Xây dựng chiến lược cạnh tranh đấu thầu tại các công ty TNHH xây dựng tp HCM 2010

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

HÀ THỊ MINH CHÂU

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2000


Luận văn Thạc
só kinh tế

Hà Thị Minh
Châu

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯC CẠNH TRANH VÀ NGÀNH XÂY DỰNG
Chương này đề cập đến những nền tảng lý thuyết chủ yếu được dùng để
phân tích thực trạng đấu thầu xây dựng tại các công ty TNHH xây dựng, từ đó
thiết kế chiến lược cạnh tranh. Nội dung chương 1 bao gồm cơ sở lý luận về chiến
lược cạnh tranh và ngành xây dựng.
1.1 MỘT SỐ KHÁI NIỆM CHUNG
Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh giữa các doanh nghiệp diễn ra thường
xuyên và ngày càng trở nên quyết liệt. Như quy luật đấu tranh sinh tồn của
giới tự nhiên, cạnh tranh được xem là động lực phát triển của nền kinh tế. Tuy
nhiên, cạnh tranh trong kinh doanh không phải là hoạt động tự phát mà thường đi
theo một phương thức riêng được mỗi doanh nghiệp vạch ra. Đó chính là chiến lược
cạnh tranh. Trước khi đi vào chi tiết vấn đề này, việc tìm hiểu các khái niệm cơ
bản sau là cần thiết.
• Cạnh tranh (Competition)

Sự đối nghịch giữa các doanh nghiệp kinh doanh trên cùng một thị trường để
giành được nhiều khách hàng, do đó nhiều lợi nhuận hơn cho bản thân doanh
nghiệp thường là cách bán theo giá cả thấp nhất hay cung cấp một chất
lượng hàng hóa tốt nhất.
• Chiến lược (Strategy)
Cách thức theo đó doanh nghiệp cố gắng thực sự để có một sự khác biệt rõ
ràng so với đối thủ cạnh tranh, tận dụng các sức mạnh liên hiệp của mình
nhằm thỏa mãn tốt hơn nhu cầu của khách hàng.
• Chiến lược cạnh tranh (Competitive Strategy)
Theo Michael E. Porter, chiến lược cạnh tranh là sự kết hợp giữa các kết quả
cuối cùng (mục tiêu) mà doanh nghiệp đang tìm kiếm và các phương tiện
(chính sách) nhờ đó doanh nghiệp cố gắng đạt đến mục tiêu trên. Sau đây
là một công cụ để tóm lược các lónh vực trong chiến lược cạnh tranh của doanh
nghiệp.
Sơ đồ 1: BÁNH XE CHIẾN LƯC CẠNH TRANH

Danh
mục
sản
phẩm

Tài chính
và
kiểm
soát

Nghiên
cứu
và
triển

khai

Thị
trường
mục
tiêu

Marketing

MỤC TIÊU
Kinh
nghiệm
về việc
hãng
sẽ cạnh
tranh như
thế
nào

Mua vật tư

Các
mục
tiêu về
tăng lợi
nhuận,
thị
phần,
trách
nhiệm

xã hội

Tiêu thụ

Phân phối

Sản xuất
Lao
động

Như vậy, hoạch định chiến lược cạnh tranh không chỉ được hiểu trong giới hạn của
việc xây dựng một chiến lược “đặc thù” hay “chuyên sâu”, mang tính chất đơn
lẻ để đạt đến một mục tiêu nhất định, mà với ý nghóa tổng quát hơn, chiến
lược cạnh tranh chính là một mô hình tổng thể về việc doanh nghiệp sẽ cạnh
tranh như thế nào, mục tiêu là gì và những chính sách cần có để thực hiện
mục tiêu đó. Vì thế, chiến lược cạnh tranh phải là một chiến lược tổng hợp, có
tính chất đa chiều và liên quan đến tất cả các hoạt động chủ yếu nhằm đạt
được mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp.
1.2 MÔI TRƯỜNG CẠNH TRANH
Điểm cốt yếu của việc xây dựng chiến lược cạnh tranh là liên hệ công ty với
môi trường. Mặc dù môi trường liên quan rất rộng, bao gồm tất cả các lực

2


Luận văn Thạc

Hà Thị Minh

só kinh tế

Châutế nơi
lượng
kinh tế lẫn xã hội, nhưng mảng quan trọng nhất vẫn là ngành kinh
các hoạt động cạnh tranh của công ty đang diễn ra hay còn gọi là môi trường
ngành. Phân tích cấu trúc ngành mang tính chiến lược rất hữu ích trong việc
quản trị chiến lược của công ty. Sau đây là “Mô hình 5 áp lực cạnh tranh” của
Michael E. Porter_một phương pháp phân tích ngành rất quan trọng khi xây dựng
chiến lược cạnh tranh. Theo M.E.Porter, hiện trạng cạnh tranh trong một ngành phụ
thuộc vào năm lực lượng cơ bản sau:
• Nguy cơ đe dọa của các nhà cạnh tranh tiềm năng.

3


•
•
•
•

Sức mạnh mặc cả của người mua.
Sức mạnh mặc cả của nhà cung cấp.
Sản phẩm thay thế.
Mức độ cạnh tranh của các đối thủ đang hoạt động trong cùng ngành.

Toàn bộ năm lực lượng này kết hợp với nhau xác định cường độ cạnh tranh và
mức lợi nhuận của ngành. Áp lực cạnh tranh càng mạnh thì khả năng sinh lời và
tăng giá hàng của các công ty đang hoạt động càng bị hạn chế. Một tác lực
cạnh tranh mạnh được xem là một nguy cơ làm giảm lợi nhuận. Tuy nhiên, một tác
lực cạnh tranh yếu có thể là một cơ hội tạo cho công ty khả năng kiếm lời
nhiều hơn. Do đó, để cạnh tranh một cách hữu hiệu, công ty phải cố gắng tranh

đấu tìm một vị trí tốt nhất có khả năng bảo vệ công ty chống lại các áp lực
cạnh tranh, hay ít nhất cũng có thể ảnh hưởng và tác động đến chúng theo
hướng có lợi cho công ty. Nói cách khác, công ty cần cố gắng giảm áp lực
cạnh tranh càng nhiều càng tốt và đặc biệt là các áp lực quan trọng. Chìa khóa
thành công nằm ở khả năng khác biệt của các công ty trong việc giải quyết
mối liên hệ với các lực lượng đó.
1.3 CHIẾN LƯC CẠNH TRANH
1.3.1 Lợi thế cạnh tranh
Để có thể tồn tại cũng như đối phó với các lực lượng cạnh tranh, công ty phải
tạo được lợi thế cạnh tranh. Việc gia tăng lợi thế cạnh tranh sẽ góp phần làm
giảm áp lực cạnh tranh đối với công ty. Lợi thế cạnh tranh được định nghóa là
những thế mạnh hay năng lực phân biệt của công ty mà khách hàng xem trọng
và đánh giá cao vì chúng tạo ra giá trị cao cho khách hàng. Thích ứng với cạnh
tranh đòi hỏi phải sáng tạo và khai thác lợi thế cạnh tranh một cách nhạy bén
và chính xác. Công ty có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh thông qua nhiều khía cạnh
khác nhau:
• Tích lũy tài sản vô hình
Tài sản vô hình là nguồn lợi thế cạnh tranh quan trọng nhất và là chìa khóa
của công ty để thích nghi với môi trường kinh doanh. Đây chính là lòng tin của
khách hàng đối với công ty cũng như với sản phẩm và dịch vụ, là giá trị
mà công ty đã cố gắng tích lũy qua một quá trình lâu dài. Tài sản vô hình
khó tích lũy, có khả năng đa dụng và là đầu vào, đầu ra trong các hoạt
động kinh doanh nên là lợi thế cạnh tranh hiệu quả nhất. Tài sản vô hình có
thể được tích lũy bằng cách trực tiếp (quảng cáo...) và gián tiếp (tích lũy
qua hoạt động hằng ngày bằng chính giá trị của sản phẩm). Việc tích lũy tài
sản vô hình qua cách gián tiếp có thể sẽ lâu hơn cách trực tiếp nhưng
thường đáng tin cậy và vững chắc hơn.
• Chu kỳ sử dụng khí giới cạnh tranh
Trong bất cứ tuyến thị trường hay sản phẩm nào, khí giới cạnh tranh thích hợp
thay đổi theo thời gian. Thông thường sản phẩm được xem là khí giới ưu tiên

nhất, sau đó đến các dịch vụ phụ và sau cùng là giá cả. Vì vậy công ty
cần tập trung khai thác khí giới lợi hại nhất là sản phẩm và các dịch vụ phụ.
Trong hầu hết các ngành công nghiệp, cạnh tranh về giá được xem là biện
pháp nghèo nàn nhất vì làm giảm khả năng sinh lời, ngoại trừ một số
trường hợp cần thiết. Tuy nhiên, đối với các công ty mới thành lập hay muốn
xâm nhập thị trường mới, thường áp dụng chu kỳ khác hẳn, khởi hành từ
giá sau đó đến sản phẩm rồi mới đến dịch vụ. Do vậy, công ty cần chú ý
chọn lựa chu kỳ sử dụng khí giới cạnh tranh thích hợp để tạo ra lợi thế cạnh tranh
hữu hiệu nhất.
• Tập trung vào các yếu tố then chốt (KFS)
Yếu tố then chốt (Key factors for success) là các yếu tố quan trọng nhất tạo
nên sự thành công của một công ty, khi chúng được kiểm soát và sử dụng
một cách có hiệu quả. Như vậy, tập trung vào các yếu tố then chốt chính
là tập trung tất cả các nguồn lực vào một lónh vực riêng biệt nào đó mà
công ty xác định có cơ hội để đạt được lợi thế chiến lược có ý nghóa nhất so


•

với các đối thủ cạnh tranh. Từ đó, công ty sẽ đưa ra các định hướng cơ bản
cho hoạt động của mình. Tuy nhiên, việc xác định các yếu tố then chốt cho
thành công không phải bao giờ cũng dễ dàng. Về cơ bản, có hai cách tiếp
cận. Cách thứ nhất là phân tích, mổ xẻ thị trường một cách đầy sức tưởng
tượng để từ đó xác định các lónh vực then chốt. Cách thứ hai là phát hiện ra
những điểm gì làm phân biệt giữa công ty thành công và công ty thất bại
trên thị trường, sau đó phân tích sự khác biệt này giữa chúng. Việc xác định
tập trung một cách có hiệu quả toàn bộ nguồn lực của công ty vào các
yếu tố then chốt sẽ đem lại ưu thế cạnh tranh thực sự cho công ty.
Hoàn thiện các sản phẩm hiện hữu và phát triển sản phẩm mới
Tốc độ hoàn thiện các sản phẩm hiện hữu là một trong những nguyên

nhân thành công trong cạnh tranh. Nếu như hoàn thiện liên tục là một yếu tố
quan trọng trong cạnh tranh thì tốc độ hoàn thiện có ý nghóa rất lớn nhằm


•

•

•

•

không ngừng thỏa mãn nhu cầu của khách hàng và khẳng định “giá trị”
của sản phẩm. Tuy nhiên, bên cạnh các sản phẩm cũ, công ty cũng cần
liên tục phát triển các sản phẩm mới. Rất nhiều công ty trên thế giới trong
thời gian qua đã giảm chu kỳ phát triển sản phẩm mới xuống chỉ còn ít hơn
một nửa thời gian so với trước đây. Công ty nào có tốc độ phát triển sản
phẩm mới nhanh và thỏa mãn nhu cầu đa dạng của khách hàng có thể trở
thành đối thủ cạnh tranh dẫn đầu thị trường, khi đó áp lực sản phẩm thay
thế và đối thủ tiềm ẩn sẽ không còn đáng kể đối với công ty.
Cá nhân hóa sản phẩm
Chỉ có các công ty có sự năng động cao mới có thể linh hoạt trong việc thay
đổi và tạo ra các sản phẩm phù hợp với những nhu cầu đa dạng đang được
cá nhân hóa của khách hàng. Khi mức sống ngày càng cao, nhu cầu khách
hàng ngày càng có xu hướng cá nhân hóa thì sự thành công của các công
ty là có được sản phẩm và dịch vụ phù hợp với các nhu cầu rất khác biệt
của khách hàng. Do đó, công ty cần phải “cắt lát” và “tái cắt lát” thị
trường, xác định được một hay nhiều loại khách hàng trong toàn bộ thị trường
và tập trung mọi nỗ lực của công ty vào việc đáp ứng cho các nhóm khách
hàng khác nhau. Như vậy, việc hiểu rõ tường tận mong muốn của khách

hàng chính là cơ sở cho việc cá nhân hóa sản phẩm thành công.
Quan tâm đến khách hàng
Chiến lược dựa trên khách hàng là cơ sở cho mọi chiến lược. Quan tâm đến
những yêu cầu và phản ứng nhanh chóng để thỏa mãn nhu cầu của khách
hàng sẽ dẫn đến nhiều lợi thế và thực sự là một yếu tố rất quan trọng
trong lợi thế cạnh tranh. Cụ thể như việc tổ chức tốt nguồn thông tin từ
khách hàng sẽ giúp công ty xác định chính xác các nhu cầu và thị hiếu của
khách hàng, hiểu rõ được những sai sót của bản thân sản phẩm để nhanh
chóng khắc phục. Và thú vị nhất là các ý kiến phản hồi từ khách hàng
có thể trở thành ý tưởng cho những thành công sau này của công ty.
Phân phối sản phẩm theo đơn đặt hàng
Rút ngắn thời gian từ khi nhận được đơn đặt hàng đến khi giao sản phẩm cho
khách hàng có ý nghóa rất lớn trong việc thu hút và giữ vững khách hàng,
góp phần làm giảm chi phí và giá cả cạnh tranh. Điều này càng quan trọng
đối với các sản phẩm theo mùa hoặc có tính thời trang.
Điều chỉnh hoạt động marketing
Thị trường luôn thay đổi và thay đổi rất nhanh nên việc điều chỉnh các hoạt
động marketing cho phù hợp với những thay đổi của thị trường có hiệu quả
rất lớn trong cạnh tranh.

1.3.2Các chiến lược cạnh tranh
Lợi thế cạnh tranh được thể hiện dưới hai hình thức cơ bản là chi phí thấp hoặc
khác biệt hóa. Kết hợp hai hình thức này với phạm vi hoạt động của công ty sẽ
hình thành nên ba chiến lược cạnh tranh chung: chiến lược chi phí thấp, chiến lược
khác biệt hóa và chiến lược tập trung.
• Chiến lược chi phí thấp
Mục tiêu của chiến lược này là công ty tạo ra sản phẩm và dịch vụ với chi
phí thấp nhất so với đối thủ cạnh tranh. Do chi phí thấp, công ty có thể bán
sản phẩm với giá thấp hơn đối thủ cạnh tranh mà vẫn giữ nguyên mức lợi
nhuận. Trong trường hợp đối thủ cạnh tranh bán ở cùng mức giá thì các công

ty có chi phí thấp hơn sẽ đạt được mức lợi nhuận cao hơn. Mặt khác, nếu xảy
ra chiến tranh giá cả khi ngành kinh doanh đi vào giai đoạn trưởng thành thì
công ty có chi phí thấp hơn sẽ chịu đựng cạnh tranh tốt hơn. Ngoài ra chiến lược
chi phí thấp giúp công ty dễ dàng chịu đựng được khi có sức ép tăng giá của
các nhà cung cấp.
• Chiến lược khác biệt hóa
Mục tiêu của chiến lược này là đạt được lợi thế cạnh tranh thông qua việc tạo
ra sản phẩm được xem là duy nhất, độc đáo hay thỏa mãn nhu cầu khách
hàng bằng cách thức riêng mà các đối thủ cạnh tranh không đạt được.
Chính khả năng này đã cho phép công ty định giá vượt trội cho “sản phẩm”,


phát triển doanh thu và đạt tỷ suất lợi nhuận trên trung bình. Giá “vượt trội”
này thường cao hơn nhiều so với giá sản phẩm của công ty theo chiến lược
chi phí thấp và được khách hàng chấp nhận vì họ tin rằng sản phẩm có chất
lượng cao. Do vậy, sản phẩm được định giá trên cơ sở thị trường, ở mức mà
thị trường chấp nhận.
•

Chiến lược tập trung
Khác với hai chiến lược trên, chiến lược tập trung chỉ nhằm đáp ứng nhu cầu
cho một phân khúc thị trường nào đó, được xác định thông qua yếu tố địa
lý, đối tượng khách hàng hay tính chất sản phẩm. Công ty có thể thực


hiện chiến lược này thông qua hai phương thức chi phí thấp hay khác biệt hóa.
Nói cách khác, công ty thực hiện chiến lược chi phí thấp hay khác biệt hóa
chỉ trong phân khúc thị trường đã chọn, nằm đạt được lợi thế cạnh tranh. Sự
khác biệt hóa sản phẩm trong chiến lược tập trung ở mức cao hay thấp tùy
thuộc vào việc công ty theo con đường chi phí thấp hay khác biệt hóa.

Ba loại chiến lược nêu trên tuy có những yêu cầu khác nhau nhưng đều chung
một mục đích là tạo nên các loại hàng rào khác nhau để chống đỡ và làm
giảm áp lực cạnh tranh đối với công ty. Theo M.E.Porter, để lựa chọn chiến lược
cạnh tranh thích hợp, công ty cần căn cứ vào lợi thế cạnh tranh của riêng mình,
đó chính là vũ khí quan trọng nhất giúp công ty vượt qua các đối thủ cạnh tranh
và thành công.
1.4 XÂY DỰNG CHIẾN LƯC CẠNH TRANH
Như phần trên đã trình bày, cấu trúc ngành giữ vai trò rất quan trọng trong
quá trình xây dựng chiến lược cạnh tranh. Phân tích môi trường ngành giúp công
ty hiểu rõ được các áp lực cạnh tranh. Tuy nhiên cấu trúc ngành luôn thay đổi
và là những thay đổi căn bản. Do vậy, sự tiến hóa của ngành có tầm quan
trọng đặc biệt trong việc xây dựng chiến lược. Trước khi đi vào giai đoạn xây
dựng chiến lược, việc tìm hiểu ảnh hưởng vòng đời phát triển ngành đối với
chiến lược là rất cần thiết.
• Ảnh hưởng của vòng đời phát triển ngành
Vòng đời phát triển ngành trải qua bốn giai đoạn phát triển và tại mỗi giai
đoạn, bản chất cạnh tranh cũng sẽ khác nhau. Đó là giai đoạn giới thiệu, tăng
trưởng, bảo hòa và suy thoái. Ở giai đoạn giới thiệu, công ty có thể sử dụng
chiến lược xây dựng thị phần và chiến lược chi phí thấp. Trong giai đoạn tăng
trưởng các công ty cần củng cố vị thế cạnh tranh bằng các chiến lược
marketing, chiến lược sản phẩm, và nếu có thể phát triển và mở rộng thị
trường. Vào giai đoạn trưởng thành, công ty có thể lựa chọn chiến lược khai
thác tối đa lợi nhuận, chiến lược tập trung khác biệt hóa, chiến lược gặt hái
ngay hay chiến lược thanh lý và rút lui khỏi ngành. Cuối cùng là giai đoạn suy
thoái, các chiến lược tập trung củng cố thị trường, chiến lược thu hoạch và
chiến lược chuyển hướng kinh doanh cần được vận dụng. Mô hình vòng đời
phát triển ngành chỉ mang tính chất tổng quát. Trong thực tế mô hình này
không nhất thiết phải trải qua đủ bốn giai đoạn nêu trên. Công ty cần nghiên
cứu kỹ các giai đoạn phát triển ngành để có thể xây dựng các chiến lược
cạnh tranh thích hợp và thành công.

•

Xây dựng chiến lược cạnh tranh
Theo M.E.Porter việc xây dựng chiến lược có thể được thể hiện dưới hình
thức so sánh các điểm mạnh và điểm yếu của công ty, đặc biệt là những
khả năng nổi bật để tìm ra các cơ hội và rủi ro trong môi trường kinh doanh.
Các nguyên tắc phân tích môi trường giúp công ty có được đề cương xác
định một cách có hệ thống những điểm mạnh và điểm yếu chủ chốt của
công ty, khi xét tương đối với các đối thủ cạnh tranh. Trên cơ sở này, công ty
có thể xác định chiến lược cạnh tranh thích hợp và thành công. Các chiến
lược cạnh tranh chung cũng như một số phương pháp khai thác lợi thế cạnh tranh
đã trình bày ở phần trên thể hiện cách tiếp cận tổng quát đối với việc
xác định vị trí chiến lược thành công cho công ty. Quy trình quản trị chiến lược
cạnh tranh bao gồm ba giai đoạn chính sau: thiết kế chiến lược, thực hiện chiến
lược và đánh giá chiến lược.

1.5 TỔNG QUAN VỀ NGÀNH XÂY DỰNG
Xây dựng cơ bản là một trong những lónh vực sản xuất vật chất quan trọng của
nền kinh tế quốc dân. Với chức năng tái sản xuất tài sản cố định cho các
ngành, lónh vực của nền kinh tế thông qua hoạt động đầu tư vốn, thiết kế và
sản xuất xây lắp, xây dựng cơ bản giữ vai trò quan trọng trong sự nghiệp phát
triển kinh tế xã hội. Và để có một cái nhìn tổng quát về ngành xây dựng,
việc tìm hiểu đặc điểm riêng của ngành là rất cần thiết.


1.5.1 Đặc điểm kinh tế cơ bản của thị trường ngành xây dựng
1.5.1.1 Đặc điểm của sản phẩm xây dựng và quá trình sản xuất xây dựng
Sản phẩm xây dựng với tư cách là các công trình xây dựng đã hoàn chỉnh và
theo nghóa rộng là tổng hợp và kết tinh sản phẩm của nhiều ngành sản xuất
như chế tạo máy, công nghiệp, vật liệu sản xuất, năng lượng, hóa chất, luyện

kim... và lẽ dó nhiên là của ngành xây dựng đóng vai trò tổ chức cấu tạo công
trình ở khâu cuối cùng để đưa chúng vào hoạt động. Với những nét đặc trưng
trên, sản phẩm xây dựng thường có các tính chất sau:
• Là những công trình, vật kiến trúc được xây dựng và sử dụng tại địa điểm qui
định, cố định tại điểm xây dựng và thường được phân bổ trên nhiều nơi của
lãnh thổ.


•
•
•

Thường có kích thước lớn, kết cấu phức tạp đòi hỏi chi phí chế tạo lớn, thời
gian xây dựng kéo dài, tồn tại qua nhiều năm và khó sửa đổi.
Tính chất cá biệt cao, đa dạng về công dụng, cách thức cấu tạo và cả phương
pháp chế tạo.
Liên quan đến nhiều ngành khác nhau trong quá trình xây dựng và sử dụng,
mang tính chất tổng hợp về kỹ thuật, kinh tế, chính trị, văn hóa, xã hội và
quốc phòng.

Từ tính chất đặc biệt này của sản phẩm xây dựng, quá trình sản xuất xây
dựng cũng mang nhiều đặc điểm kinh tế kỹ thuật khác nhau:
• Tình hình và điều kiện sản xuất thiếu tính ổn định, luôn biến đổi theo địa
điểm và giai đoạn xây dựng. Do vậy, tổ chức sản xuất xây dựng phải chú ý
tăng cường tính cơ động và linh hoạt, thích ứng với từng địa điểm và giai đoạn
cụ thể như phải lựa chọn phương án, hình thức tổ chức sản xuất, vận chuyển,
vùng hoạt động, lợi dụng và liên kết tối đa với lực lượng xây dựng tại chỗ để
giảm chi phí khi lập giá đấu thầu.
• Thời gian xây dựng công trình thường kéo dài làm cho chu kỳ sản xuất xây
dựng lớn hơn chu kỳ sản xuất công nghiệp, dẫn đến tình trạng ứ đọng vốn

trong khối lượng thi công dở dang. Ngoài ra, các doanh nghiệp xây dựng dễ gặp
phải các rủi ro ngẫu nhiên theo thời gian như biến động kinh tế, khoa học kỹ
thuật, thiên nhiên... làm gia tăng chi phí sản xuất và giá thành công trình. Do
đó, các doanh nghiệp cần chọn lựa trình tự thi công hợp lý, phối hợp khéo
léo giữa các hạng mục công trình nhằm hạn chế tối đa “thời gian chết”, chú
ý nhân tố thời gian khi lựa chọn phương án xây dựng, phương thức thanh toán
và kiểm tra chất lượng công trình, nhất là khi soạn thảo hồ sơ đấu thầu…
• Quá trình sản xuất xây dựng rất phức tạp, các đơn vị tham gia phải cùng kéo
đến hiện trường thi công trên một diện tích có hạn để thực hiện phần việc
theo một trình tự nhất định về thời gian và không gian. Đặc điểm này đòi hỏi
các đơn vị phải có trình độ tổ chức, phối hợp cao, coi trọng công tác chuẩn
bị và thiết kế tổ chức thi công, liên kết chặt chẽ giữa các đơn vị tổng
thầu (thầu chính) và các thầu phụ.
• Quá trình sản xuất xây dựng chịu nhiều ảnh hưởng của điều kiện địa lý, tự
nhiên, địa chất làm gián đoạn quá trình thi công, năng lực của các tổ chức
xây dựng không được sử dụng điều hòa theo bốn q, chất lượng công trình bị
thay đổi. Vì vậy, doanh nghiệp cần sắp xếp, chọn lựa phương pháp thi công hợp
lý, đẩy nhanh tiến độ, quan tâm đến nhân tố rủi ro của thời tiết khi đấu
thầu.
• Sản xuất xây dựng còn bị tác động bởi lợi nhuận chênh lệch do điều kiện
của địa điểm xây dựng đem lại. Cùng một loại công trình nhưng nếu được đặt
tại nơi có sẵn nguồn nguyên vật liệu, máy móc thiết bị cho thuê và lực
lượng nhân công thì doanh nghiệp có nhiều cơ hội hạ thấp chi phí và thu được lợi
nhuận cao hơn.
Tất cả các đặc điểm trên ảnh hưởng đến mọi khâu của quá trình sản xuất kinh
doanh xây dựng nói riêng và đến lý thuyết kinh tế thị trường áp dụng cho lónh
vực xây dựng nói chung.
1.5.1.2
Đặc điểm kinh tế cơ bản của thị trường ngành xây dựng
Xuất phát từ những đặc điểm riêng của sản phẩm và quá trình sản xuất xây

dựng, thị trường xây dựng được hiểu là nơi gặp gỡ giữa sự chào hàng về khả
năng và kết quả xây dựng của các doanh nghiệp (bên cung_người bán sản
phẩm xây dựng) và nhu cầu xây dựng của các chủ đầu tư (bên cầu_người mua
sản phẩm xây dựng) nhằm đi đến ký kết hợp đồng xây dựng giữa người mua
và người bán công trình. Thị trường ngành xây dựng có những đặc điểm chính
sau:
• Sản xuất đơn chiếc theo đơn đặt hàng, không thể sản xuất hàng loạt, không
có thời gian lưu kho và chưa được sản xuất ra (xây dựng) khi đặt hàng và
chào hàng.


•

•

•

Quá trình mua bán đã xảy ra trước lúc bắt đầu giai đoạn sản xuất thông qua
việc đấu thầu và ký kết hợp đồng xây dựng, sau đó được tiếp tục thông
qua các đợt thanh toán trung gian cho đến khi bàn giao công trình và quyết
toán cuối cùng. Việc tiêu thụ sản phẩm xây dựng được tiến hành trực tiếp
giữa người bán và người mua (chủ đầu tư) và không qua khâu trung gian.
Người mua (chủ đầu tư) thường là các chủ doanh nghiệp sản xuất và dịch vụ
nên chưa phải là người tiêu dùng ở cấp cuối cùng, chỉ trừ trường hợp
người mua công trình chỉ để sử dụng cho sinh hoạt và không phải để kinh
doanh (ví dụ nhà ở).
Số người tham gia quá trình mua bán sản phẩm xây dựng thường lớn (không
phải hai người). Ý định của người mua (chủ đầu tư) quyết định chất lượng,
giá cả của sản phẩm và quyết định cả người bán sản phẩm (tức chủ

•
•

•

•

•

thầu xây dựng). Người mua phải tạm ứng trước một số tiền cho người bán
dùng để sản xuất sản phẩm (xây dựng công trình).
Quy luật cạnh tranh trong thị trường xây dựng xảy ra phổ biến dưới hình thức
đấu thầu.
Quá trình cung và cầu trong xây dựng xảy ra tương đối không liên tục như các
ngành khác nên hoạt động xây dựng chỉ xảy ra một cách gián đoạn và phụ
thuộc vào chu kỳ khủng hoảng kinh tế. Thị trường xây dựng phụ thuộc chặt
chẽ vào thị trường đầu tư, nhất là vào lãi suất tín dụng và mức thu lợi đạt
được của đầu tư.
Không có giá cả thống nhất cho sản phẩm xây dựng nên các chính sách và
chiến lược giá thường khó linh hoạt và không quan trọng bằng các ngành
khác.
Marketing được tiến hành cá biệt cho từng trường hợp đấu thầu và không
tiến hành hàng loạt. Quảng cáo xây dựng thực hiện chủ yếu thông qua các
thành tích công trình đã đạt được. Ngoài ra chiến lược ngoại giao có vai trò đặc
biệt quan trọng trong hoạt động tìm kiếm khách hàng và nghiệm thu công trình.
Vai trò của Nhà nước đối với ngành xây dựng tương đối lớn hơn so với các
ngành khác vì liên quan đến vấn đề sử dụng đất đai, bảo vệ môi trường và
ngân sách Nhà nước đầu tư cho các công trình phục vụ công cộng tương đối
cao.

Những đặc điểm của sản phẩm xây dựng nói riêng và của thị trường xây
dựng nói chung có tác động không nhỏ đến quá trình tổ chức sản xuất và
quản lý ngành. Việc tìm hiểu các đặc trưng này sẽ giúp doanh nghiệp xây dựng
có một tầm nhìn chiến lược trong quá trình sản xuất kinh doanh, đặc biệt là trong
hoạt động đấu thầu cạnh tranh.
1.5.2Tình hình hoạt động ngành xây dựng TP.HCM
1.5.2.1Vai trò của ngành xây dựng đối với nền kinh tế quốc dân
Trong thời gian qua, xây dựng là một trong những ngành kinh tế quốc dân có tốc
độ tăng trưởng khá cao (giai đoạn 1995-1998 là 25%) nên những dịch vụ có liên
quan đến xây dựng đều có cơ hội phát triển mạnh. Các dự án đầu tư trực tiếp
của nước ngoài cũng như trong nước đã thực hiện một khối lượng xây dựng cơ
bản rất lớn, đó là những tác nhân góp phần nâng cao cả về chất lượng lẫn
số lượng cho lónh vực xây dựng nước ta.
Có thể nói, xây dựng là lónh vực chịu tác động mạnh nhất từ sự tăng trưởng
với tốc độ cao của nền kinh tế. Từ năm 1992 đến nay, lónh vực xây dựng luôn
có tốc độ tăng trưởng cao hơn so với tốc độ phát triển GDP. Cũng giống như ở
nhiều nước, trong giai đoạn đầu của sự phát triển, các nước đều có nhu cầu rất
lớn về đầu tư xây dựng cơ sở hạ tầng và các công trình công nghiệp… Trong giai
đoạn nền kinh tế kế hoạch hóa tập trung, nước ta chỉ tập trung đầu tư xây dựng
ngành công nghiệp nặng mà quên mất nhu cầu tiêu dùng nói chung, trong đó
có nhu cầu về nhà ở của nhân dân. Do đó, khi chuyển sang cơ chế mới và
cùng với sự cải thiện về đời sống kinh tế của các hộ gia đình, nhu cầu nhà ở
theo đó tăng lên rất nhanh. Điều này trở thành nhân tố thúc đẩy sự phát
triển của lãnh vực dịch vụ xây dựng. Một nhân tố khác cũng góp phần đáng
kể vào sự phát triển của lónh vực xây dựng nước ta là hoạt động đầu tư trực
tiếp của nước ngoài.
Như vậy, lónh vực dịch vụ xây dựng không chỉ chịu ảnh hưởng của sự phát triển
kinh tế mà còn có vai trò tác động tích cực đối với nền kinh tế nói chung và sự
phát triển của các ngành cụ thể trong nền kinh tế. Ngành xây dựng đã tạo

công ăn việc làm, giải quyết các vấn đề xã hội liên quan đến lao động. Do
vậy, tiến đến hội nhập với khu vực, thế giới và mở cửa hoàn toàn trong lónh
vực dịch vụ xây dựng, cần đánh giá thực chất năng lực hiện tại của các doanh
nghiệp xây dựng để có thể đề ra các chính sách và biện pháp hỗ trợ thiết
thực. Mặt khác, phải có các chiến lược nâng cao khả năng cạnh tranh để trong


một thời gian nhất định, các doanh nghiệp nước ta tự vươn lên, đủ sức cạnh tranh
với các doanh nghiệp nước ngoài trên thị trường Việt Nam và vươn ra thị trường
thế giới.
1.5.2.2
Tình hình hoạt động ngành xây dựng TP.HCM
TP.HCM là một trung tâm kinh tế-văn hóa và chính trị quan trọng của nước ta. Với
diện tích tự nhiên chiếm 0,6% và dân số là 6,5% so với cả nước nhưng đã đạt
đến 18% tổng sản phẩm xã hội, 15,9% thu nhập quốc dân và 29% sản lượng
công nghiệp so với cả nước. Nằm trong khu vực được xác định là vùng tam giác
trọng điểm phát triển của phía Nam bao gồm TP.HCM-Đồng Nai-Bà Rịa Vũng Tàu,
TP.HCM chính là trung tâm phát triển của hành lang phía Nam, có vai trò rất lớn
trong việc tạo điều kiện cơ sở vật chất kỹ thuật trong toàn khu vực miền Nam.
Trong lãnh vực quản lý xây dựng, tổng vốn đầu tư xây dựng trên địa bàn thành
phố trong 25 năm qua (1975-1999)


đã đạt khoảng 129.486 tỉ đồng (tính theo giá trị thực tế hàng năm) được chia ra
theo Bảng1. Vốn đầu tư xây dựng bắt đầu tăng vọt từ năm 1991 từ khi nước ta
chuyển sang nền kinh tế thị trường, đồng thời vốn đầu tư trực tiếp của nước
ngoài cũng tăng cao sau khi Luật đầu tư nước ngoài được ban hành (1987), chiếm
khoảng 1/3 tổng vốn đầu tư trên địa bàn. Tốc độ phát triển ngành tăng đều
ở giai đoạn 1995-1998 là 25%, nhưng chựng lại ở năm 1999 là 2,86%. Trong đó
giá trị sản xuất của khu vực ngoài quốc doanh và đầu tư nước ngoài giảm

rõ rệt, từ 47% (1996/1995) xuống còn 23% (1997/1996), 12,8% (1998/1997) và đặc
biệt tăng trưởng âm: -6,95% (1999/1998). Đây là tình hình chung của cả khu vực,
tác động xấu đến hoạt động ngành xây dựng thành phố nói riêng và nền kinh
tế nước ta nói chung.
Banû g 1: VỐN ĐẦU TƯ XDCB TPHCM GIAI
ĐVT: Tỷ Đonà g
ĐOẠN 1975-1999
19751991Tổng số 1991
8.00 1995
37.00
Ngu voná trong
7.80
29.00
0
0
onà
0 20
08.00
Ngu nước
voná nước
onà ngoaiø
0
0

1996

1997

1998

1999

18.64
11.93
5
56.71

22.96
14.21
0
18.74

23.98
15.76
4
78.21

18.89
12.57
7
86.31

0
9
(Nienâ gi
a
m
ù

7

9
Thoná g kê TPHCM 1999)

Trong năm 1999, GDP của TP.HCM tăng 10% so với năm 1998, trong khi tốc độ
tăng trưởng bình quân từ năm 1996 đến năm 1999 là 14% chứng tỏ nền kinh
tế đang có xu hướng phát triển chựng lại. Mặt khác, cuộc khủng hoảng kinh tếtài chính trong khu vực (1997-1998) đã tác động rất lớn đến ngành xây dựng. GDP
ngành xây dựng thành phố năm 1999 tăng 12,4% so với năm 1998 (giai đoạn
1996-1999 tăng bình quân 18,8%) cho thấy ngành đang trong giai đoạn bão hòa...
Tình hình hoạt động sản xuất xây dựng của các đơn vị hiện nay rất khó khăn do
thị trường xây dựng bị thu hẹp, nhất là các đơn vị chuyên thi công các công trình
kiến trúc như cao ốc, văn phòng cho thuê, khách sạn, nhà máy… nhiều dự án
bị ngưng trệ giữa chừng, có dự án tuy đã giải tỏa mặt bằng xong, có giấy
phép xây dựng nhưng chưa được khởi công gây lãng phí cho chủ đầu tư và xã hội.
Các công trình có giá trị lớn khởi công trong thành phố hầu như không có, các
đơn vị xây dựng vẫn tập trung chủ yếu vào các công trình chuyển tiếp, phần
lớn nằm ngoài thành phố như ở các khu chế xuất, khu công nghiệp… (khu vực
tỉnh Bình Dương, Biên Hòa, Vũng Tàu…). Tình trạng thiếu vốn, bị chiếm dụng vốn,
công trình đưa vào sử dụng nhưng bên A chưa thanh toán… ảnh hưởng trực tiếp
đến hoạt động của các công ty xây dựng.
Banû g 2: GIÁ
TRỊ NGANØ

H
XA


1995
Tổng số
– Quốc doanh
– Ngoaiø quocá

doanh
– Đầu tư nước
ngoài

D G TPHCM GIAI
Ư ĐOANÏ
NÏ
1996

1997

1995-1999
ĐVT : Triệu Ñoàng
1998

1999

5.842.1 7.915.1 9.939.9 11.316.3 11.640.0
25
3.000.7 93
3.736.2 60
4.795.2 37
5.514.6 54
6.241.6
48
71
61
17
38
2.752.4 3.572.2 4.334.4

5.032.7
4.764.0
69 88.90 72606.65 53810.24 06769.01 10634.40
8
0
6
4
6
(Niên giám Thống kê TPHCM 1999)

Về cơ cấu thành phần kinh tế, các doanh nghiệp xây dựng quốc doanh giữ vai trò
chủ đạo, chiếm khoảng 50% giá trị sản xuất toàn ngành, các doanh nghiệp
ngoài quốc doanh (các công ty cổ phần, công ty TNHH, doanh nghiệp tư nhân…)
đóng góp 40% giá trị sản xuất và còn lại là các doanh nghiệp đầu tư nước


ngoài (các công ty liên doanh, 100% vốn nước ngoài) chiếm 10% giá trị. Đây là
ba đối thủ cạnh tranh chính trong thị trường ngành xây dựng hiện nay.
Có thể nói thị trường xây dựng TP.HCM đang trong giai đoạn phát triển rất khó
khăn do nhiều nguyên nhân khách quan và chủ quan. Tốc độ tăng trưởng của
toàn ngành giảm, phần lớn nguồn vốn đầu tư phụ thuộc vào bên ngoài, cơ cấu
vốn đầu tư chưa thật ổn định… Tất cả những yếu tố trên đã tác động tiêu
cực đến hoạt động sản xuất toàn ngành. Vì vậy, để có thể tồn tại và phát
triển trong điều kiện hiện nay, các công ty xây dựng cần xác định chiến


lược nâng cao khả năng cạnh tranh, đặc biệt đối với các công ty TNHH xây
dựng, hạt nhân phát triển của ngành xây dựng Việt Nam.
Tóm lại, doanh nghiệp muốn thành công phải xây dựng chiến lược cạnh
tranh_mọât chiến lược tổng hợp nhằm tạo ra vị thế cạnh tranh cho doanh nghiệp

trên thị trường. Điểm cốt yếu của việc xây dựng chiến lược là liên hệ doanh
nghiệp với môi trường xung quanh, đặc biệt là môi trường ngành. Tuy nhiên,
việc xây dựng chiến lược cạnh tranh không thể khả thi nếu bỏ qua giai đoạn tìm
hiểu vòng đời phát triển ngành. Đây chính là những nền tảng cơ bản trong
việc hoạch định chiến lược cạnh tranh. Và trước khi đi vào phân tích thực trạng
đấu thầu xây dựng tại các công ty TNHH xây dựng TPHCM, việc tìm hiểu khái
quát về ngành xây dựng là rất cần thiết, đặc biệt là các đặc điểm kinh tế
của thị trường ngành. Những đặc trưng cơ bản này có ảnh hưởng trực tiếp đến
tính chất hoạt động của các doanh nghiệp trong ngành, nhất là trong đấu thầu
cạnh tranh.

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG ĐẤU THẦU XÂY DỰNG TẠI CÁC
CÔNG TY TNHH XÂY DỰNG TP.HCM
Chương này gồm hai nội dung chính. Phần thứ nhất giới thiệu khát quát và phân
tích thực trạng đấu thầu cạnh tranh tại các công ty TNHH xây dựng. Phần thứ hai
tập trung nghiên cứu tình hình hoạt động xây dựng tại các công ty TNHH xây
dựng TP.HCM. Cụ thể là phân tích môi trường vó mô, vi mô và nội bộ ngành, từ
đó làm cơ sở cho việc xây dựng chiến lược cạnh tranh ở chương 3.
2.1 HOẠT ĐỘNG ĐẤU THẦU CẠNH TRANH
2.1.1 Vai trò của đấu thầu đối với doanh nghiệp xây dựng
Một trong những vấn đề quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp
xây dựng trong cơ chế thị trường là phải tạo được lợi thế cạnh tranh để có thể
ký kết nhiều hợp đồng xây dựng đạt lợi nhuận cao với các chủ đầu tư công
trình. Vì thế, hoạt động tìm kiếm hợp đồng có thể xem là một trong những hoạt
động chủ yếu, có vai trò rất quan trọng đối với các doanh nghiệp xây dựng.
Nếu hoạt động này đạt được kết quả tốt, nghóa là doanh nghiệp có nhiều hợp
đồng thì các hoạt động khác của doanh nghiệp như sản xuất thi công xây lắp,
tài chính, bàn giao công trình… mới có điều kiện thực hiện.
Trong nền kinh tế thị trường, doanh nghiệp có thể ký kết hợp đồng xây dựng
khi doanh nghiệp thắng trong đấu thầu hay được chủ đầu tư lựa chọn (không

thông qua đấu thầu) để giao thầu trực tiếp. Chính vì vậy, đấu thầu xây dựng là
một phương thức lựa chọn nhà thầu phổ biến trong thực tế. Trong đấu thầu, các
nhà thầu tức các doanh nghiệp xây dựng cạnh tranh nhau để thắng thầu.
Thông thường, các doanh nghiệp trúng thầu là những doanh nghiệp chào hàng
(dự thầu) với giá cả xây dựng hợp lý và thỏa mãn tốt nhất những điều kiện
của chủ đầu tư (thời gian xây dựng, năng lực kỹ thuật và tài chính, chất lượng
công trình...). Đấu thầu còn thể hiện cao tính cạnh tranh của thị trường xây dựng
giữa bên mời thầu và các bên dự thầu.
Vấn đề quan trọng đặt ra cho các doanh nghiệp xây dựng tham gia đấu thầu là
làm thế nào để thắng thầu. Đây là mục tiêu duy nhất, quyết định sự tồn tại
và phát triển của các doanh nghiệp trên thị trường. Thông thường, với tỉ suất
thắng thầu ở một đơn vị xây dựng “thiện chiến” là 10-12% (có nghóa là phải


tham gia đấu thầu 8-10 cuộc mới “hy vọng” thắng một cuộc), hoạt động đấu
thầu cạnh tranh thực sự là một thách thức lớn đối với nhà thầu. Vì vậy, để có
thể thắng thầu, các doanh nghiệp xây dựng chẳng những cần có thực lực cạnh
tranh mà còn phải có chiến lược và chiến thuật đấu thầu hiệu quả.
2.1.2Nội dung hoạt động đấu thầu


Trên thế giới, ở các nước có nền kinh tế thị trường, việc đấu thầu mua sắm
thiết bị vật tư và xây dựng công trình từ lâu đã trở thành thông lệ và được
xem như một thủ tục, một thể thức phổ biến. Phương thức đấu thầu quốc tế
hiện nay được tiến hành theo những chế định của tổ chức FIDIC (Hiệp hội
quốc tế các kỹ sư tư vấn_Fédération Internationle des Ingéniecurs Conseils). Theo
tính chất, đấu thầu có thể áp dụng cho ba loại công việc chính sau: đấu thầu
công tác giám định và tư vấn (bao gồm các công việc khảo sát, lập dự án
đầu tư xây dựng, thiết kế, soạn thảo hồ sơ đấu thầu, giám sát và điều khiển
quá trình thi công..); đấu thầu mua sắm thiết bị và vật tư xây dựng công trình

và đấu thầu thực hiện thi công xây lắp công trình. (Phạm vi đề tài này chỉ tập
trung nghiên cứu liõnh vực đấu thầu xây dựng công trình).
2.1.2.1
Nguyên tắc đấu thầu
Với mục tiêu thực hiện tính cạnh tranh, công bằng và minh bạch trong quá trình đấu
thầu để lựa chọn nhà thầu phù hợp, đảm bảo hiệu quả kinh tế của dự án, hoạt
động đấu thầu cần tuân thủ các nguyên tắc sau:
• Nguyên tắc cạnh tranh với điều kiện ngang nhau: mỗi cuộc đấu thầu đều
phải được thực hiện với sự tham dự của một số nhà thầu có đủ năng lực
để hình thành một cuộc cạnh tranh mạnh mẽ. Điều kiện đặt ra và thông tin
cung cấp cho các đơn vị ứng thầu phải ngang bằng nhau, nhất thiết không có
sự phân biệt đối xử.
• Nguyên tắc dữ liệu đầy đủ: các nhà thầu phải nhận được đầy đủ tài liệu
đấu thầu với các thông tin chi tiết, rõ ràng và có hệ thống về quy mô,
khối lượng, qui cách, yêu cầu chất lượng của công trình hay hàng hóa dịch vụ
cần cung ứng, về tiến độ và điều kiện thực hiện.
• Nguyên tắc đánh giá công bằng: các hồ sơ đấu thầu phải được đánh giá
một cách không thiên vị, theo cùng một chuẩn mực và bởi một hội đồng
xét thầu có đủ năng lực và phẩm chất. Lý do để “được chọn” hay “bị loại”
phải được giải thích đầy đủ nhằm tránh sự ngờ vực.
• Nguyên tắc trách nhiệm phân minh: khống chế các nghóa vụ, quyền, quyền
lợi của các bên liên quan được đề cập và chi tiết hóa trong hợp đồng, với
phạm vi trách nhiệm của mỗi bên ở từng phần việc đều được phân định rạch
ròi để không một sai sót nào không có người chịu trách nhiệm.
• Nguyên tắc “ba chủ thể”: thực hiện dự án theo thể thức “Đấu thầu quốc tế”
luôn luôn có sự hiện diện đồng thời của ba chủ thể: chủ công trình, nhà
thầu và kỹ sư tư vấn. Trong đó, “kỹ sư tư vấn” hiện diện như một nhân tố
đảm bảo cho hợp đồng luôn được thực hiện nghiêm túc đến từng chi tiết, mọi
sự bất cập về kỹ thuật và tiến độ được phát hiện kịp thời, những biện
pháp điều chỉnh được đưa ra đúng lúc. Đồng thời, “kỹ sư tư vấn” cũng là

nhân tố hạn chế tối đa những mưu toan thông đồng hoặc thỏa hiệp “châm
chước” gây thiệt hại cho chủ đầu tư.
• Nguyên tắc bảo lãnh, bảo hành và bảo hiểm thích đáng: để bảo vệ quyền
lợi chính đáng và công bằng cho cả chủ đầu tư và nhà thầu, các điều kiện
về bảo lãnh, ký quỹ dự thầu, bảo hành công trình, bảo hiểm.. cần được
tuân thủ nghiêm ngặt nhằm giúp dự án được thực hiện một cách an toàn và
thành công.
2.1.2.2
Hình thức đấu thầu chủ yếu
• Đấu thầu rộng rãi
Hình thức đấu thầu không hạn chế số lượng nhà thầu tham gia. Đây là hình
thức chủ yếu được áp dụng trong đấu thầu. Bên mời thầu thông báo công
khai về các điều kiện, thời gian dự thầu trên các phương tiện thông tin đại
chúng trước khi phát hành hồ sơ mời thầu. Thông thường nhà thầu nào có
giá dự thầu thấp nhất sẽ được chọn.
• Đấu thầu hạn chế
Chủ đầu tư chỉ mời một số nhà thầu có đủ năng lực về tài chính, kỹ
thuật, chuyên môn... tham dự. Hình thức này được áp dụng khi chỉ có một số
nhà thầu đáp ứng được yêu cầu của gói thầu hay do tình hình cụ thể của
gói thầu.


•

Chỉ định thầu
Chủ đầu tư chọn trực tiếp nhà thầu đáp ứng yêu cầu của gói thầu để
thương thảo hợp đồng. Sự lựa chọn này có thể dựa trên uy tín, quan hệ ngoại
giao hay chính năng lực của nhà thầu.

2.1.2.3

Quy trình đấu thầu
Toàn bộ thể thức, trình tự đấu thầu xây dựng có thể chia làm ba giai đoạn chính
sau:
Sơ đồ 2: QUY TRÌNH ĐẤU THẦU XÂY DỰNG


GIAI ĐOẠN SƠ TUYỂN

GIAI ĐOẠN NHẬN ĐƠN THẦU

GIAI ĐOẠN MỞ VÀ ĐÁNH GIÁ
ĐƠN THẦU, XÉT THẮNG THẦU

•

•

•

Giai đoạn sơ tuyển
Giai đoạn sơ tuyển có mục đích lọc lấy nhiều nhà thầu đã được đánh giá sơ
bộ là đủ năng lực ứng thầu. Số lượng nhà thầu cần đủ lớn để đảm bảo
tính cạnh tranh nhưng phải đủ nhỏ để tạo ra sự quan tâm thích đáng trong mọi
đơn vị ứng thầu. Trong một số trường hợp, khi chủ công trình nắm vững
thông tin về các nhà thầu khả dó tham gia đấu thầu thì có thể đi tắt, bỏ
qua giai đoạn sơ tuyển và bước ngay vào giai đoạn nhận đơn dự thầu.
Giai đoạn nhận đơn thầu
Chủ công trình, hay thuê một đơn vị tư vấn, chuẩn bị văn kiện đấu thầu gửi
đến cho các ứng thầu đã được sơ tuyển. Văn kiện đấu thầu gồm ba nội dung
chính: các nội dung về hành chính, pháp lý; các nội dung về kỹ thuật và

các nội dung về thương mại, tài chính. Trong bộ văn kiện này, phần thuyết
minh về kỹ thuật là quan trọng nhất, phải được soạn thảo rất công phu để
cùng với bảng kê số lượng làm cơ sở chủ yếu cho các ứng thầu tính toán
giá thầu công trình, còn gọi là giá hợp đồng.
Giai đoạn mở và đánh giá đơn thầu, xét thắng thầu
Đây là giai đoạn cuối cùng của quá trình đấu thầu để chọn ra đơn vị thắng
thầu với giá cả hợp đồng đưa ra thấp nhất, đảm bảo các yêu cầu về mặt
kỹ thuật, thương mại và điều kiện trong văn kiện đấu thầu. Tuy nhiên, việc
trao thầu cũng có thể dành cho đơn vị đạt được yêu cầu về tiến độ, phương
án thi công hay các tiêu chuẩn về chất lượng, tài chính, uy tín lâu năm... tạo
cho đơn vị một lợi thế cạnh tranh về chi phí, hiệu quả tốt hơn.

2.1.3Nhận xét lợi thế cạnh tranh trong đấu thầu
Dựa vào quy trình đấu thầu xây dựng, các doanh nghiệp cần chú ý đến các yếu
tố sau để nâng cao khả năng cạnh tranh trong đấu thầu.
•

•

Giai đoạn sơ tuyển
Đây là giai đoạn đầu tiên nhưng rất quan trọng, đặc biệt đối với hình thức
đấu thầu hạn chế và chỉ định thầu. Như đã nêu trên, việc chọn lựa các đơn
vị ứng thầu chủ yếu dựa vào năng lực nhà thầu gồm nhiều yếu tố như: uy
tín, trình độ kỹ thuật, chuyên môn, chất lượng, khả năng tài chính, kinh
nghiệm... Bên cạnh đó, việc chọn lựa nhà thầu còn có thể thông qua các
quan hệ ngoại giao giữa chủ đầu tư và nhà thầu. Chính vì vậy, lợi thế cạnh
tranh phải được tạo nên thông qua một quá trình lâu dài trước đó, quan trọng
nhất là việc tích lũy “tài sản vô hình”. Giá trị tài sản vô hình của doanh
nghiệp càng cao thì doanh nghiệp càng có ưu thế trên thị trường. Ngoài ra,
doanh nghiệp nên duy trì và mở rộng quan hệ ngoại giao với mọi đối tác,

nhất là các “khách hàng tiềm năng”. Tất cả các yếu tố này sẽ góp phần
tạo nên một giá trị cao cho doanh nghiệp và các chủ đầu tư sẽ không quên
“nhớ”ùù đến doanh nghiệp khi tổ chức đấu thầu.
Giai đoạn nhận đơn thầu
Nếu như ở giai đoạn sơ tuyển, lợi thế cạnh tranh đạt được thông qua một quá
trình, thì ở giai đoạn này, doanh nghiệp phải giành lấy ưu thế dựa vào nỗ lực
trong một thời gian xác định. Đó là công tác chuẩn bị hồ sơ dự thầu. Đây
là công việc rất quan trọng, quyết định sự thành công hay thất bại trong đấu
thầu và cả hiệu quả kinh doanh của đơn vị. Các nhà thầu phải dốc toàn

1
0


bộ sức lực chuẩn bị hồ sơ thật cẩn thận, đầy đủ, chính xác và sáng tạo
trong một khoảng thời gian nhất định. Phần nội dung hành chính và pháp lý
không được phép thiếu sót. Quan trọng nhất vẫn là các điều khoản kỹ thuật.
Các nhà thầu cần khảo sát trước hiện trường và lập hồ sơ rất công phu,
làm cơ sở cho việc tính toán giá thầu và hoạch định tiến độ thi công một
cách chính xác. Ngoài ra, để gia tăng lợi thế cạnh tranh, nhà thầu có thể đề
nghị thêm về kỹ thuật, các phương án thay thế thích hợp

1
0


•

với chi phí kèm theo. Điều này thể hiện năng lực và sự quan tâm của nhà
thầu với dự án. Sau cùng là các nội dung về thương mại và tài chính. Giá dự

thầu phải được tính toán thật chính xác kèm theo thuyết minh và biểu giá chi
tiết dựa trên cơ sở hồ sơ kỹ thuật. Giá chào thầu phải đủ thấp để giành
được công trình, nhưng vẫn phải đủ cao để thu được lợi nhuận. Điều này thể
hiện “nghệ thuật” cạnh tranh giá của nhà thầu. Điều kiện về tài chính và
thanh toán cũng là một lợi thế cạnh tranh. Một nhà thầu với tiềm lực tài
chính mạnh, điều kiện thanh toán “dễ chịu” cho phía chủ đầu tư cũng góp phần
tạo nên ưu thế cho nhà thầu.
Giai đoạn mở và đánh giá đơn thầu, xét thắng thầu
Đây là giai đoạn chọn ra đơn vị thắng thầu. Chủ đầu tư quyết định nhà thầu
dựa trên kết quả đánh giá hồ sơ dự thầu. Tiêu chuẩn xét thầu chủ yếu là
giá cả, ngoài ra còn có thể là chất lượng kỹ thuật, tiến độ thi công, điều
kiện tài chính... Chính vì vậy, các nhà thầu cần cố gắng tối đa trong việc
chuẩn bị tốt mọi chi tiết của hồ sơ dự thầu. Một văn kiện đấu thầu được
soạn thảo chu đáo và nghiêm túc không những đem lại kết quả cho nhà thầu
mà còn tạo được một “ấn tượng” tốt đối với phía chủ đầu tư, đem đến những
cơ hội ứng thầu trong tương lai.

2.1.4Thực trạng hoạt động đấu thầu xây dựng ở nước ta
Từ sau đại hội Đảng lần thứ VI (1986), nước ta bắt đầu thực hiện chính sách
đổi mới nền kinh tế từ cơ chế kế hoạch hóa tập trung bao cấp sang cơ chế thị
trường cùng với sự tồn tại của nhiều thành phần kinh tế khác nhau. Quy luật
cạnh tranh của nền kinh tế thị trường bắt đầu từng bước được hình thành. Trong
lónh vực xây dựng đã bắt đầu xuất hiện một công nghệ mới, đó là phương
thức đấu thầu. Nhằm làm cho hoạt động đấu thầu xây dựng đi vào nề nếp, tạo
điều kiện tự do cạnh tranh lành mạnh trên thị trường xây dựng, Chính phủ đã ban
hành Quy chế đấu thầu. Trước hết là Nghị định 43/CP ngày 16/07/1996, sau đó
được sửa đổi bổ sung theo Nghị định 93/CP ngày 23/08/1997. Đến ngày
04/09/1999, Chính phủ đã ban hành Quy chế đấu thầu mới, Nghị định
88/1999/NĐ_CP. Trong đó có phần qui định cụ thể cho hoạt động đấu thầu xây
dựng ở Chương IV_Đấu thầu xây lắp. Đây là quy chế áp dụng đối với các dự

án đầu tư trên lãnh thổ Việt Nam.
Qua gần bốn năm thực hiện quy chế đấu thầu, theo Nghị định 43/CP, 93/CP và nay
là Nghị định 88/CP của Chính phủ có thể thấy rõ phương thức đấu thầu đã từng
bước thay thế phương thức chỉ định thầu, mang nhiều tiềm ẩn tiêu cực trong nền
kinh tế thị trường. Trong thời gian qua, hầu như các dự án sử dụng vốn Nhà nước
đều được áp dụng phương thức đấu thầu. Ở khu vực kinh tế ngoài quốc doanh, nơi
tính chất của nền kinh tế thị trường thể hiện rõ nét nhất, việc áp dụng phương
thức này là điều tất yếu. Tính hiệu quả của công tác đấu thầu cũng được thể
hiện rõ. Từ khi áp dụng Nghị định 43/CP đến tháng 2/1999, chỉ tính các gói thầu
lớn do Thủ tướng Chính phủ phê duyệt là 96 gói thầu với giá trúng thầu là
2.390 triệu USD so với giá dự kiến ban đầu là 2.782 triệu USD, giảm được 392 triệu
USD tương đương 14,09%. Các dự án khác ở các bộ, ngành, địa phương nhờ áp
dụng phương thức đấu thầu, giá trúng thầu đều giảm so với giá được duyệt. Cụ
thể như các dự án do Bộ Kế hoạch và Đầu tư (MPI) thẩm định đã có giá trúng
thầu giảm từ 15%-20% ở lónh vực giao thông vận tải, 10%-30% ở ngành điện...
Trên điạ bàn TPHCM,khoảng 1.200 gói thầu đã được đấu (không kể hàng loạt
những gói thầu nhỏ được chỉ định thầu, hay những công trình tự làm) thông qua
giá xét thầu và giá giao thầu đã tiết giảm bình quân 6%, cá biệt có những
gói thầu giảm đến 20%. Bên cạnh việc giảm giá thầu, chất lượng sản phẩm
xây dựng đã được đảm bảo và phù hợp hơn, thời gian thực hiện hợp đồng cũng
ngắn hơn dự kiến, các điều kiện về tài chính và thương mại cũng như các điều
kiện khác trong hợp đồng được các bên tôn trọng. Song điều đáng ghi nhận nhất
là năng lực đội ngũ nhà thầu trong nước từng bước được nâng cao, bắt kịp trình
độ phát triển của các nước trong khu vực và thế giới.

22


Tuy nhiên, do đấu thầu là một công nghệ mới nên việc áp dụng vào thực tế
còn gặp rất nhiều khó khăn, vướng mắc. Quy chế đấu thầu chưa thật rõ

ràng, cụ thể, thủ tục thực hiện còn nhiều rườm rà và rất tốn kém làm ảnh
hưởng đến thời gian, chất lượng và chi phí công trình. Việc tổ chức đấu thầu
ở một số nơi chỉ mang tính “hình thức”, chưa thực sự nghiêm chỉnh, công minh
dẫn đến việc trao công trình cho nhà thầu đã được chỉ định trước. Hiện tượng
thông đồng nâng giá công trình, hiện tượng đặt giá tranh thầu thấp nhưng đến khi
thắng thầu lại đề nghị chỉnh giá cao hơn lúc đầu, chi phần trăm cho bên A để
được nhận thầu, bán thầu để hưởng chênh lệch… Tất cả những yếu tố trên
đã ảnh hưởng rất lớn đến khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp, gia tăng
các tiêu cực khác trong ngành.

23


2.1.5Một số kinh nghiệm đấu thầu xây dựng của Tập đoàn xây dựng
Hyundai (Hàn Quốc)
Trong việc đấu thầu xây dựng các công trình quốc tế, Hyundai đã rất thành
công. Đây là kinh nghiệm quý giá cho các nhà thầu xây dựng Việt Nam và thế
giới mà ông Romusup, Phó giám đốc Tập đoàn xây dựng Hyundai đã báo cáo
tại Stanford-Nayang Executive Programme–Singapore 1995. Xin trích lược một vài nét
tiêu biểu minh họa cho đề tài.
 Khái niệm về ngành xây dựng
Ngành công nghiệp lớn nhất nhưng đa số hàng ngàn thành viên là những
doanh nghiệp vừa và nhỏû cạnh tranh với nhau. Ngành xây dựng có nhiều
đặc trưng liên quan đến các ngành công nghiệp dịch vụ và chế tạo, được
định hướng khuyến khích hoàn toàn.
 Bí quyết thành công
Phân tích S.W.O.T. (những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và đe dọa) là công cụ
rất hữu hiệu và cần thiết trong việc nghiên cứu môi trường hoạt động, làm
cơ sở cho mọi định hướng chiến lược của doanh nghiệp.
 Một số kinh nghiệm quản lý hoạt động đấu thầu xây dựng

• Đối với công tác đấu thầu, công ty cần điều tra trước vị trí xây dựng (sơ
đồ vùng, thông tin về điều kiện tự nhiên, địa lý, thổ nhưỡng…), vị trí dịch vụ
có ích (điện, gas, nước, vệ sinh, cống rãnh, đường sắt, đường cao tốc, MRT…),
điều kiện tại chỗ (các văn phòng xây dựng, hiệp hội lao động, nhà thầu
địa phương, nguồn vật liệu xây dựng, máy móc thiết bị… )… Kết quả điều
tra này rất có ích cho việc soạn thảo hồ sơ dự thầu và công tác thi công sau
này.
• Trong hồ sơ dự thầu, công ty cần nghiên cứu về những điểm đặc biệt của
dự án, phác thảo phương án có thể thay thế hay thêm vào các bổ sung cần
thiết nhằm tạo lợi thế cạnh tranh cho đơn thầu.
• Công ty cần thiết lập các mối quan hệ với các nhà thầu, nhà cung cấp tại
địa điểm xây dựng để thật sự hiểu rõ về nền văn hóa địa phương, cấu
trúc xã hội, những giá trị cổ truyền… Sự hòa hợp với đặc thù riêng của
địa phương sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho công ty trong việc quản lý xây dựng
công trình, đảm bảo sự thành công của dự án.
• Chính sách quản lý nhà thầu xây dựng rất cần thay đổi theo mối quan hệ
với nhà thầu chính. Phương pháp quản lý nhà thầu phụ của nhà thầu chính
còn phụ thuộc vào năng lực thi công của nhà thầu phụ. Nhà thầu chính sẽ
chấp nhận mọi cách thức của nhà thầu phụ khi họ có thể hoàn tất công
trình trong mọi tình huống.
• Nhà thầu chính cần lập trước kế hoạch hoạt động cụ thể cho tất cả các nhà
thầu phụ. Sự hợp nhất ở mức độ cao trong việc điều khiển các nhà thầu
phụ sẽ tạo điều kiện cho nhà thầu chính quản lý quá trình sản xuất xây
dựng một cách thành công.
• Nếu như nhà thầu chính thừa nhận tỉ lệ trách nhiệm giữa mình và nhà thầu
phụ là 30:70 thì mỗi bên phải hoàn thành công việc không ít hơn số 30:70.
Tuy nhiên, nếu nhà thầu phụ chỉ đạt 50 thay vì 70 thì nhà thầu chính phải bao
thêm 20 vào phần việc của mình để hoàn tất những công việc có liên quan.
• Trong điều khoản về mối quan hệ thầu khoán thì nhà thầu phụ phụ thuộc
vào nhà thầu chính. Trong mọi trường hợp, nhà thầu chính phải chịu trách

nhiệm hoàn toàn với chủ đầu tư về những phần việc mà nhà thầu phụ đã
làm. Do đó, việc quản lý và giám sát chặt chẽ các nhà thầu phụ chính là
điều kiện đảm bảo sự thành công của dự án và bảo vệ uy tín của nhà
thầu chính.
Trên đây là một số kinh nghiệm trong đấu thầu của Tập đoàn xây dựng Hyundai
(Hàn Quốc), tuy chỉ là một vài nét phác thảo rất sơ lược nhưng chắc rằng
những nhận xét nêu trên sẽ rất hữu ích cho các doanh nghiệp xây dựng Việt
Nam trong việc tìm hiểu và vận dụng thành công.
2.2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG ĐẤU THẦU XÂY DỰNG TẠI CÁC CÔNG TY
TNHH XÂY DỰNG TPHCM


Trong nền kinh tế thị trường, các công ty TNHH xây dựng đều phải thông qua
phương thức đấu thầu để tìm kiếm hợp đồng. Đấu thầu xây dựng vì thế trở
thành hoạt động có tầm quan trọng đặc biệt đối với các công ty. Tuy nhiên, do
những nguyên nhân khách quan cũng như chủ quan, thực trạng đấu thầu tại các
công ty TNHH xây dựng còn gặp rất nhiều khó khăn và hạn chế, ảnh hưởng
trực tiếp đến kết quả sản xuất kinh doanh của các công ty. Hiện nay, hình thức
đấu thầu chủ yếu tại các công ty TNHH xây dựng là đấu thầu hạn chế và chỉ
định thầu, thực hiện thông qua các quan hệ ngoại giao của công ty. Đây có thể
là những dự án lớn, từng hạng mục công trình, hay công tác nâng cấp, cải tạo
và sữa chữa nhỏ… Tùy thuộc vào nguồn vốn và giá trị công trình, chủ đầu tư
sẽ quyết định tổ chức đấu thầu theo quy chế hay theo hình thức chào hàng cạnh
tranh. Tuy nhiên dù ở hình thức nào, công ty vẫn