Đề cương ngân hàng câu hỏi môn quản trị chiến lược

ĐỀ CƯƠNG NGÂN HÀNG CÂU HỎI MÔN QUẢN
TRỊ CHIẾN LƯỢC
Câu 1:thế nào là môi trường kinh doanh? Mục đích của việc phân tích và
dự báo các yếu tố trong môi trường kinh doanh là gì?
-môi trường kinh doanh là tất cả yếu tố bên trog và ngoài tác động đến hoặt
động kinh doanh của doanh nghiệp
-phân tích và dự báo môi trường kinh doanh là sử dụng các phương pháp thích
hợp nhằm xác định cơ hội và đe dọa của môi trường bên ngoài cũng như các
điểm mạnh,điểm yếu của doanh nghiệp trong thời kì chiến lược .trong bối cảnh
tính chất của các yếu tố môi trường ngày càng phức tạp và thay đổi nhanh
hơn,các doanh nghiệp muốn tồn tại đòi hỏi phải quản lý chặt chẽ hệ thống thông
tin môi trường,đó là nền tảng quan trọng giúp các doanh nghiệp có thể ra các
quyết định hiệu quả,quản trị chiến lược thành công và luôn thích nghi với môi
trường hoặt động của mình.
Câu 2:điều kiện nào cho phép các doanh nghiệp quyết định đặt mục tiêu
tăng trưởng nhanh đối với lĩnh vực kinh doanh của mình?
Tăng trưởng nhanh biểu hiện ở mức độ,quy mô tăng trưởng>trug bình ngành.
Việc đặt mục tiêu tăg trưởg nhanh tới mức nào phụ thuộc vào cơ hội,nguy cơ
mạnh yếu trong thời kỳ chiến lược .xác định mục tiêu tăg trưởg nhanh cần chú
ý các điều kiện như chiến lược phải rõ ràng,có tính khả thi cao,biết tận dụng
mọi cơ hội và chấp nhận rủi ro 1 cách có tính toán,các nhà hoạch định chiến
lược hoạch định chiến lược có kinh nghiệm ,am hiểu thị trường ,xác định đúng
thị trường mục tiêu và tập trug nguồn lực vào thị trường này,chọn đúng thời
điểm và gặp may.
Câu 3: giá trị cốt lõi của doanh nghiệp là gì? Giá tri cốt lõi có thể được xem
là yếu tố phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác không? Vì
sao?
1. K/N:
- Giá trị cốt lõi là những nguyên lí thiết yếu và mang tính lâu dài của một tổ
chức – tập hợp các quy tắc hướng dẫn rất nhỏ có ảnh hưởng sâu sắc tới cách mà
mọi người trong tổ chức suy nghĩ và hành động.

- Các giá trị cốt lõi là yếu tố cần thiết và là niềm tin lâu dài của một tổ chức. Là
một nhóm nhỏ các nguyên lý hướng dẫn ngàn đời, các giá trị cốt lõi không đòi
1
hỏi sự minh chứng bên ngoài, chúng có giá trị và tầm quan trọng nội tại đối với
những ai trong tổ chức đó.
2. Giá trị cốt lõi không đc xem là yếu tố phân biệt DOANH NGHIỆP này với
DOANH NGHIỆP khác. Vì các doanh nghiệp có thể có cùng giá trị cốt lõi vói
nhau vì đó là niềm tin lâu dài của doanh nghiệp
Ví dụ: những giá trị cốt lõi của công ty hoạt hình walt disney là trí tưởng
tượng và lợi ích cho sức khỏe con người những thứ này không xuất phát từ
những nhu cầu của thị trườg mà từ niềm tin nội tại của ng sáng lập rằng:
người ta phải nuôi dưỡng trí tưởng tượng và lợi ích cho sức khỏe con người
và chỉ vậy mà thôi
Câu 3 : có ý kiến cho rằng: việc theo đuổi giá tri cốt lõi hoàn toàn độc lập
với sự biến động của môi trường bất kể nó có gây ra bất lợi trong cạnh
tranh cho doanh nghiệp. Điều này đúng hay sai? Vì sao?
Kn: là yếu tố cần thiết và là niềm tin lâu dài của 1 tổ chức. Là 1 nhóm nhỏ các
nguyên lý hướng dẫn ngàn đời , các giá trị cốt lõi ko đòi hỏi sự minh chứng lâu
dài, chúng có tầm quan trọng và giá trị nội tại đối với những ai trong tổ chức đó.
Đúng: tổng giám đốc điều hành johnon & johson gỉai thích:vì những giá trị cốt
lõi nằm ẩn sâu trong niềm tin lâu dài của chúng tôi có thể là 1 lợi thế cạnh tranh
nhưng đó không phải là lí do tại sao chúng tôi có giá trị đó. Chúng tôi có chúng
vì chúng tôi xác định chúng tôi đang theo đuổi gì,chúng tôi sẽ lưu giữ chúng
ngay cả khi chúng đã trở thành 1 bất lợi cạnh tranh => điểm mấu chốt là 1 công
ty lớn phải tự quyết định về những giá trị nào mà mình cho là cốt lõi, phần lớn
biệt lập với môi trường đươg thời, những nhu cầu cạnh tranh, hay trào lưu quản
lí  rõ ràng là không có 1 tập hợp giá trị cốt lõi đúng cho mọi lúc 1 nơi
Câu 4: có ý kiến cho rằng: một trong những rủi ro của chiến lược khác biệt
hoá là " những cơ sở để thực hiện khác biệt hoá trở nên ít quan trọng hơn
với người mua". Điều này đúng hay sai? Vì sao?

Đúng vì nếu khác biệt là để khách hàng có sự phân biệt giữa DOANH NGHIỆP
này với DOANH NGHIỆP khác mà khách hàng không cần đến sự khác biệt đó
thì khác biệt đó trở nên vô nghĩa
Khi doanh nghiệp theo đuổi chiến lược này chỉ tập trung vào từng mảng thị
phần chứ không phải là phần đông. Khi số ít khách hàng đó quay mặt lại với sản
phẩm của doanh nghiệpdoanh nghiệp sẽ bị thu hẹp thị trường  bán được ít
hàng hơn.với sự tiên tiến trong công nghệ, giờ đây sự khác biệt hóa cũng
không còn rõ ràng nữa. Đây cũng là 1 lí do khiến
2
Câu 5: trong giai đoạn tăng trưởng của ngành nguy cơ gia nhập ngành từ
phía các đối thủ tiềm tàng thường cao nhưng mức độ cạnh tranh giữa các
doanh nghiệp trong ngành thường thấp. Điều này đúng hay sai? Tại sao?
Khi ngành tăng trưởng,tạo ra cơ hội lớn để các doanh nghiệp thu về lợi
nhuận,chính vì vậy,nhiều doanh nghiệp sẽ gia nhập ngành.tuy nhiên,do trị
trường được mở rộng,miếng bánh thị phần đủ lớn để có thể chia cho tất cả các
doanh nghiệp,chính vì vậy,các doanh nghiệp muốn mở rộng thị phần thường sẽ
ko cạnh tranh gay gắt để chiếm lĩnh thị phần của đối thủ mà thay vào đó sẽ tập
trung vào việc nâng cao năng lực sản xuất và mở rộng kênh phân phối .
Câu 6: muốn thu thập thông tin về môi trường kinh doanh doanh nghiệp sẽ
phải dựa vào các nguồn nào? Thứ tự ưu tiên của các nguồn thông tin cần
thu thập?
Các nguồn thông tin về môi trường kinh doanh và thứ tự ưu tiên của các nguồn
như sau:
-nguồn thông tin thứ cấp nội bộ: các báo cáo kế toán, báo cáo sản xuất ,nhân
sự
-nguồn thông tin thứ cấp bên ngoài:báo,tạp chí,,thông tin do các hiệp hội đánh
giá
-nguồn thông tin sơ cấp nội bộ:cần đặt trọng tâm vào nhân sự của doanh nghiệp:
nhân viên bán hàng, nhân viên cung ứng Thông qua họ có thể thu thập được
các thông tin có giá trị.

-nguồn thông tin sơ cấp bên ngoài: chỉ được sử dụng đến nếu như 3 nguồn
thông tin nói trên không cung cấp đủ thông tin cần thiết
Câu 7: trong trường hợp nào doanh nghiệp sử dụng các chiến lược suy
giảm? Nêu các chiến lược suy giảm?
 Doanh nghiệp sử dụng các chiến lược suy giảm trong các trường hợp:
+ khi hãng cần sắp xếp lại để tăng cường hiệu quả sau một thời gian tăng trưởng
nhanh.
+khi trong ngành không còn cơ hội tăng trưởng dài hạn và làm ăn có lãi.
+khi nền kinh tế không ổn định, hoặc khi không còn cơ hội hấp dẫn khác mà
hãng đang theo đuổi.
 Các chiến lược suy giảm:
+cắt giảm chi phí :đây là chiến lược ngắn hạn nhằm giảm bớt các bộ phận
không mang lại hiệu quả hoặc các vấn đề khó khăn liên quan tới điều kiện môi
trường.
3
+thu lại vốn đầu tư :áp dụng khi doanh nghiệp nhượng bán hay đóng cửa 1
trong các doanh nghiệp của mình nhằm thay đổi căn bản nội dung hoạt động.
+thu hoạch :là tìm cách tăng tối đa dòng luân chuyển tiền bằng cách cắt giảm
toàn bộ các khoản đầu tư mới vì mục đích trước mắt bất chấp hậu quả lâu dài.
+chiến lược rút lui:dựa vào ý tưởng doanh nghiệp có thể tối đa hóa mức thu hồi
vốn đầu tư = cách bán doanh nghiệp trước khi ngành lâm vào suy thoái
Câu 8: cơ cấu tổ chức nên được điều chỉnh cho phù hợp với chiến lược kinh
doanh của doanh nghiệp, theo anh chị điều này đúng hay sai? Anh chị hãy
trình bày mối quan hệ giữa cơ cấu tổ chức với chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp?
►đúng vì cơ cấu doanh nghiệp được thiết kế hoặc điều chỉnh là để tạo điều
kiện cho việc thực hiện các mục tiêu chiến lược của thời kỳ xác định.
Khi doanh nghiệp thực hiện kinh doanh cần phân bổ nguồn lực; phân bổ nguồn
lưc lại phụ thuộc vào cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp
►mối quan hệ của cơ cấu tổ chức và chiến lược kinh doanh:

những điều chỉnh trong chiến lược thường đòi hỏi có những cách thay đổi
trong cách thức cơ cấu của công ty vì hai lý do chính:
• Thứ nhất, cơ cấu tổ chức phần lớn ràng buộc cách thức các mục tiêu và
chính sách sẽ được thiết lập.
• Lý do chủ yếu thứ hai, là do cơ cấu ràng buộc cách thức nguồn lực được
phân bổ trong quá trình thực hiện chiến lược .
Câu 9: Trong giai đoạn ngành bão hoà (ngành trưởng thành) khi mức độ
cạnh tranh trong ngành cao do thay đổi công nghệ hay do rào cản ngăn
chặn sự xâm nhập từ bên ngoài thấp, các doanh nghiệp có quy mô lớn
thường lựa chọn chiến lược theo hướng “hưởng thụ” kết quả đầu tư ở giai
đoạn trước như giảm tỷ lệ tái đầu tư, tăng phần lợi nhuận dành cho cổ
đông là đúng hay sai? Tại sao?
Sai.Giai đoạn này nhịp độ tăng trưởng đã chậm lại, trong ngành đã hình thành
các nhóm chiến lược khác nhau,Chiến lược đầu tư giờ đây tùy thuộc vào mức
độ cạnh tranh trong ngành và lợi thế cạnh tranh của Doanh nghiệp. Trong môi
trường cạnh tranh cao do thay đổi công nghệ hay do rào cản sự xâm nhập từ bên
ngoài thấp, các dn tiếp tục đầu tư mạnh nhằm duy trì lợi thế cạnh tranh, bảo vệ
vị thế cạnh tranh đã có.Nếu sự cạnh tranh không mạnh lắm, các dn có thể hưởng
4
thụ kết quả đầu tư ở giai đoạn trc: giảm tỷ lệ tái đầu tư,tăng phần lợi nhuận dành
cho cổ đông,Chiến lược này có thể kéo dài cho đến khi sự cạnh tranh còn ổn
định.
Câu 10 : Một điều khoản pháp luật có thể là nguy cơ đối với doanh nghiệp
này nhưng lại là cơ hội đối với doanh nghiệp khác, điều này đúng hay sai?
Cho ví dụ minh hoạ.
Ý kiến này là đúng, vì:
* Việc tạo ra môi trường kinh doanh lành mạnh hay không lành mạnh hoàn toàn
phụ thuộc vào yếu tố pháp luật và quản lý nhà nước về kinh tế. Việc ban hành
hệ thống luật pháp có chất lượng là điều kiện đầu tiên đảm bảo môi trường kinh
doanh bình đẳng cho các doanh nghiệp buộc các doanh nghiệp phải kinh doanh

chân chính, có trách nhiệm. Tuy nhiên nếu hệ thống pháp luật không hoàn thiện
cũng sẽ có ảnh hưởng không nhỏ tới môi trường kinh doanh gây khó khăn trong
hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp.
* Pháp luật đưa ra những quy định cho phép, không cho phép hoặc những đòi
hỏi buộc các doanh nghiệp phải tuân thủ. Chỉ cần một sự thay đổi nhỏ trong hệ
thống luật pháp như thuế, đầu tư sẽ ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp. Ví dụ như Pháp lệnh Bưu chính Viễn thông ra đời cho
phép mọi thành phần kinh tế được tham gia cung cấp các dịch vụ chuyển phát
thư đã tạo cơ hội cho các doanh nghiệp xâm nhập vào lĩnh vực cung cấp các
dịch vụ Bưu chính nhưng lại tạo nguy cơ cho VNPT khi phải đối mặt với ngày
càng nhiều đối thủ cạnh tranh, môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt.
* Vấn đề đặt ra đối với các doanh nghiệp là phải hiểu rõ tinh thần của luật pháp
và chấp hành tốt những quy định của pháp luật, nghiên cứu để tận dụng được
các cơ hội từ các điều khoản của pháp lý mang lại và có những đối sách kịp thời
trước những nguy cơ có thể đến từ những quy định pháp luật tránh được các
thiệt hại do sự thiếu hiểu biết về pháp lý trong kinh doanh.
Câu 11: chiến lược hội nhập dọc ngược chiều sẽ khuyến khích các doanh
nghiệp đầu tư vào tài sản chuyên dụng, điều này đúng hay sai? Tại sao?
đúng. Vì
Chiến lược hội nhập dọc là chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách nắm
quyền sở hữu hay tăng quyền kiểm soát đối với các nguồn cung đầu vào. Doanh
nghiệp tự đảm nhận và cung ứng các yếu tố đầu vào cho quá trình sản xuất.
Như vậy, muốn làm được điều trên thì doanh nghiệp cần phải tăng cường đầu tư
vào những trang thiết bị mang tính chuyên biệt.Vì tài sản chuyên dụng là những
5
tài sản có chức năng chuyên biệt về một chức năng, phục vụ cho sản xuất một
sản phẩm giúp doanh nghiệp có thể chủ động nắm bắt được được yếu tố đầu
vào, nguồn hàng.Đầu tư vào các tài sản này còn giúp doanh nghiệp tránh được
sự chi phối của nhà cung cấp đối với quá trình sản xuất kinh doanh của mình
trong điều kiện có ít nhà cung cấp, nhiều đối thủ cạnh tranh.

Câu 12: bất cứ điểm mạnh nào của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh
đều có thể được coi là lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp, điều này đúng
hay sai? Tại sao?
sai vì không phải bất cứ điểm mạnh nào cua doanh nghiệp so với đối thủ cạnh
tranh cũng là lợi thế cạnh trah .
Đầu tiên chúng ta nên hiểu thế nào là lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
Những lợi thế mà doanh nghiệp tạo ra và sử dụng cho cạnh tranh thì đc gọi là
lợi thế cạnh tranh. Nó còn đc hiểu như là các đặc điểm, các biến số của sản
phẩm hoặc của nhãn hiệu, mà nhờ có chúng doanh nghiệp tạo ra 1 số tính trội
hơn, ưu việt hơn so với những người cạnh tranh trực tiếp.
-điểm mạnh của doanh nghiệp có thể là điểm dễ bắt chước hoặc doanh nghiệp
khác cũng có.
Do đó chúng ta có thể khẳng định, chỉ những điểm mạnh nào của doanh nghiệp
đc sử dụng cho cạnh tranh thì mới đc coi là lợi thế cạnh tranh, chứ ko phải toàn
bộ thế mạnh của cty đều đc coi là lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Chúng ta có thể lấy ví dụ sau:
Ví dụ như mạnh về giá cả,công nghệ sản xuất,đội ngũ nhân viên,kĩ thuật,lãnh
đạo giàu kinh nghiệm…
Câu 13: phân phối nguồn lực có hiệu quả là điều kiện đủ để chiến lược
kinh doanh có thể được thực hiện thành công. Điều này đúng hay sai? Tại
sao? Trình bày nội dung phân phối nguồn lực trong quá trình triển khai
thực hiện chiến lược?
►phân phối nguồn lực hợp lý là 1 trong các điều kiện để thực hiện các mục
tiêu chiến lược 1 cách có hiệu quả nhất. Tuy nhiên,việc phân bố hợp lý các năng
lực ko có nghĩa là chiến lược sẽ được thực hiện thắng lợi mà mới chỉ tạo ra khả
năng,điều kiện để thực hiện chiến lược hiệu quả.
►nội dungphân phối năng lực trong quá trình triển khai thực hiện chiến lược :
1.đánh giá nguồn lực:để đảm bảo chắc chắn rằng doanh nghiệp đã có hoặc có
thể nhận được các năng lực với số lượng và chất lượng cần thiết cho việc thực
6

hiện mỗi chiến lược đã chọncó thể tính được những điều chỉnh cần thiết trog
quá trình thực hiện chiến lược
-để sử dụng nguồn lực có hiệu quả,doanh nghiệp cần chú ý giải quyết 2 vấn đề
sau:
+thi hành cam kết thực hiện chiến lược của toàn bộ đội ngũ nhân viên trog
doanh nghiệphuy động được lớn nhất nguồn lực để thực hiện chiến lược và
đảm bảo chất lượng nguồn lực.
+ban lãnh đạo phải tạo cho đội ngũ nhân viên,quản trị viên 1 tinh thần làm việc
hăng say phấn đấu vì mục đích cá nhân=tổ chứctạo ra sáng kiến để đề ra
những thay đổi thích hợp.
2.điều chỉnh nguồn lực:do quản trị viên các cấp thi hành,điều chỉnh liên quan
đến số lượng và chất lượng của nguồn lực,có thể phải ↑tay nghề,chuyên môn
nguồn năng lực hoặc điều chỉnh phòng ban chức năng thực hiện chiến lược
kinh doanh hiệu quả.
3.đảm bảo và phân bổ nguồn lực:chủ yếu là đảm bảo công tác phân bổ các
nguồn lực tài chíh,vật chất,nguồn năng lực,công nghệ.tuy nhiên trog thực hiện
chiến lược ,chủ yếu là phân bổ vốn.
phân bổ vốn cần phải đảm bảo các vấn đề sau:
-xem xét lại định hướg tổg quát việc phân bổ vốn,xem các khoản chi hợp lý
chưa,có thể giúp hình thành công việc đặt ra chưa,ấn định lĩnh vực ko cần đầu
tư vốn.
-phân tích nhu cần về vốn như vốn lưu động,hag tồn kho,nợ phải thu,phân phối
thu nhập,lập ng.sách vốnphục vụ việc thực hiện và kiểm tra quản lý vốn
-phân tích cơ cấu tài chính của doanh nghiệp trog việc thực hiện chiến lược
kinh doanh.cơ cấu tài chính ảnh hưởng đến mức h.dẫn và mức chi phí hoặt động
các n.vốn cho thực hiện chiến lược ảnh hưởng đến lợi nhuận.
Phân tích cơ cấu tài chính nhằm kiểm tra tính hợp lý của cơ cấu hiện hành theo
đ.kỳ.
-đánh giá và chọn 1 hoặc nhiều n.vốn để thực hiện chiến lược ,khi lựa chọn
cần xem xét mục đích cụ thể của việc sử dụng vốn,chi phí sử dụng vốn và

ưu,nhc điểm của việc sử dụng n.vốn đó-phân bổ ng.sách gốm ngân quỹ về
vốn,ngân quỹ từ doanh số bán ra,ng.quỹ từ hàng tồn kho,dự trữ và các loại chi
phí khác
Câu 14: tại sao hiện nay các doanh nghiệp lại thường lựa chọn chiến lược
kết hợp giữa chi phí thấp và khác biệt hoá sản phẩm? Có ý kiến cho rằng :
một doanh nghiệp sẽ không bao giờ rơi vào thế " bế tắc chiến lược" khi
7
vừa theo đuổi chiến lược khác biệt hóa và vừa theo đuổi chiến lược dẫn đầu
chi phí thấp. Theo bạn ý kiến này đúng hay sai? Tại sao?
Các doanh nghiệp hiện nay thường lựa chọn chiến lược kết hợp giữa chi phí
thấp và khác biệt hóa sản phẩm vì:
Như các bạn cũng biết với thị trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt như ngày
nay thì vấn đề giá hay chất lượng sản phẩm là hai tiêu chí vô cùng quan trọng
mà mỗi doanh nghiêp nào cũng đưa ra chiến lược kinh doanh và giải pháp cho
mình cả. Nó quyết định thị phần cũng như sự sống còn cho cả công ty.
Nhưng theo đà phát triển,dường như họ sẽ giảm bớt sự cạnh tranh về giá,bởi vì
nếu cứ giảm giá thì đối thủ sẽ giảm giá mạnh hơn,và kết quả của cuộc chiến về
giá đó là "ko có kẻ thắng".tất cả sẽ rơi vào tình thế bất lợi:lợi nhuận giảm,thậm
chí có thể lỗ
* Có ý kiến cho rằng : một doanh nghiệp sẽ không bao giờ rơi vào thế " bế tắc
chiến lược" khi vừa theo đuổi chiến lược khác biệt hóa và vừa theo đuổi chiến
lược dẫn đầu chi phí thấp là sai vì
-Khác biệt hóa => chi phí cao
-Chi phí thấp => khác biệt hóa không cao
Kết quả không bế tắc chiến lược của sự phối hợp giữa 2 chiến lược như thế này
là điều mà nhiều doanh nghiệp mong muốn vì nó tạo ra nhiều lợi nhuận hơn cho
doanh nghiệp. Đã từng có rất nhiều thương hiệu rất thành công trong việc theo
đuổi chiến lược vừa chi phí thấp, vừa khác biệt. Nhưng để làm và làm tốt được
điều đó là vô cùng khó.
-theo porter cho rằng, để đạt được chi phí thấp một cách toàn diện, thông

thường cần phải có được thị phần tương đối lớn và các lợi thế cạnh tranh khác
như là có được đặc quyền nguồn nguyên liệu, hoặc là thiết kế sản phẩm sao cho
có thể dễ dàng sản xuất, dễ dàng chia nhỏ chi phí trên một dây chuyền rộng và
phục vụ cho cả nhóm khách hàng lớn.ngoài ra, chiến lược này cũng có một rủi
ro khác đó là khi có một trong số các đối thủ cạnh tranh có được một công nghệ
mới mà có thể hạ chi phí đơn vị đến mức thấp hơn của công ty thì công ty sẽ
phải đối mặt với khó khăn rất lớn.
-chiến lược khác biệt hóa sản phẩm thì chiến lược tạo sự khác biệt có thể áp
dụng ở phạm vi cạnh tranh rộng hoặc phạm vi cạnh tranh hẹp. Trong chiến lược
này, sự khác biệt nên được hiểu là sự khác biệt trong nhận thức của khách
hàng.Và sự khác biệt đó được tập trung vào ít nhất một đặc điểm của sản
phẩm.Đặc điểm này có thể là hữu hình hoặc vô hình.Yếu tố quan trọng cho một
chiến lược tạo sự khác biệt thành công chính là việc nhận ra được nhu cầu mà
8
khách hàng cho là quan trọng và cung cấp những giá trị cho họ thỏa mãn những
nhu cầu đó.
-mặc dù sự hấp dẫn chính đối với khách hàng không phải là yếu tố về giá, song
chính sách giá trong chiến lược tạo sự khác biệt cũng không được tăng quá
mức.Cần biết rõ mức giá giới hạn mà khách hàng có thể sẵn lòng chi trả. Ngoài
ra chúng ta cũng cần lưu ý rằng khách hàng có thể ngừng theo đuổi những giá
trị mà một sản phẩm dựa vào đó để có sự khác biệt, hoặc trong trường hợp đối
thủ xây dựng một sản phẩm với những giá trị tương tự
Câu 15: phân tích các nhân tố tác động đến mức độ cạnh tranh giữa các
doanh nghiệp đang cạnh tranh nhau trong cùng một ngành?
►cơ cấu cạnh tranh:là sự phân bổ số lượg và tầm cỡ các công ty cạnh tranh
trong cùng ngành kinh doanh.cơ cấu cạnh tranh khác nhau sẽ tạo ra các tác
động cạnh tranh với tính chất khác nhau thay đổi từ phân tán đến hợp nhất
+ngành phân tán manh mún:1 ngành nhỏ gồm nhiều doanh nghiệp vừa và nhỏ
hoặt động riêng lẻ hoặc phân lập,trog đó ko 1 doanh nghiệp nào nắm quyền
thống lĩnh đầu ngành.

-cơ cấu này dễ phát sinh cạnh tranh mạnh về giá cả kéo theo lợi nhuận nhỏ,mức
lợi nhuận của doanh nghiệp phụ thuộc và khả năng giảm thiểu mọi chi phí đầu
vào của quá trình sản xuất .
+ngành hợp nhất:1 ngành lớn khi có sự tươg thuộc của các công ty cùng ngành
nhưng trong đó có 1 nhóm thiểu số các công ty lớn nắm quyền thống lĩnh đầu
ngành hoặc có 1 công ty lớn nhất thống trị độc quyền
-trong cơ cấu này,mức độ cạnh tranh giữa các công ty khó có thể dự đoán và
xác định rõ,tuy nhiên bất kỳ hoặt động mang tính cạnh tranh nào của công ty
cũng ảnh hưởng trực tiếplợi nhuận cùng ngành.cạnh tranh về chất lượng,đặc
điểm,mẫu mã và các loại sản phẩm là đặc trưng của cơ cấu hợp nhất. cơ cấu này
kích thích lòng trug thành của khách hàng đối với nhãn hiệu sản phẩm và giảm
nguy cơ xảy ra cạnh tranh về giá.
►tốc độ tăng trưởng của ngành
-tốc độ tăng trưởg lớn thì mật độ cạnh tranh sẽ ko gay gắt vì trị trường đủ lớn
cho các đối thủ.
-tốc độ tăng trg thấp doanh nghiệp sẽ cố chiếm giữ giành giật và mở rộng thị
trường.
►các rào cản ngăn việc ra khỏi ngành của doanh nghiệp hoạt động kinh doanh
ko thuận lợi:giá trị tài sản thu hồi thấp do thiết bị quá chuyên môn hoá hoặc lỗi
9
thời khó bán được giá,sự ràng buộc nhà nước,ko có nhiều cơ hội chọn lựa khác
nhau.
TỰ LUẬN
Câu 3: thế nào là chiến lược tập trung trọng điểm? Phân tích ưu nhược
điểm của chiến lược?điều kiện để áp dụng thành công chiến lược tập trung
trọng điểm?theo bạn doanh nghiệp nào có thể áp dụng chiến lược tập trung
trọng điểm.
►chiến lược tập trung trọg điểm là chiến lược tập trung vào trị trường mà
doanh nghiệp có ưu thế vượt trội hơn so với các đối thủ khác (ưu thế chi phí
thấp nhất hay khác biệt hóa sản phẩm). Nói cách khác chiến lược tập trung

trọng điểm chuyên tâm vào việc phục vụ 1 hốc hoặc ngách trị trường đặc biệt
được phân định theo địa lí, theo hạng khách hàng hoặc theo phân khúc nhỏ /1
tuyến sản phẩm đặc thù. Sự khác biệt có thể là cao hay thấp, tập trung cao bất
cứ năng lực đặc biệt nào nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh
♣lợi thế:tạo điều kiện cho doanh nghiệp có nhiều ưu thế và điều kiện để thành
công trong điều kiện nguồn lực có hạn. Cho phép doanh nghiệp gần gũi với
khách hàng và phản ứng nhanh với những nhu cần thay đổi
♣bất lợi:do sản xuất với số lượg nhỏ, nên chi phí sản xuất thườg lớn hơn của
doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp.thứ hai là trị trường hẹp của công ty
đột ngột biến mất do có sự thay đổi công nghệ hoặc sự thay đổi trong khẩn vị
tiêu dùng của khách hàg.công ty theo chiến lược tập trung ko thể dễ dàng
chuyển sang trị trường nhỏ mới với nguồn lực và năng lực chỉ trong một hoặc
vài trị trường nhỏ.cuối cùng là có thể các công ty theo chiến lược khác biệt sẽ
cạnh tranh trực tiếp với trị trường hẹp của công ty theo chiến lược tập trung =
cách cung cấp sản phẩm thỏa mãn nhu cầu khách hàng của công ty theo chiến
lược tập trung.
►điều kiện để áp dụng th.công chiến lược hiến lượcà doanh nghiệp cần phải
tìm được cho mình 1 đoạn trị trường nhất định (các trị trường nhỏ hay vùng
khác nhau hay các trị trường mà các doanh nghiệp lớn còn bỏ ngỏ)
►các doanh nghiệp vừa và nhỏ có thể áp dụng chiến lược này vì nó phù hợp
với khả năng tài chính ko cao vì chiến lược này ko cần chi phí cao.vả lại chiến
lược chỉ tập trung vào từng phân đoạn trị trường hay vùng nên nắm rõ được các
đặc điểm hơn các doanh nghiệp lớn  nhiều cơ hội thành công hơn.
10
Câu 4: thế nào là chiến lược tăng trưởng tập trung? Nêu các loại chiến lược
tăng trưởng tập trung và trong những trường hợp nào thì doanh nghiệp
lựa chọn các chiến lược đó? Những điểm lợi và bất lợi khi theo đuổi chiến
lược tăng trưởng tập trung? Chiến lược tăng trưởng tập trung thích hợp
nhất trong giai đoạn phát triển nào của ngành?
►là chiến lược chủ đạo đặt tr.tâm vào việc cải tiến các sản phẩm hoặc trị

trường hiện có mà ko thay đổi bất kỳ yếu tố nào.khi t.đuổi chiến lược
này,doanh nghiệp hết sức cố gắng để khai thác mọi cơ hội có được về sản
phẩm,dịch vụ đang sản xuất ,kinh doanh hoặc trị trường đang t.thụ,cung ứng=
cách thực hiện tốt hơn công việc mà họ đang tiến hành.các loại chiến lược phát
triển tập trug:
+thâm nhập trị trường: là tìm cách tăg các sản phẩm hiện đang sản xuất trong
khi vẫn giữ nguyên trị trường hiện đang t.thụ và công nghệ h.đại. Chiến lược
này đòi hỏi doanh nghiệp phải th.qua các nỗ lực mạnh mẽ về marketing như
chính sách giá, chính sách phân phối, chính sách khuyến mại nhằm tăg sức mua
của khách hàng hiện có và tăg thêm khách hàng mới.
Tuy nhiên, chiến lược này chỉ áp dụng đạt kết quả khi trị trường hiện tại chưa
bão hoà, thị phần của các đối thủ cạnh tranh đang giảm và doanh nghiệp hiện
đang có 1 lợi thế cạnh tranh, đồng thời tốc độ của doanh thu lớn hơn tốc độ tăg
chi phí nhỏ nhất. Với chiến lược này có thể giúp doanh nghiệp tăg sức mua sản
phẩm của khách hàng hoặc lôi kéo khách hàng của các đối thủ cạnh tranh.
+ phát triển thị trường:là tìm cách phát triển = con đường thâm nhập vào các
trị trường mới để tiêu thụ các sản phẩm hiện đang sản xuất tại doanh
nghiệp.hướng chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải có hệ thống kênh phân
phối năg động và hiệu quả, đặc biệt là phải có đầy đủ nguồn lực để đẩy mạnh
hoặt động này như vốn, nhân lực, đồng thời doanh nghiệp cũng phải có năng
lực sản xuất để đáp ứng nhu cầu của trị trường mới.
+phát triển sản phẩm: là tìm cách phát triển thôg qua phát triển các sản phẩm
mới để tiêu thụ trong các trị trường mà doanh nghiệp đang hoặt động, các sản
phẩm mới này có thể do doanh nghiệp tự sản xuất hoặc sản xuất theo hợp đồg,
hoặc doanh nghiệp nhập từ bên ngoài= cách sáp nhập hoặc mua lại mô hình của
1 hãng khác . Chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải có khả năng mạnh về
nghiên cứu và phát triển trong thời đại ngày nay, với sự phát triển mạnh mẽ của
khoa học kỹ thuật, các sản phẩm thường có chu kỳ ngắn do sản phẩm mới
nhanh chóng xuất hiện, do vậy hướng chiến lược này cho phép doanh nghiệp
tạo ra trị trường mới ngay trong trị trường hiện tại.

ưu và nhược điểm của chiến lược tăng trưởng tập trung:
11
Lợi thế của chiến lược tập trug là tập trug nguồn lực của doanh nghiệp vào các
hoạt động sở trường của mình. Khai thác các điểm mạnh, phát triển quy mô trên
nguyên tắc chuyên môn hóa tuyệt đối do đó rất có hiệu quả và cải thiện được vị
thế cạnh tranh của doanh nghiệp đối với sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp
trên trị trường hiện có. Tuy nhiên, nếu chỉ sử dụg 1 cách đơn độc chiến lược
này thì chưa tận dụng hết các cơ hội để phát triển toàn diện nếu còn nhiều
nguồn lực về vốn và con người.
-chiến lược này phù hợp với những ngành kinh doanh còn có khả năng khai
thác trị trường,nhãn hiệu hàg hóa có uy tín,sản phẩm có khả năng cải tiến và đa
dạng hóa mẫu mã
Câu 5: Thế nào là chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập dọc?
Nêu các chiến lược tăng trưởng hội nhập dọc và trong những trường hợp
nào thì doanh nghiệp lựa chọn các chiến lược tăng trưởng hội nhập dọc?
Phân tích những điểm lợi và bất lợi khi theo đuổi các chiến lược đó?
 Chiến lược tăng trưởg hội nhập dọc:
- Là CL tự đảm nhận SX và cung ứng các yếu tố đầu vào cho quá
trình SX (HND ngược chiều) hay tự giải quyết khâu tiêu thụ SP của mình
(HND xuôi chiều). Nghĩa là sự dịch chuyển về trước hay về sau trong
chuỗi cung cấp.
- Chuỗi cung cấp điển hình:
Nguyên liệu => Nhà SX trung gian => Lắp ráp => Phân
phối => NTD.
VD: Một công ty SX ô tô mở rộng thêm sản xuất lốp xe cung cấp cho
chính nó.
 Phân loại:
• Căn cứ vào quy trình SX, tiêu thụ SP:
1. Hội nhập dọc ngược chiều:
- Là doanh nghiệp tìm sự tăg trưởg = cách nắm quyền sh hoặc tăg

cường kiểm soát đối với các nguồn cug ứng nguyên liệu.
- CL này hấp dẫn khi:
+ Thị trường cung cấp đâu vào đang trong thời kì tăng trưởng nhanh
hoặc có tiềm năng lợi nhuận lớn.
+ Khi DN chưa thấy có sự đảm bảo chắc chắn nguồn hàng có sẵn hay
không, phí tổn hoặc độ tin cậy về việc cung cấp hàng trong tương lai.
+ Khi số NCC ít và số đối thủ cạnh tranh nhiều
- Ưu điểm:
+ Đảm bảo cung cấp hàng 1 cách chắc chắn từ phía NCC.
+ Có lợi trong việc chuyển chi phí mua sắm nguồn lực đầu vào thành
hoạt động tạo lợi nhuận cho DN.
12
- Nhược điểm:
+ Phải có vốn lớn
+ Việc quản lý phức tạp hơn
+ Thiếu linh hoạt về mặt tổ chức và mất cân đối về công suất ở mỗi công
đoạn SX.
VD: CT cổ phần Dinco trước đây là đơn vị kinh doanh trong ngành thi công xây
lắp. Là đơn vị đi sau trong ngành thi công xây lắp trên địa bàn Đà Nẵng. Những
năm qua, công ty liên tục thắng thầu trong nhiều công trình có vốn Đt nước
ngoài. Khi số lượng công trình trúng thầu tăng mạnh, các nhà cung cấp bê tông
không thể đáp ứng được về tiến độ và chất lượng theo yêu cầu. Để duy trì được
uy tín với KH, Dinco đã chuyển từ việc mua bê tông thương phẩm từ các NCC
trên địa bàn như Bê tông Đà Nẵng, Bê tông Hòa Cầm, sang liên doanh với một
số đối tác nước ngoài thành lập công ty bê tông Pacific Dinco. Sau hơn 1 năm,
Bê tông Dinco đã giúp Dinco hoàn thành công trình xd đúng tiến độ với chất
lượng cao.
2. Hội nhập dọc thuận chiều:
- Là doanh nghiệp tìm sự tăg trưởg bằng cách nắm quyền sh hoặc
tăg sự kiểm soát đối với những trung gian phân phối và nhà tiêu thụ.

- CL này hấp dẫn khi:
+ Các DN phân phối hoặc các nhà bán lẻ DV của DN đang trải qua quá
trình tăng trưởng.
+ Khi việc pp spdv của DN quá tốn kém ko có khả năng đáp ứng đòi hỏi
của DN.
+ DN chưa tận dụng hết các nguồn lực sẵn có.
VD: + Cty cổ phần dệt may Hòa Thọ là DN kinh doanh trong ngành dệt may,
sản phẩm chủ yếu là quần âu, áo sơ mi, áo khoác… Những năm trước đây, DN
này chủ yếu bán cho các nhà phân phối trong và ngoài nước. Những năm gần
đây, Hòa Thọ đã quyết định đầu tư chuỗi siêu thị Vinatex trên địa bàn các tỉnh
miền Trung. Năm 2008, khi thị trường thế giới suy giảm do sự ảnh hưởng bởi
khủng hoảng kinh tế TG, nhiều DN dệt may phải đóng cửa nhg các nhà máy của
HT vẫn duy trì đc SX là nhờ 1 phần sp đc tiêu thụ qua hệ thống bán lẻ này.
+ Hãng Abbott (Mỹ) là công ty chăm sóc sức khỏe cung cấp các sản phẩm dinh
dưỡng, dược phẩm, thiết bị và dịch vụ tư vấn chất lượng cao vào Việt Nam năm
1995. Do chưa hiểu thị trường, thị hiếu của Việt Nam nên ban đầu Abbott đã để
nhà phân phối là Công ty 3A Nutrition. Tháng 8/2012 sau một thời gian nghiên
cứu tìm hiểu kĩ lưỡng về thị trường Việt Nam và muốn tiến xa hơn, Abbott đã
mua lại công ty phân phối trên. Hiện nay các sản phẩm của Abbott như sữa
13
Ensure, Gain Plus, ProSure, được bán và phân phối rộng rãi trên khắp 64 tỉnh
thành ở Việt Nam.
• Căn cứ vào mức độ hội nhập.
- Hội nhập toàn diện:
+ DN tự đứng ra SN tất cả các đầu vào của quy trình SX.
+ Hoặc DN tự đảm nhận tất cả các đầu ra.
- HN từng phần (hình chóp): DN chỉ chủ động tham gia một phần
nào đó của đầu vào hoặc đầu ra của nó. Nghĩa là DN vẫn mua các yếu tố
đầu vào từ các NCC độc lập bên ngoài bổ sung cho khả năng tự cung cấp
một phần cho nhu cầu SX của nó. Hoặc ngoài việc tự tổ chức bán hàng

thông qua các kênh phân phối của DN còn nhờ đến các kênh pp độc lập
khác bán SP của nó.
VD: Kinh Đô ngoài các cửa hàng lớn là Kinh Đô Barkery chuyên phân
phối các mặt hàng của Kinh Đô còn phân phối với các siêu thị, đại lý,
cửa hàng tạp hóa khác bán sp của mình.

Ưu và nhược điểm của chiến lược phát triển hội nhập dọc:
• Ưu điểm:
- Cho phép cty tạo lập các rào cản với các đối thủ cạnh tranh mới trong
việc chen chân vào việc cung cấp nguyên liệu hay cung cấp dịch vụ bán
hàng. Cho phép công ty đòi mức giá cao hơn và tạo ra lợi nhuận lớn hơn.
- Bảo vệ bí mật công nghệ. Khi tự cung NL đầu vào và được SX một cách
bí mật khép kín thì bí quyết về thành phần, công nghệ sẽ được bảo vệ
vững chắc hơn.
- Kiểm soát chất lượng tốt hơn.
VD: Ngành sản xuất chuối ở Mỹ, các công ty nhập khẩu phải đối mặt với
sự biến đổi chất lượng chuối nhập từ châu Mĩ khi thì quá chín, khi thì
chưa đủ chín. Để giải quyết vđề này, các công ty thực phẩm như General
Food đã xây dựng các đồn điền trồng chuối ở ngoại ô với công nghệ và
kỹ thuật đảm bảo. Nhờ đó, chất lượng đầu vào được nâng cao và tạo
được sự tin tưởng của KH.
• Nhược điểm:
- Bất lợi về chi phí: Chi phí có thể phát sinh khi công ty phải cam kết mua
sắm các đầu vào từ những nhà CC mà cty sở hữu, trong khi giá mua bên
ngoài lại thấp hơn. Các nguồn cung mà cty sở hữu có thể có chi phí vận
hành cao so với các nhà CC độc lập bởi họ cho rằng họ luôn bán được
đầu ra cho các bộ phận khác trong cty. Ko cần phải cạnh tranh với để
nhận các đơn hàng làm cho họ ít tập trung vào việc hạ thấp chi phí vận
hành. Tuy nhiên, vấn đề có thể ít nghiêm trọng hơn nếu công ty sử dụng
14

chiến lược HND hình chop, khi đó sẽ tạo ra sự cạnh tranh buộc các nhà
cung cấp do công ty sở hữu tìm cách giảm chi phí.
- Nhu cầu không chắc chắn.
VD: Một Nhà SX ô tô mua lại 1 nhà cung cấp bộ chế hòa khí. Tuy nhiên,
nhu cầu về ô tô giảm đáng kể, nhà chế tạo ô tô sẽ cảm thấy mình bị gắn
với 1 hoạt động kinh doanh vận hành với mức huy động công suất thấp,
sẽ dẫn tới việc lãng phí các tài nguyên, nguồn lực của nhà cung cấp.
- Thay đổi công nghệ: Khi công nghệ thay đổi nhanh có thể đặt cty vào
những nguy hiểm liên quan đến công nghệ lạc hậu.
VD: 1 nhà máy chế tạo radio những năm 1950 mua lại nhà máy sản xuất
bóng điện tử, một bộ phận chính trong radio. Vào những năm 1960 khi
bán dẫn thay thế bóng điện tử, việc thay đổi công nghệ này buộc cty phải
từ bỏ các nguồn đầu tư vào điện tử trước đó và công ty đã không sẵn
lòng từ bỏ. Trong lúc đó các đối thủ cạnh tranh không hội nhập dọc đã
chuyển nhanh sang ngành công nghệ mới. Chính việc giữ khư khư các
sản phẩm đã lỗi thời của mình, nhà máy kia đã nhanh chóng bỏ mất thị
phần. Như vâỵ HND có thể ngăn cản khả năng của một công ty trong
việc thay đổi các nhà CC hay hệ thống phân phối của nó để đáp ứng các
thay đổi công nghệ.
Câu 6: thế nào là chiến lược tăng trưởng bằng cách đa dạng hoá? Trong
trường hợp nào thì doanh nghiệp lựa chọn các chiến lược đa dạng hoá đó?
Những điểm lợi và bất lợi khi theo đuổi chiến lược tăng trưởng bằng đa
dạng hóa ?
 Chiến lược tăg trưởng đa dạng hóa:
- Là chiến lược đầu tư vào nhiều ngành,lĩnh vực khác nhau khi
doanh nghiệp có ưu thế cạnh tranh trog hoặt động kinh doanh hiện tại,
hướng tới mục tiêu tăg giá trị.
- Lý do đa dạng hóa:
+ DN ko thể đạt được mục tiêu tăng trưởng trong ngành hiện tại
+ Chu kỳ sống của một hay nhiều SP đang tiến tới điểm bão hòa hoặc

suy thoái.
+ DN có số dư tiền vốn có thể đầu tư vào một nơi khác có lợi nhuận cao
hơn.
 Phân loại:
1. Đa dạng hóa liên quan:
Là việc đa dạng hóa vào các hoặt động kinh doanh mới có liên quan
đến hoặt động kinh doanh hiện tại. Có 2 loại:
a) Đ a dạng hóa đồng tâm :
15
- Là tìm cách tăg trưởg = cách hướng tới các trị trường mới với các
sản phẩm,dịch vụ mới nhưng có liên hệ về công nghệ, maketing hoặc
các sản phẩm,dịch vụ hiện tại.
VD:+ 1 hãng sản xuất đĩa phim chuyển sang sản xuất thêm dịch vụ
game, ứng dụng cho máy tính.
+ TH True Milk sản xuất thêm sữa chua bên cạnh dòng sản phẩm sữa
tươi hiện có.
- Chiến lược này áp dụng:
+ Khi doanh nghiệp cạnh tranh trog 1 ngành chậm tăng trưởng hay ko
tăng trưởng
+ Khi việc thêm sản phẩm mới liên hệ với nhau sẽ làm tăng doanh số bán
hàng.
+ Các SPDV mới có tính cạnh tranh cao.
+ Khi các Sp của DN đang ở giai đoạn cuối của vòng đời sp.
+ Khi DN có đội ngũ quản lý mạnh.
b) Đ a dạng hóa theo chiều ngang :
- Là chiến lược tìm cách↑=cách hướng vào trị trường đag t.thụ
khách hàng hiện có với những sản phẩm,dịch vụ mới mà về mặt công
nghệ ko liên quan gì đến nhau.
VD:+ các công ty vt cung cấp t.bị l.lạc cho quân đội (chuyển sang lĩnh
vực quốc phòng).

+ Công ty TNHH thương mại thời trang BOO chuyên sản xuất quần áo
thời trang cho giới trẻ đã đa dạng hóa thêm bằng việc phát hành tạp chí
FNZ cập nhật các xu hướng thời trang và các tin tức nóng hổi mới mà
giới trẻ quan tâm.
- Lưu ý: Khi áp dụng chiến lược này phải có sự phù hợp có ý nghĩa
chiến lược trong phương diện nào đó của sp như kênh tiêu thụ hiện thời,
nhu cầu khách hàng.
- Chiến lược này được áp dụng:
+ Doanh thu từ những SPDV hiện tại của DN sẽ tăng lên nhiều do thêm
vào những sp mới không liên hệ.
+ Các kênh phân phối hiện tại có thể được sử dụng để cung cấp thêm sp
mới cho các KH hiện có.
2. Đa dạng hóa ko liên quan:
- Là tìm cách ↑= cách hướng tới các trị trường mới với các sản
phẩm mới mà về mặt công nghệ ko liên quan gì đến các sản phẩm mà
doanh nghiệp đang sản xuất.
16
Một vài doanh nghiệp theo đuổi chiến lược này dựa trên 1 phần mong
muốn có được lợi nhuận từ việc phân tán các công ty sở hữu.
VD: + Doanh nghiệp viễn thôg đầu tư bất độg sản,bảo hiểm,tài chính…
+ Công ty điện lực mở rộng kinh doanh Internet trên trục cáp quang.
- Chiến lược này áp dụng:
+ Khi doanh nghiệp có vốn và khả năng quản lý cần thiết để cạnh tranh
trog lĩnh vực mới.
+ Khi doanh nghiệp có cơ hội mua 1 cơ sở kinh doanh ko có liên hệ với
ngành kinh doanh chính của doanh nghiệp vốn là 1 cơ hội đầu tư hấp dẫn
 Ưu, nhược điểm của đa dạng hóa :
• Ưu điểm :
- Phân tán rủi ro trong hoạt động kinh doanh. Có thể lấy lợi nhuận
và sự tăng trưởng của ngành hoặc sản phẩm này để bù lỗ cho sự suy

thoái của ngành hoặc sản phẩm khác.
- Tăng doanh thu cho DN khi kinh doanh các sản phầm, mặt hàng
mới có liên quan.
- Tăng sức mạnh thị trường tương đối so với đối thủ.
VD: Khởi đầu từ một công ty chuyên buôn bán các loại máy xây dựng từ
tháng 8/1992, Hòa Phát lần lượt mở rộng sang các lĩnh vực Nội thất, Ống
thép, Thép, Điện lạnh, Bất động sản và trở thành một trong những tập
đoàn lớn nhất Việt Nam.
• Nhược điểm:
- Đa dạng hóa cao độ quá dẫn đến mất kiểm soát khi các nguồn lực
về tài chính, vật chất, phải dàn trải quá nhiều và năng lực quản lý không
đủ. Gây ảnh hưởng đến uy tín, thậm chí phá sản.
VD:
+ Tập đoàn tàu thủy Vinashin bị ngừng hoạt động 1 phần không nhỏ do
sai lầm của HĐQT và Ban ĐH khi đầu tư dàn trải, vào các dự án ngoài
ngành (như điện, thép, tài chính ) mà tập đoàn không có kinh nghiệm,
dẫn tới nhiều dự án hiệu quả thấp, hoặc chưa hoàn thành vì thiếu vốn,
gây đình trệ và lãng phí rất lớn vốn.
+ Tập đoàn Điện lực Việt Nam EVN có lĩnh vực kinh doanh chính là
sản xuất, truyền tải và xuất nhập khẩu điện năng, đã mở rộng đầu tư sang
các lĩnh vực giáo dục, tài chính ngân hàng, viễn thông. Mặc dù là công ty
độc quyền về kinh doanh điện nhưng EVN vẫn không thể đảm bảo cung
cấp đủ nguồn điện cho dân sử dụng, dẫn tới việc cắt điện thường xuyên
tại các thành phố trên diện rộng, đặc biệt vào mùa hè. Dư luận đã phải
đặt ra câu hỏi Ngành điện đã đem tiền đầu tư đi đâu?
- Phải đối mặt với những thách thức,cạnh tranh từ những doanh
nghiệp đã có vị thế ở dòng sản phẩm mới.
17
VD: TH True Milk khi tung sp sữa chua mới phải đương đầu với cuộc
chiến mới căng thẳng với đối thủ khổng lồ trong ngành sữa hiện nay là

Vinamilk về dòng sản phẩm này.
 Để hạn chế rủi ro của đa dạng hóa, người ta có thể áp dụng 5
biện pháp sau:
- Phải đảm bảo chắc chắn là ban lãnh đạo quán triệt được tầm quan
trọng của chiến lược này.
- Phải đảm bảo chắc chắn là trình độ của DN phù hợp với yêu cầu
cần thiết để đảm bảo thành công.
- Cần phải kiểm nghiệm quyết định trước khi hành động như:
+ Đánh giá quy mô thị trường.
+ Lỗi vào thị trường.
+ Phản ứng của KH.
+ Các vấn đề liên quan đến SX, cung ứng spdv.
- Phải nhận biết được điểm ko có lãi trc khi đầu tư quá nhiều nguồn
lực
- Phải đánh giá được các vấn đề tiềm năng về nhân sự và chiến lược
có khả năng ảnh hưởng như thế nào đối với danh tiếng của DN.
Câu 7: Thế nào là chiến lược dẫn đầu chi phí thấp? Phân tích ưu nhược
điểm của chiến lược dẫn đầu chi phí thấp? Theo bạn thì các doanh nghiệp
nào có thể áp dụng đượcchiến lược cạnh tranh này? Rào cản bắt chiếc có
ảnh hưởng như thế nào đến chiến lược dẫn đầu chi phí thấp theo bạn để
duy trì được lợi thế về chi phí thấp doanh nghiệp cần phải làm gì?
 K/n:
Là chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh = cách sản xuất ra sản phẩm dịch vụ với
chi phí < để có thể định giá < hơn các đối thủ cạnh tranh trong ngành nhằm thu
hút những khách hàng mục tiêu nhạy cảm với giá < và chiếm được thị phần lớn.
 Ưu, nhược điểm:
• Ưu điểm:
- Với các đối thủ cạnh tranh trong ngành: Có thể bán giá < hơn đối thủ cạnh
tranh mà vẫn giữ nguyên mức lợi nhuận. Nếu các DN trong ngành đặt giá
như nhau cho sp của họ thì DN chi phí thấp sẽ thu được lợi nhuận cao hơn.

Nếu như cạnh tranh ngành tăng và các DN bắt đầu cạnh tranh về giá thì DN
có chi phí thấp có khả năng chịu đựng được sự cạnh tranh tốt hơn các DN
khác.
- Với đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: Lợi thế về chi phí sẽ thiết lập một rào cản nhập
cuộc, vì các công ty khác không thể thâm nhập ngành mà thích ứng với chi phí
và giá của người dẫn đầu do không đủ kinh nghiệm, quy mô và nguồn lực (rào
18
cản về Lợi thế chi phí tuyệt đối và Tính hiệu quả theo quy mô). Do đó DN
tương đối an toàn chừng nào mà duy trì lợi thế chi phí và giá vẫn là điều then
chốt đối với một số lớn người mua.
- Với năng lực thương lượng của nhà cung cấp: Với biên lợi nhuận cao tương
đối so với đối thủ cạnh tranh, DN chi phí thấp có khả năng dễ dàng hấp thụ
được sự tăng giá từ phía nhà cung cấp. Khi ngành phải đối mặt với sự tăng chi
phí từ các nhà cung cấp, chỉ có DN này mới có khả năng trả giá cao hơn mà
vẫn duy trì được mức sinh lợi trung bình và trên trung bình. Cuối cùng,họ có
sức mạnh có thể thúc ép các nhà cung cấp giảm giá. Hơn nữa, do thường có
một thị phần lớn, họ sẽ thực hiện mua sắm khối lượng tương đối lớn qua đó
làm tăng năng lực thương lượng với các nhà cung cấp.
VD: Wal-Mart sử dụng năng lực thương lượng của nó với các nhà cung cấp (có
được lợi ích đó bởi Wal-Mart mua khối lượng lớn từ nhiều nhà cung cấp) để hạ
thấp giá mua. Những tiết kiệm này sau đó lại được chuyển về phía khách hàng
dưới dạng giá thấp, và làm tăng sức mạnh của Wal-Mart so với các đối thủ
thiếu năng lực khai thác giá thấp từ nhà cung cấp
- Với năng lực thương lượng của khách hàng: Những khách hàng có quyền lực
mạnh có thể thúc ép DN dẫn đầu chi phí thấp giảm giá, nhưng dù sao giá cũng
không thể giảm xuống đến mức mà người cạnh tranh kế tiếp có thể thu được lợi
nhuận trung bình. Mặc dù, KH có thể ép giảm giá xuống dưới mức này, nhưng
họ sẽ không làm như thế. Bởi vì, nếu giá vẫn hạ đến mức để cho đối thủ cạnh
tranh có hiệu quả kế tiếp không đạt được lợi nhuận bình quân, họ sẽ rời khỏi thị
trường, để lại DN chi phí thấp ở vị thế mạnh hơn. Bấy giờ, khách hàng mất đi

quyền năng của họ, giá lại tăng vì trong ngành chỉ còn lại DN, không có đối thủ
cạnh tranh, sẽ là điểm bất lợi cho KH. Như vậy lợi nhuận của DN dẫn đầu chi
phí thấp vẫn là lớn nhất trên thị trường.
- Với sự thay thế sản phẩm: Về phương diện này, DN chi phí thấp có tính linh
hoạt cao hơn đối thủ. Nếu có sản phẩm thay thế bắt đầu đi vào thị trường DN
sẽ giảm giá của mình để cạnh tranh với những sản phẩm này và duy trì thị
phần.
• Nhược điểm:
- Đối thủ cạnh tranh tìm cách sản xuất với mức chi phí thấp hơn và tấn công
doanh nghiệp t.đuổi chiến lược.
- Đối thủ cạnh tranh có thể bắt chước dễ dàng các ph.pháp của doanh nghiệp
t.đuổi chiến lược
19
- Do chuyên tâm vào ↓ chi phí nên doanh nghiệp theo đuổi chiến lược này có
thể mất đi sự nhìn nhận về sự thay đổi sở thích của khách hàng, bỏ qua
nhiều thị trường ngách nhưng có lợi nhuận tiềm năng.
Vì để giảm giá thành, DN này không thể phân đoạn thị trường và khác biệt
hóa sản phẩm nhiều vì như thế sẽ tốn kém hơn trong các công tác nghiên
cứu, sản xuất, marketing… DN này thưởng cung cấp cho các khách hàng
trung bình và sản xuất các sản phẩm đại trà.
 Chiến lược này phù hợp với:
- Những đơn vị kinh doanh có quy mô lớn, có kinh nghiệm có khả
năng ↓ chi phí trog quá trình hoặt động  sản xuất sản phẩm,dịch vụ
với chi phí thấp hơn.
- Những doanh nghiệp có tiềm lực tài chính mạnh, có khả năng
chịu đựng thua lỗ thời gian đầu đến lúc thị phần phát triển và đạt được
lợi nhuận
VD: Hệ thống siêu thị Big C, Hãng hàng không giá rẻ JetStar, Hãng bán lẻ
Walmart (Mỹ) là những công ty đã thành công với chiến lược này nhờ vận dụng
tiềm lực tài chính mạnh (Big C và JetStar đều có vốn đầu tư chủ yếu của nước

ngoài); kinh nghiệm sẵn có (JetStar là chi nhánh của Vietnam Airline nên tận
dụng được các nguồn lực, công nghệ sẵn có của hãng hàng không lớn nhất nước
này. Big C là thương hiệu của tập đoàn phân phối bán lẻ Groupe Casino lớn
nhất ở Pháp); quy mô lớn nên có thể nhập hàng với giá rẻ dẫn đến giảm các chi
phí đầu vào giúp cho giảm giá đầu ra thu hút khách hàng mà vẫn thu được lợi
nhuận lớn và thành công.
 Ảnh hưởng của rào cản bắt chước đến chiến lược dẫn đầu chi phí:
Rào cản bắt chước chính là yếu tố làm giảm mạnh đi các ưu điểm của chiến
lược này. Đối thủ cạnh tranh cũng có khả năng hạ thấp chi phí sản xuất . Thậm
chí, với sự trợ giúp của công nghệ hiện đại, đối thủ có thể có những bứt phá bất
ngờ trong sản xuất , xóa đi lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp đang dẫn đầu về
chi phí.
VD: Để có thể theo đuổi chiến lược dẫn đầu chi phí thấp, JetStar đã cắt giảm hết
các mức có thể trong các khâu sản xuất và cung cấp dịch vụ của mình như:
không dùng vé giấy, chỉ sử dụng hình thức đặt vé online trực tiếp (loại bỏ được
phần hoa hồng cho các đại lý), cắt giảm bớt các dịch vụ ăn uống, giải trí, phục
vụ hành lý, máy bay nhỏ,… Tuy nhiên các gói máy bay của JetStar với cách cắt
giảm như vậy lại rất dễ dàng bị bắt chước và sao chép, lúc đó lợi thế về giá rẻ
của Jetstar nhanh chóng bị mất đi. Tiêu biểu là Hãng hàng không VietJetAir vừa
mới gia nhập thị trường cũng sử dụng chiến lược giá thấp giống như JetStar và
giá còn thấp hơn. Mặc dù thấp hơn không nhiều nhưng cũng đã xuất hiện đối
20
thủ cạnh tranh xứng tầm và tương lai nếu không có giải pháp khác thì thị phần
của JetStar sẽ bị mất về tay đối thủ này.
 Để duy trì được lợi thế về chi phí, DN cần:
− Cải thiện liên tục hiệu suất hoạt động. Người Nhật đã phát triển triết lý
kaizen – tức là cải thiện quy trình liên tục – nhằm có được vị trí dẫn đầu
trong sản xuất. Kaizen khuyen khích mọi người, từ nhà điều hành đến nhân
viên, tìm cách cải thiện không ngừng những gì họ đang làm. Sự cải thiện
1% ở chỗ này và 2% chỗ kia sẽ nhanh chóng cộng dồn lại theo thời gian,

giúp công ty có được một lợi thế đáng kể về chi phí.
Khái niệm tái thiết quy trình nhằm đem lại một kết quả tương tự, nhưng
trong khi kaizen nhằm vào việc ngày càng cải thiện công việc hiện tại, thì
tái thiết quy trình lại nhắm vào việc thay đổi lớn có tính đột phá thông qua
việc tái cơ cấu hệ thống bán sỉ hoặc loại bỏ hoàn toàn các hoạt động hiện
tại. Cả kaizen và tái thiết quy trình đều có những tác động sâu sắc về hiệu
suất hoạt động cả trong sản xuất lẫn dịch vụ.
− Khai thác đường cong kinh nghiệm. Các nhà quản lý
sản xuất biết rằng một người sẽ thực hiện công việc
nhanh hơn và ít sai sót hơn khi thường xuyên làm công
việc ấy. Hãy xem đường cong chi phí ở hình. Cả hai công
ty A và B bắt đầu cùng mức chi phí và học hỏi ở cùng
mức độ. Ban đầu họ cạnh tranh theo giá. Nhưng A
vào cuộc chơi trước và do đó tiến sâu trên đường cong
chi phí nên vẫn duy trì lợi thế chi phí so với B ở mọi thời
điểm. Vì vậy, công ty B phải học cách cắt giảm chi phí ở tốc độ nhanh hơn
nhiều, chấp nhận bất lợi về chi phí lâu dài (và tỷ lệ lợi nhuận nhỏ hơn),
hoặc ra khỏi thị trường.
− Có dây chuyền cung ứng không thể đánh bại. Mọi người đều quen thuộc
với mô hình kinh doanh cung cấp máy tính cá nhân trực tiếp cho khách
hàng, bỏ qua khâu trung gian của hãng Dell và việc chỉ sx khi có đơn đặt
hàng.
Điều mà mọi người thường không nhận ra khi nhìn vào Dell là năng suất và
hiệu quả của dây chuyền cung ứng. Dây chuyền cung ứng này bao gồm các
nhà cung ứng linh kiện, những người lắp ráp, và các dịch vụ hậu cần của
21
United Parcel Service. Tất cả đều được nối kết kỹ thuật số để có thể nhanh
chóng diễn giải thông tin về đơn hàng thành việc sản xuất và giao
hàng. Dây chuyền cung ứng này có khả năng cung cấp máy tính cá nhân
theo nhu cầu đến tận tay khách hàng trong một tuần hoặc thời gian tương

đương. Điều này đã giúp công ty có thể loại bỏ khâu trung gian và chi phí
tồn kho, giúp họ giành được vị trí dẫn đầu về chi phí thấp trong lĩnh vực
này.
− Thiết kế lại sản phẩm. Có thể giảm được một khoản chi phí khổng lồ bằng
cách thiết kế lại sản phẩm.
VD: Thập niên 1970, Black & Decker (B&D) - một nhà sản xuất thiết bị
điện gia dụng - phải đương đầu với các đối thủ cạnh tranh có chi phí thấp
đến từ các nước châu Á. Bất lợi nghiêm trọng của B&D là về chi phí và
điều đó không thể khắc phục chỉ bằng cách tiết kiệm và tăng năng suất
hơn. Do đó B&D đã thiết kế lại toàn bộ các thiết bị điện gia dụng và quy
trình sản xuất. Tâm điểm của việc sản xuất dòng sản phẩm mới này là một
động cơ điện có thể biến đổi, không tốn nhiều chi phí để cấp điện cho nhiều
thiết bị điện khác nhau. Điều này loại trừ được nhiều loại động cơ cũng như
nhu cầu sản xuất và lưu kho hàng trăm linh kiện khác nhau. Tính đơn giản
và khả năng sản xuất của nền tảng sản phẩm cốt lõi này đã giúp công ty có
thể tạo ra các sản phẩm mới với chi phí nhân công thấp hơn 85%. Chi phí
tồn kho và những chi phí liên quan khác cũng giảm với tỷ lệ tương đương.
Câu 8: thế nào là chiến lược khác biệt hoá sản phẩm? Phân tích ưu nhược
điểm của chiến lược khác biệt hoá sản phẩm? Theo bạn thì các doanh
nghiệp nào có thể áp dụng chiến lược cạnh tranh này? Rào cản bắt chiếc có
ảnh hưởng như thế nào đến chiến lược khác biệt hóa và theo bạn để duy trì
được sự khác biệt doanh nghiệp cần phải làm gì?
 Chiến lược khác biệt hóa SP:
- Là chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh = cách tạo ra sản phẩm hàng
hóa dịch vụ có sự khác biệt rõ so với đối thủ cạnh tranh.
- Thực chất khác biệt hóa sản phẩm là tạo ra các sản phẩm,dịch vụ
có đặc tính,tính năng kĩ thuật nổi trội hơn so với các đối thủ cạnh tranh.
- Mục tiêu: Có được lợi thế cạnh tranh bằng cách:
+ Thỏa mãn các nhu cầu có tính chất độc đáo.
+ Nhu cầu cụ thể của một nhóm khách hàng khác nhau.

- Tuy nhiên việc phục vụ từng đoạn thị trường nhỏ thường gây tốn
kém về chi phí như nghiên cứu, sản xuất, marketing nên những doanh
22
nghiệp loại này cần chú ý kiểm oát chi phí để có thể đạt được lợi nhuận
như mong muốn.
VD: một chiếc BMW không phải sản xuất tốn kém hơn nhiều so với một chiếc
Honda nhưng giá của nó lại được xác định bởi những gì mà khách hàng cho
rằng uy thế của việc sở hữu một chiếc BMW có cái gì đó đáng giá.
 Ưu, nhược điểm:
• Ưu điểm:
- Với các đối thủ cạnh tranh trong ngành: DN theo đuổi CL này có
thể đáp ứng nhu cầu KH theo nhiều cách mà đối thủ ko làm được, do đó
có thể đặt một mức giá cao hơn trung bình ngành -> thu nhập tăng.
- Với các đối thủ tiềm ẩn: sự khác biệt hóa tạo nên rào cản gia nhập
ngành. Sự khác biệt bảo đảm cho công ty chống lại các đối thủ cạnh
tranh tuỳ theo mức độ trung thành của khách hàng với nhãn hiệu sản
phẩm của công ty. Sự trung thành nhãn hiệu là một tài sản rất đáng giá
để bảo vệ công ty về mọi mặt.
VD: Đồng hồ Rolex không phải vì cần nhiều chi phí hơn để sản xuất ra
nó, thậm chí thiết kế của nó đã nhiều năm nay không thay đổi, và hàm
lượng vàng của nó cũng chỉ biểu hiện phần nào. Tuy nhiên, các khách
hàng mua Rolex, bởi chất lượng độc đáo mà họ cảm nhận được trong nó:
đó là khả năng thể hiện địa vị của người đeo.
- Với nhà cung cấp: DN theo đuổi chiến lược này sẽ ít bị tác động bởi sự tăng
giá các đầu vào so với các đối thủ cạnh tranh trong trường hợp có các nhà
cung cấp đầy quyền lực. Vì họ hướng tới việc đòi hỏi mức giá cao hơn chứ
không phải hướng về chi phí sản xuất. Khi ngành phải đối mặt với sự tăng
chi phí từ các nhà cung cấp, chỉ có DN này mới có khả năng trả giá cao hơn
mà vẫn duy trì được mức sinh lợi trung bình và trên trung bình.
- Với năng lực thương lượng của khách hàng: các KH trong trường hợp này

không thể ép giá được DN vì sản phẩm của DN là độc nhất vô nhị, thể hiện
sự khác biệt về chất lượng mẫu mã mà không DN nào có thể cung cấp. Nếu
có mua với số lượng lớn thì việc chiết khấu giảm giá cũng không ảnh
hưởng nhiều đến lợi nhuận của DN. Vì họ chỉ có thể chọn mua sản phẩm đó
với giá đó hoặc từ bỏ nó vì không thể mua được sản phẩm đó ở đâu khác.
- Với sản phẩm thay thế: Do tính khác biệt, chất lượng vượt trội của nó nên
sẽ khó có sản phẩm thay thế nào có thể cạnh tranh được. Vì lợi thế cạnh
tranh chính là nằm ở sự trung thành với thương hiệu, dòng sản phẩm của
khách hàng.
• Nhược điểm:
23
- Bất lợi chính của chiến lược này là liệu doanh nghiệp có khả
năng duy trì sự khác biệt lâu dài ko vì đối thủ cạnh tranh có thể bắt
chước sản phẩm,dịch vụ hay những gì mà doanh nghiệp tạo khác biệt
làm.
VD: Apple là hãng điện thoại đầu tiên tung ra điện thoại cảm ứng thông minh
Iphone. Nhưng sau đó công nghệ này trở nên phổ biến và hàng loạt các hãng
điện thoại khác cũng sản xuất ra các sản phẩm tương tự. Đặc biệt là Samsung,
đến năm 2013, Samsung đã bứt phá và trở thành doanh nghiệp có thị phần lớn
nhất trong ngành điện thoại thông minh, vượt mặt Apple.
- Ngoài ra sự khác biệt có thể không bắt đúng thị hiếu khách hàng.
VD: Pepsi từng tung ra sản phẩm Crystal Pepsi với sự khác biệt là độ trong
(clarity) của nước, nhưng không gây được ấn tượng gì, vì người tiêu dùng cho
rằng độ trong của nước giải khát không đem lại lợi ích khác biệt gì cho họ.
Khách sạn Westin Stamford ở Singapore từng truyền thông rất mạnh về sự khác
biệt của mình là khách sạn cao nhất thế giới , nhưng cũng không thành công, vì
sự khác biệt này không đem lại giá trị gì cho khách thuê phòng.
► Những doanh nghiệp có thể áp dụng chiến lược này:
- Phải có lợi thế về công nghệ,có tính sáng tạo cao,có năng lực về
mặt marketing, bán hàng và có khả năng kiểm soát được những chi phí

phát sinh khi sản xuất sản phẩm,hàng hóa,dịch vụ mới có tính khác biệt.
- Các doanh nghiệp đến sau muốn vươn lên dẫn đầu thị trường cần
có các sản phẩm độc đáo và khôn ngoan.
VD: Sự thành công của các sản phẩm sinh sau đẻ muộn của Masan là một điển
hình. Trước các sản phẩm của Masan như Nước tương Tam Thái Tử, nước
mắm Nam Ngư, mì tôm Tiến Vua hay Omachi đã có các đổi thủ sừng sỏ như
nước tương Chin su, nước mắm Phú Quốc của Unilever, mì tôm Hảo Hảo,
Nhưng nhờ vào vũ khí khác biệt duy nhất mà chưa đối thủ nào dùng: đánh vào
nỗi sợ hãi về vệ sinh an toàn thực phẩm của người tiêu dùng.
Nam Ngư với thông điệp: “Nước mắm không cặn”. Mì Tiến Vua “Không chứa
transfat”. Omachi với “Sợi khoai tây, rất ngon mà không sợ nóng” đã đánh bật
các đối thủ. Với chiến lược khác biệt hóa, Masan Food đã lại khuấy động thị
trường giành được 15% thị phần, vươn lên vị trí thứ 2 sau ông lớn Acecook
(55%) vượt mặt các đàn anh Asia food (14%) và Vifon (hơn 10%). Với kẻ đến
sau, đó là một thành công vượt bậc.
24
 Ảnh hưởng của rào cản bắt chước tới chiến lược khác biệt
hóa:
Đối thủ cạnh tranh có thể bắt chước sản phẩm,dịch vụ mà doanh nghiệp tạo
khác biệt làmlàm mất đi tính chất khác biệt,độc quyền của doanh nghiệp
đối với sản phẩm đó. Hơn nữa, các đối thủ đó có thể tìm cách tối ưu hóa chi phí,
qua đó làm ↓ giá bán của sản phẩm khác biệt. H oặc sản xuất ra các sản phẩm
khác biệt có tính năng tốt hơn so với các sản phẩm mà doanh nghiệp đang sản
xuất, sáng tạo ra phương thức Marketing tốt hơn  doanh nghiệp bị mất đi lợi
thế cạnh tranh
VD: Trường hợp của Apple với Iphone và Samsung như trên. Hay như trường
hợp hãng hàng không JetStar là hãng hàng không đầu tiên giá rẻ của Việt Nam,
thuộc chiến lược khác biệt hóa sản phẩm của Tổng công ty Hàng không
VietNam Airline. Nhưng ngày nay ta có thể thấy có rất nhiều các hãng hàng
không giá rẻ khác xuất hiện và cạnh tranh thị phần với JetStar như VietJet Air,

Air Asia do các gói máy bay của JetStar rất dễ bị bắt chước (giá rẻ là do giảm
các dịch vụ giải trí, ăn uống, máy bay nhỏ hơn, đặt vé trực tuyến không qua đại
lý,…)
 Để duy trì được sự khác biệt, DN cần:
− Chú trọng đầu tư vào các công tác nghiên cứu, đào tạo các nhân
lực giỏi cho doanh nghiệp để có thể sáng tạo ra được những công nghệ,
sản phẩm mới và các chiến lược Marketing thành công
− Đăng ký bảo hộ độc quyền sáng chế.
− Sử dụng và có thể thay đổi đội ngũ quản lý sáng tạo, có tầm nhìn
xa nếu cần.
− Luôn luôn đổi mới.
Câu 9: phân tích những áp lực của khách hàng và nhà cung cấp đối với
doanh nghiệp? Trong những trường hợp nào khách hàng hay nhà cung cấp
có thể gây áp lực cho doanh nghiệp. Để hạn chế những áp lực này doanh
nghiệp cần phải có những ứng phó như thế nào?
1) Ta dựa vào mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter để phân tích
áp lực của khách hàng và nhà cung cấp đối với DN.
 Áp lực của KH đối với DN:
− Khách hàng là những cá nhân tổ chức có nhu cầu về sản phẩm hay dịch vụ
mà doanh nghiệp cung cấp. Khách hàng là đối tượng có ảnh hưởng rất
25