Một số giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý của trường cao đẳng tài chính hải quan (2006 2015)

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO
TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
TP.HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN NGỌC HẠNH

MỘT SỐ GIẢI PHÁP
HOÀN THIỆN CƠ CẤU
TỔ CHỨC QUẢN LÝ
CỦA
TRƯỜNG CAO ĐẲNG TÀI CHÍNH HẢI QUAN

( 2006 – 2015 )

LUẬN VĂN THẠC SĨ
KINH TẾ

TP.HỒ CHÍ MINH –
NĂM 2006


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO
TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
TP.HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN NGỌC HẠNH

MỘT SỐ GIẢI PHÁP
HOÀN THIỆN CƠ CẤU
TỔ CHỨC QUẢN LÝ
CỦA

TRƯỜNG CAO ĐẲNG TÀI CHÍNH HẢI QUAN

( 2006 – 2015 )

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH
DOANH MÃ SỐ: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ
KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN
KHOA HỌC TS. NGUYỄN
ĐÌNH LUẬN

TP.HỒ CHÍ MINH –
NĂM 2006


MỤC LỤC
Lời nói đầu
CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ CƠ
CẤU TỔ CHỨC QUẢN LÝ.............................
1.Tính cấp thiết
1.1.
Cơ cấu tổ chức quản lý
của đề tài
doanh nghiệp...................................................
2.Mục đích nghiên
1.2.
Vai trò của cơ cấu tổ chức
cứu

quản
lý và thực hiện nhiệm vụ
3.Phạm vi nghiên
của doanh nghiệp 5 1.3. Các
cứu
yêu cầu của một cơ cấu tổ
4.Phương pháp
chức quản lý................................................
nghiên cứu
1.4....................................................Vấn đề h
5.Nọâi dung nghiên
tổ chức.....................................................
cứu
1.4.1.................................................
tổ chức, hoàn thiện cơ
cấu tổ chức......................................
1.4.2......................................................
chức để thực hiện chiến
lược.......................................................
1.4.3......................................................
chức để thích ứng với
môi trường.........................................
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CƠ CẤU
TỔ CHỨC QUẢN LÝ Ở TRƯỜNG
CAO ĐẲNG TÀI CHÍNH – HẢI QUAN
THỜI GIAN QUA..................................................
2.1 Giới thiệu tổng quan về
trường Cao đẳng Tài chính – Hải
quan..................................................................
2.2.

Bối cảnh trong và ngoài
nước tác động đến định hướng
đổi mới và phát triển của
trường..............................................................
2.3.
Mục tiêu phát triển của
trường đến năm 2015..................................
2.4.
Kết qủa hoạt động của
trường những năm qua (2001 –
2006).................................................................
2.5.
Cơ sở vất chất và trang thiết
bị phục vụ giảng dạy, học tập...................
2.6.
Cơ cấu tổ chức quản lý
hiện taïi............................................................


3.3.5...................................................
2.7.
Nhận xét, đánh
trường..................................................
giá về thực trạng hoạt
3.4 Một số kiến nghị....................................
động của nhà trường
Kết luận
hiện nay 35
D
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ

a
GIẢI PHÁP HOÀN
n
THIỆN CƠ CẤU TỔ
h
CHỨC QUẢN LÝ Ở
TRƯỜNG TRONG THỜI
s
GIAN TỚI..........................................................................................
a
3.1 Quan điểm hoàn
ù
thiện cơ cấu tổ
c
chức quản lý
h
40
3.2 Mục tiêu của giải
t
pháp hoàn thiện
a
ø
cơ cấu tổ chức
i
quản lý
41
3.3 Nội dung hoàn
l
thiện cơ cấu tổ
i

chức quản lý ở
e
trường trong thời
ä
gian tới 41
u
3.3.1.
Giải pháp
về chất lượng
t
đào tạo nhằm
h
nâng cao thương
a
hiệu
42
m
3.3.2.
Giải pháp
k
về cơ cấu tổ
h
chức bộ máy
a
quản lý của
û
trường 47
o
3.3.3.
Giải pháp

về bố trí nhân
P
sự 52
h
3.3.4.
Giải pháp
u
ï
về phân phối
thu nhập và
l
giữ người tài
u
54
ï
c


Lời nói đầu
Tính cấp thiết
của đề tài

Trường Cao đẳng Tài chính – Hải
quan được thành lập theo Quyết định
số 6641/QĐ-BGD&ĐT, ngày 22/11/2005
của Bộ giáo dục và đào tạo trên
cơ sở tổ chức lại trường CĐ Tài
chính – Kế toán IV, Trường CĐ Hải
Quan và Phân viện TP
– Hồ Chí Minh thuộc Học viện Tài chính.

Đứng ở góc độ quản trị thì bất
kỳ một sự thay đổi về mặt tổ chức
không ít thì nhiều sẽ biến động môi
trường sinh hoạt, ảnh hưởng đến
tâm tư tình cảm của mỗi người,
chính vì vậy bước đi ban đầu của
trường phải đặt ra là ổn định để
phát triển, có thể nói rằng ổn
định là tiền đề để phát triển, trong
yếu tố ổn định phải gắn liền với
yếu tố phát triển. Hoạt động của
các tổ chức đào tạo nói chung,
trường Cao đẳng Tài chính – Hải quan
nói riêng, yếu tố phát triển phải
được đặt trong một bối cảnh: Thực
tế xã hội đang hình thành thị trường
đào tạo và thị trường này sẽ phát
triển mạnh mẽ hơn khi Việt Nam gia
nhập vào WTO, sự hoạt động của
nhà trường phải đặt trong một môi
trường có sự cạnh tranh khốc liệt.


Trường

hiện

thiện cơ cấu tổ chức quản lý để

nay ở giai đoạn đầu

từng bước xây dựng trường có tầm

thành

cỡ ở cấp quốc gia và từng bước ở

lập,

còn

nhiều vấn đề cần
nghiên cứu về cơ
cấu tổ chức. Cần

cấp quốc tế.
Phạm vi nghiên cứu
Đề tài này chỉ

tập

trung

xác định được vai

nghiên cứu cơ cấu tổ chức quản lý

trò của trường để

qua tình hình hoạt động của trường,

phát

không đi sâu vào nội dung quản lý

huy

tiềm

năng sẵn có và
đáp ứng nhiệm vụ
trường

trong

giai

đoạn hiện tại và
lâu dài.
Mục đích nghiên
cứu
Với tình hình
trên, mục đích
nghiên cứu
của đề tài là:
Từ thực trạng
của

trường

đẳng

Tài

Hải

quan

Cao

chính
về

–
cơ

cấu tổ chức quản
lý, tình hình
động,

phân

hoạt
tích

các nguyên nhân
ảnh

hưởng

tới

hoạt

động

của

trường từ đó đề
ra giải pháp hoàn

và các chức năng quản lý của


trường. Đề ra giải pháp cơ cấu tổ chức quản lý trong
tương lai mang tính chất chủ quan của người viết để làm
tài liệu nghiên cứu phát triển trường trong giai đoạn tới.
Chúng tôi hoàn toàn không có tham vọng đổi mới cơ
cấu tổ chức quản lý của trường.
Phương pháp nghiên cứu
Trên cơ sở lý thuyết về quản trị kinh doanh, tác giả
sử dụng phương pháp tổng hợp, thống kê và phân tích.
Trong quá trình nghiên cứu, các nguồn số liệu được
thu thập từ các phòng khoa của trường và sử dụng từ
tài liệu của các thông tin chính thức của Nhà nước, các
tài liệu nghiên cứu của các tác giả trong và ngoài
nước, và một số tư liệu thu thập được của người viết.
Nọâi dung nghiên cứu
Đưa ra một số mô hình về cơ cấu tổ chức quản lý
của trường hiện nay để làm cơ sở đề xuất một vài giải

pháp nhằm hoàn hiện công tác tổ chức quản lý ở
trường. Trong bối cảnh hiện nay trường có thể phát triển
thêm quy mô, vì vậy cần có sự chuẩn biï cả về mặt lý
luận và thực tiễn giúp cho các nhà hoạch định chiến
lược phát triển trường ở tầm cao hơn.
Cấu trúc luận văn, ngoài phần mở đầu, kết luận và
kiến nghị, luận văn gồm 3 chương:
• Chương 1: Lý luận chung về cơ cấu tổ chức quản
lý.
• Chương 2: Thực trạng cơ cấu tổ chức quản lý ở
trường Cao đẳng Tài chính – Hải quan thời gian qua.
• Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ
chức quản lý ở trường trong thời gian tới.
Do thời gian có hạn và sự hiểu biết còn hạn chế nên
luận văn khó tránh khỏi sai sót. Rất mong nhận được ý
kiến đóng góp của qúy thầy cô giáo và các độc giả
để luận văn đạt chất lượng tốt hơn.


1.1.

CHƯƠNG 1
LÝ LUẬN CHUNG VỀ CƠ CẤU TỔ
CHỨC QUẢN LÝ
Cơ cấu tổ chức quản lý doanh nghiệp
Trong phần này chúng ta sẽ nghiên cứu một số khái

niệm căn bản về cơ cấu của tổ chức và xem xét các
mô hình của cơ cấu tổ chức phổ biến.
Khái niệm cơ bản về cơ cấu tổ chức

Theo Peter F. Drucker, cơ cấu tổ chức là các quá trình và
các chức năng trong một tổ chức, cũng như các mối quan
hệ giữa chúng với nhau. Hellriegel và Slocum thì cho rằng cơ
cấu tổ chức là một hệ thống chính thức của các mối
quan hệ công việc, nó vừa phân chia, vừa phối hợp các
công việc với nhau. Đối với Jame Stoner và Edward Freeman,
cơ cấu tổ chức là sự sắp xếp và các mối quan hệ lẫn
nhau của các bộ phận hợp thành và các vị trí trong tổ
chức.
Từ các định nghóa trên cho thấy, tuỳ các nhà nghiên
cứu tổ chức có những cách diễn đạt bằng từ ngữ khác
nhau, nhưng tựu trung họ đều thừa nhận một điều chung
nhất là cơ cấu tổ chức bao gồm 3 yếu tố cơ bản (chúng
tôi sử dụng tiếng Anh để diễn tả thành mô hình 3S) là:
Thứ nhất – Sự chuyên môn hoá (Specialization): được hiểu
như là một sự phân chia các chức năng, các công việc
theo mức độ chuyên môn hoá và phân công lao động,
tức sự khác biệt theo chiều ngang, số tầng nấc trong hệ
thống cấp bậc, tức sự khác biệt theo chiều dọc, và sự
phân chia các bộ phận theo địa giới, tức sự khác biệt
theo không gian. Thứ hai – Mức độ tiêu chuẩn hoá
(Specialization): mức độ mà một tổ chức sử dụng các quy
tắc và những thủ tục chính thức để hướng dẫn hành vi


của tổ chức và nó được xem như là một công cụ phối
hợp quan trọng. Thứ ba – Hệ thống quyền hạn (System): là
hệ thống quyền hạn chính thức của tổ chức, hệ thống
uỷ quyền và phân quyền, và hệ thống ra quyết định của
tổ chức.

Ba thành tố trên sẽ tạo cho cơ cấu tổ chức ba đặc trưng
cơ bản sau:


Thứ nhất – Tính phức tạp: hình thành do yếu tố chuyên
môn hóa và sự chuyên biệt hóa. Yếu tố chuyên môn
hóa và tiêu chuẩn hóa sẽ tạo nên sự khác biệt theo
chiều dọc – hệ thống cấp bậc, chiều ngang - phân công
lao động và chuyên môn hóa, và theo không gian – sự
phân tán của tổ chức theo địa giới. Đây là ba yếu tố
tạo nên sự phức tạp của tổ chức. Sự khác biệt theo chiều
dọc sẽ tạo nên độ sâu của cơ cấu tổ chức. Khi hệ thống
cấp bậc gia tăng thì sẽ dẫn đến sự khác biệt lớn theo
chiều dọc, gia tăng sự phức tạp, thông tin có thể bóp méo,
tạo nên sự phức tạp trong phối hợp giữa nhà quản lý cấp
cao và cấp thấp, … Sự khác biệt giữa các bộ phận bao
gồm sự khác biệt giữa các thành viên và bản chất công
việc được thực hiện, về giáo dục và đào tạo, nghề
nghiệp và kỹ năng chuyên môn, … Tức sự khác biệt do
chuyên môn hóa, phân công lao động và phân hóa. Mục
tiêu của chuyên môn hóa và phân công lao động cùng
phân ban hóa là tính hiệu quả của tổ chức. Tuy nhiên,
nếu gia tăng sự khác biệt theo chiều ngang sẽ làm cho cơ
cấu tổ chức phức tạp vì nó yêu cầu các biện pháp phối
hợp và kiểm tra tốn kém. Sự phức tạp theo không gian
được hiểu như là mức độ phân tán vị trí hoạt động của
một tổ chức theo địa giới, nó là sự mở rộng mức độ
khác biệt theo cả chiều dọc lẫn chiều ngang. Một cơ cấu
tổ chức càng phức tạp theo không gian thì nó càng đòi
hỏi những phương tiện truyền thông, biện pháp phối hợp

và công cụ kiểm tra hiệu quả hơn.
Thứ hai – Tính nghi thức hóa: là mức độ mà các
công việc được chuẩn mực hóa một cách chính thức. Mức
độ nghi thức hóa càng cao thì đòi hỏi tính kỹ luật và sự
10


phục tùng càng cao và tính sáng tạo đối với công việc
càng thấp. Những nghi thức, chuẩn mực này sẽ điều
chỉnh hành vi của các thành viên trong tổ chức. Chuẩn
mực để hướng đến các mục tiêu đã định và duy trì tính
kỹ luật của tổ chức. Chuẩn mực hóa là công cụ phối
hợp quan trọng và nghi thức hóa cũng là yếu tố tạo nên
tính kinh tế của các hoạt động. Tuy nhiên, mức độ nghi
thức hoá càng cao thì tính sáng tạo đối với công việc
càng bị hạn cheá.

11


Thứ ba – Tập trung hóa: tập trung hóa (Centralization) là
mức độ tập trung và chuyên quyền trong việc ra quyết
định. Mức độ tập trung quyền lực trong việc ra quyết định
càng cao thì sự tập trung hóa càng cao, ngược lại nếu việc
ra quyết định được phân cấp, phân quyền thì mức độ tập
trung hoá của tổ chức là thấp, hay còn gọi là phi tập
trung hóa. Giữa tính chất phức tạp và tính chất nghi thức
hóa có mối quan hệ mật thiết – cơ cấu tổ chức phức
tạp thì thường được phi tập trung hóa, ngược lại giữa tính
tập trung hóa và nghi thức hóa không có mối quan hệ

rõ ràng. Nhiều cuộc nghiên cứu đã cho thấy rằng mối
quan hệ giữa quy mô (độ lớn) của tổ chức không hoàn
toàn ảnh hưởng đến mọi yếu tố của cơ cấu tổ chức, cụ
thể, giữa tính phức tạp của cơ cấu tổ chức và quy mô
của tổ chức có quan hệ thuận chiều nhưng với mức độ
giảm dần, còn tính chất tập trung hóa của tổ chức lại
giảm dần theo quy mô. Ngược lại, gần 30 công trình nghiên
cứu hơn một ngàn tổ chức khác nhau đã cho thấy tính
chất nghi thức hóa của một tổ chức có mối quan hệ
cùng chiều rất chặt chẽ với quy mô của tổ chức.
1.2. Các mô hình cơ cấu tổ chức phổ biến
Từ cuối những năm 1970, có nhiều cuộc nghiên cứu
tìm những mô hình phổ biến của cơ cấu tổ chức. Kết
quả của những nghiên cứu này cho thấy tuỳ cơ cấu tổ
chức của các tổ chức rất đa dạng, nhưng tựu trung chúng
được thiết kế xoay quanh một số mô hình phổ biến, và
các nhà nghiên cứu ghi nhận một điều quan trọng là
không có mô hình nào được xem là tốt nhất và phù hợp
với mọi hoàn cảnh.


Có nhiều cách tiếp cận khác nhau trong việc phân loại
các mô hình cơ cấu tổ chức. Theo Henry Minzberg có 6 yếu
tố cơ bản cấu thành tổ chức là: (1) – bộ phận đầu não
chiến

lược

(Stategic

(Technostructure), (3) –

Apex),
bộ

(2)

phận

–

cơ

hoạt

cấu
động

kỹ
trực

thuật
tiếp

(Operating Core), (4) – tuyến quản lý trung gian (Middle line),
(5)- bộ phận hỗ trợ (Support Staff) và (6)- ý thức hệ
(Idiology), và có 6 cơ chế phối hợp giữa các bộ phận trong
tổ chức là: (1)- giám sát trực tiếp (Direct

Supervision), (2)- tiêu chuẩn hóa các quá trình công việc
(Standardization of Skill),
(4) – tiêu chuẩn hóa các yếu tố đầu ra (Standardization of
Outputs), (5)- sự điều chỉnh hỗ tương các mối quan hệ
(Mutual Adjustment) và (6)- tiêu chuẩn hóa những quy tắc
và chuẩn mực (Standardization of Norms). Dựa vào sự ảnh
hưởng vượt trội của các yếu tố cấu thành cơ bản và
các cơ chế phối hợp nêu trên, Henry Mintzberg phân biệt 7
mô hình cơ cấu tổ chức mà ông gọi là “hình dạng”
(Configuration) của tổ chức là: (1) – cơ cấu tổ chức theo
dạng doanh nghiệp tư nhân (Entrepreneurial) có đầu não
chiến lược là yếu tố trội và cơ chế phối hợp là giám sát
trực tiếp, (2)- cơ cấu tổ chức dạng máy móc (Machine) với
cơ cấu kỹ thuật là yếu tố trội và cơ chế phối hợp là
tiêu chuẩn hóa các quy trình công việc, (3)- cơ cấu tổ chức
dạng chuyên nghiệp (Professional) với đội ngũ tác nghiệp
trực tiếp là yếu tố trội và tiêu chuẩn hóa kỹ năng là
cơ cấu phối hợp, (4)- cơ cấu tổ chức đa dạng hóa
(Diversified) với cấp quản lý trung gian là cơ cấu trội và
tiêu chuẩn hóa các yếu tố đầu ra là cơ cấu phối hợp,
(5)- cơ cấu tổ chức đổi mới (Innovative) với bộ phận hỗ
trợ là yếu tố trội và sự điều chỉnh hỗ tương các mối
quan hệ là cơ chế phối hợp, (6)- tổ chức dạng truyền
giáo (Missionary) với ý thức hệ là tính trội và tiêu chuẩn
hóa các quy tắc, chuẩn mực là cơ chế phối hợp, và (7)tổ chức dạng chính trị (Political) không có yếu tố trội và
không có cơ chế phối hợp rõ ràng nhưng nhiều yếu tố
được phi tập trung hóa.
Còn Harold Koontz, Cyril Odonnell và Heiz Weihrich và
nhiều nhà nghiên cứu khác thì dựa vào các yếu tố

phân loại cổ điển như: theo số lượng nhân viên, theo chức
năng trong tổ chức, theo địa dư, theo sản phẩm, theo khách
hàng, theo thị trường, theo quy trình sản xuất hay thiết bị,…
cùng như cơ chế phối hợp để phân các cơ cấu tổ chức
thành những mô hình phổ biến sau: (1) – mô hình đơn giản
(tương tự như mô hình doanh nghiệp tư nhân của Mintzberg),
(2) – mô hình chức năng, (3) –


mô hình dạng theo các đơn vị, (4) – mô hình ma trận, (5) – mô
hình đa công ty, và
(6) – mô hình mạng lưới.
Cách phân biệt các mô hình cơ cấu tổ chức theo
Mintzberg được nhiều nhà lý thuyết về tổ chức thừa
nhận. Nó cho phép chúng ta nhận dạng được một cách
rõ ràng cơ cấu tổ chức, các đặc tính của cơ cấu của
nhiều loại hình của tổ chức như: tổ chức vì lợi nhuận, tổ
chức phi lợi nhuận, tổ chức chính phủ, … Tuy nhiên, cách
phân loại này thiên về lý thuyết về hành vi tổ chức và
không cho chúng ta thấy được sự tiến hoá của cơ cấu tổ
chức. Do đó, cho đến nay, cách phân loại mô hình cơ cấu
tổ chức truyền thống vẫn được sử dụng phổ biến, đặc
biệt là sự xem xét sự tiến hóa về cơ cấu tổ chức.

1.2. Vai trò của cơ cấu tổ chức quản lý và thực
hiện nhiệm vụ của doanh nghiệp
Trong phần này chúng ta sẽ xem xét sự tác động hỗ
tương của cơ cấu tổ chức với các yếu tố quyết định việc
thực hiện nhiệm vụ của tổ chức. Có nhiều yếu tố vi mô

ảnh hưởng trực tiếp đến việc thực hiện nhiệm vụ của
một tổ chức. Trong phần này chúng ta chỉ sự tác động
của cơ cấu tổ chức đối với một số yếu tố đặc trưng
nhất là: chiến lược của tổ chức, hệ thống thông tin và
cơ chế ra quyết định trong tổ chức, vấn đề quản trị nguồn
nhân lực và cuối cùng là văn hoá của tổ chức.
1.2.1. Cơ cấu tổ chức và chiến lược
Quan hệ giữa chiến lược và cơ cấu tổ chức đã được
Alfred Chandler nghiên cứu vào những năm 1960. Ông đã
nghiên cứu rất nhiều doanh nghiệp lớn và đi đến kết
luận là sự thay đổi chiến lược sẽ dẫn đến sự thay đổi về


cơ cấu tổ chức. Sau đó, nhiều cuộc nghiên cứu nhằm
khẳng định lý thuyết của Chandler, trong đó có Miles và
Snow, Michael Porter, Danny Miller,… đã cho thấy có mối
quan hệ mật thiết giữa hai vấn đề trên. “Cơ cấu tổ
chức phải theo chiến lược” cũng đã được Peter Drucker
khẳng định và Tom Peter. Ngược lại, các nhà lý thuyết và
thực hành về


quản trị cũng cho rằng cơ cấu tổ chức có ảnh hưởng
không nhỏ đến chiến lược. Trước nhất, cơ cấu tổ chức
góp phần xác định chiến lược thông qua cơ chế ra quyết
định từ các lãnh đạo cấp cao, điều này đã được John B.
Miner nêu bật trong tác phẩm “ Theory of Organization
Structure and Process”. Thứ hai, cơ cấu tổ chức quyết định
việc thực hiện mục tiêu và chiến lược của tổ chức.
Thực vậy, khi sự phức tạp của cơ cấu tổ chức gia tăng

có thể xảy ra trường hợp mà người đề xuất những
quyết định liên quan đến chiến lược mắc phải tính cục
bộ, thiếu tầm nhìn tổng quát, các chiến lược thường phải
trải qua nhiều trở ngại làm cho nó kém hiệu năng,
những hành động chiến lược thường là kết quả của
một quá trình thương lượng giữa các thế lực chính trị nội
bộ, các nhận thức về chiến lược của các tầng nấc
thuộc hệ thống quyền hành theo cấp bậc sẽ rất khác
nhau và hậu quả của nó sẽ là sự suy yếu trong hợp lực,…
Ngoài ra, khi mức độ nghi thức hoá của cơ cấu tổ chức gia
tăng thì các quá trình hình thành các quyết định chiến lược
sẽ là kết quả của các hành động đã được tiêu chuẩn
hóa, thiếu sự nhạy bén trong tư duy và các chiến lược sẽ
thiếu sự sáng tạo. Mặt khác khi mức độ tập trung hóa của
cơ cấu tổ chức gia tăng thì quá trính ra quyết định về
chiến lược sẽ được thực hiện bởi một số ít người chuyên
quyền, thiếu sự hợp lực về trí tuệ, ít sáng tạo, những hành
động chiến lược thường là kết quả của những lựa chọn
hợp lý có chủ định nên có thể chệch hướng so với chiến
lược đã được hoạch định, đôi khi những hạn chế trong nhận
thức của các nhà quản trị cấp cao sẽ làm hạn chế sự
hiểu biết về quá trình về chiến lược.


Tóm lại, cơ cấu tổ chức có tác động rất lớn đến
quá trình xác định mục tiêu, chiến lược tổ chức, và quá
trình thực thi các chiến lược của tổ chức bị ảnh hưởng bởi
tính chất phức tạp, tính chất nghi thức và mức độ tập trung
của cơ cấu tổ chức.
1.2.2. Cơ cấu tổ chức và quá trình ra quyết định

Các nhà lý thuyết quản trị phân biệt nhiều mô
hình ra quyết định. Với tiếp cận hệ thống, các quyết định
được chọn ở một cấp cũng bắt nguồn từ những quyeát


định của cấp thấp hơn và quá trình ra quyết định bao giờ
cũng gắn liền với quá trình sử lý thông tin qua từng cấp.
Do đó, cơ cấu tổ chức càng phức tạp và càng nhiều
nghi thức quan liêu thì các quyết định được thực hiện
càng chậm, các quyết định càng dễ bị xa rời với các
chiến lược đã được vạch ra. Với tiếp cận của mô hình tổ
chức trong việc ra quyết định thì tổ chức được xem như là
một hệ thống ra quyết định. Tức, các quyết định trong tổ
chức không bao giờ mang tính cá nhân mà nó mang tính
tập thể, ngay cả khi bên ngoài nó dường như mang tính
chất cá nhân, các quyết định được xuất phát từ những
quan hệ dọc, quan hệ ngang và chéo trong tổ chức và khi
người lãnh đạo cấp cao ra một quyết định thì nó đã được
hình thành từ một loạt các quyết định nhỏ và trung gian
cùng với quá trình xử lý thông tin qua các tầng nấc này.
Do đó, cơ cấu tổ chức càng phức tạp, càng nặng tính nghi
thức thì quá trình xử lý thông tin càng phức tạp, thông tin
càng bị nhiều méo mó, ảnh hưởng đến quá trình ra quyết
định, cơ cấu tổ chức càng phức tạp, càng nhiều nghi thức
thì thì người quản lý càng gặp nhiều điều không chắc
chắn trong việc chọn và thực hiện các quyết định. Với
tiếp cận của mô hình chính trị trong việc ra quyết định thì
quá trình ra quyết định là quá trình thực hiện các mục
tiêu và quyền lợi của những người tham gia vào quá
trình này. Nói khác đi, những người có quyền lực chi phối

tổ chức sẽ xác định vấn đề, lựa chọn mục tiêu và tìm
giải pháp. Các quyết định theo mô hình này thường là
kết quả của những điều chỉnh nhỏ, từng bước và là kết
quả của sự nhân nhượng của các thế lực. Các quyết
định cuối cùng sẽ là sự tổng hợp các véc tơ theo nhiều


hướng quyền lực khác nhau. Với mô hình này, cơ cấu tổ
chức càng phức tạp, càng nhiều nghi thức và nhiều
nhóm quyền lực thì các quyết định được thực hiện có thể
sẽ tách rời các mục tiêu và chiến lược của tổ chức đã
được xác định.


Tóm lại, tính hiệu quả của công tác quản lý, như lý
thuyết định lượng đã nêu, phụ thuộc nhiều vào quá trình
ra quyết định, bản chất của các quyết định và tính đúng
đắn của nó. Những yếu tố này phụ thuộc rất nhiều vào
cơ cấu tổ chức.
1.2.3. Cơ cấu tổ chức và vấn đề phát triển nguồn
nhân lực
Với tiếp cận chiến lược trong quản trị, đối với một
tổ chức có 3 yếu tố quan trọng và chúng có tác động
hỗ tương: (1) nhiệm vụ và chiến lược – là làm điều gì? hay
lý do hiện hữu của tổ chức, (2) cơ cấu tổ chức – công
việc đó được làm ở đâu? và (3) chiến lược quản trị
nguồn nhân lực – ai làm việc? Một cơ cấu tổ chức phù
hợp sẽ góp phần phát triển nguồn nhân lực – những người
thực thi các chiến lược và mục tiêu của tổ chức. Trong
một cơ cấu tổ chức tập trung quan liêu hành chính,

những giao tiếp và quan hệ cá nhân có xu hướng giảm
thiểu, thiếu tính đồng đội vì những mối quan hệ quyền
hành và nghi thức sẽ chi phối hành vi ứng xử của các
thành viên, tính cục bộ trong tổ chức sẽ gia tăng do kết
quả của sự phân công lao động, sự phân chia công việc
và các bộ phận, mà hậu quả của nó sẽ làm giảm khả
năng tiếp xúc với thông tin bên ngoài, hành vi ứng xử
của các thành viên trong tổ chức đã bị tha hóa, làm cho
các thành viên mất đi tính chủ động, sáng tạo mà hậu
quả là hạn chế sự phát triển trí tuệ của tổ chức, các
cấp quản trị trung gian không còn hành xử trên phạm vi
quyền hạn của mình nên hạn chế việc phát triển kỹ năng
quản trị, các cấp dưới chỉ là các cấp thừa hành thuần
tuý, không cần phải tư duy, dần dần tạo thành một sức


ỳ, nghề nghiệp không phát triển. Một cơ cấu tổ chức
chuyên môn hóa quá sâu sẽ gây nhiều trở ngại cho việc
đào tạo để chuyển dịch cơ cấu, không có môi trường
thuận lợi cho việc đào tạo quản trị cấp cao. Để góp phần
thực hiện nhiệm vụ chiến lược và phát triển nguồn nhân
lực – nguồn tư bản trí tuệ của tổ chức, cơ cấu tổ chức
phải được xây dựng theo hướng: đơn giản cơ cấu tổ chức,
đặc biệt là theo chiều dọc, giảm bớt tính hình thức, đồng
thời với việc phát triển các mối quan hệ song phương
và quan hệ chéo, phi tập trung hóa và phân


quyền trong điều hành, khơi dậy tinh thần doanh nhân với
tư duy sáng tạo và hành động nhanh chóng.

1.2.4. Cơ cấu tổ chức và văn hóa của tổ chức
Để điều hành một tổ chức có thể dựa vào các hình
thức điều chỉnh hành vi của các thành viên như sau: (1)
điều chỉnh chiến lược – dựa trên những mục tiêu chung,
các mối quan hệ ảnh hưởng và sự thương lượng với nhau
để công việc có thể thực hiện được, (2) điều chỉnh
bằng nghi thức (hình thức) – dựa trên những thủ tục,
những quy định chính thức, (3) điều chỉnh văn hóa – là tập
hợp những giá trị, chuẩn mực, cung cách ứng xử được các
thành viên trong tổ chức chia sẻ. Từ đó, văn hóa của
một tổ chức cũng là một dạng thức điều chỉnh hành vi
của tổ chức một cách có hiệu quả, và văn hóa tổ
chức đóng góp rất lớn trong việc phát triển của rất
nhiều tổ chức, cụ thể là của các công ty Nhật bản và
những công ty hàng đầu nước Mỹ đã được Tom Peters và
Robert H. Waterman JR nêu trong tác phẩm “In Search of
Excellence”. Nếu tăng cường các biện pháp điều chỉnh
văn hóa thì sẽ giảm thiểu được yêu cầu về điều chỉnh
chiến lược cũng như điều chỉnh hình thức, và ngược lại.
Cơ cấu tổ chức có tác động rất lớn đến văn hóa tổ
chức. Cơ cấu tổ chức là một hệ thống khung hướng dẫn
hành vi ứng xử của tổ chức, đến lượt mình hành vi của tổ
chức sẽ tác động đến những niềm tin, những giá trị – là
những thành tố cơ bản để tạo nên bản sắc văn hóa.
Một cơ cấu tổ chức được thiết lập với mục tiêu hướng
ngoại và một cơ cấu tổ chức mang tính chất sinh hóa
(Organic) sẽ tạo nên một bản sắc văn hóa của tổ chức
năng động, ít cục bộ và thuần nhất do ít có sự khác

biệt trong các văn hóa nhóm (Subculture), dễ dàng chấp
nhận và nhanh chóng thích nghi với những thay đổi, vì có
niềm tin vào những chiều hướng tốt, … Một cơ cấu tổ
chức phức tạp, hành chính tập trung quan liêu, mang tính
chất cơ học (Mechanistic) và hướng nội sẽ có xu hướng
tạo nên một bản sắc văn hóa đông cứng, thường phản
ứng trước những thay đổi, ngay cả những thay đổi theo
chiều hướng tốt, nặng tính