Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối SP của Cty gạch ốp lát Hà Nội

Quách ánh Phơng Marketing 40B
Lời nói đầu
Trong nền kinh tế thị trờng của nớc ta hiện nay, các công ty đều có xu h-
ớng cung cấp sản phẩm của mình qua những ngời trung gian nhằm tiết kiệm chi
phí và tạo đợc hiệu quả cao nhất trong việc đảm bảo phân phối hàng hoá đợc
rộng khắp, đa hàng đến đợc thị trờng mục tiêu một cách nhanh chóng đáp ứng
nhu cầu khách hàng. Đồng thời thông qua một chính sách phân phối phù hợp,
Công ty sẽ đạt đợc lợi thế cạnh tranh trên thị trờng.
Thực tế cho thấy, trong giai đoạn cạnh tranh hiện nay các chiến lợc quảng
cáo, sáng tạo khuyến mãi, cắt giảm giá chỉ có lợi thế trong ngắn hạn. Bởi vì các
doanh nghiệp khác cũng nhanh chóng làm theo khiến cho các chiến lợc này
nhanh chónh mất tác dụng. Vì vậy, các doanh nghiệp hiện nay đang tập trung
phát triển một hệ thống phân phối tốt để có thể đạt đợc lợi thế dài hạn trong
cạnh tranh. Một hệ thống phân phối hoàn chỉnh với chính sách phân phối hợp lý
sẽ giúp doanh nghiệp thành công trong kinh doanh.
Xuất phát từ cơ sở thực tế hoath động kinh doanh của công ty gạch ốp lát
Hà Nội(ViGLACERA). Cùng với sự giúp đỡ của cô giáo hớng dẫn và các anh
chị ở Công ty gạch ốp lát Hà Nội, em đã lựa chọn đề tài cho chuyên đề tốt
nghiệp là:
Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm của Công ty gạch ốp
lát Hà Nội trên thị trờng Miền Bắc .
Chuyên đề đợc cấu trúc thành 3 phần chính:
Phần I: Những vấn đề lý kuận chung về hệ thống kênh phân phối.
Phần II: Thực trạng hoạt động của hệ thống kênh phân phối sản phẩm của
Công ty gạch ốp lát Hà Nội trên thị trờng Miền Bắc.
Phần III: Một số định hớng và giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kênh
phân phối sản phẩm của Công ty gạch ốp lát Hà Nội trên thị trờng Miền Bắc.
1
Quách ánh Phơng Marketing 40B
Phần i
những vần đề lý luận chung về hệ thống

kênh phân phối
i.tổng quan về kênh marketing.
1. Tầm quan trọng của các kênh Marketing trong kinh doanh.
Vấn đề tiêu thụ sản phẩm giữ vai trò quan trọng trong hoạt động kinh
doanh của một doanh nghiệp. Doanh nghiệp không chỉ quan tâm đến việc đa ra
thị trờng sản phẩm gì, giá cả bao nhiêu mà còn là đa sản phẩm ra thị trờng nh
thế nào? Đây chính là chức năng phân phối của Marketing. Chức năng này đợc
thực hiện thông qua mạng lới kênh tiêu thụ sản phẩm (kênh Marketing) của
doanh nghiệp.
Các kênh Marketing làm nên sự khác nhau giữa các doanh nghiệp. Phát
triển các chiến lợc Marketing thành công trong môi trờng cạnh tranh khốc liệt
ngày nay là một công việc khó khăn phức tạp. Việc đạt đợc lợi thế về tính u việt
của sản phẩm ngày càng trở nên khó khăn. Các chiến lợc cắt giảm giá không
chỉ nhanh chóng và dễ dàng bị các đối thủ cạnh tranh copy mà còn dẫn đến sự
giảm sút hoặc bị mất khả năng có lợi nhuận. Các chiến lợc quảng cáo và xúc
tiến hỗn hợp thờng chỉ có kết quả trong ngắn hạn và bị mất tác dụng trong dài
hạn. Vì vậy, dễ hiểu là các nhà quản lý Marketing ở mọi loại doanh nghiệp kể
cả lớn lẫn nhỏ đang dồn tâm trí để tìm ra cái mà các chiến lợc Marketing phải
dựa vào để cạnh tranh. Có thể đã đến lúc họ phải chú ý nhiều hơn vào các kênh
của họ nh là một cơ sở cho sự cạnh tranh có hiệu quả trên thị trờng. Hàng ngàn
Công ty đang thấy rằng để cạnh tranh thành công họ không chỉ phải cung cấp
sản phẩm và dịch vụ tốt hơn đối thủ cạnh tranh của họ mà còn phải làm tốt hơn
2
Quách ánh Phơng Marketing 40B
khả năng của chúng ở đâu, khi nào và nh thế nào ngời tiêu dùng muốn chúng.
Chỉ có qua các kênh Marketing những khả năng này mới đợc thực hiện.
3
Quách ánh Phơng Marketing 40B
2. Định nghĩa kênh Marketing.
Có nhiều định nghĩa khác nhau đang tồn tại về kênh Marketing. Đôi khi

kênh Marketing đợc coi là con đờng của sản phẩm từ ngời sản xuất đến ngời
tiêu dùng cuối cùng. Một số ngời lại định nghĩa nó nh một dãy quyền sở hữu
các hàng hoá khi chúng chuyển qua các tổ chức khác nhau. Một số khác vẫn mô
tả kênh Marketing nh các hình thức liên kết lỏng lẻo của các công ty để cùng
thực hiện một mục đích thơng mại.
Có nhiều quan điểm khác nhau về kênh đang tồn tại là do xuất phát từ
những quan điểm sử dụng khác nhau:
Theo quan điểm quản lý vĩ mô: Kênh Marketing là tập hợp các dòng
vận chuyển của hàng hoá và dịch vụ từ ngời sản xuất đến ngời tiêu dùng cuối
cùng và đợc tổ chức sao cho có hiệu quả nhất.
Theo quan điểm của ngời tiêu dùng: Kênh Marketing là hình thức tổ
chức vận động làm cho hàng hoá và dịch vụ sẵn sàng ở những nơi mà ngời tiêu
dùng cần với chi phí thấp nhất và thời gian nhắn nhất.
Theo quan điểm của ngời sản xuất: Kênh Marketing là tập hợp các quan
hệ đợc thiết lập, tổ chức và thực hiện quá trình lu thông nhằm đạt đợc các mục
tiêu phân phối đã định sao cho phù hợp với những điều kiện ràng buộc bên
ngoài và bên trong công ty.
Nh vậy kênh Marketing đợc hiểu là một cấu trúc đợc kết hợp giữa các
yếu tố bên trong và bên ngoài công ty, và nó là thực thể thuộc công ty nhng lại
nằm bên ngoài công ty. Vì vậy, việc quản lý kênh không thể dựa trên những
quy chế hành chính hay sự áp đặt đợc mà phải do thơng lợng, đàm phán tạo
thành.
Corey nhận xét: Hệ thống phân phối... là một nguồn lực then chốt ở
bên ngoài. Thông thờng phải mất nhiều năm mới xây dựng đợc, và không dễ gì
thay đổi đợc nó. Nó có tầm quan trọng không thua kém gì những nguồn lực
then chốt trong nội bộ, nh con ngời và phơng tiện sản xuất, nghiên cứu, thiết kế,
4
Quách ánh Phơng Marketing 40B
tiêu thụ. Nó là một cam kết lớn của công ty đối với rất nhiều các công ty độc
lập chuyên về phân phối, và đối với những thị trờng cụ thể mà họ chinh phục.

Nó cũng là một cam kết về một loạt các chính sách và thông lệ tạo nên cơ sở để
xây dựng rất nhiều những quan hệ lâu dài.( Quản trị Marketing- Philip Kotler).
3. Cấu trúc kênh Marketing.
3.1. Khái niệm cấu trúc kênh.
Cấu trúc kênh là một nhóm các thành viên của kênh mà tập hợp các công
việc phân phối đợc phân bổ cho họ dựa trên cơ sở đàm phán, thoả thuận.( Quản
trị Kênh- Trơng Đình Chiến)
Định nghĩa nhấn mạnh rằng trong sự phát triển của cấu trúc kênh, ngời
quản lý phải đối mặt với quyết định phân công. Đó là tập hợp các công việc
phân phối yêu cầu phải đợc thực hiện nhằm đạt các mục tiêu phân phối của
doanh nghiệp. Hơn nữa cấu trúc của kênh sẽ phản ánh cách thức ngời quản lý
phân bố các công việc này nh thế nào giữa các thành viên của kênh.
Vậy ngời quản lý dựa trên cơ sở nào để quyết định phân chia công việc.
Đó là chuyên môn hoá và phân công lao động. Ngời quản lý kênh lý tởng thích
điều khiển toàn bộ sự phân chia các công việc phân phối để anh ta có thể quyết
định chia các công việc này cho các công ty và các thành viên cụ thể thích hợp
nhất với việc thực hiện chúng. Tuy nhiên vì kênh bao gồm các thành viên là các
tổ chức hay cá nhân độc lập và bởi vì kênh chịu tác động của môi trờng bên
ngoài nên trên thực tế ngời quản lý kênh không phải lúc nào cũng có toàn quyền
điều khiển sự phân chia công việc phân phối.
Nh chúng ta đã biết, chỉ có các tổ chức hay cá nhân tham gia thực hiện
các chức năng đàm phán về mua, bán và chuyển quyền sở hữu mới là thành viên
của kênh, nên những ngời không tham gia thực hiện các chức năng này thì
không phải là thành viên của kênh. Mặc dù không phải là thành viên của kênh
nhng các tổ chức hay cá nhân này đã góp một phần không nhỏ trong việc giúp
5
Quách ánh Phơng Marketing 40B
kênh vận hành đợc tốt. Đó là các tổ chức tài chính, bảo hiểm, tổ chức vận tải,
các kho hàng, các đại lý quảng cáo, các công ty nghiên cứu thị trờng.
Trong sự phát triển cấu trúc kênh, ngời quản lý kênh phải đối mặt với

các vấn đề khó khăn nh chọn các thành viên của kênh, vai trò của mỗi thành
viên nh thế nào trong khi làm quyết định, việc quản lý sẽ đợc thực hiện nh thế
nào? Hoạt động sẽ đợc đánh giá nh thế nào?...
3.2. Phân loại cấu trúc kênh.
Sơ đồ1: Phân loại các kênh Marketing



Nguồn: Quản trị Kênh- Trơng Đình Chi
* Kênh trao đổi đơn
Rất nhiều các hoạt động Marketing xuất phát từ các trao đổi đợc đàm
phán với hy vọng rằng các quan hệ kinh doanh sẽ không đợc lặp lại. Một trao
đổi đơn lẻ thờng là sự tiếp cận từ một phía ngời mua hoặc ngời bán. Chính vì
vậy ta có thể đa ra một khái niệm tổng quát rằng kênh trao đổi đơn là những
6
Kênh Marketing
Các kênh đơn và
kênh thông thường
Hệ thống kênh Marketing
liên kết dọc(VMS)
VMS được quản lý
VMS hợp đồng VMS tập đoàn
Các tổ chức
hợp tác bán lẻ
Chuỗi bán lẻ được người
bán buôn đảm bảo
Độc quyền
kinh tiêu
Quách ánh Phơng Marketing 40B
kiểu kênh đợc thiết lập một lần và thờng đợc tiếp cận từ một phía từ ngời mua

hoặc ngời bán trong quan hệ mua bán một sản phẩm nào đó.
Kênh trao đổi đơn có đặc điểm là không có sự liên kết và quan hệ bền
vững trong kênh, thời gian tồn tại của kênh phân phối gắn liền với thời gian
thực hiện các hoạt động mua bán. Tuy nhiên hiếm khi có sự lặp lại trong việc
mua bán để tái thiết lập kênh trao đổi đơn tơng tự.
* Kênh thông th ờng
Kênh thông thờng là những kênh đợc thiết lập cho từng thơng vụ buôn,
lẻ, việc mua bán không có sự ràng buộc lâu dài và không có quan hệ tiếp tục
trong tơng lai giữa các thành viên tham gia vào kênh. Đặc điểm của kênh thông
thờng đợc biểu hiện ở chỗ nó không có sự liên kết một cách chặt chẽ giã các cá
nhân và tổ chức tham gia vào kênh. Nguyên nhân là do các thành viên tham gia
kênh đang có lợi ích tốt đẹp từ kênh này muốn tiếp tục quan hệ vì vậy cấu trúc
kênh dễ bị phá vỡ do có sự thay đổi thờng xuyên của các cá nhân hoặc tổ chức.
Ngoài ra khi tham gia vào kênh này các cá nhân hoặc tổ chức không chấp nhận
sự phụ thuộc đầy đủ vào một cá nhân hoặc tổ chức khác để có thể duy trì đợc sự
linh hoạt cần thiết khi thay đổi các điều kiện phân phối.
Có ba đặc điểm quan trọng của kênh thông thờng:
- Mức độ liên kết các thành viên trong kênh thông thờng không chặt chẽ,
chỉ ở mức độ tối thiểu thông qua giá trao đổi;
- Một số lớn các doanh nghiệp có thể tiến hành kinh doanh với một hoặc
nhiều hệ thống marketing chiều dọc. Tuy nhiên bởi vì đánh mất sự phụ thuộc đ-
ợc thừa nhận giữa họ hoặc không chấp nhận sự phụ thuộc nên các công ty trong
dòng chảy tự do không trở thành các thành viên đầy đủ của các hệ thống
marketing liên kết;
- Thuật ngữ thông thờng không có nghĩa là bao gồm tất cả những ngời
tham gia vào kênh mà chỉ thực hiện một dịch vụ nào đó trong kênh.
7
Quách ánh Phơng Marketing 40B
Kênh thông thờng có u điểm là thích hợp với một trình độ phân phối t-
ơng đối thấp, không cần có một sự hỗ trợ hay một sự liên kết đầy đủ giữa các

bên do đó nó phù hợp với các nền kinh tế cha phát triển. Tuy nhiên nó cũng có
mặt hạn chế là nó tiềm ẩn nguy cơ và rủi ro dẫn đến sự phá sản một hệ thống
phân phối khi có sự xung đột giữa các cá nhân hoặc tổ chức và nó không đợc
giải quyết một cách triệt để.
* Hệ thống marketing liên kết chiều dọc(VMS)
Khác với các loại kênh khác, hệ thống marketing chiều dọc có đặc
điểm là những ngời tham gia kênh đều thừa nhận và mong muốn phụ thuộc lẫn
nhau. Nh vậy họ xác định lợi ích dài hạn của họ đạt đợc tốt nhất nhờ cả hệ
thống marketing đạt đợc lợi ích. Sự tham gia vào một kênh VMS là một quan hệ
hành vi bởi vì sự phụ thuộc đợc thừa nhận.
Với hệ thống kênh marketing chiều dọc, các thành viên đều phải chấp
nhận vai trò của mình trong hệ thống kênh.
Hệ thống marketing liên kết chiều dọc đợc phân thành các dạng nh sau
thông qua sự phụ thuộc giữa các thành viên tham gia:
- Kênh liên kết dọc đợc quản lý: Là dạng liên kết có mức độ phụ thuộc
và sự liên kết giữa các thành viên kênh ở mức thấp nhất trong đó có một thành
viên kênh có những cơ sở sức mạnh tự nhiên vốn có giữ vai trò lãnh đạo các
thành viên khác và vì việc theo đuổi những lợi ích mà các thành viên này tự
nguyện liên kết và chấp nhận sự lãnh đạo của một thành viên khác. Mặc dù vậy
vai trò lãnh đạo hoặc điều khiển kênh không đợc tồn tại tuyệt đối, nó có thể bị
thay đổi khi những cơ sở sức mạnh của mỗi thành viên có sự thay đổi. Ví dụ:
đối với các sản phẩm nông sản, các chủ bán lớn thu gom hàng hoá lại và bán
cho các chủ nhỏ.
Với loại hệ thống marketing chiều dọc này, sự ổn định hoạt động dựa
trên sự chia sẻ những lợi ích có khả năng đợc giữ qua thời gian dài. Tuy nhiên
loại kênh này không có sự ràng buộc chặt chẽ nên có thể không đáp ứng đợc
8
Quách ánh Phơng Marketing 40B
những yêu cầu đảm bảo mức tiêu thụ sản phẩm tối thiểu hoặc chia sẻ những
thiệt hại, rủi ro dẫn đến ảnh hởng đến tính kế hoạch của các chiến lợc phân phối

của doanh nghiệp.
- Kênh VMS hợp đồng: là một kênh trong đó sự phụ thuộc lẫn nhau
giữa các thành viên đợc xác định trong các văn bản hợp đồng thông thờng. Có
các dạng hệ thống kênh VMS hợp đồng khác nhau:
+ Chuỗi tình nguyện đợc ngời bán buôn đảm bảo: đợc thiết lập khi một số
các nhà bán lẻ liên kết với nhau dới sự bảo trợ của ngời bán buôn. Khi đó ngời
bán buôn chịu trách nhiệm về những công việc nh: tìm kiếm các nguồn hàng,
phân bổ kế hoạch tiêu thụ hoặc hỗ trợ về tài chính. Ví dụ: hệ thống nhà bán lẻ
bán ở một thị trờng nào đó liên hệ với nhau vì cùng một mặt hàng...
+ Hợp tác xã bán lẻ: là tập hợp các nhà bán lẻ độc lập làm chức năng bán
buôn và điều phối các hoạt động trong quảng cáo, định giá và tiêu thụ sản
phẩm.
+Độc quyền kinh tiêu: là hình thức phát triển cao hơn trong liên kết hợp
đồng. Nó đợc đặc trng bởi một bên là ngời có quyền sở hữu về hàng hoá- dịch
vụ, bí quyết công nghệ, nhãn mác, kinh nghiệm quản lý, quan hệ và uy tín trên
thị trờng...ký hợp đồng với một bên là các doanh nghiệp hoặc một số các doanh
nghiệp là những ngời nhận quyền cam kết bán sản phẩm hoặc dịch vụ sẽ bị ràng
buộc về số lợng, khu vực địa lý, đối tợng khách hàng.
Tóm lại, kênh liên kết hợp đồng có u thế tạo ra sự ràng buộc và giải
quyết các tranh chấp giữa các bên tham gia bằng các hợp đồng với các điều
khoản cụ thể đồng thời đáp ứng đợc cả yêu cầu thiết lập tính có kế hoạch và sự
quản lý trong phân phối. Mặt khác các điều khoản này dễ dàng đợc điều chỉnh
hoặc thay đổi dựa trên việc kiểm tra, xem xét, đánh giá định kỳ.
- Kênh tập đoàn: là kiểu kênh liên kết dọc trong đó tất cả các thành viên
kênh đều thuộc về một cơ cấu tổ chức nội bộ hoặc là sự phát triển tiếp
9
Quách ánh Phơng Marketing 40B
tục theo chiều dọc từ sản xuất đến bán buôn, bán lẻ, khi các nhà sản
xuất mở rộng quyền sở hữu của họ.
4. Các dòng chảy trong kênh.

Sơ đồ : Năm dòng chảy chính trong kênh Marketing.
Dòng Dòng Dòng Dòng Dòng
sản phẩm đàm phán sở hữu thông tin xúc tiến
Dòng sản phẩm: Thể hiện sự di chuyển vật chất thực sự về không gian và
thờ gian qua tất cả các thành viên tham gia vào quá trình này từ địa điểm sản
xuất đến địa điểm tiêu dùng cuối cùng.
Dòng đàm phán: Biểu hiện sự tác động qua lại lẫn nhau của các bên mua
và bán liên quan đến quyền sở hữu sản phẩm.
Dòng chảy quyền sở hữu: Thể hiện sự chuyển quyền sở hữu sản phẩm từ
ngời sản xuất đến ngời tiêu dùng cuối cùng.
Dòng chảy thông tin: Là dòng chảy hai chiều thể hiện sự trao đổi thông
tin giữa các thành viên chính thức và các tổ chức bổ trợ xuất hiện trớc, trong và
sau quá trình vận động hàng hoá.
10
Người SX Người SX Người SX Người SxNgười SX
CT vận tải
Người BB
Người BL
Người TD
Người BB
Người BL
Người TD
Người BB
Người BL
Người TD
CT vận tải ĐL q'cáo
Người BB
Người BL
Người TD
Người BB

Người BL
Người TD
Quách ánh Phơng Marketing 40B
Dòng chảy xúc tiến: Thể hiện sự hỗ trợ về truyền tin sản phẩm của ngời
sản xuất cho tất cả các thành viên kênh dới các hình thức quảng cáo, bán hàng
cá nhân, xúc tiến bán và quan hệ công cộng.
Trên đây là năm dòng chảy quan trọng nhất, ngoài ra trong kênh còn có
các dòng chảy khác nh đặt hàng, tài trợ, thanh toán và chấp nhận rủi ro.
ii. những nội dung chính của việc tổ chức và quản
lý hệ thống kênh phân phối sản phẩm của công ty.
1. Mô hình tổ chức kênh.
Kênh phân phối đợc phân loại theo nhiều tiêu thức khác nhau, song một
cách hớng dẫn phân loại có ý nghĩa cho công tác quản lý và điều hành kênh
phân phối thoừng đợc phân loại theo sự độc lập hay phụ thuộc giữa các kênh
trong hệ thống và giữa các bộ phận trong cùng một kênh. Các kênh phân phối
thờng đợc thiết kế theo một số mô hình cơ bản sau:
1.1. Kênh phân phối cổ điển.
Kênh phân phối cổ điển có đặc trng là sự độc lập tơng đối giữa các kênh và
các bộ phận thuộc kênh. Các trung gian phân phối hoạt động nỗ lực tối đa hoá
lợi nhuận của mình không có một tổ chức nào, bộ phận nào đại diện cho toàn
kênh đứng ra giàn xếp, giả quyết các xung đột phát sinh giữa các kênh và các
thành viên trong kênh.
1.2. Hệ thống kênh phân phối theo chiều dọc.
Bao gồm nhà sản xuất, các nhà bán buôn và bán lẻ cung cấp sản phẩm ra
thị trờng trong một hệ thống nhất đợc thiết kế thành một mạng lới tập trung và
đợc quản lý điều hành một cách chuyên nghiệp và đợc hoạch định trớc nhằm
đạt đợc mục tiêu của doanh nghiệp trong thị trờng cạnh tranh gay gắt.
1.3. Hệ thống phân phối theo chiều ngang.
11
Quách ánh Phơng Marketing 40B

Đợc hình thành do hai hay nhiều công ty hớng độc lập với nhau cùng góp
vốn, khả năng công nghệ, ... nhằm tìm kiếm các cơ hội mới trong kinh doanh.
Sự kết hợp giữa các công ty, cùng sản xuất ra một loại sản phẩm mang tính đặc
thù, cung cấp sản phẩm đồng bộ đố ra thị trờng là một ví dụ minh chứng cho hệ
thống kênh này.
1.4. Hệ thống phân phối hỗn hợp.
Hình thành và phát triển khi các nhu cầu thị trờng đa dạng hoá hơn với
mức độ chi tiết cao hơn, đồi hỏi doanh nghiệp phải đa dạng và sử dụng nhiều
kênh phân phối để đạt đợc u thế của các loaị kênh đó.
2. Thiết kế hệ thống kênh phân phối.
2.1. Xác định mục tiêu của hệ thống kênh phân phối.
Mục tiêu của hệ thống kênh phân phối phải thống nhất với mục tiêu chung
của doanh nghiệp, phù hợp với đặc điểm ngành, tiềm lực tài chính, văn hoá kinh
doanh và phải thực hiện u thế hơn hẳn hệ thống kênh phân phối của đối thủ
cạnh tranh trong việc hớng tới thoả mãn nhu cầu của khách hàng.
Xác lập mục tiêu phân phối rõ ràng, vì nó là những tuyên bố cơ bản mô tả
phần mà phân phối đóng góp để đạt các mục tiêu tổng thể cuả công ty.
Kiểm tra sự phù hợp đảm bảo các mục tiêu phân phối không xung đột với
nhau, nhất là không xung đột với các mục tiêu của các lĩnh vực khác của
Marketing - mix với các mục tiêu và chiến lợc tổng thể của công ty. Để làm đợc
điều này phải kiểm tra quan hệ qua lạivà sự phân cấp các mục tiêu và chiến lợc
trong công ty. Một mục tiêu chất lợng có trong lĩnh vực sản phẩm phải thích
hợp với mục tiêu về giá để bù đắp chi phí cao và nâng cao hình ảnh chất lợng
của nó. Kiểm tra sự thích hợp có vai trò quan trọng đặc biệt khi xác định các
mục tiêu phân phối bởi vì các mục tiêu phân phối có thể ảnh hởn dài hạn đến
công ty. Đặc biệt , nếu các mục tiêu phân phối là trọng tâm của các mục tiêu và
chiến lợc bậc cao hơn.
12
Quách ánh Phơng Marketing 40B
2.2. Phân loại các công việc phân phối.

Sau khi các mục tiêu phân phối đã đợc xác lập và phối hợp các công việc
phân phối phải đợc thực hiện để đáp ứng các mục tiêu phân phối. Do đó, ngời
quản lý kênh phải phân loại chính xác bản chất của những công việc phân phối
này.
Các công việc phân phối tổng quát bao gồm các hoạt động mua, bán,
thông tin, vận tải, lu kho, chịu rủi ro, tài chính, chia nhỏ hàng hoá và nhiều
công việc khác. Sự phân loại các chức năng marketing ở tầm vĩ mô này ít giá trị
cho ngời quản lý kênh khi họ phải thực hiện các công việc hoặc chức năng phân
phối cụ thể hơn nhiều. Vấn đề loại công việc nào cần thực hiện đáp ứng các
mục tiêu phân phối cụ thể phải đợc xác định rõ ràng.
Nguyên tắc phân loại:
- Phải đi từ khái quát đến chi tiết trong quá trình tập hợp và phân loại
công việc sao cho không bỏ sót hoặc liệt kê trùng lắp các công việc cần
đợc thực hiện.
- Phải xuất phát từ chức năng của kênh cũng nh của mỗi thành viên để dự
kiến những công việc cần phải thực hiện, trên cơ sở đó cụ thể hoá
những công việc ở mỗi khâu phân phối.
2.3. Thiết lập các cấu trúc kênh có thể có.
Sau khi các công việc phân phối cụ thể chi tiết cần phải thực hiện để đạt đ-
ợc mục tiêu phân phối, ngời quản lý nên xác định cách để thực hiện công việc
này. Sự phân chia có thể (các cấu trúc có thể) đáp ứng các vấn đề sau:
- Số lợng cấp độ: Có thể từ 0 cấp độ kênh trực tiếp tới 5 cấp độ hoặc
nhiều hơn nữa. Có nhiều kiểu cấu trúc kênh trong cả thị trờng hàng tiêu dùng và
hàng công nghiệp. Trong một số trờng hợp số cấp độ của cấu trúc kênh là giống
nhau cho tất cả các nhà sản xuất trong ngành và có thể đợc giữ cố định trong
một thời gian dài.
13
Quách ánh Phơng Marketing 40B
- Mật độ ở các cấp độ kênh khác nhau: Mật độ phản ánh số lợng các
trung gian ở mỗi cấp độ kênh. Cờng độ phân phối truyền thống đã đợc chia làm

3 loại:
Một là: Phân phối rộng rãi, có nghĩa là nhiều đầu ra đợc sử dụng ở mỗi cấp
độ của kênh.
Hai là: Phân phối chọn lọc, có nghĩa là không phải tất cả các trung gian có
thể ở cùng một cấp độ kênh cụ thể đều đợc sử dụng, hơn nữa những ngời này đ-
ợc lựa chọn cẩn thận để tham gia vào kênh.
Ba là: Phân phối duy nhất, thực chất là mức độ lựa chọn cao của phân
phối.
- Các loại trung gian: Xác định một hoặc một số loại trung gian tham
gia vào kênh phân phối. ở giai đoạn này, ngời quản lý kênh, thiết kế kênh phải
nhận thức đợc các loại trung gian sẵn sàng đáp ứng cho ngành của mình hoặc
có khả năng tìm thấy dễ dàng.
- Dự kiến các kiểu kênh có thể thay thế: Đợc hình thành, cân nhắc và áp
dụngtrong doanh nghiệp, có thể đợc cân nhắc nhng với số lợng đủ lớn các kiểu
kênh để có thể so sánh và lựa chọn.
2.4. Đánh giá các biến số ảnh hởng đến cấu trúc kênh.
Với khách hàng mục tiêu: Doanh nghiệp cần tìm hiểu hành vi và mong
muốn của họ. Có thể doanh nghiệp cần tìm hiểu xem họ tìm kiếm gì, tại đâu và
cách thức họ tìm và mua sắm sản phẩm của doanh nghiệp nh thế nào.
Với các biến số sản phẩm: Là một nhân tố khác để đánh giá các cấu trúc
kênh có thể thay thế. Một biến số sản phẩm quan trọng là kích cỡ, trọng lợng,
tính dễ h dễ hỏng, giá trị đơn vị, mức độ tiêu chuẩn hoá, kỹ thuật hay không kỹ
thuật và tính mới lạ.
Các biến số trung gian: Bao gồm các yếu tố về khả năng sẵn sàng, chi
phí, dịch vụ đa ra. Các biến số này ảnh hởng không nhỏ totí kênh trong quá
trình đợc thiết kế.
14
Quách ánh Phơng Marketing 40B
Các biến số môi trờng: Có thể ảnh hởng đến tất cả các mặt quản lý và phát
triển kênh. Các lực lợng môi trờng luật pháp, công nghệ, cạnh tranh, văn hoá xã

hội và kinh tế có ảnh hởng quan trong tới cấu trúc kênh.
Các biến số hành vi: Khi chọn cấu trúc kênh, các yéu tố hành vi sẽ đợc
xem xét sau khi đã thảo luận.
15
Quách ánh Phơng Marketing 40B
2.5. Chọn cấu trúc kênh tối u.
Các tiêu thức về kinh tế, sự kiểm soát và tính linh hoạt là các tiêu thức th-
ờng đợc đánh giá và lựa chọn các kênh cũng nh các thành viên trong kênh. Việc
đánh giá mang tính thờng xuyên đảm bảo hệ thống phân phối của doanh nghiệp
đáp ứng đợc các tiêu thức trong mọi thời điểm. Chính vì vậy, để lựa chọn đợc
kênh tối u thì có nhiều phơng pháp, nhnh ta chỉ đi vào 3 phơng pháp cụ thể:
- Phơng pháp "các đặc điểm của hàng hoá và các hệ thống kênh thích
hợp": Phơng pháp này dựa vào các biến số sản phẩm để lựa chọn cấu trúc kênh
nh tỷ lệ thay thế, lợi nhuận ròng, sự điều chỉnh,...
- Phơng pháp tài chính: Lựa chọn một cấu trúc kênh phù hợp là tơng đơng
với một quyết định đầu t vốn. Điều này cơ bản liên quan đến so sánh các thu
nhập ớc tính về tài chính nhận đợc từ cấu trúc kênh thay thế với chi phí t bản bỏ
ra để xác định cấu trúc kênh có lợi nhuận nhất.
- Phơng pháp phân tích chi phí giao dịch (TCA): Đặt ra sự lựa chọn kênh
Marketing trong phần lớn các trờng hợp dựa vào việc chọn giữa nhà sản xuất tự
mình thực hiện tất cả các công việc phân phối qua quan hệ dọc với sử dụng việc
phân phối cuả các nhà trung gian.
3. Quản trị kênh phân phối.
3.1. Lựa chọn các thành viên kênh.
Trên cơ sở mô hình tổ chức kênh phân phối đã xác định, doanh nghiệp lựa
chọn các thành viên vào từng cấp độ. Các bộ phận này phải đợc lựa chọn sao
cho phù hợp với đặc điểm của từng kênh, do đó các tiêu chuẩn lựa chọn vào các
bộ phận của các kênh khác nhau là khác nhau. Nhìn chung các tiêu thức hay đ-
ợc sử dụng để đánh giá là: tính năng động, khả năng thích ứng, khả năng về tài
chính và sự hiểu biết về ngành hàng, kinh nghiệm hoạt động phân phối, tính

nghiêm túc trong quá trình thực hiện cam kết, vị trí và địa điểm,...
Xuất phát từ tiêu chuẩn và từng kênh phân phối có thể có, doanh nghiệp
cần phải thực hiện quá trình tuyển chọn thông qua các bớc sau: Khoanh vùng
nguồn đối tợng, xác định đối tợng có tiềm năng nhất vào các cấp độ kênh. Điểm
16
Quách ánh Phơng Marketing 40B
kết thúc của quá trình này là thoả thuận các điều kiện và ký kết các văn bản hợp
đồng cụ tả có liên quan.
3.2. Khuyến khích các thành viên kênh.
Các trung gian sau khi đã đợc lựa chọn vào kênh cần phải đợc động viên
khuyến khích thờng xuyên ngay cả khi ngời điều khiển đã triển khai một hệ
thống kênh tốt nhất. Điều này rất quan trọng vì nó ảnh hởng trực tiếp tới việc
tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp cũng nh doanh số bán. Nhng để khuyến
khích nh thế nào thì không phải ai cũng có thể làm đợc điều đó. Khuyến khích
các thành viên kênh bao gồm:
- Nhận biết đợc tầm quan trọng của việc tìm hiểu về những yêu cầu và khó
khăn nhất định của các thành viên trong kênh và tiến hành các phơng pháp để
phát hiện ra những yêu cầu đó.
- Triển khai các chơng trình khuyến khích cụ thể cho các thành viên trong
kênh.
- Nhận thức đợc sự cần thiết phải lãnh đạo để khuyến khích hoạt động của
các thành viên trong kênh thông qua việc sử dụng quyền lực một cách khéo léo.
- Phải nhận thức đợc sự liên kết về mặt tổ chức giữa các thành viên của
kênh và những khó khăn của dạng tổ chức này.
3.3. Giải quyết xung đột trong kênh.
Xung đột là hành vi cố hữu trong tất cả các hệ thống xã hội gồm cả kênh
Marketing. Trong hệ thống đó, khi một thành viên nhận thấy hành vi của ngời
khác có ảnh hởng đến việc thực hiện mục tiêu hoặc ảnh hởng đến hiệu quả hoạt
động của họ thì xung xuất hiện. Nhiệm vụ của ngời quản lý kênh là phải giải
quyết đợc những xung đột đó để làm cho kênh hoạt động có hiệu quả.

Có nhiều nguyên nhân khác nhau dẫn đến xung đột trong kênh. những
nguyên nhân có thể thiếu thông tin, sự phân chia chức năng của các thành viên
không hợp lý,...Vấn đề đặt ra là xung đột có ảnh hởng tiêu cực hoặc tích cực nh
thế nào tới hiệu quả của kênh.
17
Quách ánh Phơng Marketing 40B
Đối với các xung đột có ảnh hởng tích cực tới hiệu quả kênh thì nhà quản
lý sẽ thừa nhận nó nh là một hiện hữu luôn tồn tại trong kênh.
Đối với các xung đột có ảnh hởng tiêu cực tới hiệu quả kênh thì nhà quản
lý kênh cần giải quyết 3 vấn đề:
Phát hiện xung đột .
Trong thực tế, xung đột thờng đợc phát hiện sau khi đã phát triển và biểu
hiện rõ. Cách tiếp cận "sau thực tế" này thờng không tốt vì ảnh hởng tiêu cực
tiềm năng của xung đột có thể đã có và khó chữa. Bởi vì sẽ tốt hơn nếu các
thành viên của kênh có thể giúp nhà quản lý phát hiện các khu vực xung đột
tiềm năng bằng điều tra về khu vực xung đột tiềm tàng có thể thực hiện bằng
những ngời nh các hiệp hội thơng mại hoặc tạp chí kinh doanh.
Kiểm tra kênh Marketing đề nghị một cách tiếp cận khác để phát hiện
xung đột giữa các thành viên kênh. Cách tiếp cận này đề nghị đợc đánh giá trớc
và thờng xuyên các khu vực chính của quan hệ giữa một thành viên của kênh
với các thành viên khác. Trong quá trình đánh giá khác nhau về khu vực của
quan hệ có thể phát hiện ra.
Đánh giá ảnh h ởng của xung đột .
Lợng định ảnh hởng của xung đột tới hiệu quả kênh là công việc quan
trọng và rất phức tạp. Đã có nhiều tài liệu trợ giúp cho ngời quản lký kênh trong
việc đo lờng xung đột và ảnh hởng của nó tới hiệu quả kênh. Có thể đo ảnh h-
ởng của xung đột kênh ở tần số không đồng ý giữa ngời sản xuất và trung gian.
Giải quyết xung đột .
Nếu xung đột tồn tại trong kênh, ngời quản lý kênh nên có hành động giải
quyết xung đột nếu nó ảnh hởng bất lợi đến hiệu qủa kênh. Có một số cách giải

quyết sau:
(1) Hội đồng theo chiều rộng của kênh đợc thành lập để dự đoán các vấn
đề nổi cộm dẫn đến xung đột.
18
Quách ánh Phơng Marketing 40B
(2) Ban xác định các mục tiêu để tính toán các mục tiêu và khả năng đặc
biệt của các thành viên khác nhau, nhu cầu của khách hàng và điều
kiện môi trờng sẽ giúp giảm ảnh hởng của xung đột.
(3) Hội đồng thành viên phân phối gồm các thành viên chính trong kênh.
Họ có trách nhiệm khám phá ra các vấn đề liên quan đến xung đột và
làm cho nhà quản lý khác trong công ty nhận thức rõ về ảnh hởng tiềm
năng của xung đột.
Có một số cách tiếp cận và giải quyết xung đột khác nh lập ra một tổ chức
đặc biệt để thu thập thông tin về hoạt động của kênh, giảm xung đột tiêu cực
bằng cách ngời quản lý nhấn mạnh sự cần thiết và vị trí tơng lai của các thành
viên...
Khả năng áp dụng và hiệu quả của các phơng pháp giải quyết xung đột
kênh thay đổi rất nhiều qua các lợi kênh và dới những hoàn cảnh khác nhau, đòi
hỏi ngời quản lý kênh phải suy nghĩ tìm cách thức giải quyết phù hợp.
3.4.Đánh giá thực hiện.
Đây là cơ sở để thực hiện các điều chỉnh cần thiết và đợc thực hiện liên tục
từ khâu thiết kế đêns tổ chức, điều hành hệ thống phân phối mà không chỉ thực
hiện ở khâu cuối. Nội dung đánh giá phải bao gồm cả sự phù hợp của các trung
gian Marketing thông qua việc xem xét, đánh giá lại các tiền đề ban đầu. Để
đánh giá đạt hiệu quả cao các tiền đề ban đầu cũng nh các tiêu chuẩn đánh giá
phải khách quan, đứng trên quan điểm lợi ích chung của doanh nghiệp và của
toàn hệ thống phân phối.
3.5. Thực hiện điều chỉnh cần thiết.
Doanh nghiệp phải xác định nhu cầu đối với sự điều chỉnh của hệ thống
phân phối. Hoạt động điều chỉnh là một trong những hoạt động phổ biến trong

kinh doanh do tính động của môi trờng kinh doanh. Các hoạt động điều chỉnh
cần đợc thực hiện khi các tiền đề thiết kế ban đầu đã thay đổi lớn, hành vi của
ngời tiêu dùng biểu hiện khác biệt so với ban đầu, thị trờng mở rộng, cạnh tranh
19
Quách ánh Phơng Marketing 40B
gia tăng, sản phẩm bớc vào giai đoạn tăng trởng. Các hoạt động điều chỉnh có
thể đợc chia làm 3 loại chính, bao gồm:
- Bổ xung hoặc loại bỏ một số thành viên của 1 kênh và 1 số kênh.
- Loại bỏ hoặc thêm vào 1 kênh hay 1 số kênh.
- Phát triển 1 kênh mới hoàn toàn.
Dù theo cách nào thì việc loại bỏ hay thêm vào các đối tợng cần phải đợc
đánh giá một cách tổng thể trên góc độ lợi ích toàn hệ thống do các bộ phân
thuộc kênh hoặc các kênh có mối quan hệ hữu cơ với nhau vè sản phẩm và nhãn
hiệu cung cấp.
20
Quách ánh Phơng Marketing 40B
Phần ii
Thực trạng hoạt động của hệ thống kênh
phân phối sản phẩm của Công ty gạch ốp lát Hà
Nội trên thị trờng Miền Bắc
i.Giới thiệu chung về công ty.
1. Lịch sử hình và phát triển của công ty.
Công ty gạch ốp lát Hà Nội là một doanh nghiệp Nhà nớc thuộc tổng
Công ty gốm sứ Bộ xấy dựng. Ra đời từ Công ty gốm sứ Hữu Hng mà tiền
thân của nó là xí nghiệp gạch ngói Hữu Hng đợc thành lập từ năm 1959. Ngày
24/3/1993 Bộ trởng Bộ xây dựng ra quyết định số 094A/BXD-TCLDD về việc
thành lập xí nghiệp gạch ngói Hữu Hng . Ngày 30/7/1994 Bộ trởng Bộ xây dựng
ra quyết định số 484/BXD TCLDD đổi tên xí nghiệp gạch ngói Hữu Hng
thành Công ty gốm xây dựng Hữu Hng, tên tiếng Anh của công ty là Huu
Hung ceramic company (HCC ).Tháng 5/1998 Bộ xây dựng đồng ý cho công ty

gốm sứ Hữu Hng đổi tên thành Công ty gạch ốp lát Hà Nội, lấy thơng hiệu sản
phẩm là gạch men ViGLACERAcó t cách pháp nhân, có tài sản riêng taị
ngân hàng, có con dấu riêng để hoạt động giao dịch theo phạm vi trách nhiệm
của mình .

Hình thành từ năm 1959 nhng Công ty chỉ bắt đầu phát triển từ năm 1990
do chú trọng đầu t chiều sâu.Tháng 10/1990 xí nghiệp khởi công xây dựng lò
nung Tuynel và tháng 9/1991 đã đa vào sử dụng . Tháng 4/1992 xí nghiệp đã tự
thiết kế và xây dựng lò sấy Tuynel. Cả lò lung và lò sấy Tuynel , xí nghiệp đều
dẫn đầu về công trình công nghệ và hiện nay các Công ty khác vẫn đang áp
dụng.
21
Quách ánh Phơng Marketing 40B
Đáp ứng nhu cầu khách hành ngày càng tăng và đa dạng, tháng 2/1993
Công ty đã lắp đặt dây truyền công nghệ sản xuất gạch của hãng Nassetti - italia
công suất 23 tấn/giờ(gạch xây dựng). Sản phẩm có chất lợng cao đợc khách
hàng a chuộng . Song song với gạch xây dựng, gạch chống nóng nhu cầu gạch
ốp tờng và gạch lát nền ngày càng tăng, do vậy tháng 2/1994 xí nghiệp đầu t 70
tỷ đồng để xây dựng nhà máy chuyên sản xuất gạch men ốp lát đầu tiên ở Việt
Nam với công suất 1 triệu m2/năm toàn bộ thiết bị công nghê nhập của hãng
Welko CHLB Đức.
Tháng 8/1994 Công ty gốm xây dựng đợc thành lập và đi vào hoạt động
ngày 6/11/1994. Cũng nhằm đáp ứng nhu cầu thị trờng, tháng 4/1996 Công ty
tiếp tục đầu t 60 tỷ đồng để lắp đặt dây chuyền 2 sản xuất gạch lát nền và gạch
ốp tờng.Thiết bị công nghệ đợc nhập từ italia với công suất 3 triệu m2/
năm.Tháng 10/2000 Công ty đầu t thêm dây chuyền 3 cũng với công suất 3
triệu m2/năm , công nghệ của italia. Dây chuyền thứ 3 này đợc đặt tại Vĩnh
Phúc. Đến tháng 5/2001 Công ty nhập thêm một dây chuyền với công suất 1
triệu m2/năm nhằm mở rông quy mô của Công ty đợc đặt tại trụ sở chính của
Công ty. Đến tháng 10/2001, Công ty lắp thêm một dây chuyền công nghệ đặt

tại Tiên Sơn Bắc Ninh với công suất 3 triệu m2/năm. Tất cả các công nghệ
này đều nhập từ italia.
Nh vậy sản lợng hàng năm hiện nay của Công ty đạt xấp xỉ 5 triệu
m2/năm tơng đơng 25500 m2 mỗi ngày 9 cha tính đến Granit Tiên Sơn ).
Với khả năng sản xuất cao ,nguồn lực lao động dồi dào, công nghệ hiện
đại, máy móc và trang thiết bị đồng bộ cùng với thiết kế mẫu của sản phẩm
phong phú và đa dạng, giá cả hợp lý. Công ty gạch ốp lát Hà Nội hiện nay là
một trong những nhà sản xuất và tiêu thụ sản phẩm hàng đầu tại Việt Nam.
Hiện nay, Công ty gạch ốp lát Hà Nội do ông Nguyễn Trần Nam làm
giám đốc. Trụ sở chính của Công ty đóng tại địa bàn phờng Trung Hoà quận
Cầu Giấy Hà Nội với diện tích mặt bằng toàn bộ là 2,2 ha. Trong đó diện
22
Quách ánh Phơng Marketing 40B
tích của bộ phận quản lý là 0,66 ha ( chiếm 30% tổng diện tích ) và diện tích
của bộ phận sản xuất là 0.66 ha ( chiếm 70% diện tích ) .
2. Năng lực sản xuất kinh doanh.
2.1. Cơ sở vật chất kỹ thuật.
Hiện nay, toàn bộ các chủng loại sản phẩm của công ty đều đợc sản xuất
trên dây truyền công nghệ của iTALiA, thiết bị đợc nhập từ các nớc có nền sản
xuất gạch ceramic phát triển nh iTALiA, cộng hoà Liên Bang Đức, Tây Ban
Nha,
Xu hớng nâng cao và phát triển của công tylà sử dụng công nghẹ mới, hiện
đại. Hàng loạt các nhân tố sản xuất mới đã đợc ứng dụng nh cho việc cải tiến
công nghệ và kỹ thuật: vật liệu thô, công việc chuẩn bị xơng, sấy phun, tráng
men và nung.
Đặc biệt tất cả các dây truyền công nghệ đều có lắp đặt hệ thống thiết bị
phân loại 7 cửa kinh doanh kiểm tra và sàng lọc kỹ lỡng các sản phẩm trớc khi
đóng gói. Chính vì vậy, sản phẩm của công ty luôn đạt chất lợng cao.
Tháng 9 /2000, Công ty đã chính thức đợc tổ chức BVQi vơng quốc Anh
đánh giá là đạt tiêu chẩn theo hệ thống quản lý chất lợng iSO 9002. Trong hệ

thống, một điểm rất quan trọng là việc ban hành chính sách chất lợng sản phẩm
của công ty, Công ty chỉ cung cấp ra thị trờng những sản phẩm có chất lợng cao
phù hợp, đồng thời không ngừng nâng cao chất lợng sản phẩm để thoả mãn nhu
cầu khách hàng.
2.2. Tình hình tài chính.
Tình hình tài chính của công ty đợc thể hiện qua bảng sau:

Đơn vi tính: 1000 đồng
23
Quách ánh Phơng Marketing 40B
Chỉ tiêu 1998 1999 2000 2001
Tổng doanh thu bán
hàng
133249546 168147365 216739240 211583470
Lợi nhuận sau thuế 9407045 11627146 13039240 12419949
Tỷ suất LN/DT 7.06% 6.9% 6.02% 5.87%
Bảng 2.1: Kết quả tài chính qua các năm của công ty gạch ốp lát Hà Nội.
Từ số liệu trên cho thấy, tình hình tài chính của công ty khá ổn định. Nhng
mức sinh lợi trên doanh thu có xu hớng giảm mặc dầu vẫn ở mức cao. Nguyên
nhân trên là do trong nền kinh tế hiện nay, ngành sản xuất gạch ốp lát có sự
cạnh tranh cao, do vậy công ty phải có kế hoạch giảm giá bán hoặc tăng chi phí
khác phục vụ việc bán hàng nhằm đẩy mạnh tiêu thủan phẩm vả chiếm lĩnh thị
trờng.
2.3. Tình hình nhân lực.
Công ty có đội ngũ cán bộ quản lý giỏi giàu kinh nghiệm, tận tuỵ với công
việc. Đội ngũ kỹ thuật viên có trình độ khoa học kỹ thuật tơng đối đồng đều và
vững vàng tay nghề, có khả năng sáng tạo. Có đến 90% kỹ thuật viên đầu ngành
cuả công ty đợc đào tạo chuyên môn tại iTALiA và Tây Ban Nha, cán bộ
nghiệp vụ tại các phòng ban có chuyên môn cao, yêu nghề, có khả năng sáng
tạo.

Một trong các yếu tố quan trọng và căn bản để thúc đẩy sự phát triển toàn
diện của công ty là nguồn nhân lực. Công ty có gần 1000 ngời công nhân trực
tiếp sản xuất 3 ca. Họ là những công nhân trẻ, sáng tạo, năng động, có tinh thần
lao động kỷ luật và tận tuỵ với công việc.
Hàng năm, những công nhân này đợc tham gia vào các khoá đào tạo để
nâng cao kiến thức về công nghệ hiện đại và tiên tiến của iTALY, Anh, Đức,
cũng nh đợc học tập và nghiên cứu tại các học viện, các trờng đại học và trờng
kỹ thuật.
2.4. Tình hình hoạt động Marketing nói chung.
24
Quách ánh Phơng Marketing 40B
2.4.1. Chính sách sản phẩm .
Năm qua sản phẩm của công ty luôn thay đổi về kiểu dáng và màu sắc đáp
ứng thị hiếu đa dạng của ngời tiêu dùng. Số lợng mẫu tung ra thị trờng đợc coi
là nhiều nhất so với các hãng khác với trên 50 loại gach lát, 30 loại gạch ốp và
10 loại gạch chống trơn.
Những mẫu mã này thờng xuyên có sự kết hợp, sàng lọc để sản xuất hàng
loạt và quay vòng sản xuất bán ra trên thị trờng. Do vậy đã làm cho mức doanh
thu tại mỗi khu vực ổn định.
Công ty đã không ngừng nâng cao năng suất sản xuất, đổi mới công nghệ,
hiện đại hoá các dây truyền sản xuất. Vì vậy, chủng loại sản phẩm của công ty
rất đa dạng và phong phú đủ cung cấp cho một công trình hoàn thiện. Tất cả các
vỏ hộp sản phẩm đều đợc đóng bằng bao bì carton bên ngoài bọc một lớp nilon.
Thông tin Mô tả Trọng lợng
(kg/hộp)
Kích thớc
(mm)
Đóng gói
(viên/hộp)
1 Gạch lát 16.8 300x300x8 11

2 Gạch lát 18.2 400x400x9 06
3 Gạch chống
trơn
15.4 200x200x8 25
4 Gạch lát 33.5 500x500x10 06
Bảng 2.2: Các loại sản phẩm của công ty.
Hiện nay công ty đa ra thị trờng hàng trăm mẫu mã sản phẩm các loại
thông qua các đại lý và các cửa hàng bán lẻ.
Tiêu chuẩn chất lợng Châu Âu Cent/CT 67
Độ sai lệch kích thớc:Chiều dài 0.5%
Độ hút nớc(theo trọng lợng) 3-6%
Độ cong vênh 5%
Hệ số phá hỏng 200-220kg/cm2
Độ cứng bề mặt theo thang Mosh >= 5
Độ nở dài về nhiệt tới 100c.
25