanh
nghiệp thấy cần tổ chức bộ máy kinh doanh theo hướng nào ? Cần phải làm gì đề
gặt hái được thành công trong kinh doanh và biết được khi nào doanh nghiệp đạt
được mục tiêu đã định.
Việc xác định đúng mục đính và hướng đi là yếu tố cơ bản quan trọng đảm
bảo thành công trong kinh doanh với chi phí về thời gian và nguồn lực nhỏ nhất.
Nếu xác định sai sẽ dẫn đến chệch hướng, lãng phí thời gian, tiền của mà không
đạt được mục đích trong kinh doanh.
- Thứ hai, trong điều kiện môi trường kinh doanh luôn biến đổi, tạo ra
muôn vàn cơ hội tìm đến nhưng cũng đầy cạm bẫy, rủi ro. Có chiến lược sẽ giúp
doanh nghiệp chủ động tận dụng tối đa các cơ hội kinh doanh khi chúng vừa xuất
hiện động thời có những biện pháp đối phó với những trở ngại làm giảm bớt rủi ro
trên thương trường.
Trong hoạch định chiến lược buộc các nhà hoạch định phải phân tích, dự
báo các điều kiện của mục tiêu kinh doanh trong tương lai gần cũng như xa, từ đó
tập trung vào những cơ hội tốt nhất đồng thời đề phòng được những rủi ro xấu

nhất.
- Thứ ba, nhờ vận dụng những chiến lược Marketing, các doanh nghiệp dù
gắn liền các quyết định đề ra với các điều kiện của môi trường, giúp cân đối một
bên là tài nguyên, nguồn lực và mục tiêu của doanh nghiệp và bên kia là cơ hội thị
trường đảm bảo thực hiện tốt mục tiêu đề ra.
Để giúp doanh nghiệp đưa ra các quyết định linh hoạt trong môi trường
kinh doanh luôn thay đổi, doanh nghiệp cần có những chiến lược đúng đắn và kịp
thời. Nói cách khác có chiến lược các doanh nghiệp sẽ chuẩn bị tốt hơn để chủ
động đối phó với những thay đổi của môi trường kinh doanh.
- Thứ tư, trong môi trường cạnh tranh gay gắt, thông qua phân tích toàn
diện đầy đủ các yếu tố của môi trường vĩ mô, môi trường tác nghiệp giúp doanh
nghiệp xác định, đánh giá nhu cầu về vốn, trang thiết bị và nhân lực hiện tại của
5
doanh nghiệp với những nhu cầu của khách hàng và các vấn đề nảy sinh. Từ đó có
sự phân bố nguồn lực một cách hiệu quả nhất để đạt được mục tiêu đã đề ra.
1.2.2 Tính tất yếu khách quan phải hoạch định chiến lược của doanh nghiệp
trong nền kinh tế thị trường.
Sự cần thiết khách quan phải xây dựng chiến lược markeing đối với các
doanh nghiệp được thể hiện trên một số mặt sau:
- Thứ nhất, môi trường kinh doanh hiện nay đã thay đổi cơ bản so với trước
đây, đòi hỏi phải đổi mới tổ chức quản lý doanh nghiệp cả về nội dung và phương
thức.
 Khoa học nói chung và khoa học kinh tế nói riêng đã có bước phát triển vượt
bậc nhanh chóng, nhiều thành tựu mới ra đời.
 Kỹ thuật công nghệ có vai trò ngày càng to lớn, tạo ra sự đột phá trong phát
triển của tất cả các ngành, các lĩnh vực, sự phát triển thông tin đa chiều, phát
triển nhanh chóng.
 Cơ hội và thách thức hội nhập nền kinh tế quốc dân đối với các doanh nghiệp
ngày càng to lớn.
- Thứ hai, đối với các doanh nghiệp để tồn tại, phát triển trong môi trường

cạnh tranh ngày càng gay gắt cả về mức độ và phạm vi đòi hỏi phải đổi mới tư
duy, phải tìm kiếm những phương thức kinh doanh mới, phương thức quản lý mới
đó là xây dựng và thực hiện chiến lược Markeing.
- Thứ ba, trên thế giới tư tưởng quản trị kinh doanh theo chiến lược đã có từ
rất lâu và được khẳng định đó là quá trình tất yếu của quản trị doanh nghiệp.
Nghiên cứu sự hình thành và phát triển của quản trị doanh nghiệp, người ta
chia thành các giai đoạn:
 Khi mới thành lập và bắt đầu hoạt động kinh doanh, đã có đa số các doanh
nghiệp không đủ thời gian, kinh nghiệm và căn cứ đề xây dựng kế hoạch kinh
doanh.
 Giai đoạn tiếp theo, doanh nghiệp bắt đầu thiết lập kế hoạch ngân sách, giải
quyết các hoạt động thu chi tài chính vì hoạt động chưa phát triển.
6
 Giai đoạn ổn định, các doanh nghiệp bắt đầu lập và thực hiện kế hoạch kinh
doanh trung hạn và ngắn hạn như kế hoạch mua, kế hoạch bán, dự trữ, tài
chính.
 Giai đoạn phát triển, doanh nghiệp bắt đầu xây dựng kế hoạch dài hạn, có điều
chỉnh sau mỗi năm thực hiện.
 Giai đoạn phát triển cao, ổn định doanh nghiệp mới hoạch định chiến lược để
thích nghi và nắm bắt các cơ hội thị trường trong điều kiện nguồn lực thực tế
của doanh nghiệp.
- Thứ tư, theo các công trình nghiên cứu lớn trên thế giới cho thấy các công
ty vận dụng việc hoạch định chiến lược thường đạt kết quả kinh doanh tốt hơn
trước đó và tốt hơn các doanh nghiệp cùng loại không vận dụng hoạch định chiến
lược trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Điều này giải thích được
“tuổi thọ” trung bình của các công ty đa quốc gia là 40-50 năm, có những công ty
hơn 100năm.
2
1.3 Quá trình hoạch định chiến lược
1.3.1 Khái niệm

Quá trình hoạch định chiến lược Markeing là quá trình xác định được ai là
khách hàng mục tiêu của doanh nghiệp, đề ra những mục tiêu dài hạn và xây dựng
những phương thức chiến lược cho phép tổ chức đó hoạt động một cách thành
công trong mục tiêu của nó.
1.3.2 Yêu cầu của quá trình hoạch định chiến lược Marketing
Khi hoạch định chiến lược Marketing các doanh nghiệp phải đáp ứng các
yêu cầu sau:
 Phải đảm bảo thế mạnh của doanh nghiệp và dành được thế cạnh tranh trong
thương trường kinh doanh.
 Doanh nghiệp xác định được thị trường mục tiêu, từ đó xác định rõ được
những vùng an toàn trong kinh doanh và xác định rõ phạm vi kinh doanh, xác
định rõ mức độ rủi ro cho phép.
2
7
 Phải xác định rõ những mục tiêu then chốt và những điều kiện cơ bản để thực
hiện mục tiêu đó.
 Phải nắm vững được những thông tin và có khối lượng thông tin tri thức nhất
định, đặc biệt là thông tin về thị trường, về khách hàng, đối thủ cạnh tranh…
 Bên cạnh đó những chiến lược hiện tại, doanh nghiệp phải xác định những
chiến lược kinh doanh dự phòng, chiến lược thay thế…
 Phải biết nắm bắt thời cơ, tận dụng tối đa cơ hội và phải có một chút liều lĩnh..
1.3.4 Nội dung của quá trình hoạch định chiến lược Marketing
Muốn có một chiến lược phát triển, các doanh nghiệp đều phải tiến hành
xây dựng chiến lược theo một tiến trình. Thực chất tiến trình chiến lược của doanh
nghiệp là lựa chọn những lĩnh vực hoạt động kinh doanh và đảm bảo các nguồn
lực cho chúng và nhằm duy trì và phát triển doanh nghiệp trong môi trường cạnh
tranh.
Có nhiều cách tiếp cận để giới thiệu một quá trình hoạch định chiến lược
của doanh nghiệp. Sau đây là môt số mô hình chủ yếu.
Mô hình 1: Quá trình hoạch định chiến lược gồm 4 bước được mô tả theo sơ đồ

sau:
Sơ đồ 1-1: Mô hình 4 bước hoạch định chiến lược
8
Mục tiêu chiến
lược (1)
Phân tích những biến
đổi của mục tiêu (cơ
hội/ đe dọa) (2)
Phân tích những điểm
mạnh/ điểm yếu (3)
Các quan điểm chiến lược
để hoạt động (4)
Bước 1: Xác định các mục tiêu chiến lược. Đó là sự lượng hoá các tính mục
đích của doanh nghiệp
Bước 2: Phân tích môi trường, kết quả của bước này doanh nghiệp phải xác
định được các thời cơ kinh doanh cũng như các đe doạ từ môi trường.
Bước 3: Phân tích nội bộ nhằm giúp doanh nghiệp tự đánh giá những điểm mạnh,
điểm yếu.
Bước 4: Quyết định lựa chọn chiến lược hợp lý.
3
Mô hình 2: Quá trình hoạch định chiến lược được tổ chức thành 5 giai đoạn, theo
sơ đồ sau
Sơ đồ 1-2: Năm giai đoạn hoạch định chiến lược
Mô hình này khác với mô hình trên ở chỗ đã tách riêng giai đoạn hoạch
định chiến lược. Hơn nữa ở từng giai đoạn cũng đã làm rõ các nội dung triển
3
9
GĐ3: Phán đoán
bên trong (điểm
mạnh/điểm yếu)

GĐ2:
Doanh nghiệp Ph©n ®o¹n
Một loạt các Một tổng thể
Lĩnh vực hoạt được tổ chức
động chiến chức theo các
lược nguồn lực
Điều quan trọng là:
- Hiểu được các mối quan hệ
- Hiểu được các quy tắc cạnh tranh.
- Hiểu được các nhân tố cốt yếu
Phán đoán bên ngoài
GĐ1: Hệ thống
mục tiêu, làm rõ
mục tiêu ưu
tiên
GĐ4: Nhằm lựa chọn 1 chiến lược
xác thực ; phù hợp và hiện thực
GĐ5 : Hoạch định chiến lược
khai cụ thể. Chẳng hạn, ở giai đoạn 1 là xác định hệ thống mục tiêu chiến
lược, cần phải lảm rõ mục tiêu ưu tiên. Cũng vậy, trước khi thực hiện phán
đoán bên ngoài, doanh nghiệp phải thực hiện nội dung phân đoạn chiến lược
cũng như xác định những quy tắc cạnh tranh, các mối quan hệ và các nhân tố
cốt yếu thành công của từng phân đoạn chiến lược .
4
Mô hình 3: Quá trình chiến lược chia làm 10 giai đoạn dưới dạng các câu
hỏi.
So với các mô hình trước đó, mô hình này bao gồm 2 giai đoạn lớn là phán
đoán chiến lược và quyết định chiến lược. Giai đoạn 1 lại được phân thành 6 bước
cụ thể, còn giai đoạn 2 gồm 4 bước cụ thể. Đây là 1 mô hình hoạch định chiến
lược có tính thực hành cao đối với các doanh nghiệp. Bởi vì, ở mỗi bước cụ thể,

một loạt các câu hỏi được nêu ra để doanh nghiệp phải trả lời.
Sơ đồ 1- 3: Mô hình 10 giai đoạn xây dựng chiến lược

4
10
Chúng ta ở
đâu (môi
trường), thời
cơ đe dọa(3)
Chúng ta có
những nguồn
lực? ( điểm
mạnh, điểm
yếu) (4)
Chúng ta là ai? (1)
Chúng ta muốn gì ? (2)
Chúng ta có thể xây dựng bảng
tổng kết nào ? (6)
Chúng ta bán ở đầu ? (5)
Chiến lược nào được lựa chọn ?(7)
Kế hoạch tài chính nào ? (9)
Sự vận dụng nào ? (8)
Những kiểm tra nào? (10)
Phán doán chiến lược
Quyết định chiến lược
và vận dụng
Với một số mô hình tiêu biểu thể hiện quá trình hoạch định chiến lược
của doanh nghiệp được khái quát lại thành một số bước chủ yếu kế tiếp sau:
Bước 1: Xác định hệ thống mục tiêu chiến lược
Bước 2: Phán đoán chiến lược của doanh nghiệp này gồm

- Phán đoán bên ngoài (xác định thời cơ và đe doạ)
- Phán đoán môi trường bên trong (xác định điểm mạnh, điểm yếu)
Bước 3: Lựa chọn quyết định chiến lược phù hợp
Bước 4: Triển khai chiến lược đã lựa chọn với các nội dung cụ thể gồm
bố trí các phương tiện thực hiện chiến lược cũng như quá trình kiểm tra và
điều chỉnh tương ứng.
5
Sơ đồ 1- 4: Các bước được thể hiện qua sơ đồ tổng quát sau:
1.3.5 Các căn cứ hoạch định chiến lược Marketing.
C ăn cứ vào mục tiêu, thái độ của nhà lãnh đạo cấp cao và trình độ
chuyên môn .
Mục tiêu lựa chọn ảnh hưởng trực tiếp đến việc lựa chọn các chiến lược
nên phải phân tích hệ thống mục tiêu, lấy hệ thống mục tiêu làm cơ sở hình
thành chiến lược. Đồng thời quá trình hoạch định chiến lược cũng là quá trình
5
Gi¸o tr×nh chiÕn lîc kinh doanh vµ ph¸t triÓn doanh nghiÖp, NXBL§XH, 2002
11
Xác định hệ thống mục tiêu chiến lược
Phán đoán chiến lược
Phán đoán bên ngoài Phán đoán bên trong
(Thời cơ, đe dọa) điểm mạnh/điểm yếu)
Triển khai chiến lược
Các quyết định chiến lược lựa chọn
xem xét, kiểm tra xem chiến lược được xây dựng có phù hợp và phù hợp ở
mức độ nào với hệ thông mục tiêu.
Thái độ của nhà lãnh đạo cấp cao ảnh hưởng trực tiếp đến việc chiến
lược được hoạch định theo hướng nào. Điều này tác động trực tiếp đến việc
thông qua chiến lược đã soạn thảo. Khi nghiên cứu thường tập trung vào thái
độ của nhà lãnh đạo cao cấp đối với sự thay đổi quyết định của bản thân họ
cũng như thái độ của họ đối với những rủi ro.

Trình độ năng lực thực hành và năng lực quản trị điều hành sản xuất
kinh doanh của doanh nghiệp cũng ảnh hưởng đến việc lựa chọn chiến lược.
Nếu đội ngũ các nhà quản trị có chuyên môn cao sẽ có nhấn thức sắc bén,
nhanh nhạy với lựa chọn chiến lược; Ngược lại, nến họ có chuyên môn kém
thường sẽ không tận tâm, không đủ năng lực phân tích và hoạch định chiến
lược
C ăn cứ vào nguồn lực.
* Nguồn lực tài chính.
Tiềm lực tài chính bao giờ cũng là cơ sở quan trọng để triển khai chiến
lược giải pháp cũng như các kế hoạch triển khai chiến lược nhằm đảm bảo
thực hiện các mục tiêu chiến lược đã xác định. Khi hoạch định chiến lược
không thể không chú ý đánh giá và dự báo tiềm lực tài chính trong thời kỳ
chiến lược. Doanh nghiệp có khả năng tài chính lớn và dễ chuyển đổi sẽ có
khả năng theo đuổi các chiến lược tăng trưởng khác nhau. Doanh nghiệp có
nguồn tài chính hạn hẹp hoặc khó chuyển đổi sẽ ít có khả năng tận dụng các
có hội xuất hiện trong thời kỳ chiến lược cụ thể.
* Nguồn nhân sự .
Nhân lực là lực lượng lao động sáng tạo của doanh nghiệp. Toàn bộ lực
lượng lao động của doanh nghiệp bao gồm cả lao động quản trị, lao động
nghiên cứu và phát triển, đội ngũ lao động kĩ thuật trực tiếp tham gia vào các
quá trình sản xuất tác động rất mạnh và mang tính chất quyết định đến mọi
hoạt động của doanh nghiệp.
12
Do vai trò ảnh hưởng có tính chất quyết định của nguồn nhân lực, nên
trong quá trình hoạch định chiến lược, nhà hoạch định cần xem xét đến sự tác
động của nguồn nhân lực đến các chiến lược đề ra. Để từ đó có những chiến
lược phù hợp và đạt kết quả tốt nhất.
Đặc điểm về máy móc thiết bị, cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp
Đặc điểm máy móc thiết bị, cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp ảnh hưởng
đến chất lượng sản phẩm, quy mô, thực lực của doanh nghiệp sản xuất ra các

sản phẩm đó. Nó ảnh hưởng đến kế hoạch sản xuất của doanh nghiệp . Vì thế
trong quá trình hoạch định chiến lược, doanh nghiệp cần xem xét, đánh giá lại
thực trạng máy móc thiết bị của mình để đưa ra những chiến lược cho phù
hợp với tiềm năng nguồn lực hiện có.
Mức độ độc lập trong kinh doanh
Tính độc lập tương đối trong kinh doanh của doanh nghiệp tác động
trực tiếp đế quá trình hoạch định chiến lược cả doanh nghiệp đó. Một doanh
nghiệp độc lập hoàn toàn chủ động hoàn toàn trong nghiên cứu và hoạch định
chiến lược. Ngược lại, một doanh nghiệp tính độc lập không cao sẽ phải lệ
thuộc vào cấp trên khi xây dựng và xét duyệt chiến lược kinh doanh của
mình.
Trong sử dụng các mô hình phân tích và lựa chọn chiến lược cũng tính
đến yếu tố độc lập hay phụ thuộc của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp độc
lập có thể xác định rất rõ ràng vị thế của mình trên các ma trận lựa chọn chiến
lược phù hợp. Ngược lại, một doanh nghiệp phụ thuộc (bộ phận doanh
nghiệp) sẽ bị lệ thuộc vào tổng thể doanh nghiệp khi lựa chọn chiến lược.
Trong thực tế việc nghiên cứu để hoạch định chiến lược ở các Tổng
công ty lớn và ở từng đơn vị doanh nghiệp thành viên là một vấn đề phải
được xem xét kỹ lưỡng.
13
C ăn cứ vào phản ứng của các đối tượng liên quan.
Chiến lược Marketing trong mọi thời kỳ đều gắn với các đối tượng liên
quan đến bản thân doanh nghiệp.
Các chiến lược có đảm bảo tính khả thi hay không sẽ phụ thuộc rất lớn
vào việc có dự báo chính xác phản ứng của các đối tượng liên quan không.
Các đối tượng ảnh hưởng trực tiếp đến chiến lược Marketing là khách
hàng, nhà cung cấp và các đối thủ cạnh tranh. Mỗi đối tượng sẽ phản ứng
khác nhau đối với từng giải pháp chiến lược cụ thể của doanh nghiệp. Những
phản ứng theo hướng thuận, tích cực được coi là nhân tố đảm bảo biến chiến
lược thành thực tế. Những phản ứng theo hướng không thuận, chống đối lại

quá trình triển khai các giải pháp chiến lược đòi hỏi các nhà hoạch định phải
dự báo được, tính tới tác động tiêu cực của nó để có giải pháp hợp lí. Vấn đề
là ở chỗ không chỉ dự báo chính xác các phần ứng của các đối tượng có liên
quan mà phải dự báo được cường độ của từng phản ứng đó mới có thể có giải
pháp thích hợp.
1. 4 Các mô hình hoạch định chiến lược Marketing
1.4.1 Sử dụng ma trận SWOT.
Phân tích SWOT là một trong 5 bước hình thành chiến lược kinh doanh
của một doanh nghiệp bao gồm: xác lập tôn chỉ của doanh nghiệp, phân tích
SWOT, các định mục tiêu chiến lược, hình thành các mục tiêu và kế hoạch
chiến lược, các định cơ chế kiểm soát chiến lược. Nó không chỉ có ý nghĩa
đối với mỗi doanh nghiệp trong việc hình thành chiến lược Marketing nội địa
mà còn có ý rất lớn trong việc hình thành chiến lược kinh doanh quốc tế nhằm
đáp ứng nhu cầu phát triển của doanh nghiệp. Một khi doanh nghiệp muốn
phát triển, từng bước tạo lập uy tín, thương hiệu cho mình một các chắc chắn
và bên vững thì phân tích SWOT là một khâu không thể thiếu trong quá trình
hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Như vậy, phân tích SWOT là phân tích các yếu tố môi trường bên
ngoài mà doanh nghiệp phải đối mặt (các cơ hội và nguy cơ) cũng như các
14
yếu tố thuộc môi trường nội bộ doanh nghiệp ( các mặt mạnh và mặt yếu).
Đây là một việc làm khó đòi hỏi nhiều thời gian, công sức, chi phí, khả năng
thu nhập, phân tích xử lý thông tin sao cho hiệu quả nhất.
Doanh nghiệp xác định cơ hội và nguy cơ thông qua phân tích dữ liệu
về thay đổi các môi trường: kinh tế, tài chính, chính trị, pháp lý, xã hội và
cạnh tranh ở các thị trường nơi doanh nghiệp đang hoạt động hoặc dự định
thâm nhập. Các cơ hội có thể bao gồm tiềm năng phát triển thị trường, khoảng
trống thị trường, gần nguồn nguyên liệu hay nhân công rẻ và có tay nghề phù
hợp. Các nguy cơ đối với doanh nghiệp có thể là thị trường bị thu hẹp, cạnh
tranh ngày càng khốc liệt, những thay đổi về chính sách có thể xảy ra, bất ổn

về chính trị ở các thị trừơng chủ chốt hay sự phát triển công nghệ mới làm
cho các phương tiện và dây chuyền sản xuất của doanh nghiệp có nguy cơ trở
lên lạc hậu.
Với việc phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp, các mặt mạnh về
tổ chức doanh nghiệp có thể là các kỹ năng, nguồn lực và những lợi thế mà
doanh nghiệp có được trước các đối thủ cạnh tranh như có nhiều nhà quản trị
tài năng, có công nghệ vượt trội, thương hiệu nổi tiếng, có sẵn tiền mặt, doanh
nghiệp có hình ảnh tốt trong mắt công chúng hay chiếm thị phần rộng lớn
trong các thị trường chủ chốt. Những mặt yếu của doanh nghiệp thể hiện ở
những thiếu sót hoặc nhược điểm và kỹ năng, nguồn lực hay các yếu tố hạn
chế năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp. Đó có thể là mạng lưới phân
phối kém hiệu quả, quan hệ lao động không tốt, thiếu các nhà quản trị có kinh
nghiệm quốc tế hay sản phẩm lạc hậu so với các đối thủ cạnh tranh.
15
Bảng 1-1: Ma trận SWOT
Doanh nghiÖp
M«i trêng
Nh÷ng ®iÓm m¹nh - S
1.
2.
Nh÷ng ®iÓm yÕu - W
1.
2.
C¸c c¬ héi - O
1.
2.
KÕt hîp chiÕn lîc S-O
1.
2.
KÕt hîp chiÕn lîc W-O

1.
2.
C¸c Nguy c¬ - T
1.
2.
C¸c kÕt hîp chiÕn lîc S-T
1.
2.
C¸c kÕt hîp chiÕn lîc W-T
1.
2.
( Nguån: Gi¸o tr×nh chiÕn lîc kinh doanh vµ ph¸t triÓn doanh nghiÖp )
Ma trận SWOT là công cụ quan trọng giúp các chiến lược gia phát triển
4 nhóm chiến lược sau:
- Các chiến lược điểm mạnh – cơ hội (S/O): Sử dụng những điểm
mạnh bên trong công ty để tận dụng những cơ hội bên ngoài.
- Các chiến lược điểm yếu – Cơ hội (W/O) : Cải thiện những điểm yếu
bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài.
- Các chiến lược điểm mạnh – nguy cơ (S/T): Tận dụng điểm mạnh của
doanh nghiệp để tránh hoặc giảm đi ảnh hưởng của những mối đe doạ bên
ngoài.
- Các chiến lược điểm yếu – nguy cơ (W/T): Nhằm phòng thủ và làm
giảm đi những điểm yếu bên trong để tránh những mối đe doạ của môi trường
bên ngoài.
1.4.2 Ma trận BCG
Ma trận BCG do nhóm tư vấn Boston xây dựng ở đầu thập niên 70. Ý
tưởng xây dựng dựa trên có sở lý thuyết lựa chọn danh mục vốn đầu tư, với
ma trận BCG doanh nghiệp được quan niệm là tổng thể các khả năng bỏ vốn
16
đầu tư (vùng kinh doanh chiến lược ) với triển vọng về chiến lược là một tập

hợp của những hành động mang tính độc lập của lĩnh vực hoạt động kinh
doanh gắn với các cơ hội và đe doạ nhất định trong các điều kiện cạnh tranh
đặc thù và thúc đẩy cũng như cho phép các chiến lược độc lập.
Ma trận BCG có thể giúp cho các nhà quản trị nhận biết được các yêu
cầu về dòng tiền cũng như sự vận động của các dòng tiền với các đơn vị kinh
doanh chiến lược khác nhau. Phương pháp xây dựng ma trận BCG gồm các
bước cụ thể sau:
Bước 1: Xây dựng ma trận
Ở hình thức đơn giản nhất một chiều mô tả thị phần và chiều kia của
ma trận mô tả tỷ lệ tăng trưởng của thị trường.
Với tiêu thức thị phần, căn cứ vào thực tế từng thị trường ở thời kỳ kinh
doanh chiến lược cụ thể mà xác định ranh giới giữa hai mức cao và thấp. Phần
bằng 15% phân định ranh giới giữa cao và thấp. Nếu thị phần của đơn vị kinh
doanh chiến lược ở khoảng 0-15% thì được coi là thấp, nếu ở khoảng 15-30%
được coi là cao.
Ở chiều kia, ranh giới giữa tỷ lệ cao hay thấp phụ thuộc vào quan điểm
của người đánh giá và tăng trưởng của thị trường cụ thể. Chẳng hạn, tỷ lệ tăng
trưởng 10%được coi là ranh giới phân định giữa mức cao và thấp. Nếu tỷ lệ
tăng trưởng đạt mức >10% được đánh giá là cao và ngược lại.
Như thế ma trận BCG được chia làm 4 ô. Mỗi đơn vị kinh doanh chiến
lược có thể có vị trí cụ thể ở một trong 4 ô của ma trận.
Bước 2: Lựa chọn và xác định vị trí các đơn vị kinh doanh chiến lược
Việc lựa chọn các đơn vị kinh doanh chiến lược của doanh nghiệp dựa
trên các cơ sở xác định được trình bày ở phần trên.
17
Bảng 1-2: Ma trận BCG và vị trí của các đơn vị kinh doanh chiến lược

Vị trí cụ thể của mỗi đơn vị kinh doanh chiến lược trên ma trận BCG
có ý nghĩa:
+ Ô “nghi vấn” (Question Marks)

Các đơn vị kinh doanh chiến lược rơi vào vị trí ô “nghi vấn” thường
gắn với những sản phẩm có tỷ lệ tăng trưởng thị trường cao nhưng thị phần
tương đối của đơn vị kinh doanh chiến lược là thấp. Do mới thâm nhập thị
trường nên các đơn vị kinh doanh chiến lược có vị trí ở ô này thường có nhu
cầu về vốn rất cao song tổng doanh thu lại nhỏ. Để cạnh tranh thắng lợi thì
cần cân nhắc nên đầu tư vào đơn vị kinh doanh chiến lược nào trong ô này.
Đơn vị kinh doanh chiến lược nào được đầu tư đúng cách thì có thể chuyển vị
trí của mình sang ô “khả quan”
+ Ô “khả quan” (Stars)
Các đơn vị kinh doanh chiến lược nẳm ở ô “khả quan” được coi là có
thị thế hàng đầu trong danh mục vốn đầu tư vì có thị phần tương đối cao và tỷ
lệ tăng trưởng của thị trường cao. Với vị thế đó các đơn vị này có khả năng
tạo ra tổng doanh thu lớn nếu được đầu tư đầy đủ. Theo thời gian, các đơn vị
này vẫn giữ nguyên được vị trí cửa mình về thị phần tương đối; tỷ lệ tăng
18
30% cao 15% thấp 0%

20%
Tỉ lệ cao
tăng
trưởng
của 10%
thị
trường thấp
(M.G.R)
0%
Khả quan Nghi vấn

Sinh lời Báo động
trưởng thị trường sẽ giảm dần, đi vào ổn định. Tương lai, các đơn vị kinh

doanh chiến lược ở ô này sẽ chuyển vị trí của mình sang ô “sinh lời”
+Ô “sinh lời” (Cash Cows)
Các đơn vị kinh doanh chiến lược nằm ở ô “sinh lời” có tỷ lệ tăng
tưởng thị trường thấp nhưng có thị phần tương đối cao hơn so với đối thủ
mạnh nhất. Các đơn vị này có ưu thế cạnh tranh trong các nghành kinh doanh
ổn định hoặc bão hoà. Đây chính là nguồn cung cấp tài chính lớn cho doanh
nghiệp. Theo nhóm tư vấn Boston, dù mức tăng trưởng của ngành là thấp
nhưng vẫn đạt doanh thu khá cao do khả năng lưu chuyển tiền mặt rất mạnh.
Chính nguồn lợi này tạo bàn đạp cho các đơn vị kinh doanh chiến lược ở ô
“khả quan” hoặc “nghi vấn” phát triển kinh doanh. Tuy nhiên, nếu các đơn vị
kinh doanh chiến lược này không giữ vững được vị trí dẫn đầu thị trường về
thị phần tương đối thì dễ chuyển xuống ô “báo động”
+ Ô “báo động” (Dogs)
Các đơn vị kinh doanh chiến lược có vị trí nằm ở ô này đang kinh
doanh trong ngành tăng trưởng thấp và có thị phần tương đối thấp, tạo ra tổng
doanh thu ít và ít có triển vọng tăng doanh thu trong tương lai. Các đơn vị này
tạo ra tổng doanh thu ít và gây nên nhiều rắc rối cho doanh nghiệp.
Bước 3: Hình thành các mục tiêu tăng trưởng và chiến lược cụ thể cho
từng đơn vị kinh doanh chiến lược.
19
CHƯƠNG II: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC MARKETING
ÔTÔ SẢN XUẤT VÀ LẮP RÁP TẠI TẬP ĐOÀN CÔNG
NGHIỆP THAN – KHOÁNG SẢN VIỆT NAM
2.1 Tổng quan về Công ty Cổ phần Đầu tư Thương mại và Dịch vụ:
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Cổ phần Đầu tư
Thương mại và Dịch vụ:
Công ty Cổ phần Đầu tư Thương mại và Dịch vụ được thành lập kể từ
ngày 01/01/1995 trên cơ sở nâng cấp Công ty Dịch vụ Tổng hợp ngành Năng
Lượng thuộc Công ty than Nội địa theo Quyết định số 135/NL-TCCB-LĐ
ngày 04/03/1995 của Bộ Năng Lượng – nay là Bộ Công nghiệp với tên gọi

ban đầu là Công ty Thương mại và Dịch vụ Tổng hợp.
Đến tháng 4/2003 Tổng Công ty than Việt nam nay là Tập đoàn Công
nghiệp Than – Khoáng sản Việt nam ra quyết định số 645/QĐ-HĐQT đổi tên
Công ty thành Công ty Đầu tư Thương mại và Dịch vụ. Tiếp đến ngày 01
tháng 12 năm 2004 Bộ Công nghiệp đã có Quyết định số 150/2004/QĐ-BCN
về việc chuyển Công ty Đầu tư Thương mại và Dịch vụ thành Công ty Cổ
phần Đầu tư Thương mại và Dịch vụ . Đăng ký kinh doanh số 0203001258
do Sở Kế hoạch Đầu tư Thành phố Hải phòng cấp ngày 28/1/2005.
Công ty Cổ phần Đầu tư Thương mại và Dịch vụ là doanh nghiệp
Công ty cổ phần ; tổ chức, hoạt động theo Luật Doanh nghiệp. Cơ quan trực
tiếp giữ cổ phần chi phối của Nhà nước tại Công ty là Tập đoàn Công nghiệp
Than – Khoáng sản Việt nam (viết tắt là TKV). Công ty có tư cách pháp nhân
đầy đủ theo pháp luật Việt nam, có con dấu riêng, độc lập về tài sản, được mở
tài khoản tại ngân hàng trong và ngoài nước. Được thành lập Chi nhánh và
Văn phòng đại diện tại nước ngoài. Công ty chịu trách nhiệm hữu hạn đối với
các khoản nợ trong phạm vi vốn điều lệ, tự chịu trách nhiệm về kết quả kinh
20
doanh, hoạch toán kinh tế độc lập và tự chủ về tài chính . Cơ cấu vốn điều lệ
của Công ty là:
- Tỷ lệ cổ phần của Nhà nước : 57, 00%
- Tỷ lệ cổ phần bán cho người lao động trong Công ty : 40,61%
- Tỷ lệ cổ phần bán ra ngoài Công ty: : 2,39%
Ngành nghề kinh doanh theo đăng ký kinh doanh của Công ty gồm:
-Khai thác, tận thu, chế biến, kinh doanh than và khoáng sản các loại;
-Dịch vụ bốc xúc, san lấp, vận chuyển than và đất đá;
-Sản xuất, lắp ráp, tiêu thụ, bảo hành xe tải nặng và xe chuyên dùng
các loại;
-Sản xuất phụ tùng ôtô và các sản phẩm cơ khí;
-Xây dựng công trình giao thông, công nghiệp và dân dụng;
-Đóng mới, cải tạo phương tiện thuỷ, bộ các loại: sà lan các loại

250-500 tấn, tầu đẩy 150-200CV (không bao gồm thiết kế phương tiện vận
tải);
-Đầu tư, kinh doanh cơ sở hạ tầng và bất động sản;
-Kinh doanh, xuất nhập khẩu trực tiếp, xuất nhập khẩu uỷ thác các loại:
vật tư, thiết bị, phương tiện, nguyên vật liệu, sắt thép, xăng dầu, hàng tiêu
dùng;
-Kinh doanh vận tải đường thuỷ, đường bộ, cầu cảng, bên bãi;
-Tư vấn, khảo sát, lập dự toán và tổng dự toán các công trình xây dựng,
các công trình hạ tầng kỹ thuật (chỉ được thiết kế trong phạm vi các thiết kế
đã có trong ĐKKD);
-Thiết kế quy hoạch tổng mặt bằng, kiến trúc, nội ngoại thất: đối với
công trình xây dựng dân dụng, công nghiệp;
-Thiết kế kết cấu: đối với công trình xây dựng dân dụng, công nghiệp;
-Thiết kế quy hoạch tổng mặt bằng, thiết kế kiến trúc nội ngoại thất
công trình xây dựng dân dụng, công nghiệp; Thiết kế kiến trúc hạ tầng các
khu đô thị và công nghiệp;
21
-Đại lý bán hàng cho các hãng nước ngoài phục vụ sản xuất trong và
ngoài ngành.
2.1.2 Cơ cấu bộ máy quản lý của Công ty:
Giám đốc :là người dại diện pháp nhân của công ty và chịu trách nhiệm
trước hội đồng quản trị và trước pháp luật về điều hành mọi hoạt động kinh
doanh.
Phó giám đốc: là người tham mưu ,phối hợp với giám dốc điều hành 1
hoặc một số lĩnh vực của công ty theo sự phân công ,chịu trách nhiệm trước
pháp luật về nhiệm vụ được giao,là người được ủy quyền khi giám đốc vắng
mặt.
Căn phòng nghiệp vụ :
Văn phòng Công ty: tham mưu giúp giám đốc về các lĩnh vực sau:
-Công tác hành chính văn thư, là đầu mối phát hành và lư trữ các văn

bản của công ty đúng thể chế hành chính của nhà nước.
-Công tác văn phòng giám đốc,tổng hợp giúp giám đốc xây dựng
chương trình,kế hoạch công tác của lãnh đạo của công ty ,tổng hợp tình hoạt
đong cua công ty ,đốn đốc các phòng thực hiện kế hoạch mà công ty đã đề ra.
Phòng nhân sự:là phòng chức năng trong quản lý của công ty ,tham
mưu giúp việc Giám đốc trong việc quản lý nhân sự .
-Công tác tổ chức cán bộ , quản lý tổ chức sản xuất
-Công tác đào tạo bồi dưỡng cán bộ
-Công tác lao động tiền lương .
-Công tác y tế.
-Công tác thanh tra.
Phòng kế hoạch :Tham mưu với giám đốc công ty trong lĩnh vực quản
lý chỉ đạo sản xuất ,kinh doanh trên các lĩnh vực;
-Kế hoạch, đầu tư nội bộ .
-Liên doanh ,liên kết.
22
-Quản lý,theo dõi các hợp đồng kinh tế và thực hiện các hợp đồng đã
ký kết:
-Điều phối ,giám sát ,kiểm tra,đôn đốc thực hiện kế hoạch sản xuất
kinh doanh của các đơn vị trực thuộc .
Phòng tài chính:Là phòng nghiệp vụ trong cơ cấu tổ chức trong bộ
máy quản lý của công ty,tham mưu trong các lĩnh vực sau:
Công tác kế toán.
-Công tác tài chính.
-Công tác thống kê.
Phòng kinh doanh thiết bị :Tham mưu cho giám đốc trong công ty
trong công tác quản lý kinh doanh , buôn bán thiết bị vật tư, kinh doanh ô tô .
Thăm dò nghiên cứu ,nghiên cứu thị trường theo định hướng của công ty.
Phòng an toàn kỹ thuật :tham mưu cho giám đốc trong các lĩnh vực sau :
-Định hướng phát triến sản xuất trên các lĩnh vực : Khai thác than ,bốc

xếp than , bốc xúc đất đá,đầu tư cảng ,bãi chế biến kinh doanh than,san lấp và
vận chuyển than.
-Công tác quản lý,vận hành thiết bị sửa chữa lớn tài sản là máy,thiết
bị .Công tác kỹ thuật an toàn –kinh doanh than.
Phòng kinh doanh than:Tham mưu,giúp việc cho giám đốc:
-Chế biến ,kinh doanh than trong toàn Công ty.
-Thăm dò,phát triển thị trường kinh doanh than theo định hướng sản
xuất kinh doanh của Công ty đã được tập đoàn Than Việt Nam giao.
Phòng đầu tư dự án: tham mưu, giúp việc cho giám đốc.
-Công ty đầu tư ,xây dựng ,khai thác quản lý các dự án trong toàn công
ty.
-Thăm dò nghiên cứu thị trường theo định hướng phát triển sản xuất
kinh doanh của công ty.
23
Sơ đồ 2.1-Sơ đồ tổ chức của Công ty CP Đầu tư Thương mại và Dịch vụ
Hội đồng quản trị
Giám đốc điều hành
Ban Kiểm Soát
Kế toán trưởng Phó GĐ phụ trách
An toàn LĐ
Phó GĐ phụ
trách KD than
Phó GĐ phụ
trách Tài chính
Phó GĐ phụ
trách KD
Phòng KD ôtô
Phòng K
DVTTB
Tổ chức nhân sự

Văn phòng TH
P. Đầu tư DA
P.TC-Kế toán
P. Kế hoạch
Đội khai thác
P. Kỹ thuật
AT
P. C
ơ điện VT
P. KD Than
Đội KD than
XN.
TM&XD
Hà nội
XN.
CBKD
than –
KS tại
TP HCM
XN.
KTCBK
D than tại
Q Ninh
XN. Vật
tư vận tải
tại
HPhòng
XN. KT
CBKD
than tại

QNam
XN.
KT&KD
khoáng
sản tại
Hgiang
Ban QL
và PT
các DA
tại
K.Hòa
XN. Đầu
tư
KDBĐS
tại Gia
Lai
24
Tổng số cán bộ công nhân viên trong toàn Công ty là 759 người,
trong đó trình độ được phân chia như sau:
-Trình độ trên Đại học: 5 người
-Trình độ Đại học: 442 người
-Trình độ Trung cấp: 91 người
-Công nhân kỹ thuật: 221 người
2.1.3 Kết quả hoạt động kinh doanh ôtô của Công ty từ tháng 7/ 2004–6
tháng /2007:
*Kết quả đạt được:
Sản phẩm kinh doanh của Công ty là sản phẩm ôtô có giá trị lớn, giá
trị sử dụng cao cho nên sản phẩm bán ra chủ yếu là các doanh nghiệp nhà
nước và các doanh nghiệp tư nhân hoạt động trong lĩnh vực xây dựng, giao
thông, thủy điện, khai thác …

Hiện nay sản phẩm của TKV có 83% xe tiêu thụ được bán cho khách
hàng là các doanh nghiệp nhà nước với sự có mặt ở hầu hết các tỉnh thành
trong cả nước. Kết quả sản xuất trong các năm gần đây:
Bảng 2.1 - Kết quả sản xuất kinh doanh từ tháng 7/2004 – tháng 6/2007
Danh mục 6 tháng/ 2004 Năm 2005
Năm
2006
6 tháng /
2007
Số xe lắp ráp (xe) 70 317 750 76
Số xe bán ra (xe) 70 162 409 107
Nguồn: Báo cáo tài chính của Công ty qua các năm
Qua 4 năm hoạt động của Dự án lắp ráp và sản xuất xe tải và xe
chuyên dùng, trên cơ sở các hợp đồng Lixăng và chuyển giao công nghệ ký
với các đối tác nước ngoài TKV đã thu được những kết quả sau:
Tiếp nhận được công nghệ tiên tiến và phù hợp với điều kiện của Việt
nam trong lĩnh vực lắp ráp và sản xuất các loại xe tải và xe chuyên dùng
(bao gồm dây chuyền công nghẹ lắp ráp; qy trình công nghệ, tiêu chuẩn kỹ
thuật,tính hợp chuẩn của sản phẩm; đào tạo đội ngũ cán bộ quản lý, công
nhân kỹ thuật thạo việc có tay nghề cao…) đảm bảo chất lượng đạt tiêu
25