Phân tích, đánh giá quá trình quản trị kinh doanh của Công ty cổ phần dược phẩm Hà Tây giai đoạn 2000 - 2004.doc.DOC

Đặt vấn đề
Từ hàng trăm năm nay khoa học quản trị đã ra đời và dần đợc áp dụng trong
thực tiễn ở tất cả các nớc có chế độ chính trị xã hội khác nhau. Những thành tựu
của khoa học quản trị đã góp phần thúc đẩy sự phát triển của nền kinh tế xã hội
các nớc. Trong quá trình hình thành và phát triển, các doanh nghiệp đã ứng dụng
các lý luận của khoa học quản trị trong việc điều hành hoạt động kinh doanh của
mình. Qua hơn một thế kỷ nay, quản trị kinh doanh đã trở thành một môn khoa
học ứng dụng mới.
Ngày nay, trong tình hình nền kinh tế thế giới có nhiều biến động, bên cạnh
sự thành công, sự phát triển mạnh mẽ của nhiều doanh nghiệp là sự sụp đổ của
nhiều mô hình, tập đoàn một thời đã phát triển rực rỡ. Thực trạng này khiến vấn đề
thực hành quản trị doanh nghiệp càng đợc quan tâm hơn bao giờ hết. Sự phân tích
về thất bại trong kinh doanh đợc thực hiện qua nhiều năm đã cho thấy nguyên
nhân chủ yếu của các thất bại này là do trình độ quản lý tồi hoặc thiếu kinh
nghiệm. Tầm quan trọng của quản trị thể hiện rõ nét nhất trong trờng hợp của các
nớc đang phát triển. Các chuyên gia kinh tế đã phân tích thấy nếu chỉ là việc viện
trợ tiền bạc hoặc công nghệ đã không đem lại cho họ sự phát triển nh mong muốn,
mà yếu tố hạn chế trong hầu hết mọi trờng hợp lại chính là sự yếu kém về năng lực
quản trị.
Sau gần 20 năm đổi mới, nền kinh tế xã hội nớc ta đã đạt đợc những thành
tựu to lớn. Đóng góp vào những thành tựu ấy là vai trò của ngành Dợc nói chung
và các doanh nghiệp Dợc nói riêng trong việc đảm bảo cung ứng đầy đủ, kịp thời
thuốc có chất lợng, phục vụ nhu cầu chăm sóc sức khỏe của nhân dân. Kể từ năm
1991 đến nay, các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực Dợc phẩm ở Việt nam
ngày càng phát triển cả về số lợng và quy mô. Cùng với sự phát triển đó là sự cạnh
tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng gay gắt. Sự biến động mạnh mẽ của môi
trờng kinh doanh, tính chất khốc liệt của cạnh tranh và việc ngày càng khan hiếm
các nguồn tài nguyên đã và đang tạo sức ép lớn đòi hỏi các nhà quản trị phải
hoạch định đợc các chiến lợc kinh doanh phù hợp, họ phải có các quan điểm mới,
1
lĩnh hội đợc những phơng pháp mới và nắm vững đợc những kỹ năng mới về quản

trị.
Công ty cổ phần Dợc phẩm Hà Tây là một doanh nghiệp đã và đang đạt đợc
những bớc phát triển vững mạnh trong giai đoạn hiện nay. Với những đặc điểm và
u thế của mình, Công ty hiện là nhà sản xuất và cung ứng thuốc hàng đầu của tỉnh
Hà Tây và là một trong các doanh nghiệp Dợc mạnh trong nớc. Tuy nhiên Công ty
đang phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt từ các doanh nghiệp khác, đặc biệt là
các công ty dợc nớc ngoài với trình độ quản lý rất chuyên nghiệp. Vì vậy công tác
quản trị đang là vấn đề đợc Công ty hết sức chú trọng và nâng cao.
Từ thực tế đó, đề tài tiến hành:
Phân tích, đánh giá quá trình quản trị kinh doanh của Công ty cổ phần
dợc phẩm Hà Tây giai đoạn 2000 - 2004
Mục tiêu của đề tài:
Phân tích và sơ bộ đánh giá quá trình quản trị kinh doanh của Công
ty cổ phần dợc phẩm Hà Tây giai đoạn 2000-2004 qua bốn chức năng
của quản trị: Hoạch định, Tổ chức, Lãnh đạo và Kiểm tra.
Phân tích và đánh giá một số chỉ tiêu phản ánh kết quả của hoạt
động quản trị tại Công ty giai đoạn 2000-2004.
Đa ra một số kiến nghị, đề xuất nhằm góp phần nâng cao hiệu quả
hoạt động quản trị của Công ty trong giai đoạn tới.
2
Phần I: tổng quan
1.1 Những lý luận cơ bản về quản trị
1.1.1 Khái niệm quản trị và quản trị kinh doanh [2], [8]
Khái niệm quản trị
Có nhiều cách hiểu khác nhau về quản trị nhng nhìn chung có thể hiểu:
Quản trị là sự tác động của chủ thể quản trị đến đối tợng quản trị nhằm đạt
mục tiêu nhất định trong những điều kiện biến động của môi trờng.
Nh vậy:
* Quản trị là một quá trình, trong đó có sự tham gia của chủ thể quản trị và
đối tợng quản trị.

* Chủ thể quản trị là tác nhân tạo ra các tác động quản trị và đối tợng quản
trị phải tiếp nhận các tác động của chủ thể quản trị tạo ra.
* Quản trị gắn chặt với thông tin, môi trờng.
Khái niệm quản trị kinh doanh
Quản trị kinh doanh là một phơng thức điều hành mọi hoạt động để làm cho
những hoạt động đó hoàn thành với hiệu suất cao và sử dụng một cách tốt nhất
mọi tiềm năng và cơ hội nhằm đạt đợc đích của doanh nghiệp theo đúng luật
định và thông lệ xã hội.
Quản trị kinh doanh là một phơng thức điều hành bao gồm những hoạt động
cơ bản hay những chức năng mà nhà quản trị có thể sử dụng nh: hoạch định, tổ
chức, lãnh đạo, kiểm tra...
1.1.2 Đặc điểm của quản trị [8]
Sự tác động của quản trị đòi hỏi phải thờng xuyên liên tục.
Đối tợng chủ yếu của quản trị là tập thể con ngời, và nếu xét đến cùng, đó là
con ngời.
Quản trị luôn đòi hỏi mục tiêu đã vạch ra không chỉ phải thực hiện, mà còn
phải đạt hiệu quả kinh tế tối u.
1.1.3. Tính chất quản trị [8]:
3
Quản trị là một hoạt động vừa mang tính khoa học vừa mang tính nghệ
thuật.
* Quản trị là một khoa học
Tính khoa học của quản trị đợc thể hiện ở các đòi hỏi sau đây:
- Quản trị phải dựa trên sự hiểu biết sâu sắc các quy luật khách quan chung
và riêng, tự nhiên, kỹ thuật và xã hội.
- Quản trị phải dựa trên các nguyên tắc quản trị.
- Quản trị cần sử dụng các kỹ thuật quản trị nh: kỹ thuật quản trị theo mục
tiêu, kỹ thuật lập kế hoạch, kỹ thuật phát triển tổ chức, kỹ thuật lập ngân quỹ, hạch
toán giá thành, kỹ thuật kiểm tra theo mạng lới, kiểm tra tài chính...
* Quản trị là một nghệ thuật

Nghệ thuật quản trị là những bí quyết, những mẹo và biết làm thế
nào để đạt mục tiêu mong muốn với hiệu quả cao.
Nghệ thuật quản trị có thể đợc thể hiện trong một số lĩnh vực nh: nghệ thuật
sử dụng ngời, nghệ thuật cạnh tranh trong sản xuất-kinh doanh, nghệ thuật giao
tiếp, phê bình, nghệ thuật giáo dục con ngời...
1.1.4 Các kỹ năng của nhà quản trị, nhà quản trị Dợc [8]
Để đạt đợc mục tiêu, nhà quản trị cần phải thực hiện tốt các chức năng quản
trị và vai trò của mình. Điều đó đòi hỏi các nhà quản trị cần phải có những kỹ
năng nhất định. Các kỹ năng này bao gồm:
Kỹ năng t duy: Nhà quản trị cần có t duy chiến lợc tốt để đề ra các
chiến lợc, đờng lối chính sách đúng và đối phó linh hoạt với bất trắc, đe dọa đến
sự tồn tại, phát triển của tổ chức. Nhà quản trị phải có t duy hệ thống, quan điểm
tổng hợp, biết phân tích mối liên hệ biện chứng giữa các vấn đề, các bộ phận, xác
định đúng những vấn đề mấu chốt quyết định sự thành bại của tổ chức.
Kỹ năng nhân sự: Là khả năng biết làm việc, tổ chức, động viên,
điều khiển con ngời và tập thể nhằm khai thác tối đa sức lực và trí tuệ của các
thành viên trong và ngoài tổ chức nhằm đạt mục tiêu của tổ chức.
Kỹ năng chuyên môn nghiệp vụ: Nhà quản trị còn cần có những kỹ
năng chuyên môn nghiệp vụ. Những kỹ năng này thờng đợc hình thành từ học tập
rèn luyện mà có và ngày càng đợc phát triển lên. Ví dụ: thiết kế, kỹ thuật, soạn
thảo hợp đồng kinh tế, lập trình...
4
Các kỹ năng của nhà quản trị D ợc:
1.1.5 Phơng pháp quản trị theo quan điểm hệ thống [8][9]
Phơng pháp quản trị theo quan điểm hệ thống hiện là phơng pháp đợc áp
dụng rộng rãi nhất. Phơng pháp này đợc bắt nguồn từ trờng phái tiếp cận hệ thống,
ra đời vào khoảng đầu thế kỷ XX.
Mô hình một hệ thống sản xuất kinh doanh điển hình nh sau:
Nhà quản trị Dợc cấp cao
Kỹ năng t duy Kỹ năng giao tiếp Kỹ năng chuyên

môn
- Có t duy chiến lợc: có khả năng phân
tích và phán đoán. Nhạy cảm và phản xạ
nhanh nhạy với những cơ hội và đe dọa
của môi trờng.
- Kỹ năng hoạch định: phải xác trả lời
đợc các câu hỏi: Sứ mệnh và mục tiêu
KD? Kinh doanh thuốc gì? Nhà cung
ứng nào? thị trờng và khách hàng mục
tiêu? Chiến lợc tổng thể và chiến lợc
Marketing nh thế nào?...
- Có tầm nhìn xa trông rộng:
+ Xác định đợc mục tiêu và chiến lợc dài
hạn
+ Dự kiến đợc các tình huống có thể gặp,
ví dụ: các tác động của sự thay đổi về
các yếu tố PEST đến thị trờng Dợc...
- Hiểu biết rộng:
+ Hiểu rõ mình và đối thủ cạnh tranh
+ Hiểu rõ về môi trờng ngành: thị trờng
Dợc phẩm, khách hàng, nguồn cung
ứng..
+ Hiểu biết về kinh tế vĩ mô, vi mô,
chính trị-luật pháp, mô hình bệnh tật, sự
phát triển của KHKT...
- Phải có y đức, dợc đức.
- Về đối ngoại:
+ Có quan hệ tốt với khách hàng, nhà
cung ứng, các tổ chức bên ngoài DN
(cục quản lý Dợc, các cơ quan quản

lý, viện Kiểm nghiệm, thông tin đại
chúng...)
+ Có khả năng giao tiếp, thuyết phục,
đàm phán thơng lợng với khách hàng,
ngời cung ứng, đối thủ cạnh tranh
- Về đối nội: khả năng quản trị
nguồn nhân lực
+ Tổ chức động viên điều khiển nhân
sự. Xác định nhu cầu và đào tạo nhân
lực gắn chặt với chiến lợc KD. Cơ
cấu nhân lực phù hợp (DSĐH,DSTH,
DT, lao động khác)
+ Khả năng tổ chức, phối hợp liên kết
mọi ngời trong một tập thể thống
nhất
+ Biết quan tâm chia sẻ, lắng nghe và
thấu hiểu nhân viên, xây dựng môi tr-
ờng làm việc lành mạnh, thân ái, xây
dựng văn hóa DN.
- Am hiểu sâu rộng
về lĩnh vực kinh
doanh Dợc phẩm:
+ Có chuyên môn về
y, dợc
+ Nắm đợc các đặc
trng cơ bản về thuốc
và thị trờng thuốc,
mô hình bệnh tật, hệ
thống luật về Y, D-
ợc.

- Có kiến thức cơ
bản về quản trị kinh
doanh, marketing,
hạch toán tài chính...
- Có khả năng sử
dụng thành thạo
ngoại ngữ, vi tính,
khả năng soạn thảo
hợp đồng kinh tế và
các phơng tiện phục
vụ kinh doanh khác.
5
Đầu vào:
Nguồn nhân lực,
nguyên liệu, tài
chính , thông tin
Đầu ra:
Sản phẩm
Dịch vụ
Môi trường kinh doanh
Thông tin phản hồi
Quá trình sản
xuất
Hình 1.1: Mô hình điển hình về một hệ thống sản xuất
Các yếu tố đầu vào bao gồm TSCĐ, nguyên liệu, nguồn nhân lực, tài chính
và thông tin đợc sử dụng để đa vào sản xuất, chế biến. Quá trình sản xuất bao
gồm các loại máy móc, công nghệ đợc sử dụng để biến các yếu tố đầu vào thành
sản phẩm, dịch vụ. Đầu ra là các loại sản phẩm hay dịch vụ đã đợc chế biến từ các
yếu tố đầu vào. Phản hồi là bất cứ hình thức thông tin nào về tình trạng vận hành
và công việc của hệ thống.

* Trờng phái tiếp cận hệ thống quan niệm rằng một tổ chức là một hệ thống
thống nhất của các bộ phận có quan hệ hữu cơ với nhau. Trong cả hệ thống lớn là
môi trờng kinh doanh thì doanh nghiệp là một hệ thống con, hệ thống mở. Vì vậy
nhà quản trị phải có cách nhìn toàn diện đối với tổ chức mà họ đang lãnh đạo. T
duy hệ thống mở đòi hỏi các nhà quản trị phải quan tâm đến toàn bộ các yếu tố
bên trong cũng nh bên ngoài của tổ chức, bao gồm các nguồn lực mà tổ chức có
sẵn, sự phát triển của công nghệ và khuynh hớng của thị trờng khi tiến hành sản
xuất ra một sản phẩm hay dịch vụ nào đó. Một khía cạnh tích cực khác của trờng
phái quản trị hệ thống là giúp các nhà quản trị thấy rõ mối quan hệ tơng tác giữa
các yếu tố thành phần trong một tổ chức thống nhất, đồng bộ, có mối liên hệ hữu
cơ với nhau.
* Ngày nay, trong bối cảnh xu thế hội nhập và toàn cầu hóa diễn ra mạnh
mẽ, sự cạnh tranh gay gắt, môi trờng kinh doanh ngày càng biến động và nhiều rủi
ro, phơng pháp quản trị theo quan điểm hệ thống đã có những bớc phát triển mới
và ngày càng hoàn thiện. (sơ đồ hình 1.2)
Các yếu tố đầu vào bao gồm nguồn nhân lực, phơng tiện vật chất, tiềm
lực tài chính, năng lực quản lý, khả năng thông tin và thời gian (4M,I,T).
Quá trình quản trị doanh nghiệp đợc tiến hành theo 4 chức năng cơ
bản: Hoạch định, Tổ chức, Lãnh đạo và Kiểm tra. Quản trị phải dựa trên sự phân
tích sâu sắc những ảnh hởng của môi trờng kinh doanh đến hoạt động của DN, bao
gồm 3 cấp độ: môi trờng vĩ mô, môi trờng ngành, môi trờng nội bộ DN, đặc biệt là
mối quan hệ giữa ba nhân tố Doanh nghiệp - Khách hàng - Đối thủ cạnh tranh, chỉ
ra những cơ hội và thách thức từ môi trờng bên ngoài và những điểm mạnh, điểm
yếu bên trong tổ chức, trên cơ sở đó đề ra những chiến lợc, giải pháp phù hợp. Hệ
thống truyền thông và khai thác thông tin phát triển, thông tin đợc áp dụng trong
mọi giai đoạn của quá trình quản trị.
6
Hình 1.3: Chức năng quản trị và chu trình quản trị
Hình 1.2: Sơ đồ quá trình quản trị theo hệ thống

Các yếu tố đầu ra không chỉ là những sản phẩm hay dịch vụ, mà quan
trọng hơn chính là hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp có thể bao gồm các yếu
tố: lợi nhuận, doanh số, thị phần, thị trờng, niềm tin và sự ủng hộ của khách hàng,
uy tín và thơng hiệu của doanh nghiệp...
Các ph ơng pháp phân tích thờng đợc sử dụng là các phơng pháp phân
tích quản trị học hiện đại:
+ Phân tích SWOT: đợc áp dụng trong việc phân tích điểm mạnh, điểm yếu,
cơ hội, thách thức của doanh nghiệp, đối thủ hay sản phẩm cạnh tranh...
7
Hình 1.4: Tiến trình hoạch định chiến lược
Hình 1.3: Chức năng quản trị và chu trình quản trị
Môi trường nội bộ DN: Nhân lực, sản xuất, tài chính, khả năng nghiên cứu và phát triển, năng
lực quản lý, phương tiện vật chất, marketing, văn hóa doanh nghiệp...Môi trường ngành: Khách
hàng, đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp, sản phẩm thay thế, nhóm áp lực xã hội...Môi trường vĩ
mô: các yếu tố kinh tế, chính trị pháp luật, tự nhiên, kỹ thuật công nghệ, văn hóa xã hội...
Nhân lực
Phương tiện VC
Tài chính
Năng lực quản lý
Thông tin
Thời gian
Đạt mục tiêu
Lợi nhuận, DS
Thị phần
Thị trường
Khách hàng

Uy tín DN
Các phương pháp
phân tích: SWOT,
SMART, 3C, 7S,
PEST...
Các PP khác
Đầu vào
(Input)
Đầu ra
(Output)
Hoạch định
Kiểm tra
Lãnh đạo
Quá trình quản trị
Thông tin
Tổ chức
+ Phân tích SMART: phân tích tính cụ thể, định lợng, khả thi, hợp lý và
tính hạn định về thời gian của các mục tiêu, chiến lợc của DN.
+ Phân tích 3C: phân tích điểm mạnh điểm yếu, vị thế, thách thức, cơ hội
của Công ty, Khách hàng và Đối thủ cạnh tranh ở các thời điểm khác nhau.
+ Phân tích 7S : đợc áp dụng trong việc phân tích sự phù hợp, tính logic
giữa 7 yếu tố Mục tiêu, Chiến lợc, Cơ cấu, Các hệ thống, Phong cách, Đội ngũ
nhân viên, Các kỹ năng, trong đó lấy mục tiêu của tổ chức làm trọng tâm.
+ Phân tích PEST: áp dụng trong việc phân tích sự tác động của 4 yếu tố
Chính trị, kinh tế, văn hóa xã hội, kỹ thuật công nghệ đến hoạt động của DN.
1.2 Chức năng của quản trị kinh doanh phân theo quá trình quản trị [5][8]
Mọi quá trình quản trị kinh doanh đều đợc tiến hành theo bốn chức năng cơ
bản: Hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra.
Chức năng quản trị và chu trình quản trị đợc khái quát theo sơ đồ sau:

1.2.1 Chức năng hoạch định [5][8]
Hoạch định là quá trình dự đoán, phân tích nhằm vạch ra các định hớng và
lờng trớc các khả năng biến động của môi trờng. Hoạch định là chức năng cơ bản
và quan trọng của nhà quản trị kinh doanh, đặc biệt là nhà quản trị cấp cao nhất.
Nhà quản trị phải đặt ra những mục tiêu ngắn hạn, dài hạn đồng thời hoạch định
sẵn những phơng tiện để đạt đợc mục tiêu này.
8
Hình 1.4: Tiến trình hoạch định chiến lược
Hoạch định
Kiểm tra Tổ chức
Lãnh đạo
Mục
tiêu
Hình 1.3: Chức năng quản trị và chu trình quản trị
Biểu thị mối liên hệ và tác động
Biểu thị thông tin phản hồi trong quá trình quản trị
Một trong những kết quả quan trọng nhất của hoạch định là chiến lợc của tổ
chức. Tiến trình hoạch định chiến lợc có thể chia thành 8 bớc chủ yếu:
B ớc 1- Xác định sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức : Sứ mệnh và các mục
tiêu của tổ chức đợc xác định thông qua việc trả lời các câu hỏi: Chúng ta là ai?
Chúng ta muốn trở thành một tổ chức nh thế nào? Các mục tiêu định hớng của
chúng ta là gì? . Những mục tiêu chung này tạo ra những phơng hớng rộng lớn
cho việc ra quyết định và không thay đổi trong nhiều năm.
B ớc 2- Phân tích những đe dọa và cơ hội của môi tr ờng : Nhà hoạch định
phải tiến hành phân tích môi trờng để có thể tận dụng tối đa các cơ hội và hạn chế
đến mức thấp nhất các yếu tố rủi ro. Các yếu tố của môi trờng tác động đến hoạt
động của DN bao gồm các yếu tố chính trị, kinh tế, kỹ thuật công nghệ, tự nhiên,
9
Hình 1.4: Tiến trình hoạch định chiến lược
Bước 4: Xây dựng các kiểu kế hoạch để lựa chọn

Bước 5: Triển khai kế hoạch chiến lược
Bước 6: Triển khai các kế hoạch tác nghiệp
Bước 7: Kiểm tra và đánh giá kết quả
Bước 8: Lập lại quá trình hoạch định
Bước 2: Phân
tích cơ hội và
đe dọa của thị
trường
Bước 3: Đánh
giá điểm mạnh,
yếu của đơn vị
Bước 1: Xác
định sứ mệnh,
mục tiêu của
đơn vị
Hình 1.5 : Sơ đồ Ma trận SWOT
văn hóa xã hội (môi trờng vĩ mô) hay các yếu tố từ nhà cung cấp, khách hàng, đối
thủ cạnh tranh, hàng hóa dịch vụ thay thế (môi trờng ngành)
B ớc 3- Đánh giá những điểm mạnh, yếu của tổ chức : Việc đánh giá này
cho phép nhà quản trị nhận diện những khả năng chủ yếu của tổ chức. Sự đánh giá
này bao trùm lên toàn bộ các lĩnh vực của tổ chức nh: vị thế cạnh tranh trên thị tr-
ờng, năng lực quản trị, nguồn nhân lực, công nghệ, tiềm lực tài chính...
Ba bớc trên không tiến hành một cách cô lập, mà sứ mệnh và các mục tiêu
phải đợc xây dựng và phát triển trong suốt quá trình phân tích những cơ hội và đe
dọa của môi trờng và đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức.
B ớc 4- Xây dựng các chiến l ợc dự thảo để lựa chọn : Sau khi đã tiến hành
đánh giá DN trên mọi phơng diện, nhà hoạch định còn vạch ra các chiến lợc dự
thảo để lựa chọn một chiến lợc thích hợp nhất đối với tổ chức.
Một trong các phơng pháp thờng đợc sử dụng để xây dựng chiến lợc doanh
nghiệp là sử dụng ma trận SWOT (Strengths, weaknesses, Opportunities,

Threats). Ma trận SWOT đợc thể hiện qua sơ đồ sau:
B ớc 5- Triển khai kế hoạch chiến l ợc : Sau khi chuẩn bị và lựa chọn một
chiến lợc thích hợp, DN cần phải triển khai kế hoạch đó. Kế hoạch này cần chỉ rõ
những hoạt động sẽ đợc tiến hành để đạt đợc các mục tiêu đề ra, dự kiến loại công
nghệ, các biện pháp Marketing, nguồn tài chính, nhân lực, hoạt động R&D, cơ cấu
tổ chức, kỹ năng quản trị sẽ đợc áp dụng...
B ớc 6- Triển khai các kế hoạch tác nghiệp : Đây là hoạt động của các nhà
quản trị cấp trung gian, cấp cơ sở và đội ngũ nhân viên, triển khai các kế hoạch tác
nghiệp xuất phát từ các kế hoạch chiến lợc của tổ chức.
Ma trận
SWOT
Cơ hội (O)
1.
2.
Đe dọa (T)
1.
2.
Điểm mạnh
(S)
1.
2
Kết hợp S/O: các giải pháp chiến
lợc nhằm phát huy các điểm mạnh
của mình để tận dụng các cơ hội
của môi trờng bên ngoài.
Kết hợp S/T: DN phải tận dụng
thế mạnh của mình để đối phó các
mối đe dọa của môi trờng bên
ngoài.
Điểm yếu (W)

1.
2.
Kết hợp W/O: DN phải khắc
phục các mặt yếu của mình bằng
cách tranh thủ các cơ hội của môi
trờng bên ngoài.
Kết hợp W/T: DN phải cố gắng
giảm thiểu các điểm yếu của mình
và tránh đợc nguy cơ bằng cách đề
ra các chiến lợc phòng thủ.
10
B ớc 7- Kiểm tra và đánh giá kết quả : Các hoạt động kiểm tra phải đợc tiến
hành đồng thời với quá trình hoạch định chiến lợc và hoạch định tác nghiệp để
đảm bảo sự thực hiện các kế hoạch và đánh giá các kết quả thực hiện, nếu các kết
quả không đợc nh mong muốn thì nhà hoạch định cần xem xét thay đổi nhiệm vụ,
các mục tiêu, các chiến lợc hay các biện pháp kiểm tra đã đề ra.
B ớc 8- Lặp lại tiến trình hoạch định : Những áp lực ảnh hởng đến các DN
thay đổi không ngừng. Nhà hoạch định phải sẵn sàng để đổi mới hay điều chỉnh
các kế hoạch bằng sự lặp lại quá trình hoạch định.
1.2.2 Chức năng tổ chức [5][8]
Chức năng tổ chức là hoạt động quản trị nhằm thiết lập một hệ thống các vị
trí cho mỗi cá nhân, bộ phận sao cho các cá nhân, bộ phận có thể phối hợp với
nhau một cách tốt nhất để thực hiện mục tiêu chiến lợc của tổ chức.
Chức năng tổ chức có vai trò hiện thực hóa các mục tiêu của tổ chức và đặc
biệt là có khả năng tạo ra sức mạnh mới của tổ chức, cơ quan, đơn vị thậm chí của
cả hệ thống nếu việc phân phối, sắp xếp nguồn lực đợc khoa học và hợp lý. Sức
mạnh mới của tổ chức có thể mạnh hơn nhiều lần so với khả năng vốn có của nó
nên ngời ta nhấn mạnh vai trò này bằng tên gọi hiệu ứng tổ chức.
* Nội dung chức năng tổ chức:
- Xác định cấu trúc tổ chức của chủ thể quản trị tơng ứng với các đối tợng

quản trị.
- Xây dựng và phát triển đội ngũ nhân sự.
- Xác định cơ chế hoạt động và các mối quan hệ của tổ chức.
- Tổ chức lao động một cách khoa học của ngời quản trị.
* Cấu trúc tổ chức
Là tổng hợp các bộ phận, đơn vị và cá nhân khác nhau, có mối quan hệ
phục thuộc lẫn nhau đợc chuyên môn hóa, có quyền hạn và trách nhiệm nhất định
đợc bố trí theo các cấp và các khâu khác nhau, nhng cùng nhằm bảo đảm thực
hiện các chức năng quản trị và cùng hớng vào đích chung.
Cấu trúc tổ chức có thể bao gồm các kiểu mô hình khác nhau nh: Cấu trúc
trực tuyến, cấu trúc tham mu, cấu trúc chức năng, cấu trúc trực tuyến-chức năng,
cấu trúc trực tuyến-tham mu-chức năng, cấu trúc chơng trình-mục tiêu...
1.2.3 Chức năng lãnh đạo [5][8]
11
Khách hàng
Đối thủ cạnh tranh trong ngành:
Là người cùng cung ứng một loại hàng
hoá với DN và có thế lực tương đối lớn
Vừa làm tăng rủi ro cho DN, vừa tạo
cơ hội KD mới hấp dẫn cho DN.

Lãnh đạo là quá trình tác động đến con ngời trong doanh nghiệp một
cách có chủ đích để họ tự nguyện và nhiệt tình phấn đấu hoàn thành tốt các công
việc đợc giao.
Vai trò của hệ thống thông tin trong lãnh đạo: Mặc dù thông tin liên
lạc áp dụng cho tất cả các giai đoạn của quản trị, nhng nó đặc biệt quan trọng
trong chức năng lãnh đạo. Ba vai trò lớn của hệ thống thông tin:
- Hỗ trợ cho các hoạt động đợc thực hiện
- Nâng cao năng lực ra quyết định cho các nhà quản trị
- Tăng cờng khả năng cạnh tranh của tổ chức.

Các phơng pháp lãnh đạo thờng dùng:
- Phơng pháp giáo dục, vận động, tuyên truyền: là các cách tác động vào
nhận thức và tình cảm của con ngời trong hệ thống, nhằm nâng cao tính tự giác và
nhiệt tình lao động của họ trong việc thực hiện nhiệm vụ.
- Phơng pháp hành chính: là các phơng pháp tác động dựa vào các mối quan
hệ tổ chức, kỷ luật của hệ thống quản trị.
- Phơng pháp kinh tế: là phơng pháp tác động vào nhu cầu vật chất của ngời
lao động. Ngày nay xu hớng chung của mọi hệ thống là mở rộng việc áp dụng ph-
ơng pháp này. Đây là phơng pháp tác động gián tiếp vào đối tợng quản trị thông
qua các lợi ích kinh tế khiến đối tợng bị quản trị tự lựa chọn phơng án hoạt động
hiệu quả nhất trong phạm vi hoạt động của họ.
1.2.4 Chức năng kiểm tra [5][8][13]
Kiểm tra là một chức năng quan trọng không thể thiếu đợc trong quá trình
quản trị. Kiểm tra trong quản trị là quá trình xem xét thực tiễn để thực hiện các
nhiệm vụ đánh giá thực trạng, khuyến khích những nhân tố tích cực, phát hiện
những sai lệch và đa ra những quyết định điều chỉnh nhằm giúp các đối tợng hoàn
thành nhiệm vụ và góp phần đa toàn bộ hệ thống đợc quản trị tới một trình độ cao
hơn. Vậy quá trình kiểm tra phải thực hiện theo các bớc sau:
12
Hình 1.6: Sơ đồ Quá trình kiểm tra
không
có
Xác định hệ
thống tiêu
chuẩn kiểm
tra
Đo lường và
đánh giá
hoạt động
So sánh sự

hoạt động
với tiêu
chuẩn: có
sai lệch?
Không cần
điều chỉnh
Tiến hành
điều chỉnh
Khách hàng
Đối thủ cạnh tranh trong ngành:
Là người cùng cung ứng một loại hàng
hoá với DN và có thế lực tương đối lớn
Vừa làm tăng rủi ro cho DN, vừa tạo
cơ hội KD mới hấp dẫn cho DN.

Kiểm tra không chỉ là giai đoạn cuối cùng trong quá trình hoạt động của hệ
thống, kiểm tra cũng không phải là hoạt động đan xen mà là một quá trình liên tục
về thời gian và bao quát về không gian. Kiểm tra đợc thực hiện không phải chỉ
nhằm phát hiện những sai sót vớng mắc trong hoạt động SX-KD của doanh
nghiệp, trên cơ sở đó đề ra các giải pháp xử lý kịp thời mà còn nhằm tìm kiếm các
cơ hội, tiềm năng có thể khai thác, thúc đẩy doanh nghiệp nhanh chóng đạt đợc
mục tiêu đề ra.
1.3 Môi trờng kinh doanh của doanh nghiệp [2][4][8][12]
1.3.1 Khái niệm
Môi trờng kinh doanh của doanh nghiệp là tập hợp các lực lợng bên trong
và bên ngoài có ảnh hởng đến khả năng tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.
Môi trờng kinh doanh là một khung cảnh bao trùm lên toàn bộ hoạt động của
doanh nghiệp, bao gồm tổng thể các nhân tố khách quan và chủ quan, vận động và
tơng tác lẫn nhau, tác động trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động sản xuất, kinh
doanh của doanh nghiệp.

1.3.2 Phân loại
Phân loại theo phạm vi, môi trờng kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm
ba mức độ: Môi trờng nội bộ doanh nghiệp, môi trờng vi mô (môi trờng ngành) và
môi trờng vĩ mô. Ba cấp độ môi trờng đợc khái quát qua sơ đồ sau:

13
Hình 1.7: Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp
Môi trường vĩ mô
Chính trị-
Pháp luật
Kinh tế
Sản phẩm thay thế
Môi trường tác nghiệp
Khách hàng
Nhà cung cấp
Doanh
nghiệp
Các đối thủ (hiện có-tiềm ẩn)
Công nghệ
Thiên nhiên-Môi trường
Văn hóa-
Xã hội
Môi trường bên ngoài
Môi trường vĩ mô Môi trường vi mô
Các yếu tố kinh tế: Tốc độ tăng trư
ởng của nền kinh tế, tỷ lệ lạm phát,
tỷ giá hối đoái, cán cân thanh toán,
sự thay đổi mức độ thu nhập, lãi
suất ngân hàng...
Các yếu tố chính trị và luật pháp:

luật pháp, các chính sách và cơ chế
của nhà nước cũng như sự ổn định
chung của Quốc gia và các mối
quan hệ chính trị quốc tế...
Các yếu tố công nghệ-kĩ thuật: sự
xuất hiện của điện tử, công nghệ
tin học, công nghệ sinh học...
DN phải quan tâm đến chính sách
khoa học và công nghệ, nghiên cứu
và phát triển, tránh tụt hậu về công
nghệ
Các yếu tố tự nhiên: Các vấn đề về
ô nhiễm môi trường, thiếu năng lư
ợng, lãng phí tài nguyên thiên
nhiên, nhu cầu ngày càng lớn đối
với các nguồn lực có hạn
Môi trường văn hoá-xã hội: Các
yếu tố có quan hệ trực tiếp với
hành vi, thói quen của con người
như tập quán, thị hiếu của từng dân
tộc, khu vưc, cá nhân
Người cung cấp:
3 loại: cung cấp nguyên vật liệu, cung
cấp tiền và các dịch vụ ngân hàng, bảo
hiểm và cung cấp nhân công
DN cần có các nguồn cung ứng đều
đặn, giá cả hợp lí, đa dạng hoá các
nguồn cung cấp
DN phải xây dựng kế hoạch cung ứng
Khách hàng

Khách hàng của DN: gồm 6 loại
Khách hàng là lí do tồn tại của DN
DN thường chịu sức ép của khách
hàng
Đối thủ cạnh tranh trong ngành:
Là người cùng cung ứng một loại hàng
hoá với DN và có thế lực tương đối lớn
Vừa làm tăng rủi ro cho DN, vừa tạo
cơ hội KD mới hấp dẫn cho DN.

Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Là các DN hiện chưa xuất hiện trên thị
trường nhưng có khả năng cạnh tranh
trong tương lai
Họ sẽ có ưu thế hơn như công nghệ
mới, khả năng tài chính... khi xâm
nhập vào ngành
Những sản phẩm, dịch vụ thay thế
Bao gồm các sản phẩm cùng thoả mãn
nhu cầu của khách hàng của các đối
thủ cùng ngành hoặc được chế tạo
trong các ngành khác.
Tạo nên nguy cơ hay áp lực cạnh
tranh càng mạnh.
Hình 1.8: Sơ đồ tóm tắt môi trường bên ngoài doanh nghiệp
14
a. Phân tích các nguốn lực của doanh nghiệp.
* Yếu tố nhân lực: tổng nhân lực, cơ cấu nhân lực, trình độ chuyên môn, tình hình phân
bổ và sử dụng nhân lực, vấn đề phân phối thu nhập, các chính sách động viên người lao
động, khả năng thu hút nhân lực, mức độ thuyên chuyển và bỏ việc...

* Khả năng nghiên cứu và phát triển
+ Khả năng phát triển sản phẩm mới
+ Khả năng cải tiến kĩ thuật mới
+ Khả năng ứng dụng công nghệ mới
* Khả năng về tài chính: nguồn vốn hiện có so với yêu cầu cần thực hiện các kế hoạch,
chiến lược của DN, khả năng huy động vốn từ bên ngoài, tình hình phân bổ và sử dụng
các nguồn vốn, việc kiểm soát các chi phí...
* Marketing: chủng loại sản phẩm, chất lượng sản phẩm, thị phần, giá cả, niềm tin của
khách hàng, hiệu quả quảng cáo và xúc tiến bán
* Văn hoá của tổ chức: mức độ tự quản cá nhân, mức độ nhiệt tình, ủng hộ giúp đỡ và
sự quan tâm đến các nhân viên của nhà quản trị, mức độ gắn bó của các thành viên đối
với sự phát triển của tổ chức, những tiêu chuẩn được sử dụng để đánh giá kết quả hoạt
động của nhân viên, mức độ chịu đựng xung đột...
b. Phân tích khả năng tổ chức của
doanh nghiệp
DN phải được tổ chức phù hợp với yêu
cầu của chiến lược KD và có thể đảm
bảo việc thực hiện chiến lược đề ra.
Bao gồm:
- Thực trạng của cơ cấu tổ chức quản
lý hiện tại của DN trên hai mặt: hệ
thống tổ chức và qui chế hoạt động.
- Khả năng thích ứng của tổ chức trư
ớc sự biến động của môi trường và
điều kiện kinh doanh.
- Quá trình ra quyết định của DN có
nhanh nhạy và hiệu lực hay không?
- Phong cách làm việc của DN có phù
hợp không?
c. Phân tích khả năng cạnh tranh

của doanh nghiệp
Là khả năng DN có thể duy trì được vị
thế của mình trên thị trường một cách
bền vững, lâu dài và có ý nghĩa.
Các yếu tố:
- Chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ.
- Giá thành sản phẩm hoặc dịch vụ.
- Sự linh hoạt, nhạy bén, kinh
nghiệm kinh doanh của đội ngũ cán
bộ lãnh đạo doanh nghiệp.
- Bầu không khí làm việc trong nội
bộ doanh nghiệp.
- Năng suất lao động.
Môi trường nội bộ doanh
nghiệp
Hình 1.9: Các nhân tố thuộc môi trường nội bộ doanh nghiệp
1.4 Thực trạng hoạt động quản trị kinh doanh của các doanh nghiệp Việt
Nam hiện nay[15][16][19][20]
Trong thời kỳ bao cấp, hoạt động quản trị doanh nghiệp hầu nh không đợc
quan tâm bởi vì trong thời kỳ này các doanh nghiệp hoạt động sản xuất theo chỉ
tiêu pháp lệnh, kế hoạch mà cấp trên đa xuống. Hoạt động của doanh nghiệp trong
thời kỳ này chỉ là một mắt xích trong nền kinh tế kế hoạch do cấp trên đảm nhiệm.
T duy đều tập trung cho rằng nhà nớc có trách nhiệm hàng đầu trong việc quản lý
toàn bộ nền kinh tế quốc dân trong tất cả các lĩnh vực: xã hội, sản xuất, kinh
doanh. Nhà nớc điều hành thị trờng, điều hành hầu nh toàn bộ các vấn đề chiến l-
ợc, phơng thức sản xuất, thị phần, khách hàng, giá cả sản phẩm...chung cho các
doanh nghiệp. Từ đó dẫn đến kết quả là: doanh nghiệp thiếu chủ động, sức ỳ lớn,
chất lợng sản phẩm thấp, dịch vụ kém, tốc độ đầu t và mở rộng cơ sở hạ tầng thấp,
nguồn lực bị thiếu hụt, mất cân đối và đồng bộ trong việc phát triển, các kế hoạch
đa ra thờng không mang tính thực tế, các chiến lợc đa ra rất chung chung, không

mang tính cụ thể, các phơng pháp sử dụng để xây dựng chiến lợc còn đơn giản,
hầu hết chỉ dựa vào kinh nghiệm và áp dụng một cách máy móc, xa rời thị trờng.
Từ 1986 thực hiện đờng lối đổi mới đất nớc và đặc biệt là đổi mới nền kinh
tế với quan điểm xoá bỏ cơ chế tập trung quan liêu bao cấp, phát triển nền kinh tế
nhiều thành phần theo định hớng xã hội chủ nghĩa, các doanh nghiệp đã giành đợc
quyền tự chủ trong kinh doanh, tự phải tìm ra con đờng đi riêng cho phù hợp để có
thể tồn tại và phát triển trong cơ chế mới...Ngày nay, hoạt động trong nền kinh tế
thị trờng, đa số các doanh nghiệp phải đối mặt với môi trờng kinh doanh ngày
càng khó khăn, phức tạp mang tính biến động và rủi ro cao, sự cạnh tranh diễn ra
gay gắt, các doanh nghiệp đều nhận thức rằng hoạt động quản trị doanh nghiệp là
không thể thiếu và ngày càng có một tầm quan trọng lớn với một doanh nghiệp.
Gần hai mơi năm chuyển đổi sang cơ chế thị trờng, các doanh nghiệp VN
đã tích lũy đợc những kinh nghiệm quan trọng trong kinh doanh, trình độ quản lý,
trình độ Marketing đợc nâng lên. Việc đầu t xây dựng và quảng bá thơng hiệu bắt
đầu đợc nhiều doanh nghiệp quan tâm. Nhiều doanh nghiệp đã vơn ra thị trờng
quốc tế và đã xây dựng đợc thơng hiệu cho riêng mình nh café Trung Nguyên,
Kinh Đô bakery...Nhiều doanh nghiệp đã áp dụng hệ thống quản lý chất lợng theo
các tiêu chuẩn quốc tế ISO và đã mang lại những giá trị nhất định. Việc thuê các
nhà quản lý và chuyên gia nớc ngoài có năng lực và kinh nghiệm trực tiếp điều
hành hoạt động kinh doanh đã đợc đề cập và bớc đầu đợc một số doanh nghiệp
mạnh dạn tiến hành. Vai trò của hệ thống thông tin ngày càng đợc phát huy trong
15
việc quản lý điều hành doanh nghiệp, giúp các doanh nghiệp nắm bắt kịp thời tình
hình thị trờng trong và ngoài nớc. Hầu hết các doanh nghiệp đều nhận thức đợc
tầm quan trọng của công tác quản trị doanh nghiệp và có chính sách đào tạo, nâng
cao trình độ nghiệp vụ cho các cán bộ quản lý. Trình độ quản lý các doanh nghiệp
đợc nâng lên thể hiện trên các kết quả: tỷ trọng số doanh nghiệp SX-KD thua lỗ
đang có xu hớng giảm, năm 2000 chiếm 21% (8350 DN) với tổng mức lỗ 10.774
tỷ đồng, trung bình một DN lỗ 1,3 tỷ đồng, đến năm 2002 số DN lỗ còn 19,0%
(11900 DN), bình quân một DN lỗ gần 1 tỷ đồng. Tỷ trọng DN kinh doanh có lãi

đang tăng dần, năm 2000 chiếm 69% với tổng lãi 50.302 tỷ, bình quân một DN lãi
1,6 tỷ đồng, đến năm 2002 tỷ trọng DN lãi chiếm 73% với mức lãi bình quân một
DN trên 1,7 tỷ đồng.[15][16]
Tuy nhiên nhìn chung trình độ quản lý của các doanh nghiệp nớc ta còn
nhiều hạn chế. Trong bảng xếp hạng cạnh tranh về môi trờng kinh doanh năm
2004 VN xếp thứ 79/103 nớc đợc đánh giá, trong đó xếp hạng về chiến lợc của
công ty đứng thứ 81, về chất lợng môi trờng kinh doanh quốc gia đứng thứ 79. Thứ
hạng này không phải là cao, đặc biệt so với 9 nớc Đông á đợc xếp hạng, VN đứng
cuối cùng. [19] Bên cạnh các lĩnh vực đã đợc chú trọng và nâng cao nh quản trị
nguồn nhân lực, quản trị sản xuất, quản trị chi phí, vốn và các chính sách tài
chính...các doanh nghiệp VN vẫn cha đánh giá đúng mức vai trò của các hoạt
động nh hoạt động xúc tiến thơng mại, quản trị quan hệ khách hàng (CRM), xây
dựng hệ thống kênh phân phối, bảo hộ sở hữu trí tuệ..., việc xây dựng thơng hiệu
vẫn còn là vấn đề mới mẻ. Thực tế hiện nay số ngời điều hành doanh nghiệp qua
đào tạo chỉ chiếm 6%, số doanh nghiệp sử dụng Internet hiệu quả chỉ chiếm 3%,
65% các giám đốc doanh nghiệp không hiểu biết đầy đủ về mảng tài chính, tỷ lệ
các giám đốc thông thạo ngoại ngữ là rất thấp...Vì vậy việc quản trị doanh nghiệp
là hết sức khó khăn, doanh nghiệp hoạt động thiếu hiệu quả. [20]
Khối DNNN vẫn chịu lệ thuộc ở mức độ lớn vào các cơ quan quản lý nhà n-
ớc cấp trên. Theo nghiên cứu của IFC - chơng trình phát triển kinh tế t nhân
(củaWB) - về thực tiễn quản trị doanh nghiệp ở VN, gần 40% các DNNN trong
mẫu nói rằng họ bị áp đặt các chỉ tiêu kinh doanh từ cấp trên. 62% đồng ý rằng
DNNN là không có chủ sở hữu thực sự, gần 2/3 số ngời trả lời cho rằng cơ chế
xin-cho vẫn tồn tại một cách khá phổ biến và 87% cho rằng mối quan hệ cá nhân
với các cơ quan nhà nớc cấp trên là quan trọng hay rất quan trọng. 70% đồng ý với
nhận định là các DNNN thờng muốn duy trì tình trạng không lỗ, nhng chỉ lãi
chút ít. 65% ngời trả lời cho rằng DNNN cha thực hiện tốt công tác quản trị.
16
Các doanh nghiệp sau khi cổ phần hóa đều phát triển khá tốt, xóa bỏ dần
tình trạng quản lý lỏng lẻo và dàn trải của nhà nớc đối với doanh nghiệp. Tuy

nhiên, các công ty cổ phần còn nhiều điểm giống với DNNN, Nhà nớc vẫn nắm
giữ phần vốn sở hữu lớn trong các DN CPH. Nhìn chung DN CPH còn bị ảnh hởng
nhiều từ cách quản lý cũ.
Nằm trong sự phát triển chung của các doanh nghiệp VN, hoạt động quản
trị của các doanh nghiệp Dợc cũng đạt đợc những bớc phát triển tích cực. Sự
năng động, nhạy bén trên thơng trờng, trình độ Marketing đợc nâng cao, nhiều
doanh nghiệp Dợc đã xây dựng đợc hệ thống kênh phân phối chuyên nghiệp.
Nhiều doanh nghiệp đã áp dụng tiêu chuẩn quản lý GP, ISO 9002 và đợc các tổ
chức quốc tế công nhận...Tuy nhiên do đặc điểm của kinh doanh dợc phẩm là kinh
doanh một loại hàng hóa đặc biệt nên phơng thức kinh doanh truyền thống vẫn
còn phổ biến, hơn nữa do trình độ quản lý hạn chế nên hầu hết các doanh nghiệp
Dợc cha quan tâm xây dựng chiến lợc phát triển riêng. Đội ngũ quản lý đa phần có
chuyên môn về Dợc, nhng yếu về trình độ và kỹ năng quản lý, thiếu các kiến thức
về kinh tế và thị trờng. So với các DN Dợc nớc ngoài, các doanh nghiệp Dợc VN
còn yếu về năng lực tổ chức hoạt động tiếp thị, về việc ứng dụng công nghệ thông
tin vào quản lý, cha quan tâm tới việc xây dựng và đăng ký thơng hiệu, không có
kinh nghiệm cũng nh thiếu sức cạnh tranh để tiêu thụ sản phẩm trên thị trờng quốc
tế, hiểu biết về pháp luật, quy chế còn nhiều hạn chế đã gây nên những tốn kém về
thời gian, lãng phí trong đầu t và hoạt động.
1.5 Những nét khái quát về công ty cổ phần d ợc phẩm Hà Tây [1]
1.5.1 Quá trình hình thành và phát triển
Công ty CPDP Hà Tây tiền thân là Xí nghiệp Dợc phẩm Hà Tây đợc thành
lập từ năm 1965 với nhiệm vụ sản xuất thuốc chữa bệnh.
Tháng 7 năm 1985 Xí nghiệp Liên hợp Dợc Hà Sơn Bình ra đời trên cơ sở
hợp nhất các đơn vị Dợc trong tỉnh, đó là: Công ty Dợc phẩm Hà Sơn Bình, Xí
nghiệp Dợc phẩm I Hà Sơn Bình, Công ty Dợc liệu Hà Sơn Bình.
Tháng 10 năm 1991, sau khi tỉnh Hà Sơn Bình tách thành 2 tỉnh Hà Tây và
Hòa Bình, Xí nghiệp có tên là Xí nghiệp Liên hợp Dợc Hà Tây.
Tháng 3 năm 1993 đổi tên thành Công ty Dợc phẩm Hà Tây. Công ty có trụ
sở chính đặt tại 80 Quang Trung-TX Hà Đông.

17
Phương pháp phân tích nhân tố: phân tích các nhân tố thuộc môi trường kinh
doanh tác động tới hoạt động của Công ty
Chính trị-Luật Pháp- Quy định về GP
(GMP,GSP...)
- Chính sách bảo hộ nền SX trong nước, hạn chế
nhập khẩu
- VN hội nhập AFTA, WTO...-
Kinh tế- Thị trường thuốc nhiều tiềm năng
- Nhu cầu thuốc tăng
- Tỷ giá ngoại tệ (USD) tăng- KH-KTK
- Sự phát triển mạnh về KH-KT trong lĩnh vực Dược
phẩmp Tự nhiên- Đặc điểm khí hậu miền Bắc nước
ta
- Tình trạng ô nhiểm môi trường-
VH-XH- MHBT phong phú, nhu cầu thuốc đa dạng
- Tâm lý ưa dùng thuốc ngoại của người dân-
Nhà cung cấp- Các nguồn cung cấp của Công ty
- Chính sách, sức ép của nhà cung cấp
- Chủ trương của Công ty đối với nhà cung cấp
Khách hàngK
- Các nhóm KH của Công ty
- Sức ép từ phía KH
- Quan điểm, chính sách của Công ty đối với KH
Đối thủ cạnh tranh- Nhận diện đối thủ cạnh tranh
chủ yếu
- Nắm bắt thông tin về SP cạnh tranh, chiến lược
của đối thủ cạnh tranh
- Chiến lược đối phó của Công ty
Ngày 21 tháng 12 năm 2000 Công ty đợc chuyển đổi thành Công ty cổ phần

dợc phẩm Hà Tây, tên giao dịch là Hataphar.
Trong suốt gần 40 năm qua và nhất là 4 năm từ khi cổ phần hóa Công ty đã
không ngừng trởng thành và phát triển. Với phơng châm Chất lợng là sự tồn tại
và phát triển của Công ty, Công ty không ngừng tuyển dụng và đào tạo nhân
công có trình độ kỹ thuật cao, đầu t trang bị hệ thống máy móc hiện đại để phục
vụ sản xuất, do đó chất lợng sản phẩm của Công ty ngày càng đợc nâng cao,
chiếm lĩnh đợc lòng tin của khách hàng. Hiện nay Công ty đã đợc cấp đăng ký cho
phép sản xuất và lu hành toàn quốc trên 200 sản phẩm thuốc chữa bệnh bao gồm
nhiều chủng loại, góp phần đáng kể trong nhiệm vụ cung ứng các thuốc thiết yếu
phục vụ nhân dân.
1.5.2 Chức năng hoạt động
* Thực hiện kế hoạch kinh doanh, mua bán thuốc, thiết bị y tế, mỹ phẩm, d-
ợc liệu, tinh dầu, nguyên liệu trong nớc.
* Sản xuất thuốc tân dợc, đông dợc với các dạng dùng: viên nén, viên nang,
thuốc dùng ngoài, xi rô, thuốc tiêm.
* Kinh doanh xuất nhập khẩu thuốc tân dợc, đông dợc, dợc liệu tinh dầu,
nguyên liệu làm thuốc.
* Liên doanh, thu hút vốn đầu t nớc ngoài trong lĩnh vực nghiên cứu thuốc
mới, đổi mới công nghệ.
* Sản xuất theo đơn đặt hàng của các Công ty Dợc trong nớc, sản xuất nh-
ợng quyền cho các hãng, công ty nớc ngoài.

Phần 2: Đối tợng và phơng pháp nghiên cứu
2.1 Đối t ợng nghiên cứu
- Hoạt động quản trị tại Công ty CPDP Hà Tây.
18
P/tích SMART
Phương pháp phân tích nhân tố: phân tích các nhân tố thuộc môi trường kinh
doanh tác động tới hoạt động của Công ty
Chính trị-Luật Pháp- Quy định về GP

(GMP,GSP...)
- Chính sách bảo hộ nền SX trong nước, hạn chế
nhập khẩu
- VN hội nhập AFTA, WTO...-
Kinh tế- Thị trường thuốc nhiều tiềm năng
- Nhu cầu thuốc tăng
- Tỷ giá ngoại tệ (USD) tăng- KH-KTK
- Sự phát triển mạnh về KH-KT trong lĩnh vực Dược
phẩmp Tự nhiên- Đặc điểm khí hậu miền Bắc nước
ta
- Tình trạng ô nhiểm môi trường-
VH-XH- MHBT phong phú, nhu cầu thuốc đa dạng
- Tâm lý ưa dùng thuốc ngoại của người dân-
Nhà cung cấp- Các nguồn cung cấp của Công ty
- Chính sách, sức ép của nhà cung cấp
- Chủ trương của Công ty đối với nhà cung cấp
Khách hàngK
- Các nhóm KH của Công ty
- Sức ép từ phía KH
- Quan điểm, chính sách của Công ty đối với KH
Đối thủ cạnh tranh- Nhận diện đối thủ cạnh tranh
chủ yếu
- Nắm bắt thông tin về SP cạnh tranh, chiến lược
của đối thủ cạnh tranh
- Chiến lược đối phó của Công ty
- Các dữ liệu, số liệu, sự kiện, chính sách, chiến lợc của Công ty. Thị trờng,
khách hàng của Công ty. Một số công ty đối thủ cạnh tranh, các sản phẩm cạnh
tranh.
- Các văn bản báo cáo của công ty: Báo cáo tổng kết cuối năm hoạt động
sản xuất, kinh doanh của công ty giai đoạn 2000-2004, Bản kế hoạch sản xuất,

kinh doanh các năm 2000-2004, Báo cáo tài chính, Báo cáo kiểm tra chất lợng
thuốc...
- Các phòng ban chức năng của Công ty: phòng kinh doanh, phòng kế
hoạch, phòng nghiên cứu và phát triển, phòng kế toán, phòng Marketing...
- Các tài liệu, giáo trình, các lý thuyết về quản trị kinh doanh, chiến lợc
doanh nghiệp, marketing...
2.2 Ph ơng pháp nghiên cứu
Đề tài đã sử dụng kết hợp các phơng pháp nghiên cứu sau:
2.2.1 Phơng pháp phỏng vấn trực tiếp : Phỏng vấn trực tiếp ban lãnh đạo,
cán bộ các phòng ban chức năng (phòng kế hoạch, phòng tổ chức) để tìm hiểu,
phân tích, đánh giá công tác quản trị, các chiến lợc chính sách, cơ cấu tổ chức của
công ty.
2.2.2 Phơng pháp điều tra cắt ngang: Thống kê, phân tích các số liệu, dữ
liệu theo phơng pháp cắt ngang vào thời điểm 0 giờ ngày 31 tháng 12 các năm
2000->2004 để phân tích, đánh giá các hoạt động SX-KD của Công ty.
2.2.3 Phơng pháp hồi cứu, phơng pháp nghiên cứu mô tả, phơng pháp
phân tích nhân tố: hồi cứu, phân tích các sự kiện, số liệu về mục tiêu, chính sách
Marketing, doanh số, chi phí, kênh phân phối, các nhân tố của môi trờng kinh
doanh...của công ty (hình 2.10)
2.2.4 Các phơng pháp nghiên cứu quản trị học: đề tài đã sử dụng kết hợp
các phơng pháp phân tích SWOT, SMART, 3C, PEST để nghiên cứu quá trình
hoạch định chiến lợc của công ty (hình 2.11)
2.3 Xử lý số liệu
Sử dụng phần mềm EXCEL 7.0 for Windows để xử lý số liệu và vẽ các
bảng đồ, biểu đồ.
19
P/tích SMART
Phương pháp phân tích nhân tố: phân tích các nhân tố thuộc môi trường kinh
doanh tác động tới hoạt động của Công ty
Môi trường

vĩ mô
Môi trường nội bộ
Công ty
Môi trường
tác ngiệp
Môi trường kinh
doanh của Công ty
Chính trị-Luật Pháp- Quy định về GP
(GMP,GSP...)
- Chính sách bảo hộ nền SX trong nước, hạn chế
nhập khẩu
- VN hội nhập AFTA, WTO...-
Kinh tế- Thị trường thuốc nhiều tiềm năng
- Nhu cầu thuốc tăng
- Tỷ giá ngoại tệ (USD) tăng- KH-KTK
- Sự phát triển mạnh về KH-KT trong lĩnh vực Dược
phẩmp Tự nhiên- Đặc điểm khí hậu miền Bắc nước
ta
- Tình trạng ô nhiểm môi trường-
VH-XH- MHBT phong phú, nhu cầu thuốc đa dạng
- Tâm lý ưa dùng thuốc ngoại của người dân-
Nhà cung cấp- Các nguồn cung cấp của Công ty
- Chính sách, sức ép của nhà cung cấp
- Chủ trương của Công ty đối với nhà cung cấp
Khách hàngK
- Các nhóm KH của Công ty
- Sức ép từ phía KH
- Quan điểm, chính sách của Công ty đối với KH
Đối thủ cạnh tranh- Nhận diện đối thủ cạnh tranh
chủ yếu

- Nắm bắt thông tin về SP cạnh tranh, chiến lược
của đối thủ cạnh tranh
- Chiến lược đối phó của Công ty
Cơ sở vật chất- Hệ thống nhà xưởng, văn phòng
- Trang thiết bị, dây chuyền phục vụ SX
- Kho tàng bến bãi, phương tiện vận tải...Khả năng tài chính- Tỷ trọng nguồn vốn chủ sở hữu
trên tổng nguồn vốn
- Khả năng huy động vốnNguồn nhân lực- Tổng số CBCNV
- Cơ cấu, trình độ lao động
- Chính sách của Công ty đối với người lao độngHoạt động Marketing- Năng lực hoạt động
Marketing của Công tyKhả năng R&D- Số lượng sản phẩm mới trong 1 năm.
- Khả năng ứng dụng công nghệ mớiTổ chức- Cơ cấu tổ chức
- Sắp xếp, bố trí người lao độngKhả năng cạnh tranh- Mặt hàng chiến lược
- Chất lượng và giá cả sản phẩm
- Kinh nghiệm và năng lực của đội ngũ nhân viên
Hình 2.10: ứng dụng phương pháp phân tích nhân tố vào phân tích môi trư
ờng kinh doanh của Công ty CPDP Hà Tây

Các ph ơng pháp nghiên cứu quản trị học : đề tài đã sử dụng kết hợp các
phơng pháp phân tích SWOT, SMART, 3C, PEST để nghiên cứu quá trình hoạch
định chiến lợc của công ty
20
Tiến trình hoạch định chiến lược của Công ty CPDP Hà Tây
Đối thủ cạnh tranh
P/tích 3C
Công ty
Khách
hàng
Phân tích
môi trường

kinh doanh
P/tích PEST
Chính trị
Kinh tế
VH-XH
KH-KT
SWOT
SMART
Tính cụ thể
Tính định lượng
Tính khả thi
Tính hợp lý
Tính hạn định về thời gian
P/tích SMART
Xác định
mục tiêu
ngắn hạn, dài
hạn
PP Mô tả
Tổ chức thực
hiện chiến lư
ợc
Chiến lược
Marketing
Chiến lược sản phẩm
Chiến lược giá
Chiến lược phân phối
Chiến lược xúc tiến
Chiến lược
tổng thể

P/tích SWOT
Đề xuất và
lựa chọn
chiến lược
Điểm mạnh
Điểm yếu
Cơ hội
Thách thức
Chiến lược S/O
Chiến lược S/T
Chiến lược W/O
Chiến lược W/T
Khẳng định
sứ mệnh
Phần 3: Kết quả nghiên cứu
và bàn luận
3.1 Quá trình quản trị kinh doanh của Công ty CPDP Hà Tây
21
Tổ chức thực
hiện chiến lư
ợc
Chiến lược
Marketing
Chiến lược sản phẩm
Chiến lược giá
Chiến lược phân phối
Chiến lược xúc tiến
Hình2.11 : ứng dụng các PP phân tích Quản trị học vào việc nghiên cứu quá
trình hoạch định chiến lựợc của công ty CPDP Hà Tây
Quá trình quản trị kinh doanh của Công ty đợc tiến hành theo những chức

năng cơ bản:
Hoạch định (P) -> Tổ chức (O) -> Lãnh đạo (L) -> Kiểm tra (C)
3.1.1 Quá trình thực hiện chức năng Hoạch định
Ban lãnh đạo Công ty CPDP Hà Tây xác định hoạch định là một nhiệm vụ
trọng yếu, là chức năng khởi đầu của mọi hoạt động. Trong đó, hoạch định chiến
lợc là nhiệm vụ cơ bản và quan trọng nhất, đợc thực hiện bởi ban giám đốc Công
ty có sự hỗ trợ của trởng phòng Kế hoạch. Các nhà hoạch định của Công ty cũng
áp dụng những b ớc chủ yếu trong tiến trình hoạch định chiến lợc kinh doanh của
các doanh nghiệp:
3.1.1.1 Khẳng định sứ mệnh của tổ chức
Là một doanh nghiệp dợc địa phơng và là đơn vị cung ứng thuốc lớn nhất
của tỉnh Hà Tây, Công ty xác định cho mình hai sứ mệnh cơ bản:
- Hoạt động sản xuất, kinh doanh trong lĩnh vực Dợc phẩm và tạo ra lợi
nhuận.
- Đảm bảo cung ứng thuốc cho nhu cầu chăm sóc sức khỏe của nhân dân
trong địa bàn tỉnh Hà Tây đầy đủ, kịp thời các loại thuốc có hiệu lực, chất lợng tốt,
giá thành hợp lý.
3.1.1.2 Phân tích những yếu tố ảnh hởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh
của Công ty CPDP Hà Tây (giai đoạn 2000-2004)
Các yếu tố của môi tr ờng vĩ mô
- Yếu tố chính trị-luật pháp: Đây là yếu tố vĩ mô quan trọng nhất tác động
đến hoạt động SX-KD của các doanh nghiệp Dợc nói chung và của Công ty CPDP
Hà Tây nói riêng. Thuốc chữa bệnh là một loại hàng hóa đặc biệt tác động trực
tiếp tới sức khỏe con ngời, do đó rất cần đến sự điều tiết chi phối của luật pháp. ở
nớc ta những quy định của Nhà nớc trong lĩnh vực dợc phẩm vẫn cha đợc chặt chẽ.
Việc hoàn thiện hệ thống văn bản pháp luật trong lĩnh vực y, dợc đang là vấn đề đ-
ợc Nhà nớc cũng nh các doanh nghiệp Dợc hết sức quan tâm. Các nhà quản trị của
Công ty luôn quan tâm nắm vững, hiểu biết sâu sắc và chấp hành nghiêm chỉnh
các quy chế đạo luật có liên quan để tránh những rủi ro có thể xảy ra.
Theo quy định của Bộ Y Tế, đến năm 2005 các dây chuyền sản xuất thuốc

tân dợc phải đạt tiêu chuẩn GMP-Asean. Công ty CPDP Hà Tây đã liên tục đầu t
22
trang thiết bị, đổi mới công nghệ, đến năm 2001 Công ty đã có 3 dây chuyền sản
xuất đạt tiêu chuẩn GMP-Asean.
Công ty nhận định một số thuận lợi từ hệ thống luật pháp nh Nhà nớc có
chính sách bảo hộ nền sản xuất trong n ớc (hạn chế nhập khẩu thuốc, khuyến khích
bệnh viện tỉnh u tiên mua thuốc của Công ty Dợc địa phơng), khuyến khích phát
triển sản xuất thuốc từ d ợc liệu . Công ty cũng xem xét những ảnh hởng khi nớc ta
thực hiện hội nhập AFTA, sắp sửa gia nhập tổ chức th ơng mại quốc tế WTO và
việc hiệp định th ơng mại Việt-Mỹ đã có hiệu lực ...để chú trọng tới việc nâng cao
khả năng cạnh tranh của sản phẩm trong môi trờng cạnh tranh khốc liệt với hàng
hóa trong nớc và quốc tế, đồng thời hớng tới xuất khẩu.
- Yếu tố kinh tế: Một môi trờng kinh doanh lành mạnh và ổn định sẽ góp
phần vào sự phát triển của doanh nghiệp và ngợc lại. Đối với Công ty CPDP Hà
Tây cũng chịu ảnh hởng của môi trờng kinh tế tới các hoạt động SX-KD:
* Thị trờng Dợc phẩm VN là thị trờng nhiều tiềm năng đối với các nhà kinh
doanh Dợc phẩm. Trong 10 năm gần đây, giá trị thị trờng dợc phẩm đã tăng 3,77
lần (từ 132 triệu USD năm 1993 lên 498 triệu USD năm 2003). Tuy nhiên, đối với
nhiều mặt hàng thuộc nhóm OTC thị trờng đã trở nên bão hòa, quá nhiều những
sản phẩm trùng lặp, tính cạnh tranh ngày càng gay gắt.
* Mức sống của ngời dân ngày càng đợc nâng cao, nhu cầu sử dụng thuốc
ngày càng lớn. Tiền thuốc bình quân đầu ngời năm 1999 là 5 USD, đến năm 2003
tăng lên 7,6 USD. Điều này là tiền đề cho sự phát triển của các DN Dợc nói chung
và Công ty CPDP Hà Tây nói riêng.
* Trong các năm 2000-2003 tỷ giá ngoại tệ (USD) liên tục tăng, đây là một
thách thức lớn đối với một đơn vị sản xuất có trị trá nhập khẩu lớn các nguyên liệu
làm thuốc và các máy móc trang thiết bị hiện đại công nghệ cao nh Công ty CPDP
Hà Tây trong mục tiêu vừa đảm bảo cung ứng thuốc cho nhân dân với giá cả hợp
lý vừa đảm bảo mục tiêu tăng trởng.
- Yếu tố văn hóa-xã hội: Một số đặc điểm về văn hóa-xã hội đợc Công ty

nhận định là cơ hội phát triển, đó là MHBT phong phú, nhu cầu thuốc đa dạng;
bên cạnh đó việc một bộ phận ngời dân vẫn có tâm lý tin dùng thuốc ngoại là một
thách thức đối với các DN Dợc trong nớc hiện nay.
- Yếu tố khoa học kỹ thuật: Ngày nay KHKT ảnh hởng mạnh mẽ tới mọi
lĩnh vực và cũng ảnh hởng tới hoạt động SX-KD của các DN dợc. Đối với các DN
Dợc VN nói chung và Công ty CPDP Hà Tây nói riêng, một thách thức lớn đặt ra
23
là phải đảm bảo chất lợng hàng hóa có đủ sức cạnh tranh với các sản phẩm của các
công ty Dợc nớc ngoài đợc sản xuất với trình độ công nghệ kỹ thuật cao. Công ty
CPDP Hà Tây đã và đang trang bị hệ thống máy móc sản xuất hiện đại của các n-
ớc Mỹ, Đức, Hàn Quốc, ấn Độ, Đài Loan...Công ty đã đợc cấp giấy chứng nhận
Thực hành tốt phòng kiểm nghiệm thuốc (GLP), Thực hành tốt sản xuất thuốc
(GMP) cho 3 dây chuyền sản xuất.
Đồng thời Công ty cũng trang bị hệ thống máy tính quản lý đồng bộ cũng
nh nối mạng Internet cho phép liên lạc và truy cập thông tin một cách nhanh
chóng nâng cao hiệu quả làm việc.
- Yếu tố tự nhiên: Thuốc là một loại hàng hóa đặc biệt đợc ngời tiêu dùng
sử dụng để CSSK. Sức khỏe của con ngời lại chịu tác động trực tiếp của các yếu tố
tự nhiên nh khí hậu (ma, nắng), bão lụt, động đất...Đặc biệt là khí hậu miền Bắc n-
ớc ta có sự phân hóa rõ rệt giữa các mùa trong năm. Đây là một yếu tố thuận lợi
cho hoạt động kinh doanh của Công ty khi mặt hàng chiến lợc của Công ty là
thuốc cảm cúm, hạ nhiệt-giảm đau (nhu cầu mạnh khi giao mùa hay có dịch). Đặc
điểm khí hậu này cũng đợc Công ty xem xét và có những điều chỉnh trong kế
hoạch SX-KD của mình. Ví dụ nh nhóm thuốc hạ nhiệt-giảm đau tiêu thụ mạnh
vào quý 2, 3 nên vào thời điểm này Công ty có kế hoạch sản xuất, dự trữ nhóm
hàng này nhiều hơn.
Bên cạnh đó, tình trạng ô nhiễm môi tr ờng ngày nay đã đến mức báo động.
Một trong những tác nhân chính là hoạt động của các DN làm ô nhiễm môi trờng
do sử dụng công nghệ và xử lý chất thải...Công ty CPDP Hà Tây là một trong các
DN của tỉnh đi tiên phong trong việc áp dụng công nghệ sản xuất tiên tiến nhằm

bảo vệ môi trờng. Cụ thể là: sử dụng công nghệ Biophil xử lý nớc thải, trồng cỏ,
cây xanh trên những chỗ đất trống thành khuôn viên trong khu vực sản
xuất...Những hoạt động này đợc các cấp quản lý đánh giá cao, đồng thời nâng cao
hình ảnh và uy tín của Công ty trong mắt các bạn hàng.
Các yếu tố của môi tr ờng vi mô (môi tr ờng đặc thù):
Ngời cung cấp: Nguồn cung cấp của Công ty đợc chia ra làm 3 loại chủ yếu
sau:
+ Cung cấp nguyên vật liệu: Hầu hết các loại nguyên liệu chủ yếu cho sản
xuất dợc phẩm của các DN Dợc trong nớc hiện nay đều phải nhập ngoại. Đối với
Công ty CPDP Hà Tây cũng không ngoại lệ. Với 230 mặt hàng sản xuất hiện nay
Công ty phải nhập nguyên liệu từ gần 20 nhà sản xuất nguyên liệu của các nớc
24
Trung Quốc, ấn Độ, Pháp, Hà Lan, Thái lan...trong đó TQ chiếm hơn 60% chủng
loại. Ngoài các đối tác nớc ngoài, Công ty còn mua một lợng nhỏ nguyên phụ liệu
tá dợc từ các nhà cung ứng trong nớc nh Công ty DPTW I, II...Ngoài ra Công ty
còn quan hệ gần gũi với nhiều nhà cung ứng các chủng loại bao bì và dịch vụ khác
nữa cùng với các nhà cung cấp vật t phụ kiện máy móc cho các dây chuyền công
nghệ hiện đại thuộc nhiều nớc khác nhau.
Với một mạng lới các nhà cung ứng và đối tác rộng lớn về địa lý và sâu về
góc độ chuyên môn, Công ty có mối quan hệ mật thiết và chính sách đối xử rõ
ràng cụ thể với từng nhà cung ứng (tùy thuộc vào tỷ trọng trao đổi sản phẩm với
các đối tác này) để duy trì tốt các mối quan hệ bạn hàng trên cơ sở đảm bảo
nguyên tắc Bình đẳng, tin cậy, không ngừng củng cố mối quan hệ hợp tác và hỗ
trợ lẫn nhau. Công ty đã tạo lập đợc sự hợp tác chặt chẽ từ các bên cung cấp
với chất lợng, số lợng đảm bảo, giá cả hợp lý và thời gian giao hàng chính xác.
+ Cung cấp sản phẩm, hàng hóa: Để đáp ứng tốt hơn nhu cầu CSSK của
nhân dân, ngoài mặt hàng sản xuất Công ty còn phân phối hàng nghìn mặt hàng
của các doanh nghiệp Dợc trong và ngoài nớc khác.
+ Cung cấp tài chính: Hiện Công ty có 2 hình thức huy động vốn chủ yếu là
vay vốn ngân hàng và vay của CBCNV trong Công ty.

Những thay đổi từ phía nhà cung ứng sẽ ảnh hởng trực tiếp đến hoạt động
của Công ty. Chẳng hạn nhà cung ứng nguyên liệu, hàng hóa thay đổi giá bán hay
đẩy mạnh quảng cáo sẽ ảnh hởng trực tiếp tới tình hình kinh doanh của Công ty
nh DS, LN, uy tín...Vì vậy cùng với việc duy trì mối quan hệ mật thiết, đảm bảo
hai bên cùng có lợi Công ty luôn theo dõi sát sao những chính sách của nhà
cung ứng để từ đó có những chiến lợc đối phó phù hợp. Đồng thời, để tránh chịu
sức ép từ phía nhà cung ứng, Công ty có chủ trơng tạo mối quan hệ giao dịch với
nhiều nhà cung ứng cùng lúc để đầu vào đợc cạnh tranh nhất. Ví dụ nh nguyên
liệu Amoxicillin, Công ty tạo mối quan hệ làm ăn với 3 nguồn cung cấp khác nhau
là ấn Độ, Tây Ban Nha, Trung Quốc.
Khách hàng: KH là yếu tố quan trọng ảnh hởng đến các chiến lợc
Marketing cũng nh hoạt động KD của Công ty. KH của Công ty bao gồm:
Các công ty d ợc nhà n ớc, công ty TNHH phân phối hàng Công ty . Đây là
nhóm KH trung gian rất quan trọng, tạo tỷ lệ doanh thu lớn nhất cho Công ty. Vì
vậy Công ty chủ trơng tạo mối quan hệ lâu dài và bền vững đồng thời những
25