Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của công ty Bia Hà Nội

LỜI NÓI ĐẦU
Đất nước ta đã bỏ qua giai đoạn phát triển Tư Bản để tiến lên Chủ
nghĩa xã hội và hiện nay trong giai đoạn trước mắt chúng ta đang quá
độ đi lên chủ nghĩa xã hội hoàn chỉnh.
Tuy nhiên, muốn tiến lên Chủ nghĩa xã hội ngay trong thời kỳ
quá độ chúng ta phải xây dựng xong nền móng kinh tế vững chắc. Vì
vậy Đảng ta đã quyết định chyển đổi từ nền kinh tế kế hoạch hóa tập
trung sang nền kinh tế thị trường theo định hướng xã hội chủ nghĩa.
Trong cơ chế thị trường này cùng với sự hội nhập làm ăn kinh tế song
phương giữa các quốc gia với nhau đã tạo ra "một bức tranh còn nhiều
bỏ ngỏ" ấy là sự thiếu hụt về hệ thống phân phối của các doanh nghiệp
Việt Nam cả về số lượng, chất lượng cũng như nhiều vấn đề khác nữa
về kênh phân phối, mặt khác kênh phân phối có vai trò hết sức quan
trọngtrong việc tiêu thụ, tạo dựng hình ảnh Công ty, nhất là đối cới các
doanh nghiệp Nhà Nước trong việc xây dựng tổ chức hệ thống kênh
phân phối.
Vậy em chọn đề tài" Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của
công ty Bia Hà Nội". Em đã lấy cụ thể là công ty Bia Hà Nội để phân
tích nhằm góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động cuả kênh phân phối
nói chung và của quí Công ty nối riêng.
Trong quá trình nghiên cứu, tìm hiểu và phân tích cùng với
phương pháp nghiên cứu duy vật biện chứng, logic học với những
thông tínơ cấp và thứ cấp được thu thập tại Công ty bia Hà Nội, qua
thực tế, em đã được sự giúp đỡ nhiệt tình của các thầy cô giáo trong và
ngoài khoa, của quí Công ty mà đặc biệt là thầy PGS-TS: Tăng Văn
Bền, cô Hoa đã tận tâm hướng dẫn đề em có thể hoàn thành được đề tài
này.
Mặc dù em đã rất cố gắng nhưng vẫn không tránh khỏi những
thiều sót. Vậy em kính mong các thầy cô cùng quí Công ty chỉ bảo và
giúp đỡ để em có thể hoàn thiện tốt hơn cho các lần nghiên cứu sau.
Em xin chân thành cảm ơn!

1
2
CHƯƠNG I
NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ THUYẾT CƠ BẢN CỦA KÊNH PHÂN PHỐI
1. Vai trò và chức năng của kênh phân phối .
1.1. Vai trò.
Trong kinh doanh, mục tiêu cuối cùng là lợi nhuận, ngoài các yếu
tố khác, vấn đề tối thiểu hóa chi phí trong sản xuất là vấn đề “nóng
bỏng, gay cấn” của mọi công ty. Nếu như họ giảm được chi phí tức là
họ sẽ có nhiều cơ hội sống sót và phát triển trên thị trường. Tuy nhiên
không phải doanh nghiệp nào cũng có thể tối thiểu hóa chi phí và một
trong những cách để giảm thiểu chi phí và có nhiều thuận lợi khác là
nhờ vào hệ thống kênh phân phối vì hệ thống kênh phân phối sẽ giải
quyết mâu thuẫn giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng. Nhà sản xuất
muốn tận dụng và tối thiểu hoá chi phí vì thế họ không thể đặt cơ sở
sản xuất của họ ở mội địa bàn, ở mọi nơi, mọi chỗ được. Còn người tiêu
dùng thì họ lại sống ở rất nhiều nơi khác nhau mà nhu cầu cá nhân
nhiều, nhưng tổng nhu cầu chưa chắc đã cao và nếu có cao đi chăng nữa
thì việc lập một cơ sở sản xuất mới trực thuộc công ty không phải
chuyện giản đơn vì nó liên quan đến rất nhiều vấn đề như cạnh tranh,
quản lý, uy tín, chất lượng sản phẩm, của công ty...
Bên cạnh đó, với nền kinh tế cao, tự động hóa, quy mô sản xuất
lớn, chuyên môn hóa lại mâu thuãn với nhu cầu tiêu dùng theo khối
lượng nhỏ và đa dạng. Ngoài ra, do sự phân bố dân cư không đồng đều,
có nơi rất đông nhưng có nới dân cư tập trung thưa thớt, trong khi đó
nhà sản xuất lại chỉ sản xuất tập trung ở một địa điểm và điều này là
hoàn toàn thực tế, vì khi ấy họ sẽ có cơ hội giảm thiểu chi phí sản xuất
của mình.
Ví dụ: với Nhà máy lọc dầu Dung Quất Thành phố HCM, chúng

ta không thể xây dựng Nhà máy ấy tại khu vực ngoài Bắc được, nếu xây
dựng ở ngoài Bắc sẽ làm tăng chi phí vận chuyển dầu thô, an toàn khi
vận chuyển, thời gian cung cấp nguyên vật liệu có đúng tiến độ không?
Trong khi đó nếu Nhà máy phải ngừng hoạt động 1 giờ hay chất lượng
dầu thô không đảm bảo sẽ ảnh hưởng lớn đến chất lượng sản phẩm cuối
cùng. Vậy tại sao chúng ta lại không sử dụng kênh phân phối để lưu
thông những sản phẩm đi khắp mọi miền của Tổ Quốc sẽ thuận tiện và
hữu ích biết mấy.
3
Tuy nhiên, có những ngành sản xuất rất đặc thù và mang tính thời
vụ, tức liên quan đến sự khác biệt giữa thời gian sản xuất và thời gian
tiêu dùng. Nó có thể do tính chất thời vụ của xản xuất, hay tính chất
thời vụ của tiêu dùng. Do đó có những công ty sản xuất mặt hàng này
chỉ tập trung ở một thời gian nhất định chứ không thể sản xuất sản
phẩm ấy liên tục đuợc. Xong tiêu dùng của con người thì liên tục, điều
này đã làm cho các công ty rất khó hoặc tốn rất nhiều chi phí nếu như
họ lưu kho toàn bộ sản phẩm làm cho vấn đề quay vòng vốn cho Nhà
máy sản xuất tiếp sản phẩm thời vụ khác rất khó khăn.
Ví dụ: Nhà máy chế biến hoa quả với sản phẩm vải thiều đóng
hộp là mặt hàng có tính thời vụ và chỉ khi nào đến vụ vải thiều Nhà
máy mới có thể chế biến lọai sản phẩm này được.
Song cũng có khi do tiêu dùng có tính thời vụ mà có thể các công
ty phải sản xuất liên tục mới cung cấp đủ cho nhu cầu thời vụ của người
tiêu dùng, vậy các sản phẩm sản xuất ra để ở đâu? Nếu để toàn bộ ở
Nhà máy thì không thể được, vì khi ấy chi phí dự trữ, kho tàng cũng
như vốn là rất khó. Do đó các công ty đã tận dụng kho tàng của các
trung gian làm cho đồng vốn quay vòng nhanh, sẽ đảm bảo được nguồn
vốn sản xuất cũng như có thể cung cấp sản phẩm một cách kịp thời,
nhanh chóng, đảm bảo.
Ví dụ: sản phẩm phân bón chẳng hạn, với nước ta vẫn là một

nước nông nghiệp, vì thế tính thời vụ trong tiêu dùng thể hiện rất rõ
ràng, chỉ khi nào đến thời điểm thì nhu cầu về phân bón mới cao, còn
không là rất ít. Vậy người tiêu dùng muốn có phân bón cung cấp kịp
thời và đầy đủ vào thời vụ của họ.
Nếu như chúng ta đứng trên góc độ marketing thì kênh được xem
như là một bộ phận của chiến lược phân phối, một phần của chiến lược
marketing- mix của doanh nghiệp vì trong marketing- mix gồm:
4 chữ P( Product, Price, Place, Promotion).
Bên cạnh đó việc thiết lập được một hệ thống kênh phân phối
mang hình ảnh của công ty không phải ngày một ngày hai, mà là một
quá trình, vì thế đây cũng là một vũ khí cực kỳ lợi hại trong chiến lược
cạnh tranh của mình. Nếu như mọi thứ giữa 2 công ty là như nhau, khi
ấy công ty nào có hệ thống kênh hiệu quả hơn sẽ giành chiến thắng và
cũng có thể đánh bại đối thủ cạnh tranh, nếu đối thủ cạnh tranh muốn
thiết lập 1 hệ thống kênh như vậy cũng phải mất nhiều thời gian. Trong
khi đối thủ cạnh tranh vẫn đang loay hoay thì chúng ta đã tranh thủ thu
hút các khách hàng của đối thủ, mở rộng thị phần và có thể nhanh
4
chóng đưa công ty lên một vị trí mới - vị trí dẫn đầu. Khi ấy chúng ta
có thể đẩy đối thủ cạnh tranh vào vị trí theo sau, nép góc hay lấp chỗ
trống của thị trường.
Hơn thế, hệ thống kênh mà vững chắc sẽ tô điểm thêm cho hình
ảnh công ty, làm cho khả năng lưu thông hay quản lý được dễ dàng
hơn, làm giảm thời gian hoàn thành chiến lược phân phối, trên hết là
chiến lược marketing - mix của doanh nghiệp.
1.2. Chức năng:
Như trên đã nói, kênh marketing là một vũ khí rất lợi hại của
công ty, như là “con dao sắc bén” để công ty có thể hoạt động kinh
doanh trong nền kinh tế thị trường, quan trọng hơn nữa là tiến tới một
thị trường tự do hóa mậu dịch trong khu vực Đông Nam Á (ASEAN).

Vì vậy vị trí của kênh phân phối hết sức quan trọng và nó thể hiện ở các
chức năng của kênh phân phối, trong đó các thành viên kênh sẽ đảm
nhiệm chức năng nàycụ thể là:
- Thông tin: với xã hội như hiện nay, thời đại của thông tin có
vai trò hết sức quan trọng, ai có thông tin hay nắm bắt được thông tin
trước sẽ là người chiến thắng vì họ chớp được cơ hội trước đối thủ cạnh
tranh, giúp ích cho việc các công ty có thể nắm bắt được các đối thủ
cạnh tranh, thấy được điểm mạnh, điểm yếu hay đang dùng chính sách
gì để chúng ta có chiến lược riêng. Bên cạnh đó công ty cũng có thể thu
thập được thông tin về những khách hàng tiềm ẩn, hiện có, các thành
viên của kênh cũng như các lực lượng khác trong môi trường
marketing.
-Khuyễn mãi: soạn thảo và truyền bà những thông tin về sản
phẩm, nhằm kích thích tăng nhu cầu, tăng thị phần bán của doanh
nghiệp, nói cách khác là nhằm thu hút khách hàng.
- Thương lượng: các thành viên sẽ thương lượng, phân công rõ
ràng quyền hạn, trách nhiệm cũng như về việc chuyển giao quyền sở
hữu hay quyền sử dụng.
- Đặt hàng: ý đồ mua hàng của các thành viên kênh gửi cho nhà
sản xuất biết được mức nhu cầu của các thành viên kênh là bao nhiêu
để nhà sản xuất thuận tiện cho công tác kế hoạch giao hàng.
- Tài trợ: các thành viên của kênh có thể có khả năng dự trữ
hàng, vì vậy họ sẽ là người ứng vốn trước cho nhà sản xuất khi họ mua
số hàng đó về để dự trữ, chứ không phải để bán ngay.
5
- Chấp nhận rủi do: đã tham gia vào đâu thì chúng ta phải chấp
nhận những rủi do riêng của nó và các thành viên kênh cũng không nằm
ngoài vòng qui luật đó. Họ sẽ phải chịu rủi do về các hoạt động của
kênh marketing.
- Làm chủ tài sản vật chất: khi đã chuyển quyền sở hữu, các

thành viên của kênh sẽ là người chủ sản phẩm và họ phải tự bảo quản
cũng như lưu thông số hàng đó đến người tiêu dùng cuối cùng. Còn
công ty chỉ là người hướng dẫn, giúp đỡ những công việc mà các thành
viên kênh không đảm nhiệm được.
- Thanh toán: các thành viên của kênh khi mua hàng của doanh
nghiệp thì phải có nhiệm vụ thanh toán cho doanh nghiệp theo những
phương thức mà hai bên thoả thuận.
- Quyền sở hữu: khi hàng hoá chuyển qua tổ chức hay cá nhân
này thì hàng hoá đó không còn thuộc chủ sở hữu của tổ chức hay cá
nhân đã giao sản phẩm.
Như đã nói ở trên, các chức năng của kênh phân phối sẽ được
chuyên môn hoá cho các thành viên của kênh vì nếu như nhà sản xuất
mà tự mình thực hiện các chức năng này cũng có nghĩa là họ phải bỏ ra
một khoản chi phí rất lớn để hoàn thành công việc đó. Khi ấy chi phí
tăng làm giá cả tăng và người tiêu dùng sẽ phải chấp nhận giá cao. Tuy
nhiên, khi các thành viên kênh thực hiện các chức năng này, Công ty
vẫn phải bỏ chi phí cho các thành viên kênh để họ trang trải chi phí cho
việc này nhưng ít hơn rất nhiều nếu tự công ty đi làm.
2- Quá trình thình thành và phát triển kênh phân phối
Kênh phân phối hiện đại ngày nay không phải do tự nhiên có
ngay được mà nó là một quá trình cải biên dần theo năm tháng nhằm
hoàn thiện dần dần tính hiệu quả của kênh phân phối. Trước tiên, kể từ
khi con người sinh ra và có ý thức trao đổi hàng hóa do mình làm ra,
mặc dù khi ấy con người chưa ý thức được về kênh phân phối, nhưng
nó cũng đã bước đầu hình thành ngay trong cuộc sống của con người,
lúc đầu chỉ mang tính sơ khai và trao đổi những mặt hàng giản đơn trực
tiếp giữa người làm ra nó với người sử dụng nó. Tuy vậy ngày nay, loại
kênh này vẫn pháp huy tác dụng của nó tùy theo từng khía cạnh và ở
những mức cao hơn ngày đầu sơ khai, nó không chỉ thông qua trực tiếp
giữa người bán và người mua mà còn thêm cả việc bán tự động thông

qua các hình thức bán trực tiếp như: máy bán hàng, bán hàng qua mạng
không cần cửa hàng nhằm thảo mãn tối đa cho mọi loại khách hàng từ
6
nhàn hạ đến những người bận rộn, từ những người dễ tính đến những
người khó tính.
Nền kinh tế ngày càng phát triển đã dẫn đến phân phối trực tiếp
ngày càng bộc lộ những thiếu sót cũng như yếu điểm của nó. Nếu như
xã hội ngày càng phức tạp, nhu cầu của con người ngày càng nhiều và
nếu như chỉ phân phối trực tiếp thì một người có thể phải thực hiện rất
nhiều cuộc trao đổi mới có được sản phẩm của mình cần. Do đó một thị
trường trung tâm đã xuất hiện khi mà các hộ gia đình quyết định gặp
nhau ở một địa điểm để trao đổi. Tuy có khả thi hơn, nhưng về thực
chất nó vẫn là trao đổi trực tiếp hay phân phối trực tiếp, mặc dù nó đã
làm giảm chi phí vận chuỷên và thời gian vì họ tập trung tại một nơi để
trao đổi như chợ là một nơi tập trung cho cả người mua và người bán.
Kênh marketing có trung gian xuất hiện khi các nhà buôn hay các
doanh nghiệp chấp nhận rủi ro, làm chủ tồn kho và dự trữ để trao đổi
các sản phẩm đó cho các hộ gia đình và họ hoạt động như những trung
gian ở thị trường trung tâm. Loại hình trao đổi này đã làm tăng hiệu quả
của vận tải, cũng như làm giảm số lượng các trao đổi cần thiết, đồng
thời làm cho tốc độ quay vòng vốn nhanh, khối lượng hàng hóa dự trữ
cũng như việc thiết lập hàng tồn kho đã làm xuất hiện bán lẻ và rồi hệ
thống kênh này cũng không phát huy được hết khả năng trao đổi trong
nền kinh tế hiện đại ngày nay.
Khi ấy kênh phân phối qua nhiều giai đoạn đã hình thành từ việc
chỉ có trung gian bán lẻ thì ngày nay trong kênh còn có thể có các nhà
bán buôn, đại lý, môi giới, người bán lẻ, cuối cùng là người tiêu dùng
và thành viên của kênh không thể bỏ qua là nhà sản xuất (nhà cung
ứng). Như ta thấy, tính tương đối của chúng khi chuyên môn hóa và
phân công lao động ngày càng cao thì tính hiệu quả sẽ cao. Với việc ta

đặt địa vị kênh phân phối cũng vậy, nếu chúng ta giảm thiểu càng ít các
tiếp xúc trực tiếp bao nhiêu cũng có nghĩa là tính hiệu quả trong kênh
sẽ càng cao vì mỗi khâu họ sẽ có thời gian, sức lực, tài chính để tập
trung vào công việc chứ không dàn trải, tương ứng với nó là cấp độ
trung gian tăng lên thường làm tăng tính hiệu quả hay mức độ hiệu quả
tiếp xúc. Tuy nhiên đây cũng chỉ là một trong nhiều yếu tố để xác định tính
hiệu quả của tiếp xúc.
7
Sơ đồ cấp độ trung gian tăng lên làm giảm số lượng tiếp xúc:
3 nhà sản xuất tiếp xúc
với 3 nhà bán lẻ 3 nhà bán lẻ tiếp xúcvới
với 9 lần tiếp xúc trực tiếp 3 nhà sản xuất thông
qua một trung gian bán buôn
với 6 lần tiếp xúc
Như vậy, do phạm vi hoạt động hạn chế của thị trường trung tâm
và nó được thay thế bởi các trung gian chuyên môn hóa cao. Khi ấy nhà
bán buôn ra đời, họ mua bán một tập hợp hàng hóa cho người bán lẻ.
Khi mà công ty tìm kiếm các kiểu kênh nhằm phối hợp với nhau để giải
quyết 3 vấn đề kinh ttế là" Phân phối cho ai, phân phối như thế nào
và phân phối bằng cách nào" sẽ dẫn đến cấu trúc kênh trở lên phức
tạp. Điều này đã chỉ rằng nội dung phân chia cấu trúc kênh nhằm giải
quyết các vấn đề có tính chuyên môn hóa ngày càng tăng. đây là một
tiêu trí cơ bản và quan trọng cho các nhà lãnh đạo, những nhà quản lý
kênh có cơ sở, nhận định đúng hơn trong việc tối ưu hóa, trong việc
thiết kế kênh.
3- Định nghĩa về kênh phân phối:
8
Nhà SX .C
Nhà SX. A
Nhà SX. C

Nhà SX. B
Nhà SX. A Nhà SX .B
Nhà bán buôn
Nhà BL. B
Nhà BL. A
Nhà BL. C
Nhà BL.B
Nhà BL. A Nhà BL.C
Bằng kinh nghiệm hoạt động, theo những lĩnh vực hay từng góc
độ khác nhau mà người ta đã đưa ra rất nhiều định nghĩa khác nhau.
Như Corey đã nhận xét:" Hệ thống kênh phân phối là một nguồn lực
then chốt ở bên ngoài. Thông thường phải mất nhiều năm xây dựng và
không dễ gì thay đổi được nó. Nó có tầm quan trọng không thua kém gì
những nguồn lực then chốt trong nội bộ như con người và phương tiện
sản xuất, nghiên cứu, thiết kế và tiêu thụ. Nó là một cam kết lớn của
công ty đối với rất nhiều các công ty độc lập chuyên về phân phối và đối
với những thị trường cụ thể mà họ phục vụ. Nó cũng là một laọi cam kết
về một loạt các chính sách và thông lệ tạo lên cơ sở để xây dựng rất
nhiều những quan hệ lâu dài". Tuy nhiên không thể có một định nghĩa
về kênh marketing mà có thể thỏa mãn được toàn bộ các đối tượng, vì
theo quan điểm sử dụng của họ là khác nhau như: đối với người sản
xuất thì họ coi kênh phân phối như là các hình thức di chuyển sản phẩm
qua các trung gian khác nhau. Còn đối với những trung gian thì họ coi
dòng chảy quyền sử hữu hàng hóa như là cách mô tả tốt nhất kênh
marketing vì họ hy vọng sẽ có được những dự trữ tồn kho thuận lợi từ
những nhà sản xuất (cung ứng) và tránh rủi ro liên quan. Vậy với những
người tiêu dùng cuối cùng thì sao, họ lại quan niệm theo cách riêng của
họ kênh marketing đơn giản như là có nhiều trung gian đứng giữa họ là
người sản xuất. Với những nhà hoạt động thị trường, những nhà làm
marketing thì kênh phân phối là một trong những quyết định chính của

người quản lý marketing phải làm. Do đó dưới con mắt của những nhà
làm marketing, kênh phân phối được quan niệm rằng:" là sự tổ chức
các tiếp xúc(Các quan hệ) ở bên ngoài để quản lý các hoạt động nhằm
đạt tới các mục tiêu phân phối của nó. Đó là sự kết hợp hữu cơ giữa
người sản xuất và trung gian nhằm thực hiện bán sản phẩm cho
người sử dụng hay người tiêu dùng cuối cùng để thỏa mãn tối đa nhu
cấu của họ". Vậy chúng ta cần làm sáng tỏ về các từ ngữ:
-"Sự tổ chức các quan hệ" có nghĩa là kênh marketing gồm các
công ty hay tổ chức những người tham gia vào chức năng đàm phán,
mua và bán hàng, chuyển quyền sở hữu hàng hóa và dịch vụ mới là
các thành viên cửa kênh. Còn không thì họ chỉ là những người làm
thuận lợi cho việc phân phối hàng hóa và dịch vụ như: công ty Vận tải,
Bảo hiểm, Ngân hàng,..
- " Bên ngoài" có nghĩa là kênh marketing không phải là một cấu
trúc tổ chức nội bộ của doanh nghiệp mà nó được tổ chức và thiết lập ở
bên ngoài doanh nghiệp. Điều này cũng rất quan trọng vì việc quản lý
9
kênh cũng có nghĩa là quản lý mối quan hệ của nhiều tổ chức với nhau,
ắt hản là khó hơn rất nhiều.
- " Hoạt động": ở đây muốn nhấn mạnh nững hoạt động ở trong
kênh, nó bao gồm từ sự phát triển đầu tiên cho đến những quản lý chi
tiết hàng ngày của kênh.
- " Mục tiêu phân phối": đối với bất kỳ lĩnh vực nào cũng vậy,
muốn hoạt động được đều cần phải có mục tiêu để đạt tới và mục tiêu
của kênh phân phối không nằm ngoài điều đó. Chúng ta đã thấy được
tầm quan trọng của việc xác định mục tiêu cũng như để đạt được mục
tiêu đó. Nếu mục tiêu kênh phân phối mà thay đổi sẽ ảnh hưởng tới các
quan hệ bên ngoài cũng như các hoạt động khác trong kênh cũng phải
thay đổi để đạt mục tiêu.
- "Người quản lý kênh": trên thực tế thì tất cả những ai là thành

viên của kênh đều có thể là người quản lý kênh. Ở đây chúng ta nghiên
cứu đứng trên góc độ của nhà sản xuất; đối với những công ty lớn thì
Phó Giám Đốc phụ trách marketing, người quản lý marketing chung,
người quản lý sản phẩm ... đều có thể thực hiện các quyết định về kênh
marketing. Đối với những công ty nhỏ thì phần lớn người chủ hay
người quản lý sẽ quyết định về kênh. Còn công ty phân phối qua đại lý
độc quyền thì người giữ quan hệ với đại lý độc quyền ấy sẽ đóng vai trò
quan trọng trong việc quyết định về kênh.
4- Sơ lược về cấu trúc kênh phân phối
Cấu trúc kênh phân phối được quan niệm như là một nhóm, nó
bao hàm sự hợp thành của các dạng kênh khác nhau nhằm đạt được các
mục tiêu phân phối của doanh nghiệp .Vì vậy liên quan đến cấu trúc
kênh chúng ta cần phải hiểu rõ một số vấn đề sau.
-Chiều dài của kênh: Được biểu hiện bằng số lượng các cấp độ kênh
còn phụ thuộc vào laọi hàng hóa hay dịch vụ, có những sản phẩm tươi
sống, dễ thối nát, chủ yếu người ta dùng kênh ngắn. Còn nếu là những
sản phẩm như bia chai, bia lon họ có thể dùng cả kênh ngắn lẫn kênh
dài.
Với những hàng tư liệu sản xuất, do đặc thù của chúng là người
mua với số lượng lớn, giá trị sản phẩm lớn, tính năng kỹ thuật khá phức
tạp, do đó người ta thường dùng kênh ngắn hay kênh trực tiếp.
- Chiều rộng của kênh: nó được biểu hiện bằng số lượng các
trung gian ở một cấp độ phân phối trong kênh. Điều này ũng có nghĩa
10
nó ảnh hương rđến các chiến lược phân phối của công ty là: phân phối
ồ ạt phân phối độc quyền phân phối lựa chọn.
Quyết định về các loại trung gian có mặt ở trong kênh: ở đây
được hiểu là trên cùng một cấp độ của kênh chứ không phải trên
toàn bộ kênh.
Quyết định về số lượng các kênh: thường được sử dụng để phân

phối hàng hóa và tỷ trọng hàng hóa được phân bổ ở một kênh và đây là
một quyết định cực ký khó khăn, vì nó liên quan đến việc xác lập cấu
trúc kênh phân phối của công ty và trên thực tế các phương án cấu trúc
kênh có thể đưa ra nhưng việc lượng hóa chúng còn nhiều nan giải.
5-Cơ cấu các thành viên tham gia kênh phân phối
5.1. Những người tham gia vào kênh
Để tham gia vào bất kỳ tổ chức nào đi chăng nữa những người
muốn tham gia đều phải có những tiêu chuẩn cũng như phải thực hiện
đưọc các chức năng củatổ chức mình tham gia thì mới được coi là thành
viên chính thức. Trong hệ thống kênh cũng vậy không phải bất kỳ ai
tham gia cũng có thể trở thành thành viên của kênh. Mặc dù trong kênh
có rất nhiều đối tượng tham gia và chỉ có những người thực hiện chức
năng đàm phán, mua bán, trao quyền sở hữu và nếu không họ sẽ là
những người bổ trợ.
Sơ đồ: Phân loại những người tham gia vào kênh.
Để đưa ra được các kiểu kênh khác nhau, trước hết chúng ta cần
phải làm rõ hay phải phân biệt rõ ràng về người sản xuất, người tiêu
11
Tất cả những người
tham gia v o kênhà
Nh à
sản
xuất
Th nh viên cà ủa kênh
Nh à
bán
buôn
Nh à
bán
lẻ

Ngườ
i tiêu
dùng
Cty
kho
h ng à
Cty t i à
chính
Cty
bảo
hiểm
Các tổ chức bổ trợ
Cty
NC
mar
Cty
vận
tải
dùng cuối cùng, bán buôn mặt hàng nước uống hay bút viết cho nhân
viên của mình sử dụng thì vẫn coi là người tiêu dùng cuối cùng. Nếu họ
mua vật liệu về để đem ra chế tạo sản xuất sản phẩm thì đấy không phải
là người tiêu dùng cuối cùng.
- Người sản xuất: Họ là những nhà sản xuất, những công ty lớn
nhỏ đều tồn tại nhằm đưa ra thị trường những sản phẩm hàng hoá và
dịch vụ để thoả mãn nhu cầu của thị trường.
- Bán buôn hàng hoá: Là các doanh nghiệp, các tổ chức, cá nhân
mua hàng hoá, sở hữu hàng hoá, dự trữ, quản lý vật chất sản phẩm với
số lượng tương đối lớn và bán lại sản phẩm với khối lượng nhỏ.
- Đại lý, môi giới và bán buôn hàng hoá ăn hoa hồng: Là các
trung gian độc lập, đảm nhiệm tất cả hay phần lớn các công việc kinh

doanh của mình nhưng chỉ có điều là họ không sở hữu hàng hoá với thu
nhập ăn theo tỷ lệ bán (trên doanh số bán) hay khoản lệ phí nào đó.
- Chi nhánh và đại diện bán của người sản xuất: Họ không phải là
những nhà bán buôn độc lập vì những đại diện và chi nhánh bán buôn
này được làm chủ và được quản lý bởi người sản xuất. Việc hoạt đông
của chúng rất khác nhau, có khi làm dự trữ, cũng có lúc là nhà bán buôn
thuần tuý, cũng đôi lúc là nhà bán buôn và cung cấp các sản phẩm được
đặt hàng từ những khách hàng.
-Trung gian bán lẻ: Bao gồm cá nhân, tổ chức, doanh nghiệp
kinh doanh bán hàng hoá cho người tiêu dùng cuối cùng hay các dịch
vụ cho thuê nhằm tăng cường cho việc bán hàng.
6. Các dòng chẩy trong kênh marketing:
Một khi có một kênh marketing xuất hiện sẽ có rất nhiều dòng chảy
xuất hiện trong nó. Những dòng chảy này cung cấp sự kết nối các thành
viên trong kênh và các tổ chức khác trong phân phối hàng hoá và dịch
vụ.
Sơ đồ: 5 dòng chảy chính trong kênh marketing
Dòng D đàm phán D sở hữu D thông tin D xúc tiến
sản phẩm
12

13
Người TD
Người BL
Ngườ BB
Đại lý QC
Người SX
Cty vận tải
Người SX
Người TD

Người BL
Người BB
Người SX
Người TD
Người BL
Người BB
Người SX
Cty vận tải
Người BB
Người BL
Người TD Người TD
Người BL
Người BB
Người SX
Nội dung các dòng chảy trong kênh cung cấp cơ sở khoa học để
phân biệt giữa quản lý kênh và quản lý phân phối vật chất hay để phân
biệt các thành viên của kênh khỏi các thành viên của kênh khỏi các
thành viên không phải vủa kênh. Bây giờ chúng ta thử điểm qua các
dòng chẩy đó thông qua sơ đồ trên.
6.1. Dòng chảy sản phẩm: Thể hiện sự di chuyển vật chất thực sự
của sản phẩm về không gian và thời gianqua tất cả các thành viên tham
gia vào quá trình này từ địa điểm sản xuất đến địa điểm tiêu dùng cuối
cùng.
6.2. Dòng đàm phán: Thể hiện sự tác động qua lại lẫn nhau giữa
hai bên mua và bán liên quan đến quyền sở hữu sản phẩm và nó khiên
quan đến sự trao đổi song phương giữa người mua và người bán ở tất cả
các cấp độ của kênh.
6.3. Dòng chẩy quyền sở hữu: Thể hiện sự chuyển quyền sở hữu
sản phẩm từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng và ở đây lại
một lần nữa Công ty vận tải không tham gia dòng chẩy này vì nó không

sở hữu sản phẩm trong quá trình vận chuyển nó chỉ tạo thuận lợi cho sự
trao đổi.
6.4. Dòng chảy thông tin: Chúng ta thấy Công ty vận tải tái xuất
hiện ở dòng này và dòng chảy thông tin từ người ssx đến người tiêu
dùng cuối cùng đều là thông tin 2 chiều. Tất cả các thành viên đều tham
gia vào dòng chảy thông tin và các thông tin này phải được chuyển qua
chuyển lại giữa từng cặp thành viên. Nó bao gồm những thông tin như:
Mua, bán, xúc tiến, chất lượng, số lượng, thanh toán, địa điểm giao
nhận…
6.5. Dòng chảy xúc tiến: thể hiện sự hỗ trợ về truyền tin sản phẩm
của người sản xuất cho tất cả các thành viên kênh dưới các hình thức
quảng cáo, bán hàng cá nhân…ở đây có sự tham gia của các đại lý
quảng cáo cung cấp và thực hiện dịch vụ quảng cáo.
14
7. Sơ đồ các kiểu kênh phân phối:
Sơ đồ thể hiện các loại kênh phân phối.
15
Trong đó:
A: Nh sà ản xuất
B: Đại lý
C: Nh bán buônà
D: Nh bán là ẻ
E: Người tiêu dùng
cuối cùng
Kênh đầy đủ
Kênh không
Kênh 2 cấp
Kênh 1 cấp
C E
A

E
D
A
E
D
C
A
A B D
E
Chương II
THỰC TRẠNG KÊNH PHÂN PHỐI VỀ SẢN PHẨM BIA CỦA
CÔNG TY BIA HÀ NỘI
1- Khái quát về công ty Bia Hà Nội.
1.1. Lịch sử hình thành và phát triển:
Nhà máy Bia Hà Nội tiền thân của công ty Bia Hà Nội ngày nay
được thành lập vào năm 1890, do một thương nhân người Pháp tên là
Homel đầu tư xây dựng.Trong giai đoạn hoạt động từ năm 1890 – 1954,
Nhà máy thuộc quyền sở hữu của Ông Homel, ông xây dựng Nhà máy
này nhằm mục tiêu lợi nhuận và để phục vụ cho quân viễn chinh Pháp
tại Việt Nam.
Đến năm 1954 với chiến tháng Điện Biên Phủ, buộc Pháp phải rút
về nước, khi ấy Nhà máy được chuyển quyền sở hữu cho nước Việt
Nam Dân chủ Cộng hòa. Nhưng trong các năm 1954 – 1957, Nhà máy
chưa thể hoạt động được vì máy móc thiết bị hầu như đã bị đưa về
Pháp, các giống men bị phá huỷ. Đứng trước những khó khăn ấy, với
lòng quyết tâm của các anh chị em công nhân, cộng thêm sự giúp đỡ
nhiệt tình của các chuyên gia Tiệp Khắc, nên ngày 15 - 08- 1958 Nhà
máy đã cho nấu thử mẻ bia đầu tiên và từ đó chính thức đưa vào hoạt
động với công suất đạt 6 triệu lít bia/ năm. Trong giai đoạn từ năm
1981 – 1989, Nhà máy Bia Hà Nội đã nâng công suất lên 30 triệu lít

bia/năm. Vào năm 1990 Nhà máy đã tiến hành đầu tư mở rộng, lắp đặt
dây chuyền chiết bia chai của Đức và đến năm 1993, sản lượng của
Nhà máy đạt tới 50 triệu lít bia/ năm.
Ngày 09 – 12 – 1993, Chính phủ nước Cộng hòa Xã hội Chủ
nghĩa Việt Nam đã ban hành nghị định 288 đổi tên Nhà máy thành công
ty Bia Hà Nội, tên giao dịch là:
HA NOI BEER COMPANY (viết tắt là: HABECO)
Trụ sở chính của công ty (nơi sản xuất) ở 183 Hoàng Hoa
Thám - Quận Ba Đình - Hà Nội. Với chức năng của mình, công ty cung
cấp cho thị trường 3 loại sản phẩm: Bia lon, bia chai, bia hơi.
16
1.2.Cơ cấu lao động của Công ty:
Biểu 1: đơn vị tính: Người
Biểu 2: đơn vị tính: Người
Đội ngũ lao động có tay nghề Số lượng ( người)
Công nhân cơ khí
Bậc thợ: 2/7
3/7
4/7
5/7
6/7
7/7
3
13
37
37
46
16
Công nhân công nghệ:
Bậc thợ: 1/6

2/6
3/6
4/6
8
13
54
114
Cơ cấu lao động Số lượng CBCNV Công ty
2000 2001 2002
Tổng số lao động
LĐ trực tiếp
LĐ gián tiếp
688
570
118
670
550
120
640
500
140
Trình độ:
ĐH
CĐ
TC
Sơ cấp
Phổ thông
70
10
50

155
403
75
12
70
150
360
95
15
77
173
280
17
5/6
6/6
60
50
Nhìn vào cơ cấu lao động ở biểu1 và biểu 2: Chúng ta thấy số lao động
qua các năm 2000, 2001, 2002 về tổng số lao động đã giảm đi và đấy là xu
thế tất yếu của bất kỳ doanh nghiệp sản xuất theo xu hướng ngày càng hiện
đại, chuyên môn hoá như Công ty bia Hà Nội. Chúng ta thử nhìn lại chặng
đường phát triển từ khi mẻ nấu đầu tiên ra đời được công chúng chấp nhận,
Công ty tiếp tục nâng công suất máy lên 30 triệu lít/năm sau đó nâng lên 50
triệu lít /năm và cho tới nay Công ty đang phấn đấu nâng công suất lên 100
triệu lít/năm. Tuy nâng công suất như vậy nhưng mỗi lần nâng, Công ty đều
sử sụng những dây chuyền hiện đại, bán tự động vào năm 2001 Công ty đã
cho vào hoạt động dây chuyền chiết bia chai hoàn toàn tự động và cứ như
vậy Công ty bia Hà Nội hiện nay là Công ty có dây chuyền sản xuất vào loại
hiện đại ở Việt Nam.
Cùng với tự động hoá nó đã làm giảm số lượng người làm việc trực

tiếp, số lao động phổ thông và làm tăng số lao động gián tiếp cũng như nó
đòi hỏi trình độ lao động phải tăng lên vì thế số lao động có trình độ như:
Đại học, cao đẳng…tăng lên còn số công nhân có trình độ sơ cấp, phổ thông
giảm đi. Không chỉ có như vậy Công ty còn có một đội ngũ lao động cơ khí
có tay nghề vững vàng, có thể đảm nhiệm được chức trách về các khâu, bảo
đảm an toàn, đầy đủ, kịp thời, chính xác, tiết kiệm trong việc sửa chữa, bảo
dưỡng các máy móc, các lò lên men… đây là công việc hết sức quan trọng
vì chất lượng của sản phẩm bia cũng như về an toàn cho người tiêu dùng,
cho nên công nhân công nghệ đóng vai trò trực tiếp ảnh hưởng đến chất
lượng của sản phẩm bia và sự thành hay bại của Công ty là ở chỗ các bộ
nhân viên phòng công nghệ có đưa ra được một qui trình công nghệ sản xuất
bia hợp lý, có xứng đáng là niềm tự hào của người Hà Nội “dù đi đâu, làm gì
nhưng vẫn không quên được hương vị của bia Hà Nội”. Nhìn vào Biểu 2 ta
thấy tay nghề của công nhân công nghệ rất cao và hoàn toàn có thể đảm
đương được trọng trách của mình.
1.3. Báo cáo kết quả kinh doanh năm 2000-2001:
Với bảng kết quả kinh doanh ta thấy tổng doanh thu năm nay cao hơn
năm trước, đây là một tín hiệu đáng mừng. Một phần do mở rộng thị trường
và cái cốt yếu để doanh thu của Công ty năm 2001 tăng so với năm 2000 là
8,31% là do sản phẩm bia của Công ty đã và luôn tìm được chỗ đứng trên thị
trường. Với chất lượng bia ngày một hoàn hảo và đáp ứng được yêu cầu
thưởng thức đồ uống của người dân ngày càng cao. Vì thế mặc dù chi phí
cho bán hàng năm 2001 giảm 5,93% so với năm 2000 nhưng sản lượng tiêu
18
thụ vẫn tăng và đây là nghệ thuật cắt giảm chi phí của Công ty mà trực tiếp
là phòng Kế Hoạch Tiêu Thụ mặc nhiên đã đóng góp, làm lợi cho Công ty
596 triệu đồng. Đây là một trong những thành tích đáng khích lệ của phòng,
không những vẫn đảm nhiệm hoàn thành suất sắc việc tiêu thụ mà còn làm
lợi cho Công ty, tăng lợi nhuận cũng như nâng cao phần đóng góp cho Nhà
Nước.

Bản báo cáo kết quả kinh doanh của Công ty năm 2000-2001
Chỉ tiêu
Năm 2000 Năm2001 Chênh lệch
Số tuyệt đối Số tương
đối(%)
Tổng doanh thu 404.029 437.605 33.576 8,31
Doanh thu thuần 218.829 239.810 18.001 9,59
Giá vốn hàng bán 121.574 137.842 16.268 13,38
Lợi nhuận gộp 97.255 101.969 4.714 4,85
Cphí bán hàng 10.063 9.467 -596 -5,93
Cphí qlý DN 10.767 12.226 1.459 13,55
Lợi nhuận KD thuần 76.424 80.276 3.852 5,04
Lợi nhuận HĐTC 7.863 9.933 1.090 25,35
Lợi nhuận HĐBT 107 401 294 274,76
Lợi nhuận trước thuế 83.375 90.569 7.194 8,63
Thuế TNDN 37.206 39.428 2.222 5,97
Lợi nhuận sau thúê 46.061 51.141 5.080 8,42
Lợi nhuận sau thuế cũng tăng 8,42% và điều này có ý nghĩa vô cùng
quan trọng vì bất kỳ Công ty nào khi kinh doanh đều tìm đến cái lợi nhuận
cuối cùng này, Với mức tăng như vậy sẽ là điều kiện để cho Công ty mở
rộng hoạt động sản xuất, nâng cao đời sống của CBCNV Công ty an tâm
công tác vì sự phát triển của bia Hà Nội – một nét văn hoá của người Tràng
An. Tuy đạt được như vậy nhưng Công ty vẫn gặp phải những khó khăn
nhất là việc làm sao nâng mức tiêu thụ bia lon lên như dự kiến. Với chức
năng sản xuất bia lon, bia hơi, bia chai. Riêng bia chai và bia hơi thì không
có vấn đề gì nhưng riêng về bia lon Công ty cần tìm nguyên nhân của việc
mức tiêu thụ không đạt như dự kiến đưa ra của Công ty và đấy cũng là một
tổn thất lớn cho Công ty.
19
2. Thực trạng tổ chức hệ thống tiêu thụ của Công ty bia

Hà Nội
2.1. Quyết định thiết kế kênh
2.1.1. Nhận dạng nhu cầu thiết kế kênh: Ngay thuật ngữ “nhận
dạng nhu cầu thiết kế kênh” đã cho chúng ta thấy được việc thiết kế
kênh phân phối của công ty không phải là do chủ quan duy ý chí của
những người thiết kế kênh mà hoàn toàn mang tính khách quan, nó xuất
phát điểm từ chính nhu cầu, sự cần thiết của việc thiết kế kênh và nó
mang đầy màu sắc của marketing vì marketing là xuất phát từ nhận biết
nhu cầu, đáp ứng nhu cầu hay thoả mãn nhu cầu đó chứ không áp đặt
nhu cầu của mình cho người khác được.
Vì vậy công ty bia Hà Nội đã nhận thức khá đầy đủ và rõ ràng
nguyên lý của marketing và họ đã đưa vào ứng dụng ngay trong việc
thiết kế kênh phân phối. Trước tiên những người thiết kế kênh luôn
luôn phải xem xét:
- Về quy mô mua: công ty nhận dạng được nhu cầu, có những nhu
cầu cần mua một lần và với số lượng lớn như: Các đại lý, những nhà
buôn lớn. Và dĩ nhiên sẽ có nhu cầu mua với khối lượng nhỏ về sản
phẩm bia như các cửa hàng bán lẻ nhỏ, người tiêu dùng trực tiếp, họ
không thể mua một lần với khối lượng lớn mà chỉ mua những lượng đáp
ứng hay thoả mãn cho lần uống đó mà thôi chứ không dại gì mà mua về
tích trữ để uống cả tháng.
- Thời gian chờ đợi hay địa điểm thuận tiện đều là những nhu cầu
rất cần thiết cho việc thiết kế kênh. công ty đã thấy được rằng đối với
khách hàng, thời gian chờ đợi những sản phẩm bia của công ty của họ
càng nhanh càng tốt, nếu như địa điểm của việc mua cũng thuận tiện sẽ
đảm bảo được hiệu quả phân phối cũng như hiệu quả của kênh phân
phối vì nó ngăn cản được hay xoá bớt đi sự e ngại khi phải đi mua xa,
đồng thời nó đảm bảo cung cấp sản phẩm bia nhanh chóng, kịp thời và
đầy đủ nhất, đảm bảo khách hàng khi cần sẽ có ngay.
- Ngoài ra công ty còn có một nhu cầu cho việc thiết kế hệ thống

kênh nhằm thoả mãn nhu cầu của nền kinh tế thị trường. Điều này làm
20
chúng ta hiểu được rằng kể từ khi Nhà nước ta có quy chế giảm bớt sự
can thiệp trực tiếp của Nhà nước vào hoạt động của sản xuất kinh
doanh bản thân doanh nghiệp và đặc biệt là đối với doanh nghiệp Nhà
nước, nhằm tạo sự năng động cho các doanh nghiệp. Bởi vì nền kinh tế
kế hoạch hoá tập trung thì việc xem xét đến nhu cầu thiết kế kênh là
hoàn toàn không có mà việc sản xuất đã có kế hoạch, phân phối ở đâu,
số lượng bao nhiêu hay giá cả như thế nào đều được lên kế hoạch trước,
chỉ cần làm như vậy là hoàn thành kế hoạch chứ hiển nhiên không xem
xét nhu cầu để mà phân phối. Tuy nhiên để có những kế hoạch như vậy
thì Nhà nước không phải không có căn cứ mà hoàn toàn có căn cứ riêng
của mình nhưng thường là áp đặt chứ ít xuất phát từ nhu cầu của
người tiêu dùng.
Vì vậy khi chuyển sang cơ chế thị trường, việc thiết kế kênh phân
phối là không thể nào bỏ qua, cạnh tranh gay gắt giữa các công ty buộc
công ty phải xuất phát hay thay đổi, cách nhìn của mình về thị trường
và đáp ứng nhu cầu thị trường tức là chúng ta xây dựng hệ thống kênh
nhằm đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng chứ không phải đáp ứng
cho nhu cầu tiêu dùng của công ty. Tức công ty thấy hệ thống kênh cũ
không còn phù hợp nữa.
Bên cạnh đó trong quá trình hoạt động, một số đại lý lớn họ có đủ
sức mạnh để ảnh hưởng tới chính sách của nhà sản xuất đồng thời mối
quan hệ ở trong kênh không phải lúc nào cũng yên bình, phẳng lặng mà
ngay trong kênh của công ty cũng vẫn diễn ra những xung đột nhỏ: bực
tức hay “tích tiểu thành đại”đều ảnh hưởng không tốt đến mức tiêu thụ
cũng như mối quan hệ giữa các thành viên trong kênh.
2.1.2. Xác định và phối hợp nhiều mục tiêu phân phối
Đây là một vấn đề cực kỳ quan trọng vì việc thực hiện bất kể một
vấn đề gì cũng đều phải có mục tiêu nhưng chỉ có mục tiêu không thì

không đủ hay chỉ có một loại mục tiêu sẽ chẳng giải quyết được gì. Vì
vậy công ty Bia Hà Nội đã đưa ra mục tiêu của kênh phân phối, đồng
thời đã phối hợp với mục tiêu khác của doanh nghiệp. Trước hết là đã
đánh giá được mức độ tương quan cũng như ảnh hưởng lẫn nhau giữa
mục tiêu của kênh với mục tiêu và chiến lược của các bộ phận khác
trong hệ thống marketing- mix. Điều này có ý nghĩa sống còn của
doanh nghiệp muốn tồn tại cũng như phát triển lâu dài vì không những
nó chỉ phối hợp với mục tiêu và chiến lược với các bộ phận của hệ
thống marketing- mix mà nó còn phải phối hợp với mục tiêu, chiến lược
của doanh nghiệp, của các bộ phận khác trong doanh nghiệp như: bộ
21
phận tài chính, nhân lực, kế toán... hay cao hơn nữa là toàn ngành. Để
có thể thực hiện được như vậy không phải doanh nghiệp nào cũng làm
được, nhưng với công ty Bia Hà Nội cùng với sự nhạy bén và thấu hiểu
rất sâu sắc về vấn đề đó. Vì thế trong quá trình hoạt động quản lý, sản
xuất của mình đều đang cố gắng đạt được sự phối hợp toàn lực tạo ra
một sức mạnh của tập thể để có thể đánh bại được đối thủ cạnh tranh,
gây được niềm tin với khách hàng.
Ví dụ: Để đưa ra được một hệ thống kênh phân phối của mình,
công ty đã phải xem xét cả với mục tiêu chiến lược sản xuất của doanh
nghiệp cũng như phối hợp với bộ phận cung tiêu phòng kế hoạch và
tiêu thụ... Và đây cũng chính là tôn chỉ làm việc của công ty, mọi người
trong công ty đều coi công ty như là ngôi nhà thứ hai của mình, hết
lòng phục vụ vì sự thịnh vượng chung của công ty, họ muốn rằng không
chỉ có sự phối hợp giữa các mục tiêu chiến lược với nhau, ngay chính
bản thân con người cũng cân phải tương hỗ với nhau để cùng nhau tạo
nên một hình ảnh công ty trong lòng mọi người từ những thứ nhỏ nhất
như lời ăn tiếng nói, tác phong của nhân viên. Vì vậy công ty không
những đang cố gắng hoàn thành mục tiêu của marketing đối ngoại mà
còn phải thực hiện chiến lược marketing đối nội.

2.1.3. Phân loại chức năng phân phối và phát triển các dạng
kênh thay thế có thể.
Đối với công ty mà nói, công ty muốn phân loại công việc phân phối
nhằm cho việc quản lý vĩ mô về kênh được thuận tiện và hiệu quả, nếu là
những kênh tương đối phức tạp thì việc phân loại công việc sẽ giúp ích
thông thoáng trong kênh, tránh đi sự ỷ lại công việc cho người khác.
Để đưa ra được số lượng kênh thay thế, công ty phải đưa ra tất cả các
loại kênh có thể từ ngắn nhất đến dài nhất, công ty đã phải quyết định về số
cấp độ trung gian, có trường hợp không có, có một, có hai, có ba. Rồi cả
việc số lượng các trung gian trong cùng một cấp độ, về dạng trung gian có
thể nhà bán lẻ đơn thuần hay cả bán lẻ, bán buôn, đại diện thương mại...
Trên thực tế, việc đưa ra đầy đủ các khả năng cũng như việc lượng
hoá chúng là rất khó khăn. Có thể số lượng quá nhiều nên công ty đã không
thể đưa ra đầy đủ toàn bộ khả năng, về cơ bản những loại kênh thiết yếu đã
được công ty đưa ra và lượng hoá chúng.
2.1.4. Những nhân tố ảnh hưởng đến cấu trúc kênh:
Nhân tố ảnh hưởng là một yếu tố vô cùng quan trọng vì chỉ có thấy
được những ảnh hưởng. Nó giúp cho việc đưa ra những quyết định của
người quản lý mới chính xác và xác lập được mục tiêu marketing đối ngoai
22
cũng như đối nội đạt hiệu quả. Vì bia là sản phẩm tương đối đặc thù vì nó là
hàng uống sẵn, nên thời gian bảo quản cũng như đảm bảo chất lượng của sản
phẩm quan trọng. Công ty thực tế đã không sử dụng những loại kênh quá dài
nhằm hạn chế được thời gian chết như sản phẩm bia hơi là một minh chứng,
nó là sản phẩm mà không thể chuyển qua tay của nhiều trung gian rồi mới
đến tay người tiêu dùng, thường thì công ty dùng kênh kênh ngắn cho sản
phẩm này vì khả năng bảo quản về nó khó và công phu hơn nhiều so với các
sản phẩm bia chai hay bia lon.
Với bề dày kinh nghiệm, uy tín của công ty đã tạo cho công ty một
chỗ đứng khá vững ở khu vực miền Bắc, ít phụ thuộc vào các trung gian.

Tuy nhiên các trung gian mà công ty lựa chọn còn phải tuỳ thuộc tình hình
thực tế ở từng vùng để lựa chọn trung gian có sức mạnh như thế nào?, mức
chi phí cho các trung gian đó ra sao đều được công ty quan tâm tới nhằm tối
thiểu hóa chi phí trong phân phối.
2.1.5. Lựa chọn phương án tối ưu:
Vì không phải cấu trúc kênh nào cũng đều tối ưu hóa, vì thế chúng ta
cần phải chọn một cấu trúc kênh có hiệu quả nhất nó có thể bao gồm một
dạng hay nhiều dạng kênh khác nhau. Đồng thời công ty cũng rất chú trọng
và dựa vào các tiêu chuẩn đánh giá như mức chi phí cho một đơn vị hàng
hóa tiêu thụ, xem đó là cấu trúc kênh mà công ty có khả năng kiểm soát
được nó hay không cũng như khả năng kiểm soát của thành viên này với
thành viên khác trong kênh. Thêm vào đó là tiêu chuẩn, khả năng thích nghị,
tức khả năng thay đổi những chính sách của các thành viên khi có sự cố hay
những thay đổi cũng như biến động của thị trường, của sản phẩm.
2.2. Hệ thống kênh phân phối của công ty Bia Hà Nội hiện
nay:
(a)
(b)
(c)
(d)
2.2.1. Nhận xét chung:
23
Đại lý của Công Ty
Bia
Công
ty
Bia
Hà
Nội
Người

bán
lẻ
Người
Tiêu
dùng
cuối
cùng
Người bán buôn
Bia
Từ sơ đồ trên, ta thấy rằng: đối với kênh ”d” nó chính là kênh trực tiếp
từ Công ty tới người tiêu dùng cuối cùng, nó rất phù hợp với đặc điểm của sản
phẩm, mà rõ nét nhất là sản phẩm bia hơi của công ty, kênh này được thể hiện
thông qua cửa hàng giới thiệu sản phẩm của công ty, nhưng nó chỉ chiếm một
tỷ trọng rất nhỏ trong mức tiêu thụ tổng sản phẩm của công ty.
Với kênh “b” là kênh chỉ có một trung gian là người bản lẻ (kênh
một cấp)cũng rất phù hợp với đặc tính của sản phẩm bia nhưng tỷ trọng
không cao ( chủ yếu là sản phẩm bia hơi) .
Còn chủ yếu là mức tiêu thụ thông qua 2 kênh “ a, c” với loại
hình trong kênh gồm 2 trung gian: đại lý (nhà bán buôn,), nhà bán lẻ đã
hình thành lên kênh 2 cấp nhằm tăng khả năng kiểm soát chặt chẽ của
công ty tới hoạt động tiêu thụ qua các kênh đó, đồng thời còn hạn chế
đến mức tối đa có thể về thời gian chu chuyển bia qua các trung gian
rồi mới đến tay người tiêu dùng cuối cùng. Đảm bảo được khả năng
phân phối hàng hóa đi khắp các tình phía Bắc, đồng thời nâng cao tính
chuyên môn hóa trong phân phối, quay vòng vốn nhanh. Khi ấy nhà sản
xuất có điều kiện nâng cao năng suất lao động của mình, tăng khả năng
bao phủ thị trường. Tuy nhiên nó cũng đem lại cho những người quản
lý các khó khăn nếu như người quản lý thiếu khả năng, chi phí lưu
thông sẽ tăng, thời gian lưu thông dài hơn 2 kênh “b, d”, mặt khác nó
làm tăng rủi ro. Dù vậy với những ưu thế của chúng mà chúng đã trở

thanh 2 kênh phân phối đắc lực nhất của công ty về sản phẩm bia chai
và bia lon, còn riêng bia hơi chủ yếu lại tập trung vào 2 kênh “b và d”.
2.2.2. Tình hình tiêu thụ qua các loại kênh:
Với cấu trúc kênh mà công ty đã lựa chọn cho việc tiêu thụ sản
phẩm bia của mình, nó đã tạo ra sự phối hợp để tiêu thụ sản phẩm nhằm
lấp chỗ trống của ccác loại kênh hay đem lại sự phù hợp cho từng loại
sản phẩm riêng biệt như bia chai, bia lon với bia hơi. Mỗi loại kênh đều
đem lại một lợi thế riêng của mình, sự phù hợp riêng của mình trong
tiêu thụ sản phẩm và cửa hàng giới thiệu sản phẩm hay kênh “ b” sẽ bổ
trợ cho các kênh phân phối “a, c” và nược lại để có thể đạt được mục
tiêu của công ty, mục tiêu của marketing, mục tiêu của ngành.
Trong đó hàng năm công ty sản xuất và tiêu thụ sản phẩm của
mình với khối lượng không nhỏ, với lượng tiêu thụ qua kênh”a” chiếm
khoảng 55% doanh số của công ty. Còn lại 40% doanh số được thực
hiện thông qua kênh “c”. Còn 2 kênh “b, d” công ty đã bán trực tiếp
cho người bán lẻ cũng như người tiêu dùng cuối cùng chỉ chiếm khoảng
4 - 5% tổng doanh số tiêu thụ của công ty.
24

25