Luận văn Lập kế hoạch Marketing cho dịch vụ chuyển tiền trong nước ở Bưu Điện Thành Phố Cần Thơ giai đoạn 04/2006 – 03/2007 pot

Luận văn
Lập kế hoạch Marketing cho dịch vụ
chuyển tiền trong nước ở Bưu Điện
Thành Phố Cần Thơ giai đoạn
04/2006 – 03/2007
1
PHẦN MỞ ĐẦU
I. SỰ CẦN THIẾT CỦA ĐỀ TÀI
Ngành Bưu chính Việt Nam đang đứng trước những thay đổi to lớn trong đó
cơ hội và thách thức song song tồn tại. Điều đó bắt nguồn từ xu hướng hội nhập
mở cửa, công nghệ phát triển và sự cải tổ tích cực trong cơ cấu và quản lí nhằm
tạo ra một sức cạnh tranh mạnh mẽ để đáp ứng các yêu cầu của hội nhập và cạnh
tranh. Bưu Điện Thành Phố Cần Thơ (BĐTPCT) là một thành viên của Tập đoàn
Bưu chính Viễn Thông Việt Nam (VNPT GROUP) và cũng đang trong quá trình
thay đổi để đáp ứng tốt các yêu cầu mới từ thị trường.
Phát triển các dịch vụ tài chính Bưu chính là mục tiêu lớn của VNPT
GROUP trong giai đoạn 2006 - 2010 và đó cũng là mục tiêu và nhiệm vụ của các
đơn vị thành viên. Đẩy mạnh phát triển các dịch vụ tài chính trong bối cảnh hiện
nay sẽ vấp phải cạnh tranh khóc liệt không chỉ ở trong nước và cả quốc tế. Hiện
nay, dịch vụ chuyển tiền trong nước là một mảng lớn trong các dịch vụ tài chính
mà VNPT GROUP cung cấp đang được chuyển đổi để hiện đại hoá nhanh chóng
nhằm đáp ứng tốt các yêu cầu cạnh tranh.
Với sự xuất hiện nhanh và nhiều của các ngân hàng trên địa bàn Thành Phố
Cần Thơ làm cho sự cạnh tranh trong lĩnh vực tài chính trên địa bàn thành phố
Cần Thơ ngày càng khóc liệt, đặc biệt trong lĩnh vực chuyển tiền. Trong bối cảnh
đó đòi hỏi phải có những giải pháp kịp thời để có thể đáp ứng yêu cầu cạnh tranh
một cách hiệu quả. Chính vì vậy, tôi chọn đề tài “Lập kế hoạch Marketing cho
dịch vụ chuyển tiền trong nước ở Bưu Điện Thành Phố Cần Thơ giai đoạn
04/2006 – 03/2007”
II. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
1. Mục tiêu chung

Nghiên cứu để xây dựng các chiến lược Marketing và kế hoạch Marketing
giai đoạn 04/2006 – 03/2007 cho dịch vụ chuyển tiền trong nước tại BĐTPCT.
2. Mục tiêu cụ thể
- Phân tích tình hình hoạt động của BĐTPCT qua 3 năm 2003-2005
- Phân tích cơ cấu doanh thu các loại dịch vụ chuyển tiền
- Phân tích cơ cấu doanh thu các loại dịch vụ theo địa giới
- Phân tích môi trường bên ngoài của dịch vụ chuyển tiền trong nước
2
- Phân tích môi trường bên trong của dịch vụ chuyển tiền trong nước
- Xây dựng các chiến lược Marketing có thể lựa chọn cho dịch vụ chuyển
tiền
- Xây dựng các kế hoạch hành động cụ thể nhằm tăng sức cạnh tranh và khai
thác tốt thị trường
- Đưa ra các biện pháp thực hiện kế hoạch Marketing
III. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
1. Phương pháp thu thập số liệu
Thu thập số liệu sơ cấp:
- Bằng phương pháp quan sát thực tế tại BĐTPCT và tại các điểm giao dịch
của các ngân hàng.
- Bằng phương pháp phỏng vấn trực tiếp cá nhân (đối tượng: cán bộ công
nhân viên của BĐTPCT).
Thu thập số liệu thứ cấp: thu thập từ các bài báo cáo của các phòng ban trong
BĐTPCT, từ sách báo
2. Phương pháp phân tích
Phương pháp so sánh: số tuyệt đối và số tương đối theo thời gian
Phương pháp phân tích chuỗi số liệu theo thời gian
Phương pháp chuyên gia: tham khảo ý kiến từ chuyên gia về lĩnh vực hoạt
động chuyển tiền.
Phương pháp SWOT: nhằm phát hiện những điểm mạnh, những điểm yếu,
các cơ hội và mối đe dọa trong dịch vụ chuyển tiền trong nước của BĐTPCT, từ

đó xây dựng chiến lược và kế hoạch Marketing cho dịch vụ trên.
Phương pháp xây dựng Kế hoạch Marketing theo Philip Kotler, 2003
IV GIỚI HẠN PHẠM VI NGHIÊN CỨU
1. Về thời gian: Số liệu phân tích từ 9/2003 đến 3/2006
2. Về không gian: trong các phòng ban tại BĐTPCT, ở các điểm giao dịch tại
các Bưu cục của BĐTPCT
3. Giới hạn khác: Do BĐTPCT cung cấp rất nhiều dịch vụ mà ở đề tài này tôi
chỉ nghiên cứu về dịch vụ chuyển tiền trong nước của BĐTPCT
3
PHẦN NỘI DUNG
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN
I. KHÁI NIỆM DỊCH VỤ VÀ CÁC ĐẶC ĐIỂM CỦA DỊCH VỤ
1. Khái niệm dịch vụ
“ Dịch vụ là mọi hành động và kết quả mà một bên có thể cung cấp cho bên
kia và chủ yếu là vô hình và không dẫn đến quyền sở hữu một cái gì đó. Sản phẩm
của nó có thể có hay không gắn liền với một sản phẩm vật chất ” (Philip Kotler,
2003).
“ Để hiểu sâu về dịch vụ, chúng ta cần tìm hiểu thêm những vấn đề có liên
quan tới sản xuất cung ứng dịch vụ:
Dịch vụ cơ bản: Là hoạt động dịch vụ tạo ra giá trị thỏa mãn lợi ích cốt lõi
của người tiêu dung. Đó chính là mục tiêu tìm kiếm của người mua.
Dịch vụ bao quanh: là những dịch vụ phụ hoặc các khâu độc lập của dịch vụ
được hình thành nhằm mang lại giá trị phụ thêm cho khách hàng. Dịch vụ bao
quanh có thể nằm trong hệ thống của dịch vụ cơ bản và tăng thêm lợi ích cốt lõi
hoặc có thể là những dịch vụ độc lập mang lại lợi ích phụ thêm.
Dịch vụ sơ đẳng: Bao gồm dịch vụ cơ bản và dịch vụ bao quanh của doanh
nghiệp phải đạt tới một mức độ nào đó và tương ứng người tiêu dùng nhận được
chuỗi giá trị xác định nào đó phù hợp với chi phí mà khách hàng đã thanh toán.
Dịch vụ sơ đẳng gắn liền với cấu trúc dịch vụ, với các mức và quy chế dịch vụ của

những nhà cung cấp.
Dịch vụ tổng thể: Là hệ thống dịch vụ bao gồm dịch vụ cơ bản, dịch vụ bao
quanh, dịch vụ sơ đẳng. Dịch vụ tổng thể thường không ổn định, nó phụ thuộc vào
các dịch vụ thành phần hợp thành. Doanh nghiệp cung ứng cho khách hàng dịch
vụ tổng thể khi tiêu dung nó. Dịch vụ tổng thể thay đổi lợi ích cũng thay đổi theo.”
(Lưu Văn Nghiêm, 2001).
2. Các đặc điểm của dịch vụ
“ Dịch vụ có bốn đặc điểm quan trọng ảnh hưởng rất lớn đến việc thiết kế
các chương trình Marketing.
Tính vô hình: Các dịch vụ đều vô hình. Không giống như những sản phẩm vật
4
chất, chúng không thể nhìn thấy được, không nếm được, không cảm thấy được,
không nghe thấy được và không ngửi thấy được trước khi mua chúng.
Để giảm bớt mức độ không chắc chắn người mua sẽ tìm những dấu hiệu hay
bằng chứng về chất lượng của dịch vụ. Họ suy diễn về chất lượng dịch vụ từ địa
điểm, con người, trang thiết bị, tài liệu thông tin, biểu tượng và giá cả mà họ thấy.
Tính không tách rời: Dịch vụ được sản xuất ra và tiêu dùng đi đồng thời. Vì
khách hàng cũng có mặt khi dịch vụ được thực hiện, nên sự tác động qua lại giữa
người cung ứng và khách hàng là một tính chất đặc biệt của Marketing dịch vụ. Cả
người cung ứng lẫn khách hàng đều ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ.
Tính không ổn định: Các dịch vụ rất không ổn định, vì nó phụ thuộc vào
người thực hiện dịch vụ, thời gian và địa điểm thực hiện dịch vụ này.
Tính không lưu giữ được: Không thể lưu giữ dịch vụ được. Tính không lưu
giữ được của dịch vụ sẽ không thành vấn đề khi mà nhu cầu ổn định, bởi vì có thể
dễ dàng chuẩn bị trước lực lượng nhân viên.” (Philip Kotler, 2003).
3. Hệ thống sản xuất cung ứng dịch vụ
Hệ thống sản xuất cung ứng dịch vụ bao gồm các yếu tố về vật chất và con
người, được tổ chức chặt chẽ theo một hệ thống phối hợp hướng tới khách hàng,
nhằm bảo đảm thực hiện quá trình sản xuất và tiêu dùng dịch vụ một cách có hiệu
quả.

Các yếu tố của hệ thống sản xuất và cung ứng dịch vụ:
- Khách hàng: Chính là người tiêu dùng dịch vụ. Không có khách hàng sẽ
không có dịch vụ. Khách hàng gắn liền với hệ thống và trở thành một yếu tố của
hệ thống.
- Cơ sở vật chất cần thiết cho việc sản xuất cung ứng dịch vụ như các thiết
bị, nhà, dụng cụ tác động trực tiếp đến dịch vụ. Thông thường cơ sở vật chất là
một dấu hiệu vật chất của dịch vụ. Thông qua cơ sở vật chất khách hàng có sự
nhận thức, đánh giá tốt hơn về dịch vụ.
- Môi trường vật chất: Bao gồm các yếu tố vật chất xung quanh nơi diễn ra dịch
vụ. Môi trường vật chất bao gồm hệ thống cơ sở vật chất và những dấu hiệu vật
chất khác do yêu cầu của việc cung ứng và tiêu dùng dịch vụ. Chẳng hạn như bố
trí phòng, quầy, nội thất, ánh sáng, âm thanh, con người, trang phục…Các đặc tính
5
vật chất của môi trường được khách hàng quan tâm và đánh giá cao cho chất
lượng, nó coi là một bộ phận của dịch vụ.
Hình 1: Mô hình hệ thống sản xuất cung cấp dịch vụ
Nhân viên giao tiếp dịch vụ là người trực tiếp tạo ra dịch vụ và cung ứng cho
khách hàng. Trong quá trình cung ứng dịch vụ họ phải tiếp xúc với khách hàng,
thực hiện các giao tiếp cá nhân theo kịch bản dịch vụ của doanh nghiệp hoặc có
thể phát triển dịch vụ theo hướng cá nhân hoá.
6
Dịch
vụ
Khách
hàng
Không nhìn
thấy
Nhìn thấy
Nhân viên
giao tiếp dịch

Cở sở vật chất
Tổ
chức
nội
bộ
Hệ thống tổ chức nội bộ: hệ thống tổ chức nội bộ chi phối quá trình hoạt
động của cả hệ thống, tác động trực tiếp tới cơ sở vật chất và đội ngũ cung ứng
dịch vụ. Trung tâm của hệ thống tổ chức là ban giám đốc. (Lưu Văn Nghiêm,
2001).
II. KHÁI NIỆM MARKETING, QUẢN TRỊ MARKETING
1. Khái niệm Marketing
“ Marketing là một quá trình quản lý mang tính xã hội, nhờ đó mà các cá
nhân và tập thể có những giá trị họ cần và mong muốn thông qua việc tạo ra, chào
bán và trao đổi những sản phẩm có giá trị với người khác ” (Philip Kotler, 2003)
2. Khái niệm Marketing dịch vụ
“ Marketing dịch vụ là sự thích nghi lý thuyết hệ thống vào thị trường dịch
vụ, bao gồm quá trình thu nhận, tìm hiểu, đánh giá và thỏa mãn nhu cầu của thị
trường mục tiêu bằng hệ thống các chính sách, các biện pháp tác động vào toàn bộ
quá trình tổ chức sản xuất cung ứng và tiêu dùng dịch vụ thông qua phân phối các
nguồn lực của tổ chức. Marketing được duy trì trong sự năng động qua lại giữa sản
phẩm dịch vụ với nhu cầu của người tiêu dùng và những hoạt động của đối thủ
cạnh tranh trên nền tảng cân bằng lợi ích giữa doanh nghiệp, người tiêu dùng và
xã hội.” (Lưu Văn Nghiêm, 2001)
3. Khái niệm Quản trị Marketing
“ Quản trị Marketing là quá trình lập kế hoạch, và thực hiện kế hoạch đó,
định giá, khuyến mãi, và phân phối hàng hoá, dịch vụ và ý tưởng để tạo ra sự trao
đổi với các nhóm mục tiêu, thỏa mãn những mục tiêu của khách hàng và tổ chức”
(Philip Kotler, 2003)
III. PHƯƠNG PHÁP LẬP KẾ HOẠCH MARKETING
Theo phương pháp lập kế hoạch Marketing của Philip Kotler, 2003 bao gồm

các bước :
Bước I: Tóm lược kế hoạch là trình bày tóm tắt nội dung kế hoạch để ban
lãnh đạo nắm
Bước II: Hiện trạng Marketing là trình bày những số liệu cơ bản có liên quan
về thị trường, sản phẩm, cạnh tranh, phân phối.
Bước III: Phân tích cơ hội, mối đe dọa, điểm mạnh, điểm yếu
7
Xác định những cơ hội, mối đe dọa, những điểm mạnh, điểm yếu và những
vấn đề đang đặt ra cho sản phẩm.
Bước IV: Mục tiêu là xác định các chỉ tiêu kế hoạch muốn đạt được về khối
lượng tiêu thụ, thị phần và lợi nhuận.
Bước V: Chiến lược Marketing là trình bày phương thức marketing tổng quát
sẽ sử dụng để đạt được những mục tiêu của kế hoạch.
Bước VI: Chương trình hành động là trả lời các câu hỏi: Phải làm gì? Ai sẽ
làm? Chi Phí hết bao nhiêu?
Bước VII: Dự kiến kết quả: Dự báo các kết quả tài chính mong đợi ở kế
hoạch đó.
Bước VIII: Kiểm tra: Nêu rõ cách thức theo dõi thực hiện kế hoạch.
IV. CHIẾN LƯỢC MARKETING HỖN HỢP CỦA CÁC SẢN PHẨM DỊCH
VỤ
Marketing hỗn hợp bao gồm nhiều yếu tố công cụ cùng phát huy tác dụng
theo những mức độ khác nhau do sự chủ động khai thác của doanh nghiệp hướng
tới những mục tiêu chiến lược đã được xác định. Đó là việc sử dụng một cấu trúc,
các chính sách công cụ Marketing dịch vụ, tác động theo một hướng cho một
chương trình Marketing. Theo yêu cầu của thị trường mục tiêu, các doanh nghiệp
thiết lập và duy trì mức độ quan trọng khác nhau đối với từng công cụ tạo nên một
khung Marketing hỗn hợp của dịch vụ thích ứng với từng thị trường trong từng
thời gian cụ thể.
Các yếu tố công cụ trong Marketing hỗn hợp dịch vụ được phát triển hoàn
thiện qua quá trình thực tiễn, bao gồm 7 yếu tố công cụ :

+ Sản phẩm dịch vụ
+ Phí dịch vụ
+ Hệ thống phân phối dịch vụ
+ Chiêu thị
+ Con người
+ Quá trình dịch vụ
+ Dịch vụ khách hàng
8
Việc thực hiện một chương trình Marketing hỗn hợp là duy trì sự thích nghi
chiến lược giữa các yếu tố bên trong của công ty với những yêu cầu bắt buộc và
bất định của thị trường. (Lưu Văn Nghiêm, 2003).
V. CÁC YẾU TỐ QUYẾT ĐỊNH CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ
Theo các nhà nghiên cứu này cũng phát hiện thấy có năm yếu tố quyết định
chất lượng dịch vụ. Chúng được xếp thứ tự theo tầm quan trọng được khách hàng
đánh giá (theo thang điểm 100 điểm). (Philip Kotler, 2003).
1. Mức độ tin cậy: Khả năng đảm bảo dịch vụ đã hứa hẹn một cách chắc
chắn và chính xác. (32)
2. Thái độ nhiệt tình: thái độ sẵn sàng giúp đỡ khách hàng và đảm bảo dịch
vụ nhanh chóng. (22)
3. Sự đảm bảo: trình độ chuyên môn và thái độ nhã nhặn của nhân viên và
khả năng của họ gây được tín nhiệm và lòng tin (19)
4. Sự thông cảm: thái độ tỏ ra lo lắng, quan tâm đến từng khách hàng. (16)
5. Yếu tố hữu hình: bề ngoài của các phương tiện vật chất, trang thiết bị con
người và tài liệu thông tin. (11)
VI. PHƯƠNG PHÁP PHÂN TÍCH VÀ XÂY DỰNG MA TRẬN SWOT
Phân tích SWOT là đưa các cơ hội và nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu ảnh
hưởng đến vị thế hiện tại và tương lai của của dịch vụ trong mối quan hệ tương tác
lẫn nhau, sau đó phân tích xác định vị thế chiến lược của dịch vụ.

Hình 2: Mô hình SWOT

Các bước lập ma trận SWOT:
- Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài của công ty về dịch vụ
- Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài công ty về dịch vụ
- Liệt kê điểm mạnh chủ yếu của công ty về dich vụ
- Liệt kê các điểm yếu bên trong của công ty về dịch vụ
Trong đó:
9
1 - Chiến lược SO: Sử dụng những điểm mạnh bên trong để tận dụng những cơ
hội bên ngoài. Tất cả các nhà quản trị đều mong muốn tổ chức của họ ở vào vị trí
mà những điểm mạnh bên trong có thể được sử dụng để lợi dụng những xu hướng
và biến cố của môi trường bên ngoài. Thông thường thì tổ chức sẽ theo đuổi chiến
lược WO, ST, hay WT để tổ chức có thể ở vào vị trí mà họ có thể áp dụng các
chiến lược SO
2 - Chiến lược WO: nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận
dụng những cơ hội bên ngoài.
3 - Chiến lược ST: sử dụng các điểm mạnh của công ty để tránh khỏi hay giảm
đi những ảnh hưởng đe dọa của bên ngoài.
- Chiến lược WT: là chiến thuật phòng thủ nhằm làm giảm đi những điểm
yếu bên trong và tránh những mối đe doạ của môi trường bên ngoài. (Hoàng Lệ
Chi, 2004).
VII. CÁC PHƯƠNG PHÁP DỰ BÁO
1. Phương pháp đường thẳng thống kê
Sử dụng phương trình đường thẳng sau:
Yc = aX + b
Các hệ số a, b được tính như sau:

a
=
∑
∑

2
X
XY
;
b
=
n
Y
∑
Trong đó: X: thứ tự thời gian, điều kiện
∑
=
0X
Y: Số liệu nhu cầu thực tế trong quá khứ
n: Số lượng các số liệu có được trong quá khứ
Yc: Lượng nhu cầu dự báo trong tương lai
2. Phương pháp đường thẳng bình phương bé nhất
Sử dụng phương trình đường thẳng sau:
Yc = aX + b
Các hệ số a, b được tính như sau:

a
=
( )
2
2
∑∑
∑ ∑∑
−
−

XXn
YXXYn
;
b
=
( )
∑ ∑
∑ ∑ ∑∑
−
−
2
2
2
XXn
XYXYX
10
Trong đó: X: Thứ tự thời gian trong dãy số (từ 1 trở lên)
Y: Số liệu nhu cầu thực tế trong quá khứ
n: Số lượng các số liệu có được trong quá khứ
Yc: Lượng nhu cầu dự báo trong tương lai
3. Dự báo theo khuynh hướng có xét đến biến động thời vụ
- Dự báo Yc theo phương pháp đường khuynh hướng
- Tính chỉ số thời vụ Is
Is =
yo
yi
Trong đó :
Is – Chỉ số thời vụ
yi
- Số bình quân của các tháng cùng tên

n
yi
yo
∑
=
- Số bình quân chung của tất cả các tháng trong dãy số
- Nhu cầu dự báo có xét đến biến động thời vụ
Ys = Is x Yc
4. Dự báo trên cơ sở đường hồi quy tương quan tuyến tính
Phương trình dự báo: Yc= ax + b
Trong đó:
Yc: Lượng nhu cầu dự báo
x: Biến độc lập (nhân tố ảnh hưởng đến Yc)
a,b – Các hệ số của phương trình
Các hệ số được tính như sau:
x
=
n
x
∑
;
y
=
n
y
∑
a
=
( )
2

2
xnx
yxnxy
−
−
∑
∑
b=
y
-
xa
11
CHƯƠNG 2
GIỚI THIỆU VỀ BƯU ĐIỆN THÀNH PHỐ CẦN THƠ
I. LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN
Bưu điện tỉnh Hậu Giang chính thức ra đời từ sau ngày giải phóng 30 tháng
04 năm 1975, với đội ngũ cán bộ và cơ sở thông tin liên lạc khu Tây Nam Bộ, Cơ
sở máy móc thiết bị là của chính quyền cũ bàn giao lại, ban đầu chỉ có 08 Bưu cục
chủ yếu.
Năm 1993 Bưu điện tỉnh Cần Thơ được tách ra từ Bưu điện tỉnh Hậu Giang,
theo quyết định của Hội đồng Bộ trưởng, tách tỉnh Hậu Giang thành 2 tỉnh Cần
Thơ và Sóc Trăng. Nghị quyết kỳ họp thứ 10 Quốc hội khóa 8 phân định địa giới
hành chánh tỉnh Cần Thơ bao gồm các huyện Thốt Nốt, Ô Môn, Châu Thành,
Long Mỹ, Vị Thanh, Phụng Hiệp và Thành phố Cần Thơ.
Năm 2004 Bưu điện thành phố Cần Thơ được tách ra từ Bưu điện tỉnh Cần
Thơ căn cứ quyết định số 550/QĐ-TCTB ngày 21-12-2004 của Hội đồng quản trị
Tổng công ty Bưu Chính Viễn Thông Việt Nam, tiền thân là từ công ty Bưu chính
và công ty Phát hành báo chí trực thuộc Bưu điện tỉnh Cần Thơ cũ.
Hiện nay, Bưu điện thành phố có mạng lưới phục vụ rộng lớn với 324 điểm
trên toàn thành phố trong đó có 3 bưu cục cấp 1, 4 bưu cục cấp 2, 39 bưu cục cấp

3 và 224 đại lý bưu điện.
Năm 2005, Bưu điện thành phố Cần Thơ đều hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ
kế hoạch được giao và là 1 đơn vị dẫn đầu về hoạt động sản xuất kinh doanh có lãi
tại khu vực Đồng Bằng Sông Cửu Long trong ngành Bưu Chính Viễn Thông
II. MỤC TIÊU, NHIỆM VỤ
1. Tổ chức xây dựng, quản lý, khai thác mạng Bưu chính công cộng trên địa
bàn thành phố để cung cấp dịch vụ Bưu chính;
2. Kinh doanh dịch vụ Bưu chính trên địa bàn thành phố và cung cấp dịch
vụ Bưu chính công ích theo quy định của pháp luật.
3. Cung cấp dịch vụ viễn thông, tin học cho người sử dụng trên địa bàn
thành phố thông qua hình thức đại lý đặc biệt cho các doanh nghiệp cung cấp dịch
vụ viễn thông, tin học theo quy định của pháp luật.
12
4. Kinh doanh các ngành nghề khác trong phạm vi được VNPT group cho
phép và phù hợp với quy định của pháp luật.
III. CÁC DỊCH VỤ BƯU ĐIỆN THÀNH PHỐ CẦN THƠ CUNG CẤP
Là một nhà chuyên nghiệp phục vụ các dịch vụ Bưu chính: Chuyển phát
nhanh (EMS), Bưu phẩm không địa chỉ, Phát hàng thu tiền (COD), Điện hoa,
Chuyển quà tặng…
Dịch vụ Datapost, Dịch vụ Tài chính Bưu Chính (Chuyển tiền, Tiết kiệm
Bưu Điện), Phát hành báo chí, Đại lý Viễn Thông.
Dịch vụ chuyển phát nhanh (EMS) : là dịch vụ nhận gửi, vận chuyển và phát
các loại thư, tài liệu, vật phẩm hàng hoá theo chỉ tiêu thời gian do Tổng Công Ty
Bưu chính Viễn thông Việt Nam công bố trước. Với hệ thống truy tìm và định vị
Bưu phẩm EMS sẽ giúp khách hàng tra cứu thông tin đầy đủ về bưu phẩm mà
khách hàng gửi. Hiện nay Bưu điện thành phố Cần Thơ chấp nhận dịch vụ chuyển
phát nhanh EMS đi 64 tỉnh thành trong cả nước và các nước trên thế giới với thời
gian ngắn nhất.
Dịch vụ Bưu chính uỷ thác: Khách hàng thỏa thuận và uỷ quyền cho Bưu
điện một phần hoặc toàn bộ việc nhận gửi, vận chuyển và phát các loại hàng hóa

với yêu cầu về địa điểm, phương tiện vận chuyển, thời gian giao nhận và yêu cầu
khác của người gửi.
Dịch vụ Bưu phẩm Không địa chỉ: Là dịch vụ nhận, chuyển phát các bưu
phẩm, trong đó người gửi không ấn định chi tiết địa chỉ người nhận mà chỉ ấn định
đối tượng khách hàng và khu vực phát. Bưu điện TP Cần Thơ có lực lượng Phát
hành viên Phát hành báo chí, lực lượng Bưu tá chuyên lĩnh vực phát báo, tạp chí,
thư thường, ghi số, các loại bưu gửi …Đảm bảo phát bưu phẩm không địa chỉ (tờ
rơi, bướm quảng cáo) đến đúng đối tượng khách hàng.
Dịch vụ Phát trong ngày (PTN): Là dịch vụ nhận gửi và vận chuyển thư, tài
liệu, vật phẩm, hàng hoá đến địa chỉ người nhận trong cùng ngày gửi hoặc phát
theo thời gian thoả thuận của người gửi.
Dịch vụ chuyển quà tặng: Là dịch vụ mà người uỷ thác cho Bưu điện mang
quà hoặc mua quà để chuyển phát đến người nhận dịp các ngày lễ, ngày hội, ngày
kỷ niệm.
13
Dịch vụ Phát hàng thu tiền (COD): Khách hàng có thể sử dụng dịch vụ này
cùng với các dịch vụ Bưu chính khác như: Bưu phẩm ghi số, Bưu kiện, Bưu chính
uỷ thác, Chuyển phát nhanh (EMS), Phát trong ngày (PTN)… để chuyển, phát bưu
gửi COD (hàng hóa) cho người nhận và uỷ thác cho Bưu điện thu hộ một khoản
tiền của người nhận và chuyển trả khoản tiền đó cho người gửi.
Phát hành báo chí: Phát hành báo chí là dịch vụ tổ chức đặt mua, bán lẻ và
chuyển phát “Báo chí in” xuất bản trong nước, và báo chí nước ngoài nhập khẩu
vào Việt Nam của VNPT Group từ nơi cung cấp báo chí đến khách hàng. Quí
khách đặt mua báo chí với hình thức dài hạn 3 tháng, 6 tháng, 1 năm tại các Bưu
cục hoặc thông qua phát hành viên. BĐTPCT có lực lượng Phát hành viên phát
báo tận nhà.
Dịch vụ Datapost: là dịch vụ lai ghép giữa Bưu chính, Viễn thông và Tin học
giúp cho người gửi có thể gửi hàng vạn hay triệu bức thư có nội dung giống nhau
hoặc khác nhau cùng một lúc cho những khách hàng của mình ở các địa chỉ khách
nhau. Trung tâm Datapost nhận thông tin từ người gửi dưới dạng dữ liệu rồi xử

lý, in ấn, lồng phong bì và chuyển phát theo chu trình tự động, khép kín và nhanh
chóng đảm bảo an toàn, bí mật thông tin.
Dịch vụ Bưu chính Tài chính:
+ Dịch vụ chuyển tiền: là dịch vụ nhận gửi, chuyển và trả tiền thông qua
mạng lưới Bưu chính- Viễn thông công cộng. Bưu điện TP Cần Thơ có dịch vụ
chuyển tiền tới người nhận trên toàn lãnh thổ Việt Nam với các loại hình chuyển
tiền như : Thư chuyển tiền (TCT), Chuyển Tiền Nhanh (CTN), Điện chuyển Tiền
(ĐCT), Điện Hoa và Ngân Phiếu Quốc Tế (Moneygram).
+ Dịch vụ Tiết Kiệm Bưu điện: Tiết kiệm Bưu điện là hình thức huy động
mọi nguồn tiền nhàn rỗi trong các tầng lớp nhân dân. Tiết kiệm Bưu Điện có nhiều
loại hình gửi tiết kiệm: Có kỳ hạn 3, 6, 9, 12 tháng …Tiết kiệm gửi góp, gửi có kỳ
hạn rút từng phần.
+ Tài khoản tiết kiệm cá nhân: là hình thức tiết kiệm không kỳ hạn, cho
phép khách hàng gửi, rút và chuyển tiền theo yêu cầu tại bất kỳ Bưu cục nào có
mở dịch vụ Tiết kiệm Bưu điện, ngoài ra chủ tài khoản còn được dùng tài khoản
tiết kiệm Bưu điện cá nhân để nhận lương, thanh toán cá nhân…
14
IV. CƠ CẤU TỔ CHỨC NHÂN SỰ
1. Sơ đồ tổ chức (xem trang 15)
2. Chức năng nhiệm vụ các phòng ban
2.1. Ban giám đốc
Giám đốc: Điều hành mọi hoạt động của công ty, thực hiện mối quan hệ giao
dịch, ký kết hợp đồng. Chịu trách nhiệm trước pháp luật và là người quyết định tổ
chức bộ máy quản lý và phương hướng hoạt động kinh doanh của công ty.
Phó giám đốc: Là người giúp cho Giám đốc về mặt tổ chức, điều phối nhân
sự, quản lý nhân sự và quản lý hành chính. Tham gia tổ chức công tác đối nội và
đối ngoại của Công ty. Kết hợp với Kế toán trưởng giám sát công tác hạch toán,
thống kê báo cáo của Công ty.
2.2. Phòng Tổ chức - Hành chính
Chức năng tổ chức: nghiên cứu và tham mưu cho giám đốc về việc xây dựng

các nguyên tắc quản lý phù hợp đồng bộ trong toàn hệ thống cơ cấu quản trị của
công ty, phát huy tích cực trình độ của từng người lao động để hoàn thành các yêu
cầu mục tiêu kế hoạch. Cụ thể như sau:
◦ Xây dựng bộ máy quản lý và bộ máy kinh doanh - dịch vụ
◦ Xây dựng tiêu chuẩn cán bộ, tiêu chuẩn các chức danh
◦ Bồi dưỡng xây dựng đội ngũ cán bộ mạnh về năng lực, trình độ, có phẩm
chất đạo đức tốt, đáp ứng yêu cầu đổi mới về tổ chức
Chức năng hành chính: Tham mưu cho giám đốc thực hiện chức năng hành
chính, các quyết định điều hành quản lý nhằm chỉ đạo vận hành cơ cấu nội bộ
công ty một cách có hiệu quả nhất. Cụ thể:
◦ Ban hành các quyết định, mệnh lệnh hành chính, kiểm tra theo dõi quá
trình thực hiện nhằm đảm bảo tính hiệu lực của các quyết định này
◦ Quản trị hành chánh văn phòng, thanh tra, pháp chế, các nội qui sinh hoạt,
các qui định về phòng chống cháy nổ, an toàn trật tự và công tác quản lý hồ sơ văn
bản
15
16
2.3. Phòng Kế toán Tài chính
Có nhiệm vụ giúp Ban Giám Đốc quản lý toàn bộ hàng hoá, tài sản, vốn
của công ty. Nhiệm vụ cụ thể là : chấp hành các chế độ nguyên tác quản lý và
tổng hợp báo cáo tài chính, báo cáo quyết toán định kỳ; tổ chức phân tích hoạt
động kinh tế theo yêu cầu của cấp trên; theo dõi phản ánh chính xác hoạt động
của vốn, nguồn vốn theo chế độ hiện hành; thực hiện đúng chế độ nộp ngân sách
theo quy định của Nhà nước, thường xuyên thực hiện chế độ thanh tra, kiểm tra
tài chính.
Cung cấp đầy đủ và kịp thời tiền vốn theo kế hoạch cũng như các yêu cầu
đột xuất được giám đốc quyết định.
2.4. Phòng Kế hoạch - Đầu tư
Có nhiệm vụ quản lý toàn bộ về công tác xây dựng cơ bản của toàn công ty
như: xây dựng mới, sửa chữa máy móc thiết bị nhằm nâng cao kỹ thuật, hàng

năm lập bản dự trù xây dựng cơ bản, quản lý việc ký kết hợp đồng, luận chứng
kinh tế kỹ thuật đúng theo quy định của Nhà Nước, hoạch định ra nhiệm vụ để
thực hiện các kế hoạch đề ra, thay đổi máy móc thiết bị để nâng cao chất lượng
dịch vụ.
Xây dựng các chiến lược cho công ty, lập kế hoạch hằng năm, phân bổ và
quản lý việc thực hiện các chỉ tiêu giao cho các đơn vị sản xuất.
2.5 Phòng Tổng Hợp: Chịu trách nhiệm tổng hợp, đánh giá tình hình tổng
thể doanh nghiệp, đề xuất các phương án hỗ trợ cho các đơn vị sản xuất. Xây
dựng các kế hoạch khen thưởng, vệ sinh an toàn lao động, an toàn cháy nổ.
2.6 Phòng Nghiệp Vụ
- Quản lý kỹ thuật, khai thác và xử lý các khiếu nại các dịch vụ về Bưu
chính, phát hành báo chí, viễn thông.
- Xem xét đánh giá cho việc thành lập và các dịch vụ của các Đại lý bưu
điện.
- Quản lý, khai thác và xây dựng các mạng đường thư.
- Quản lý, khai thác, phát triển mạng tin học
2.7 Phòng Tiếp thị - Bán hàng
- Thực hiện nghiên cứu thị trường để phát hiện các nhu cầu. Đề xuất các ý
kiến cho ban lãnh đạo.
17
- Nghiên cứu xây dựng chiến lược marketing, kế hoạch marketing cấp công
ty, cấp các dịch vụ
- Xây dựng và thực hiện các kế hoạch tiếp thị.
Qua sơ đồ cơ cấu tổ chức và chức năng của các phòng ban cho thấy
Cơ cấu tổ chức theo dạng cơ cấu chức năng.
Điều này tạo ra sự thuận lợi trong quản lý, các đơn vị cơ sở có sự tự chủ cao
trong việc điều hành và quản lý. Các phòng ban bộ quản lý luôn kết hơp điều
hành hướng dẫn các đơn vị sản xuất phối hợp trong sản xuất kinh doanh.
Tuy nhiên trong quá trình thực tế tại đơn vị, tôi thấy có sự chưa phối hợp tốt
giữa trung tâm phát hành báo chí và trung tâm khai thác vận chuyển trong việc

khai thác và vận chuyển các sản phẩm của Bưu Điện. Ngoài ra theo tôi, bộ phận
chăm sóc khách hàng nên thành lập thành trung tâm riêng.
4. Kết cấu và trình độ nhân sự
4.1 Phân tích theo hợp đồng lao động
Bảng 1: Phân tích theo hợp đồng lao động
STT Nội dung
Phân tích theo
HĐLĐ
Tổng
số
HĐ 1
năm
trở lên
HĐ
thời
vụ
I Lao động thực hiện năm 2005
1 Lao động có mặt đến 01/01/2005 332 51 383
2 Lao động tuyển dụng năm 2005 35 7 42
3 Lao động giảm năm 2005 13 2 15
4 Lao động có mặt đến 31/12/2005 354 56 410
II Kế hoạch sử dụng lao động năm 2006
1 Dự kiến tuyển dụng năm 2006 64 6 70
2 Dự kiến lao động giảm năm 2006 6 3 9
3 Tổng lao động dự kiến có mặt đến 31/12/2006 412 59 471
Nguồn : Phòng Tổ chức – Hành chính, 2006
Ghi chú: HĐLĐ: hợp đồng lao động, HĐ: hợp đồng
Bảng 1 cho thấy lao động của công ty chủ yếu là lao động có hơp đồng, do
đó mà công ty có ổn định về nhân sự. Cụ thể như sau:
Lao động có hợp đồng trong năm 2005 tuyển dụng thêm 35 người và giảm

13 người như vậy tăng 22 người, tăng 6,67% so với đầu năm 2005. Dự kiến năm
2006 sẽ tuyển dụng thêm 64 và giảm 6 người, tăng 16,38% so với năm 2005.
18
Điều này cho thấy bưu điện thành phố đang mở rộng hoạt động nên nhu cầu nhân
sự là rất lớn.
Lao động không có hợp đồng năm 2005 tuyển dụng thêm 7 người và giảm
2 người như vậy tăng 5 người, tăng 9,8% so với năm 2004. Dự kiến năm 2006
tăng 3 người so năm 2005. Điều thấy rằng lực lượng không có hợp đồng vẫn gắn
bó với công ty, không có sự thay đổi chỗ làm việc, từ đó làm cho các hoạt động
do nhân công không có hợp đồng đảm trách được ổn định.
4.2 Phân tích thao kết cấu trình độ đối với lao động có hợp đồng lao
động từ 01 năm trở lên
Bảng 2: Phân tích kết cấu nhân sự
STT Nội dung
Phân tích kết cấu trình độ
Đại
học
Cao
Đẳng
Trung
cấp
Công
nhân
Đào
tạo tại
chỗ
I Lao động thực hiện năm 2005
1 Lao động có mặt đến 01/01/2005 84 40 168 40 332
2 Lao động tuyển dụng năm 2005 15 1 5 11 3 35
3 Lao động giảm năm 2005 3 1 7 2 13

4 Lao động có mặt đến 31/12/2005 96 1 44 172 41 354
II KH sử dụng lao động năm 2006
1 Dự kiến tuyển dụng năm 2006 15 4 8 32 5 64
2 Dự kiến lao động giảm năm 2006 2 2 2 6
3
Tổng lao động dự kiến có mặt
đến 31/12/2006 111 5 50 202 44 412
Nguồn: Phòng Tổ chức - Hành chánh, 2006
Bảng 3: Phân tích cơ cấu lao động theo trình độ
STT Nội dung
Phân tích kết cấu lao động
Theo tỷ trọng (%)
Tổng
số
Đại Cao Trung Công
Đào
tạo
học đẳng Cấp nhân Tại chỗ
I Lao động thực hiện năm 2005
1 LĐ có mặt đến 01/01/2005 25 12 51 12 100
2 LĐ có mặt đến 31/12/2005 27 12 49 12 100
II KH sử dụng LĐ năm 2006
1 Dự kiến tuyển dụng năm 2006 23 6 13 50 8 100
2 Dự kiến LĐ giảm năm 2006 33 33 33 100
3 LĐ dự kiến có mặt cuối 2006 27 1 12 49 11 100
Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chánh, 2006
19
Qua bảng 2 và bảng 3 cho thấy:
Năm 2005 trình độ đại học là 96 người chiếm 27% tổng số nhân sự và tăng
hơn năm 2004 là 12 người, về cơ cấu tăng 2%. Năm 2006 dự kiến tuyển dụng

thêm 15 người, chiếm 23% tổng số nhân sự tuyển dụng thêm. Điều này cho thấy,
Bưu điện thành phố đang tích cực xây dựng lực lượng nhân sự có trình độ cao để
đáp ứng tình hình mới.
Về lực lượng công nhân chiếm 50% tổng số nhân sự của công ty. Năm
2006 dự kiến tăng thêm 30 người chiếm khoảng 50% tổng số nhân sự mới tuyển.
Cho thấy được bộ phận sản xuất chiếm vị trí quan trọng. Điều này chứng tỏ Bưu
điện thành phố đang mở rộng và khai thác các dịch vụ mới nên phải đòi hỏi lực
lượng lớn về công nhân.
4.3 Phân tích kết cấu trình độ nhân sự tại thời điểm 03/2006
Bảng 4: Kết cấu trình độ nhân sự của BĐTPCT tính đến 1/03/2006
Chỉ tiêu
Văn phòng Các đơn vị sản xuất Tổng
Số lượng % Số lượng % Số lượng %
Đại học
46
75,41
56
18,42
102
27,95
Cao đẳng
1
1,64
1
0,33
2
0,55
Trung cấp
2
3,28

45
14,80
47
12,88
Sơ cấp
6
9,84
166
54,61
172
47,12
Chưa qua đào
tạo 5
8,20
35
11,51
40
10,96
Đang đào tạo
1
1,64
1
0,33
2
0,55
Tổng 61 100 304 100 365 100
Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chánh, 2006
Qua bảng số liệu ta thấy:
+ Lực lượng nhân sự chủ yếu đã qua đào tạo, tổng số là 323 chiếm 88,49%
cơ cấu nhân sự. Cụ thể, về lực lượng có trình độ đại học là 102 người chiếm

27,9% cơ cấu; về trình độ cao đẳng và trung cấp chiếm 13,4%; và trình độ sơ cấp
chủ yếu là công nhân khai thác và giao dịch dịch viên có 172 người chiếm 47%.
+ Như vậy thấy rõ trình độ của nhân sự BĐTPCT là khá tốt, hầu hết đều đã
được đào tạo bài bản về chuyên môn nghiệp vụ. Bên cạnh đó, khối quản lý có
trình độ đại học, đều này giúp BĐTPCT có thể tiếp cận với những sự thay đổi
nhanh chóng về công nghệ trong khai thác Bưu chính hiện đại, nghiên cứu và
đưa vào ứng dụng nhằm tạo ra những bước đột phá trong khai thác các nghiệp vụ
20
Bưu chính - Viễn Thông. Đồng thời có thể vạch ra những bước đi đúng hướng
cho các giai đoạn tiếp theo.
V. CÁC CHÍNH SÁCH ĐỐI VỚI CÔNG NHÂN VIÊN
1 Mức lương bình quân hằng năm
Thu nhập bình quân năm 2005 là 2.713.000 đồng/người/tháng
Đây mức thu nhập khá cao so các năm chưa chia tách. Điều này giúp cán bộ
công nhân viên BĐTPCT đảm bảo được đời sống, an tâm công tác.
2. Chính sách đào tạo
Hằng năm BĐTPCTđều tổ chức các lớp bồi dưỡng nghiệp vụ, chính trị cho
cán bộ công nhân viên trong công ty. Hiện tại Bưu điện phối hợp với Hoc viện
Bưu chính mở các lớp đào tạo trình độ chuyên môn về Bưu chính cho các cán bộ
tại Cần Thơ. Hằng năm thì mỗi cán bộ công nhiên viên trong BĐTPCT trung
bình mỗi người một lần được dự các khoá học để nâng cao trình độ về chuyên
môn và chính trị.
Để đáp ứng nhu cầu nhân sự có chất lượng BĐTPCT không chỉ đào tạo
nguồn nhân lực tại chỗ mà còn xây dựng kế hoạch tuyển dụng nguồn nhân lực trẻ
có trình độ chuyên môn, được đào tạo tốt.
3. Các chính sách khác
BĐTPCT cùng Ban chấp hành công đoàn cơ sở chăm lo tốt đến đời sống
tinh thần cho cán bộ công nhân viên trong công ty, cụ thể như tổ chức các ngày
lễ 8/3, Quốc tế thiếu nhi, Tết Trung Thu, Tết Cổ truyền và các ngày nghỉ lễ theo
qui định của Nhà nước. Công ty cũng có các chế độ cho nhân sự như bảo hiểm

lao động, bảo hiểm y tế, chế độ nghỉ phép theo các qui định hiện hành của Luật
Lao động Việt Nam và công tác lao động phòng cháy chữa cháy,…
BĐTPCT có các biện pháp khen thưởng, kỉ luật áp dụng cho từng bộ phận,
có những qui định chung do công ty đặt ra như tác phong làm việc, giờ giấc làm
việc, nghỉ ngơi,…
Đối với việc hiếu hỷ, tang gia, sinh nhật,… BĐTPCT đã xây dựng được
một số chính sách nhằm chia sẻ cùng các anh chị em, tạo mối quan hệ thân thiện
để anh chị em có thể xem BĐTPCT như ngôi nhà thứ hai của mình.
VI. KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH TỪ 2003-2005
Qua bảng số liệu 5 và 6 (trang 21) cho thấy:
21
Doanh thu thực hiện của đơn vị tăng mạnh qua các năm. Năm 2003 tăng
19,86% so với năm 2002, Năm 2004 tăng 18,64% so với năm 2003, Năm 2005
tăng 109,62% so với năm 2004. Sở dĩ có sự tăng đột biến vào năm 2005 là do
Doanh thu bán thẻ được tính vào hạch toán vào doanh thu của BĐTPCT.
Doanh thu thực hiện đều vượt kế hoạch doanh thu đề ra. Cụ thể: năm 2002
vượt kế hoạch 7,22%, Năm 2003 vượt kế hoạch 4,4%, Năm 2004 vượt mức kế
hoạch là 1,82%. Năm 2005 vượt kế hoạch 22%.
Về tình hình chi phí: chi phí qua các năm liên tục tăng nhưng so với kế
hoạch đề ra ở các năm đều tiết kiệm.
Về lợi nhuận: ta thấy lợi nhuận qua các năm đều tăng nhanh, bên cạnh đó
đều vượt kế hoạch đề ra, từ đó ta thấy được Bưu điện thành phố là một đơn vị
hoạt động kinh doanh có hiệu quả cao.
Về năng suất lao động bình quân: liên tục tăng qua các năm. Cụ thể năm
2005 tăng 7,09% so với năm 2004; năm 2004 tăng 8,39% so với năm 2003; năm
2003 tăng 15,32% so với năm 2002. Như vậy, ta thấy rõ năng suất lao động tăng
điều chứng tỏ chất lượng nguồn nhân lực ngày càng tốt hơn.
Về các chỉ tiêu khác:
Phát triển mạng lưới Đại lý Bưu điện: Năm 2005 tổng số 233 đại lý tăng
112 điểm so với năm 2004.

Bán kính phục vụ bình quân một điểm 1,22 km rút ngắn được 0,67 km so
với cùng kỳ năm 2004.
Số dân phục vụ của một điểm 3.818 người hạ thấp tỷ lệ phục vụ trong dân
3.300 người năm 2004.
Mặc dù là đơn vị mới chia tách nhưng những thành tích vượt bậc đánh dấu
những bước phát triển mạnh mẽ trong những giai đoạn tiếp theo.
22
Bảng 5: Tình hình hoạt động kinh doanh của Bưu Điện Thành Phố Cần Thơ
ĐVT: triệu đồng
Chỉ tiêu 2002 2003 2004 2005
Chênh lệch
2003/2002
Chênh lệch
2004/2003
Chênh lệch
2005/2004
Số tiền % Số tiền % Số tiền %
DT 19.690 23.600 28.000 58.694 3.910 19,86 4.400 18,64 30.694 109,62
CPSXKD 7.400 9.950 12.300 32.200 2.550 34,46 2.350 23,62 19.900 161,79
LNTT 12.290 13.650 15.700 26.494 1.360 11,07 2.050 15,02 10.794 68,75
NSLĐBQ 124 143 155 166 19 15,32 12 8,39 11 7,1
Nguồn: Phòng Kế hoạch - Đầu tư , 2006
Bảng 6: Tình hình thực hiện, kế hoạch các chỉ tiêu của Bưu Điện Thành Phố Cần Thơ
ĐVT: triệu đồng
Chỉ tiêu
Năm 2003
Năm 2004 Năm 2005
Kế
hoạch
Thực

hiện
Chênh lệch
KH/TH
Kế
hoạch
Thực
hiện
Chênh lệch
KH/TH
Kế
hoạch
Thực
hiện
Chênh lệch
KH/TH
Số tiền %
Số
tiền
% Số tiền %
DT 22.600 23.600 1.000 4,42 27.500 28.000 500 1,82 48.000 58.694 10.694 22,28
CPSXKD 9.950 9.950 0 0 12.600 12.300 -300 -2,4 33.174 32.200 -974 -2,9
LNTT 12.650 13.650 1.000 7,91 14.900 15.700 800 5,37 14.826 26.494 11.668 78,7
Nguồn: Phòng Kế hoạch - Đầu tư , 2006
Ghi chú: DT: Doanh thu; CPSXKD: Chi phí sản xuất kinh doanh;
LNTT: Lợi nhuận trước thuế; NSLĐBQ: Năng suất lao động bình quân
23
VII. GIỚI THIỆU CÁC CHIẾN LƯỢC CỦA BƯU ĐIỆN THÀNH PHỐ
CẦN THƠ
1. Những quan điểm phát triển của Bưu Điện Thành phố Cần Thơ trong
giai đoạn 2006-2010

Xây dựng cơ sở vật chất hạ tầng dịch vụ, mạng lưới thông tin hiện đại,
trọng tâm là việc phát triển công nghệ thông tin.
Phát huy nguồn nội lực, lấy hợp tác làm đòn bẩy phát triển.
Nhân tố con người quyết định tính phát triển bền vững
Về cụ thể:
- Phát triển mạng lưới bưu chính
+ Bố cục hợp lý, trên cơ sở kỹ thuật tiên tiến
+ Quản lý khoa học
+ Có khả năng vận chuyển nhanh, an toàn
+ Cơ giới hoá tự động hóa khâu tác nghiệp.
+ Điện tử, tin học hoá khâu kinh doanh nghiệp vụ
+ Vi tính hóa khâu quản lý
+ Đa dạng hóa các phương thức phục vụ
- Phát triển nhanh, đa dạng hóa các dịch vụ Bưu Chính trên cơ sở hạ tầng
mạng lưới thông tin tiên tiến hiện đại
- Thực hiện dịch vụ hướng về thị trường
- Điều chỉnh cơ cấu dịch vụ, hình thành hệ thống Bưu chính đa dạng
- Chú trọng phát triển dịch vụ tài chính Bưu Điện.
- Tích cực phổ biến hình thức đại lý, điểm phục vụ
- Về giá cước: Thực hiện chủ trương tổng công ty, giá cước phải từ thấp
hơn hoặc tương đương với các đối thủ cạnh tranh trên địa bàn.
2. Những điểm mạnh và điểm yếu của Bưu Điện Thành Phố Cần Thơ
Những điểm mạnh chủ yếu của Bưu Điện Thành Phố Cần Thơ
- Mạng lưới bưu cục phân bố rộng, mức độ bao phủ thị trường lớn
- Năng lực tài chính mạnh
- Thương hiệu về hình ảnh in sâu vào khách hàng
- Nhiều kinh nghiệm và chuyên môn quản lý mạng lưới Bưu Chính
- Hạ tầng cơ sở vật chất kỹ thuật tốt
- Đội ngũ nhân viên được đào tào tốt về nghiệp vụ
24

- Có chiến lược đào tạo nhân sự dài hạn
Những điểm yếu chủ yếu của Bưu Điện Thành Phố Cần Thơ
- Định vị từng loại dịch vụ yếu. Thương hiệu về từng dịch vụ chưa phổ biến
- Thiếu lực lượng chuyên môn về Marketing cho từng dịch vụ
- Thói quen trì trệ ở một số bộ phận nhân viên
- Khai thác thủ công ở một số dịch vụ Bưu chính: dẫn đến năng suất thấp,
chi phí cao
- Khó khăn trong việc áp dụng các công nghệ khai thác hiện đại do nhân
viên ở các bộ phận sản xuất không tiếp thu kịp dẫn đến hiệu quả chưa cao
- Việc đầu tư các công nghệ Bưu chính hiện đại gặp khó khăn do thiếu
nguồn nhân lực kỹ thuật cao
- Việc xác định mức lời, lỗ của từng dịch vụ chưa được xác định dẫn đến
khó khăn trong việc xây dựng các chiến lược cho từng nhóm dịch vụ
3. Giới thiệu các chiến lược của Bưu Điện Thành Phố Cần Thơ giai đoạn
2006 – 2010
- Chiến lược định vị và xây dựng hình ảnh doanh nghiệp.
- Chiến lược xây dựng định vị sản phẩm.
- Chiến lược phát triển sản phẩm.
- Chiến lược phát triển thị trường.
- Chiến lược đa dạng hóa.
- Chiến lược phát triển nguồn nhân lực.
- Chiến lược xây dựng, nâng cấp và hiện đại hóa mạng lưới phục vụ
(Được trích từ Chiến lược kinh doanh của Bưu Điện Thành Phố Cần Thơ giai
đoạn 2006-2010)
25