ĐỀ CƯƠNG ÔN THI CUỐI KỲ MÔN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

ĐỀ CƯƠNG ÔN THI CUỐI KỲ MÔN: QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
ĐỀ ĐÓNG: 50 câu TN, 45 phút

Chương 1: Đại cương QTCL
1.
2.
3.
4.
5.

6.
7.

8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.

Lịch sử QTCL: 4 giai đoạn
Hệ thống chiến lược trog DN gồm các cấp độ:Cấp công ty, cấp chức năng, cấp kinh doanh
Bước đầu tiên phải làm trong quy trình quản trị chiến lược là: Xác định Mục tiêu CL
Người xd CL cơng ty: cấp cao
Chiến lược là gì những kế hoạch đc thiết lập/ hàng động đc thc hiện trog nỗ lực nhằm đạt tới các
mđ của tổ chức kế hoạch cho tương lai/ CL đc dự định & Hành động đc thc hiện / CL đc thc
hiệnPhải đạt đc mđ,mt của tổ chức.
Vai trò của QTCL: CL phải dài hạn & Gắn với sự phát triển ngắn hạn trong bối cảnh dài hạn.
Qúa trình QTCL bao gồm: Xác định tầm nhìn, sứ mạng, mục tiêu của tổ chức(thay đổi theo MT và
đc trình bày sau khi phân tích MT Xác định các mục tiêu chiến lượcHoạch định chiến lược các

cấpThực hiện chiến lược
Tầm nhìn, sứ mạng ổn định trong 10-20 năm.
Việc hình thành và thực hiện chiến lược được cụ thể qua 3 giai đoạn: xd & phân tích CL(phân tích
Mt bên trong & bên ngồi), triển khai CL, Ktra CL Hoạch định, thực thi,ktra
Phân tích Mt là phân tích SWOT (điểm mạnh-yếu MT bên trong; cơ hội, đe doạMT bên ngồi)
Hình thành CL các cấp: Cấp cty, kd, chức năng, Kd Qtế.
Vai trò QTCL cấp chức năng( bộ phận ): Tập trung hỗ trợ việc bố trí các lĩnh vực tác nghiệp & hỗ
trợ việc bố trí cho CL cấp Dn, CL cấp cơ sở, cấp kd.
CL cạnh tranh đc hỗ trợ bởi CL cấp chức năng  CL cấp chức năng phải phù hợp với CL cạnh
tranh
CL cấp Cty:
+Cty chỉ kd 1 loại sp, ko đ dạng hoá CL cạnh tranh cấp Kd
+Đa dạng hoá các hđ ctyhội nhập dọc (về phía trc & phía sau) / hội nhập ngang (đa dạng hoá đồng
tâm & tổ hợp)

Chương 2: Phân tích MT Bên ngồi
1. Sức ép của người mua đối với Dn trong ngành giảm nếu: Người mua khó thay đổi nhà cung cấp
2. Các MT tổng quát: Vĩ mô, CTrị và Pluật, VHXH, dân số, tự nhiên, công nghệ.
3. _Vĩ mô: 6 yếu tố PESTLE  Mang tính chất chung trong 1 quốc gia (phạm vi):

+Xu hướng của tổng sp Quốc nội & tổng sp Quốc dân.
+Lãi suất & xu hướng của lãi suất.
+Cán cân thanh toán Qtế.
+Xu hướng của tỷ giá hối đoái.
+Xu hướng tăng giảm của thu nhập thc tế.
+Mức độ lạm phát.
+Hệ thống thuế & mức thuế.
+Các biến động trên thị trường chứng khốn.
_Vi mơ: 5 yếu tố (5 áp lực cạnh tranh) & Sự ảnh hưởng của từng yếu tố đến DN:
+Khách hàng ( sức mạnh trả giá)

+Nhà cung ứng ( sức mạnh trả giáảnh hg các yếu tố đầu vào cho quá trình sx và vận hành)
+Đối thủ cạnh tranh ( đe doạ của những ng nhập ngành).
+Sản phẩm thay thế( đe doạ của sp thay thế)
+Các bên hữu quan ( Cường độ cạnh tranh giữa những DN hiện hữu trong ngành)
MT Vi mô tác động trc tiếp đến Doanh nghiệp.
4. Sức ép của Nhà cung cấp giảm nếu: Sản phẩm của nhà cung cấp được khác biệt hóa.
5. EFE là ma trận đánh giá MT bên ngoài:
EFE: 4điểm Mạnh


6.
7.

8.
9.

10.
11.
12.

13.

2.5điểm TB
1 Yếu
 Lượng hoá các yếu tố tác động.
IFE là ma trận đánh giá MT bên trong.
6 nguồn rào cản xâm nhập chủ yếu:
+Lợi thế Ktế theo qui mô.
+Sự khác biệt của sp.
+Các địi hỏi về vốn.

+CPhí chuyển đổi.
+Khả năng tiếp cận với các kênh phân phối.
+Những bất lợi & Cphí k liên quan đến qui mơ ( Cnghệ, tiếp cận nguồn ngliệu, kd trước/sau, trợ cấp
Cphủ)
+Tính chất của các rào cản xâm nhập,
CP cố định cao tăng CPhí lưu kho.
Yếu tố xđ tính chất và cường độ của áp lực cạnh tranh giữa các cty cùg 1 ngành:
+Các đối thủ cạnh tranh đơng đảo/ có quy mơ gần tương đương.
+Tốc độ tăng trưởng của ngành.
+Cphí cố định và Cphí lưu kho cao.
+Sự khác biệt của Sp và các Cphí chuyển đổi.
+Ngành có năg lực dư thừa.
+Tính đa dạng của ngành.
+Sự đặt cược vào ngành cao.
+Các rào cản rút lui.
Nhóm CL: nhóm những cty hđ trong ngành có sự tương đồng về chất lượng,sp, công nghệ, giá cả
hoặc dvụ  những cty này cạnh tranh trc tiếp với nhau.
MT cạnh tranh  ảnh hưởng trc tiếp đến CL cấp kd và chức năng.
Q trình thu thập thơng tin: Xđ nhu cầu thông tin, các nguồn thông tin tổng quát và cụ thể; Xd (
lựa chọn mơ hình thơng tin phù hợp)và sau đó Thực hiện Hệ thống thu thập thông tin.  (gạch dưới
là 3 vấn đề cần chú ý trong q trình)
3 mơ hình thu thập thơng tin: liên tục, định kì và k thg xuyên.

Chương 3: Phân tích MT Bên trong
1. Khái niệm chuỗi giá trị: là tổng hợp các hđ có liên quan của DN làm tăng gtrị cho Khách hàng 

2.
3.
•
•

•
•
•
•
4.
5.
6.
7.
8.
9.

Vai trị: Quyết định hiệu quả hoạt động chung & tạo ra lợi thế cạnh tranh cho DN. Trong phân
tích chuỗi gtrị chia thành 2 nhóm: Hđ chủ yếu và các hđ hỗ trợ.
Các chức năng của các phịng, ban của cơng ty.
Các nguồn lực của DN:
Vốn
CSVC
Nhân sự
R&D
Hệ thống thơng tin quản lý
Văn hóa DN
Ma trận thường dùng để phân tích nội bộ: IFE
Các hđ hỗ trợ: Qtrị nguồn nhân lực, Phát triển Cnghệ, Mua sắm, Cấu trúc hạ tầg Cty, Vđ Pluật & Qh
chính quyền, Hệ thống thơng tin, Qlý chung.
Nguồn lực hữu hình: Thông tin môi trường kinh doanh (báo cáo, con số cụ thể,..)
Giai đoạn 2 trong chu trình sống của DN: Giai đoạn phát triển
Khi phân tích mơi trường nội bộ của Dn có 6 yếu tố
Theo nghĩa rộng “ Nguồn lực” là: Nguồn nhân lực (Yếu tố quan trọng nhất trong nguồn lực), các
thiết bị, nguồn tài chính.

10. Các giai đoạn phát triển cuả 1 sản phẩm ( 4 giai đoạn trong vịng đời sp): Phơi thai Phát triển
11.
12.
13.
14.
15.
16.

Tăng trưởng Suy thối.
Phịng R&D: Thiết kế sản phẩm để chế tạo,sản xuất ( nghiên cứu công thức sp, quy trình làm)
Phịng Marketing: Nghiên cứu & phát triển thị trường, Kiểm soát các Nhà cung cấp và Khách
hàng của DN
Tiêu chuẩn xác định năng lực cốt lõi: Cả 3 đều đúng
Nhiệm vụ chính bộ phận sx: Bảo trì phg tiện, thiết bị sx.
Chức năng nghiên cứu và phát triển trong các đơn vị hoạt động có nhiệm vụ cơ hữu là:
Mua sắm các phương tiện, thiết bị sản xuất: Do phịng hành chính hoặc phịng thu mua.

Chương 4: Sứ mạng và mục tiêu
1. Mục tiêu: là kết quả/cột mốc/ trạng thái/ tiêu đích cụ thể mà tổ chức cần phấn đấu/muốn đạt được

trong một khoảng thời gian nhất định  Phương tiện thực hiện bản tuyên bố về sứ mạng.
2. Mục tiêu chiến lược cần: Rõ ràng và mang tính định lượng ( rõ ràng là tăng giảm cái gì, bao nhiêu,
3.

4.

5.
6.
7.

8.

9.

bao lâu).
Phân loại Mục tiêu 5 cách
_Theo thời gian: dài (5 năm trở lên), trung ( 3 năm trở lại), ngắn (1 năm trở lại).
_Theo bản chất mục tiêu: Ktế, XH, Ctrị.
_Theo cấp độ mục tiêu: cấp cty, đơn vị kd, chức năng.
_Theo hình thức mục tiêu: tăng trg ổn định, duy trì và ổn định, suy giảm.
Nguyên tắc xây dựng mục tiêu chiến lược: SMART
_ Specific - cụ thể, dễ hiểu
_ Measurable – đo lường được
_ Achievable – vừa sức
_ Realistics – thực tế
_ Timebound – có thời hạn
_ Engagement – liên kết
_ Ralevant - là thích đáng
Có 5 bước quản trị theo mục tiêu
Mục tiêu thể hiện tốt nhất những yêu cầu cần đạt được:…..”Tăng sản lượng lên 5% trong quý tới”.
Các đối tưởng ảnh hưởng chính đến mục tiêu: Chủ Doanh nghiệp, Nhân viên, Khách hàng, Xã hội.
Tầm nhìn là gì: hướng đi, là bức tranh hấp dẫn nhưng có thể đạt được trong tương lai. Việc mỗi cá
nhân, nhóm hay tổ chức có tầm nhìn và có thể đạt được tầm nhìn ấy là rất quan trọng. Tầm nhìn là
khơng chỉ là một lời tuyên bố ghi trên một tấm thẻ mà hơn thế, nó có thể đưa người ta đến những
hành vi mới.
_Sứ mệnh là gì: Kn để chỉ mđ của cty, lý do & ý nghĩa của sự ra đời và tồn tại của nóBản tun
ngơn của cty đối với XH, chứng minh sự hữu ích của ctySáng tỏ Cv kd của cty với mđ gì?  Phạm
vi liên quan: sp. thị trg, khách hàng, cnghệ. triết lý theo đuổi.
_Có 9 nội dung cơ bản của sứ mệnh:
+Khách hàng (Ai là ng

tiêu thụ của cty?)
+SP hay DV(sp/dv
chính của cty là gì?)
+Thị trường(Cty cạnh
tranh ở đâu?)
+Cnghệ (Cnghệ là mối
quan tâm hàng đầu của
cty hay k?)

+Sự quan tâm đ/v vđ
sống còn, phát triển và
khả năng sinh lời (Cty
có ràng buộc với mt ktế
k?)
+Triết lý(iềm tin
cbản,gtrị, nguyện
vọng?)

+Tự đánh giá về
mình(năng lực đb/ ưu
thế cạnh tranh)
+Mối quan tâm đ/v
hình ảnh cộng đồng
+Mối quan tâm đ/v
nhân viên


_Quy trình xây dựng 1 bản sứ mệnh gồm : 6 bước
Hình thành ý tưởng ban đầu về sứ mạng kd  Khảo sát MT bên ngoài và nhận định các đkiện nội
bộXđ đại lại ý tưởng về sứ mạng kd Tiến hành xd bản sứ mạng cho cty Tổ chức thc hiện bản sứ

mạng của ctyXem xét và điều chỉnh bản sứ mạng.
_Bản sứ mạng có thể bị ảnh hưởng bởi các yếu tố bên trong và bên ngoài.

Chương 5:
1. _Ma trận BCG ( Boston): Vấn đề mà BCG đưa ra đó là khả năng tạo ra lợi nhuận thơng qua việc

phân tích danh mục SBU (Strategic business unit) của 1 cơng ty và do vậy nó cho phép đánh giá
được vị thế cạnh tranh tổng thể của tổ hợp kinh doanh (Tổ hợp các SBU). Ma trận BCG thể hiện tình
thế của các SBU trên cùng 1 mặt phẳng và gồm có 4 phần của ma trận là: Ngơi sao, Dấu hỏi, Bị sữa
và Chó.

SBU- Ngơi sao: Có thị phần tương đối lớn và ở những ngành tăng trưởng cao. Có lợi thế cạnh tranh và
cơ hội để phát triển, chúng chứa đựng tiềm năng to lớn về lợi nhuận và khả năng tăng trưởng trong dài
hạn. Nói chung, các SBU- ngôi sao được đánh giá rất cao về khả năng sinh lợi, có thể tự đáp ứng
được nhu cầu về vốn đầu tư. Tuy nhiên, các SBU- ngơi sao đang hình thành thường cần được cung ứng
một lượng vốn đầu tư lớn, nhằm củng cố vị thế dẫn đầu.
SBU- Dấu chấm hỏi: Đây là những SBU ở vị thế cạnh tranh tương đối yếu, có thị phần tương đối
thấp. Tuy vập, chúng ở trong những ngành tăng trưởng cao, có triển vọng về lợi nhuận và tăng trưởng
trong dài hạn. SBU- dấu chấm hỏi có thể trở thành SBU – ngôi sao, nếu được đầu tư, “nuôi dưỡng” tốt
– chúng cần một lượng vốn đầu tư rất lớn. Vấn đề là cần phải đánh giá đúng tiềm năng, hầu có kế hoạch
đầu tư đúng mức.
SBU- Bị tiền: Đây là những SBU trong những ngành tăng trưởng thấp ở giai đoạn trưởng thành
nhưng lại có thị phần cao và vị thế cạnh tranh mạnh. Thế mạnh trong cạnh tranh thường xuất phát từ
ưu thế về chi phí, do đạt được lợi thế kinh tế nhờ quy mô và hiệu ứng đường cong kinh nghiệm. Điều đó
cho phép duy trì khả năng sinh lợi cao. Tuy vậy, hầu như chúng khơng có cơ hội phát triển và tốc độ
tăng trưởng ngành thấp. Do đó, nhu cầu về vốn đầu tư khơng lớn, mà cịn được xem là nguồn lợi nhuận
đáng kể.
SBU – Chó: Đây là những SBU ở vị thế cạnh tranh yếu, thị phần thấp, trong những ngành tăng
trưởng chậm. Triển vọng của những SBU này rất kém, có thể chúng địi hỏi lượng vốn đầu tư rất lớn
song chỉ để duy trì một thị phần thấp, rất ít cơ hội tăng trưởng.

Các chiến lược áp dụng


Xây dựng (Build): áp dụng cho SBU nằm trong phần dấu hỏi, SBU của DN cần được đầu tư để củng cố và
tiếp tục tăng trưởng thị phần. Khi áp dụng chiến lược này, đôi khi phải hy sinh lợi nhuận trước mắt để nhắm
tới mục tiêu dài hạn.
Chiến lược Giữ (Hold): áp dụng cho SBU nằm trong phần Bò sữa nhằm tối đa hoá khả năng sinh lời và sản
sinh tiền.
Thu hoạch (Harvest): Chiến lược này tập trung vào mục tiêu đạt được lợi nhuận ngay trong ngắn hạn thơng
qua cắt giảm chi phí, tăng giá, cho dù nó có ảnh hưởng tới mục tiêu lâu dài của SBU hay công ty. Chiến
lược này phù hợp với SBU trong phần Bò Sữa nhưng thị phần hoặc tăng trưởng thấp hơn bình thường hoặc
Bị Sữa nhưng tương lai khơng chắc chắn. Ngồi ra, có thể sử dụng cho sản phẩm trong Dấu hỏi nhưng
không thể chuyển sang Ngôi sao hay Chó.
Từ bỏ (Divest): Mục tiêu là từ bỏ sản phẩm hoặc bộ phận kinh doanh nào khơng có khả năng sinh lời để tập
trung nguồn lực vào những sản phẩm hay bộ phận có khả năng sinh lời lớn hơn. Chiến lược này áp dụng cho
sản phẩm nằm trong phần Dấu hỏi (chắc chắn không thể trở thành Ngôi sao) và cho sản phẩm nằm trong
phần Chó
Ưu điểm
Tập trung phân tích nhu cầu về vốn đầu tư ở các SBU khác nhau, chỉ ra cách thức sử dụng một cách tốt nhất
nguồn lực tài chính (vốn đầu tư), nhằm tối đa hố cấu trúc kinh doanh của cơng ty.
Chỉ ra sự cần thiết phải tiếp nhận thêm hoặc từ bỏ một SBU nào đó, hướng đến xây dựng một cấu trúc kinh
doanh cân bằng và tối ưu.Nhược điểm
Phương pháp BCG quá đơn giản. Đánh giá về tiềm năng và triển vọng của SBU chỉ dựa trên thị phần và sự
tăng trưởng ngành là chưa đầy đủ, trong một số trường hợp còn dẫn đến sai lầm. Chẳng hạn, thị phần thấp
vẫn có thể có vị thế cạnh tranh mạnh và lợi nhuận cao ở một phân khúc thị trường nào đó do cơng ty thực
hiện khác biệt hố sản phẩm đáp ứng một cách tốt nhất nhu cầu khách hàng.
Phương pháp BCG có thể đánh giá chưa đầy đủ về mối quan hệ giữa thị phần và chi phí – mối quan hệ này
không phải luôn xảy ra theo chiều hướng như BCG đã đề cập, thị phần lớn không phải bao giờ cũng tạo ưu
thế về chi phí. Ở một số ngành, do đặc điểm về công nghệ, các cơng ty với thị phần nhỏ vẫn có thể đạt được

mức chi phí sản xuất thấp hơn so với cơng ty có thị phần lớn. Hay trong những ngành đã ở giai đoạn trưởng
thành, tăng trưởng chậm, thị phần lớn không phải luôn luôn mang lại mức lợi nhuận cao như đã nói về tính
chất của SBU – Con bị sữa.
1. DOGSStar: Chiến lược sáp nhập
2. Mục đích của MT SWOT: Đề ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn chứ không quyết định

chiến lược nào là tốt nhất.
3. Ma trận SWOT: là một trong 5 bước tạo thành chiến lược sản xuất kinh doanh của một doanh

nghiệp, bao gồm: xác lập tôn chỉ của doanh nghiệp, phân tích SWOT, xác định mục tiêu chiến lược,
hình thành các mục tiêu và kế hoạch chiến lược, xác định cơ chế kiểm soát chiến lược. SWOT là tập
hợp viết tắt những chữ cái đầu tiên của các từ tiếng Anh: Strengths (Điểm mạnh), Weaknesses (Điểm
yếu), Opportunities (Cơ hội) và Threats (Thách thức) - là một mơ hình nổi tiếng trong phân tích kinh
doanh của doanh nghiệp
4. Nội dung phân tích SWOT bao gồm 6 bước: Sản phẩm - Quá trình - Khách hàng - Phân phối - Tài
chính - Quản lý
5. 3 Giai đoạn tăng trưởng và phát triển Cty:
Tập trung vào một lĩnh vực kd trên TT trong nướcHội nhập dọc/ mở rộng TT ra bên ngồi, tồn
cầu hố hđ Mở rộng hđ sang những lĩnh vực kd mới.
_Nhập vào: MTrận IFE,EFE & Hình ảnh cạnh tranh.


_Kết hợp:SWOT ( đề xuất CL nhưng k cho thấy CL nào tốt nhất) & BCG.

Chương 6: Chiến lược cấp Kinh doanh và cấp Chức năng
1. Đọc từng chiến lược: Nội dung, Tên, Đặc điểm, Áp dụng.(trang 189)

2. Có 2 nhóm:
_Phát triển ( hội nhập, phát triển tập trung, đa dạng)
_Suy giảm :4 chiến lược: Cắt giảm chi phí;Thu lại vốn đầu tư (Chiến lược giải thể);Thu

hoạch;Chiến lược rút lui (Chiến lược loại bỏ)
3. Chiến lược cấp kinh doanh: CL khác biệt hóa
4. Chiến lược cấp cơng ty: CL Thâm nhập thị trường
5. Chiến lược phát triển thị trường: Tìm sự tăng trưởng bằng cách gia nhập những thị trường mới với
6.
7.
8.
9.
10.

sản phẩm hiện có.
CL phát triển sản phẩm gồm: kéo dãn cơ cấu các mặt hàng sản phẩm, sp mới.
CL đa dạng hóa hàng ngang: Tìm kiếm tăng trưởng bằng cách lôi cuốn thị trường hiện nay với sản
phẩm với sản phẩm mới khơng có liên quan gì tới sản phẩm hiện tại về mặt kỹ thuật.
CL phát triển thị trường có ý nghĩa (ứng dụng): Doanh nghiệp đã khai thác khơng hết những cơ
hội có trong các sản phẩm và thị trường hiện tại của mình.
CL lùi bước để tổ chức lại hoạt động của DN: CL cắt giảm
Tại Trung Mĩ, Công ty đạt 25% Lợi nhuận trên toàn cầu và tăng thị phần từ 7% năm 200516% năm
2009: Đây là CL xâm nhập thị trường.

Chương 7: Chiến lược kinh doanh quốc tế
1. CL dẫn đầu chi phí nhằm mục đích: (CL chi phí thấp nhất) (trang 259)
A. Thu hút khách hàng nhạy cảm với giá
C. Bằng lòng với thị phần hiện tại, tạo mức lợi nhuận
 CẢ A và C đúng
2. CL cấp đơn vị kinh doanh có mục đích: quản lý và sử dụng hiệu quả các nguồn lực.
3. CL dựa vào khách hàng: dựa vào cấp kinh doanh.
4. Những CL của M.Porter.
5. Chiến lược khác biệt hoá (trang 257)

6. Chiến lược Phản ứng nhanh ( trang 263)