264 Một số giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lí của trường Cao đẳng Tài chính – Hải quan (2006 – 2015)

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH




NGUYỄN NGỌC HẠNH




MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN
CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN LÝ CỦA
TRƯỜNG CAO ĐẲNG TÀI CHÍNH - HẢI QUAN
( 2006 – 2015 )








LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP.HỒ CHÍ MINH – NĂM 2006

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH




NGUYỄN NGỌC HẠNH



MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN
CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN LÝ CỦA
TRƯỜNG CAO ĐẲNG TÀI CHÍNH - HẢI QUAN
( 2006 – 2015 )



CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ SỐ: 60.34.05


LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
TS. NGUYỄN ĐÌNH LUẬN

TP.HỒ CHÍ MINH – NĂM 2006


MỤC LỤC
Lời nói đầu
1. Tính cấp thiết của đề tài
2. Mục đích nghiên cứu
3. Phạm vi nghiên cứu
4. Phương pháp nghiên cứu
5. Nọâi dung nghiên cứu
CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN LÝ....................6
1.1. Cơ cấu tổ chức quản lý doanh nghiệp ..............................................................6
1.2. Vai trò của cơ cấu tổ chức quản lý và thực hiện nhiệm vụ của doanh nghiệp 5
1.3. Các yêu cầu của một cơ cấu tổ chức quản lý .................................................10
1.4. Vấn đề hoàn thiện cơ cấu tổ chức ..................................................................12
1.4.1. Quá trình phát triển của tổ chức, hoàn thiện cơ cấu tổ chức..................12
1.4.2.Hoàn thiện cơ cấu tổ chức để thực hiện chiến lược.................................17
1.4.3. Hoàn thiện cơ cấu tổ chức để thích ứng với môi trường.........................17
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN LÝ Ở TRƯỜNG CAO
ĐẲNG TÀI CHÍNH – HẢI QUAN THỜI GIAN QUA ............................................19
2.1 Giới thiệu tổng quan về trường Cao đẳng Tài chính – Hải quan ...................19
2.2. Bối cảnh trong và ngoài nước tác động đến đònh hướng đổi mới và phát triển
của trường ..............................................................................................................20
2.3. Mục tiêu phát triển của trường đến năm 2015 ...............................................22
2.4. Kết qủa hoạt động của trường những năm qua (2001 – 2006).......................25
2.5. Cơ sở vất chất và trang thiết bò phục vụ giảng dạy, học tập..........................28

2.6. Cơ cấu tổ chức quản lý hiện tại......................................................................30
2.7. Nhận xét, đánh giá về thực trạng hoạt động của nhà trường hiện nay..........35
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN LÝ
Ở TRƯỜNG TRONG THỜI GIAN TỚI ...................................................................40
3.1 Quan điểm hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý ...............................................40
3.2 Mục tiêu của giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý............................41
3.3 Nội dung hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý ở trường trong thời gian tới......41
3.3.1. Giải pháp về chất lượng đào tạo nhằm nâng cao thương hiệu...............42
3.3.2. Giải pháp về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của trường .......................47
3.3.3. Giải pháp về bố trí nhân sự.....................................................................52
3.3.4. Giải pháp về phân phối thu nhập và giữ người tài .................................54
3.3.5. Xây dựng văn hóa của trường.................................................................59
3.4 Một số kiến nghò.............................................................................................63
Kết luận
Danh sách tài liệu tham khảo
Phụ lục


Lời nói đầu
Tính cấp thiết của đề tài
Trường Cao đẳng Tài chính – Hải quan được thành lập theo Quyết đònh số
6641/QĐ-BGD&ĐT, ngày 22/11/2005 của Bộ giáo dục và đào tạo trên cơ sở tổ
chức lại trường CĐ Tài chính – Kế toán IV, Trường CĐ Hải Quan và Phân viện TP
– Hồ Chí Minh thuộc Học viện Tài chính.
Đứng ở góc độ quản trò thì bất kỳ một sự thay đổi về mặt tổ chức không ít thì
nhiều sẽ biến động môi trường sinh hoạt, ảnh hưởng đến tâm tư tình cảm của mỗi
người, chính vì vậy bước đi ban đầu của trường phải đặt ra là ổn đònh để phát triển,
có thể nói rằng ổn đònh là tiền đề để phát triển, trong yếu tố ổn đònh phải gắn liền
với yếu tố phát triển. Hoạt động của các tổ chức đào tạo nói chung, trường Cao
đẳng Tài chính – Hải quan nói riêng, yếu tố phát triển phải được đặt trong một bối

cảnh: Thực tế xã hội đang hình thành thò trường đào tạo và thò trường này sẽ phát
triển mạnh mẽ hơn khi Việt Nam gia nhập vào WTO, sự hoạt động của nhà trường
phải đặt trong một môi trường có sự cạnh tranh khốc liệt.
Trường hiện nay ở giai đoạn đầu thành lập, còn nhiều vấn đề cần nghiên cứu
về cơ cấu tổ chức. Cần xác đònh được vai trò của trường để phát huy tiềm năng sẵn
có và đáp ứng nhiệm vụ trường trong giai đoạn hiện tại và lâu dài.
Mục đích nghiên cứu
Với tình hình trên, mục đích nghiên cứu của đề tài là:
Từ thực trạng của trường Cao đẳng Tài chính – Hải quan về cơ cấu tổ chức
quản lý, tình hình hoạt động, phân tích các nguyên nhân ảnh hưởng tới hoạt động
của trường từ đó đề ra giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý để từng bước
xây dựng trường có tầm cỡ ở cấp quốc gia và từng bước ở cấp quốc tế.
Phạm vi nghiên cứu
Đề tài này chỉ tập trung nghiên cứu cơ cấu tổ chức quản lý qua tình hình hoạt
động của trường, không đi sâu vào nội dung quản lý và các chức năng quản lý của


trường. Đề ra giải pháp cơ cấu tổ chức quản lý trong tương lai mang tính chất chủ
quan của người viết để làm tài liệu nghiên cứu phát triển trường trong giai đoạn tới.
Chúng tôi hoàn toàn không có tham vọng đổi mới cơ cấu tổ chức quản lý của
trường.
Phương pháp nghiên cứu
Trên cơ sở lý thuyết về quản trò kinh doanh, tác giả sử dụng phương pháp tổng
hợp, thống kê và phân tích.
Trong quá trình nghiên cứu, các nguồn số liệu được thu thập từ các phòng
khoa của trường và sử dụng từ tài liệu của các thông tin chính thức của Nhà nước,
các tài liệu nghiên cứu của các tác giả trong và ngoài nước, và một số tư liệu thu
thập được của người viết.
Nọâi dung nghiên cứu
Đưa ra một số mô hình về cơ cấu tổ chức quản lý của trường hiện nay để làm

cơ sở đề xuất một vài giải pháp nhằm hoàn hiện công tác tổ chức quản lý ở trường.
Trong bối cảnh hiện nay trường có thể phát triển thêm quy mô, vì vậy cần có sự
chuẩn biï cả về mặt lý luận và thực tiễn giúp cho các nhà hoạch đònh chiến lược
phát triển trường ở tầm cao hơn.
Cấu trúc luận văn, ngoài phần mở đầu, kết luận và kiến nghò, luận văn gồm 3
chương:
• Chương 1: Lý luận chung về cơ cấu tổ chức quản lý.
• Chương 2: Thực trạng cơ cấu tổ chức quản lý ở trường Cao đẳng Tài
chính – Hải quan thời gian qua.
• Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý ở trường
trong thời gian tới.
Do thời gian có hạn và sự hiểu biết còn hạn chế nên luận văn khó tránh khỏi
sai sót. Rất mong nhận được ý kiến đóng góp của qúy thầy cô giáo và các độc giả
để luận văn đạt chất lượng tốt hơn.


CHƯƠNG 1
LÝ LUẬN CHUNG VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN LÝ
1.1. Cơ cấu tổ chức quản lý doanh nghiệp
Trong phần này chúng ta sẽ nghiên cứu một số khái niệm căn bản về cơ cấu
của tổ chức và xem xét các mô hình của cơ cấu tổ chức phổ biến.
Khái niệm cơ bản về cơ cấu tổ chức
Theo Peter F. Drucker, cơ cấu tổ chức là các quá trình và các chức năng trong
một tổ chức, cũng như các mối quan hệ giữa chúng với nhau. Hellriegel và Slocum
thì cho rằng cơ cấu tổ chức là một hệ thống chính thức của các mối quan hệ công
việc, nó vừa phân chia, vừa phối hợp các công việc với nhau. Đối với Jame Stoner
và Edward Freeman, cơ cấu tổ chức là sự sắp xếp và các mối quan hệ lẫn nhau của
các bộ phận hợp thành và các vò trí trong tổ chức.
Từ các đònh nghóa trên cho thấy, tuỳ các nhà nghiên cứu tổ chức có những
cách diễn đạt bằng từ ngữ khác nhau, nhưng tựu trung họ đều thừa nhận một điều

chung nhất là cơ cấu tổ chức bao gồm 3 yếu tố cơ bản (chúng tôi sử dụng tiếng Anh
để diễn tả thành mô hình 3S) là: Thứ nhất – Sự chuyên môn hoá (Specialization):
được hiểu như là một sự phân chia các chức năng, các công việc theo mức độ
chuyên môn hoá và phân công lao động, tức sự khác biệt theo chiều ngang, số tầng
nấc trong hệ thống cấp bậc, tức sự khác biệt theo chiều dọc, và sự phân chia các bộ
phận theo đòa giới, tức sự khác biệt theo không gian. Thứ hai – Mức độ tiêu chuẩn
hoá (Specialization): mức độ mà một tổ chức sử dụng các quy tắc và những thủ tục
chính thức để hướng dẫn hành vi của tổ chức và nó được xem như là một công cụ
phối hợp quan trọng. Thứ ba – Hệ thống quyền hạn (System): là hệ thống quyền
hạn chính thức của tổ chức, hệ thống uỷ quyền và phân quyền, và hệ thống ra quyết
đònh của tổ chức.
Ba thành tố trên sẽ tạo cho cơ cấu tổ chức ba đặc trưng cơ bản sau:


Thứ nhất – Tính phức tạp: hình thành do yếu tố chuyên môn hóa và sự chuyên
biệt hóa. Yếu tố chuyên môn hóa và tiêu chuẩn hóa sẽ tạo nên sự khác biệt theo
chiều dọc – hệ thống cấp bậc, chiều ngang - phân công lao động và chuyên môn
hóa, và theo không gian – sự phân tán của tổ chức theo đòa giới. Đây là ba yếu tố
tạo nên sự phức tạp của tổ chức. Sự khác biệt theo chiều dọc sẽ tạo nên độ sâu của
cơ cấu tổ chức. Khi hệ thống cấp bậc gia tăng thì sẽ dẫn đến sự khác biệt lớn theo
chiều dọc, gia tăng sự phức tạp, thông tin có thể bóp méo, tạo nên sự phức tạp trong
phối hợp giữa nhà quản lý cấp cao và cấp thấp, … Sự khác biệt giữa các bộ phận
bao gồm sự khác biệt giữa các thành viên và bản chất công việc được thực hiện, về
giáo dục và đào tạo, nghề nghiệp và kỹ năng chuyên môn, … Tức sự khác biệt do
chuyên môn hóa, phân công lao động và phân hóa. Mục tiêu của chuyên môn hóa
và phân công lao động cùng phân ban hóa là tính hiệu quả của tổ chức. Tuy nhiên,
nếu gia tăng sự khác biệt theo chiều ngang sẽ làm cho cơ cấu tổ chức phức tạp vì nó
yêu cầu các biện pháp phối hợp và kiểm tra tốn kém. Sự phức tạp theo không gian
được hiểu như là mức độ phân tán vò trí hoạt động của một tổ chức theo đòa giới, nó
là sự mở rộng mức độ khác biệt theo cả chiều dọc lẫn chiều ngang. Một cơ cấu tổ

chức càng phức tạp theo không gian thì nó càng đòi hỏi những phương tiện truyền
thông, biện pháp phối hợp và công cụ kiểm tra hiệu quả hơn.
Thứ hai – Tính nghi thức hóa: là mức độ mà các công việc được chuẩn mực
hóa một cách chính thức. Mức độ nghi thức hóa càng cao thì đòi hỏi tính kỹ luật và
sự phục tùng càng cao và tính sáng tạo đối với công việc càng thấp. Những nghi
thức, chuẩn mực này sẽ điều chỉnh hành vi của các thành viên trong tổ chức. Chuẩn
mực để hướng đến các mục tiêu đã đònh và duy trì tính kỹ luật của tổ chức. Chuẩn
mực hóa là công cụ phối hợp quan trọng và nghi thức hóa cũng là yếu tố tạo nên
tính kinh tế của các hoạt động. Tuy nhiên, mức độ nghi thức hoá càng cao thì tính
sáng tạo đối với công việc càng bò hạn chế.
2

Thứ ba – Tập trung hóa: tập trung hóa (Centralization) là mức độ tập trung và
chuyên quyền trong việc ra quyết đònh. Mức độ tập trung quyền lực trong việc ra
quyết đònh càng cao thì sự tập trung hóa càng cao, ngược lại nếu việc ra quyết đònh
được phân cấp, phân quyền thì mức độ tập trung hoá của tổ chức là thấp, hay còn
gọi là phi tập trung hóa. Giữa tính chất phức tạp và tính chất nghi thức hóa có mối
quan hệ mật thiết – cơ cấu tổ chức phức tạp thì thường được phi tập trung hóa,
ngược lại giữa tính tập trung hóa và nghi thức hóa không có mối quan hệ rõ ràng.
Nhiều cuộc nghiên cứu đã cho thấy rằng mối quan hệ giữa quy mô (độ lớn) của tổ
chức không hoàn toàn ảnh hưởng đến mọi yếu tố của cơ cấu tổ chức, cụ thể, giữa
tính phức tạp của cơ cấu tổ chức và quy mô của tổ chức có quan hệ thuận chiều
nhưng với mức độ giảm dần, còn tính chất tập trung hóa của tổ chức lại giảm dần
theo quy mô. Ngược lại, gần 30 công trình nghiên cứu hơn một ngàn tổ chức khác
nhau đã cho thấy tính chất nghi thức hóa của một tổ chức có mối quan hệ cùng
chiều rất chặt chẽ với quy mô của tổ chức.
1.2. Các mô hình cơ cấu tổ chức phổ biến
Từ cuối những năm 1970, có nhiều cuộc nghiên cứu tìm những mô hình phổ
biến của cơ cấu tổ chức. Kết quả của những nghiên cứu này cho thấy tuỳ cơ cấu tổ
chức của các tổ chức rất đa dạng, nhưng tựu trung chúng được thiết kế xoay quanh

một số mô hình phổ biến, và các nhà nghiên cứu ghi nhận một điều quan trọng là
không có mô hình nào được xem là tốt nhất và phù hợp với mọi hoàn cảnh.
Có nhiều cách tiếp cận khác nhau trong việc phân loại các mô hình cơ cấu tổ
chức. Theo Henry Minzberg có 6 yếu tố cơ bản cấu thành tổ chức là: (1) – bộ phận
đầu não chiến lược (Stategic Apex), (2) – cơ cấu kỹ thuật (Technostructure), (3) –
bộ phận hoạt động trực tiếp (Operating Core), (4) – tuyến quản lý trung gian
(Middle line), (5)- bộ phận hỗ trợ (Support Staff) và (6)- ý thức hệ (Idiology), và có
6 cơ chế phối hợp giữa các bộ phận trong tổ chức là: (1)- giám sát trực tiếp (Direct
3

Supervision), (2)- tiêu chuẩn hóa các quá trình công việc (Standardization of Skill),
(4) – tiêu chuẩn hóa các yếu tố đầu ra (Standardization of Outputs), (5)- sự điều
chỉnh hỗ tương các mối quan hệ (Mutual Adjustment) và (6)- tiêu chuẩn hóa những
quy tắc và chuẩn mực (Standardization of Norms). Dựa vào sự ảnh hưởng vượt trội
của các yếu tố cấu thành cơ bản và các cơ chế phối hợp nêu trên, Henry Mintzberg
phân biệt 7 mô hình cơ cấu tổ chức mà ông gọi là “hình dạng” (Configuration) của
tổ chức là: (1) – cơ cấu tổ chức theo dạng doanh nghiệp tư nhân (Entrepreneurial)
có đầu não chiến lược là yếu tố trội và cơ chế phối hợp là giám sát trực tiếp, (2)- cơ
cấu tổ chức dạng máy móc (Machine) với cơ cấu kỹ thuật là yếu tố trội và cơ chế
phối hợp là tiêu chuẩn hóa các quy trình công việc, (3)- cơ cấu tổ chức dạng chuyên
nghiệp (Professional) với đội ngũ tác nghiệp trực tiếp là yếu tố trội và tiêu chuẩn
hóa kỹ năng là cơ cấu phối hợp, (4)- cơ cấu tổ chức đa dạng hóa (Diversified) với
cấp quản lý trung gian là cơ cấu trội và tiêu chuẩn hóa các yếu tố đầu ra là cơ cấu
phối hợp, (5)- cơ cấu tổ chức đổi mới (Innovative) với bộ phận hỗ trợ là yếu tố trội
và sự điều chỉnh hỗ tương các mối quan hệ là cơ chế phối hợp, (6)- tổ chức dạng
truyền giáo (Missionary) với ý thức hệ là tính trội và tiêu chuẩn hóa các quy tắc,
chuẩn mực là cơ chế phối hợp, và (7)- tổ chức dạng chính trò (Political) không có
yếu tố trội và không có cơ chế phối hợp rõ ràng nhưng nhiều yếu tố được phi tập
trung hóa.
Còn Harold Koontz, Cyril Odonnell và Heiz Weihrich và nhiều nhà nghiên

cứu khác thì dựa vào các yếu tố phân loại cổ điển như: theo số lượng nhân viên,
theo chức năng trong tổ chức, theo đòa dư, theo sản phẩm, theo khách hàng, theo thò
trường, theo quy trình sản xuất hay thiết bò,… cùng như cơ chế phối hợp để phân các
cơ cấu tổ chức thành những mô hình phổ biến sau: (1) – mô hình đơn giản (tương tự
như mô hình doanh nghiệp tư nhân của Mintzberg), (2) – mô hình chức năng, (3) –
4

mô hình dạng theo các đơn vò, (4) – mô hình ma trận, (5) – mô hình đa công ty, và
(6) – mô hình mạng lưới.
Cách phân biệt các mô hình cơ cấu tổ chức theo Mintzberg được nhiều nhà lý
thuyết về tổ chức thừa nhận. Nó cho phép chúng ta nhận dạng được một cách rõ
ràng cơ cấu tổ chức, các đặc tính của cơ cấu của nhiều loại hình của tổ chức như: tổ
chức vì lợi nhuận, tổ chức phi lợi nhuận, tổ chức chính phủ, … Tuy nhiên, cách phân
loại này thiên về lý thuyết về hành vi tổ chức và không cho chúng ta thấy được sự
tiến hoá của cơ cấu tổ chức. Do đó, cho đến nay, cách phân loại mô hình cơ cấu tổ
chức truyền thống vẫn được sử dụng phổ biến, đặc biệt là sự xem xét sự tiến hóa về
cơ cấu tổ chức.
1.2. Vai trò của cơ cấu tổ chức quản lý và thực hiện nhiệm vụ của doanh
nghiệp
Trong phần này chúng ta sẽ xem xét sự tác động hỗ tương của cơ cấu tổ chức
với các yếu tố quyết đònh việc thực hiện nhiệm vụ của tổ chức. Có nhiều yếu tố vi
mô ảnh hưởng trực tiếp đến việc thực hiện nhiệm vụ của một tổ chức. Trong phần
này chúng ta chỉ sự tác động của cơ cấu tổ chức đối với một số yếu tố đặc trưng
nhất là: chiến lược của tổ chức, hệ thống thông tin và cơ chế ra quyết đònh trong tổ
chức, vấn đề quản trò nguồn nhân lực và cuối cùng là văn hoá của tổ chức.
1.2.1. Cơ cấu tổ chức và chiến lược
Quan hệ giữa chiến lược và cơ cấu tổ chức đã được Alfred Chandler nghiên
cứu vào những năm 1960. Ông đã nghiên cứu rất nhiều doanh nghiệp lớn và đi đến
kết luận là sự thay đổi chiến lược sẽ dẫn đến sự thay đổi về cơ cấu tổ chức. Sau đó,
nhiều cuộc nghiên cứu nhằm khẳng đònh lý thuyết của Chandler, trong đó có Miles

và Snow, Michael Porter, Danny Miller,… đã cho thấy có mối quan hệ mật thiết
giữa hai vấn đề trên. “Cơ cấu tổ chức phải theo chiến lược” cũng đã được Peter
Drucker khẳng đònh và Tom Peter. Ngược lại, các nhà lý thuyết và thực hành về
5

quản trò cũng cho rằng cơ cấu tổ chức có ảnh hưởng không nhỏ đến chiến lược.
Trước nhất, cơ cấu tổ chức góp phần xác đònh chiến lược thông qua cơ chế ra quyết
đònh từ các lãnh đạo cấp cao, điều này đã được John B. Miner nêu bật trong tác
phẩm “ Theory of Organization Structure and Process”. Thứ hai, cơ cấu tổ chức
quyết đònh việc thực hiện mục tiêu và chiến lược của tổ chức. Thực vậy, khi sự
phức tạp của cơ cấu tổ chức gia tăng có thể xảy ra trường hợp mà người đề xuất
những quyết đònh liên quan đến chiến lược mắc phải tính cục bộ, thiếu tầm nhìn
tổng quát, các chiến lược thường phải trải qua nhiều trở ngại làm cho nó kém hiệu
năng, những hành động chiến lược thường là kết quả của một quá trình thương
lượng giữa các thế lực chính trò nội bộ, các nhận thức về chiến lược của các tầng
nấc thuộc hệ thống quyền hành theo cấp bậc sẽ rất khác nhau và hậu quả của nó sẽ
là sự suy yếu trong hợp lực,… Ngoài ra, khi mức độ nghi thức hoá của cơ cấu tổ chức
gia tăng thì các quá trình hình thành các quyết đònh chiến lược sẽ là kết quả của các
hành động đã được tiêu chuẩn hóa, thiếu sự nhạy bén trong tư duy và các chiến
lược sẽ thiếu sự sáng tạo. Mặt khác khi mức độ tập trung hóa của cơ cấu tổ chức gia
tăng thì quá trính ra quyết đònh về chiến lược sẽ được thực hiện bởi một số ít người
chuyên quyền, thiếu sự hợp lực về trí tuệ, ít sáng tạo, những hành động chiến lược
thường là kết quả của những lựa chọn hợp lý có chủ đònh nên có thể chệch hướng so
với chiến lược đã được hoạch đònh, đôi khi những hạn chế trong nhận thức của các
nhà quản trò cấp cao sẽ làm hạn chế sự hiểu biết về quá trình về chiến lược.
Tóm lại, cơ cấu tổ chức có tác động rất lớn đến quá trình xác đònh mục tiêu,
chiến lược tổ chức, và quá trình thực thi các chiến lược của tổ chức bò ảnh hưởng bởi
tính chất phức tạp, tính chất nghi thức và mức độ tập trung của cơ cấu tổ chức.
1.2.2. Cơ cấu tổ chức và quá trình ra quyết đònh
Các nhà lý thuyết quản trò phân biệt nhiều mô hình ra quyết đònh. Với tiếp

cận hệ thống, các quyết đònh được chọn ở một cấp cũng bắt nguồn từ những quyết
6

đònh của cấp thấp hơn và quá trình ra quyết đònh bao giờ cũng gắn liền với quá trình
sử lý thông tin qua từng cấp. Do đó, cơ cấu tổ chức càng phức tạp và càng nhiều
nghi thức quan liêu thì các quyết đònh được thực hiện càng chậm, các quyết đònh
càng dễ bò xa rời với các chiến lược đã được vạch ra. Với tiếp cận của mô hình tổ
chức trong việc ra quyết đònh thì tổ chức được xem như là một hệ thống ra quyết
đònh. Tức, các quyết đònh trong tổ chức không bao giờ mang tính cá nhân mà nó
mang tính tập thể, ngay cả khi bên ngoài nó dường như mang tính chất cá nhân, các
quyết đònh được xuất phát từ những quan hệ dọc, quan hệ ngang và chéo trong tổ
chức và khi người lãnh đạo cấp cao ra một quyết đònh thì nó đã được hình thành từ
một loạt các quyết đònh nhỏ và trung gian cùng với quá trình xử lý thông tin qua các
tầng nấc này. Do đó, cơ cấu tổ chức càng phức tạp, càng nặng tính nghi thức thì quá
trình xử lý thông tin càng phức tạp, thông tin càng bò nhiều méo mó, ảnh hưởng đến
quá trình ra quyết đònh, cơ cấu tổ chức càng phức tạp, càng nhiều nghi thức thì thì
người quản lý càng gặp nhiều điều không chắc chắn trong việc chọn và thực hiện
các quyết đònh. Với tiếp cận của mô hình chính trò trong việc ra quyết đònh thì quá
trình ra quyết đònh là quá trình thực hiện các mục tiêu và quyền lợi của những
người tham gia vào quá trình này. Nói khác đi, những người có quyền lực chi phối
tổ chức sẽ xác đònh vấn đề, lựa chọn mục tiêu và tìm giải pháp. Các quyết đònh
theo mô hình này thường là kết quả của những điều chỉnh nhỏ, từng bước và là kết
quả của sự nhân nhượng của các thế lực. Các quyết đònh cuối cùng sẽ là sự tổng
hợp các véc tơ theo nhiều hướng quyền lực khác nhau. Với mô hình này, cơ cấu tổ
chức càng phức tạp, càng nhiều nghi thức và nhiều nhóm quyền lực thì các quyết
đònh được thực hiện có thể sẽ tách rời các mục tiêu và chiến lược của tổ chức đã
được xác đònh.
7

Tóm lại, tính hiệu quả của công tác quản lý, như lý thuyết đònh lượng đã nêu,

phụ thuộc nhiều vào quá trình ra quyết đònh, bản chất của các quyết đònh và tính
đúng đắn của nó. Những yếu tố này phụ thuộc rất nhiều vào cơ cấu tổ chức.
1.2.3. Cơ cấu tổ chức và vấn đề phát triển nguồn nhân lực
Với tiếp cận chiến lược trong quản trò, đối với một tổ chức có 3 yếu tố quan
trọng và chúng có tác động hỗ tương: (1) nhiệm vụ và chiến lược – là làm điều gì?
hay lý do hiện hữu của tổ chức, (2) cơ cấu tổ chức – công việc đó được làm ở đâu?
và (3) chiến lược quản trò nguồn nhân lực – ai làm việc? Một cơ cấu tổ chức phù
hợp sẽ góp phần phát triển nguồn nhân lực – những người thực thi các chiến lược và
mục tiêu của tổ chức. Trong một cơ cấu tổ chức tập trung quan liêu hành chính,
những giao tiếp và quan hệ cá nhân có xu hướng giảm thiểu, thiếu tính đồng đội vì
những mối quan hệ quyền hành và nghi thức sẽ chi phối hành vi ứng xử của các
thành viên, tính cục bộ trong tổ chức sẽ gia tăng do kết quả của sự phân công lao
động, sự phân chia công việc và các bộ phận, mà hậu quả của nó sẽ làm giảm khả
năng tiếp xúc với thông tin bên ngoài, hành vi ứng xử của các thành viên trong tổ
chức đã bò tha hóa, làm cho các thành viên mất đi tính chủ động, sáng tạo mà hậu
quả là hạn chế sự phát triển trí tuệ của tổ chức, các cấp quản trò trung gian không
còn hành xử trên phạm vi quyền hạn của mình nên hạn chế việc phát triển kỹ năng
quản trò, các cấp dưới chỉ là các cấp thừa hành thuần tuý, không cần phải tư duy,
dần dần tạo thành một sức ỳ, nghề nghiệp không phát triển. Một cơ cấu tổ chức
chuyên môn hóa quá sâu sẽ gây nhiều trở ngại cho việc đào tạo để chuyển dòch cơ
cấu, không có môi trường thuận lợi cho việc đào tạo quản trò cấp cao. Để góp phần
thực hiện nhiệm vụ chiến lược và phát triển nguồn nhân lực – nguồn tư bản trí tuệ
của tổ chức, cơ cấu tổ chức phải được xây dựng theo hướng: đơn giản cơ cấu tổ
chức, đặc biệt là theo chiều dọc, giảm bớt tính hình thức, đồng thời với việc phát
triển các mối quan hệ song phương và quan hệ chéo, phi tập trung hóa và phân
8

quyền trong điều hành, khơi dậy tinh thần doanh nhân với tư duy sáng tạo và hành
động nhanh chóng.
1.2.4. Cơ cấu tổ chức và văn hóa của tổ chức

Để điều hành một tổ chức có thể dựa vào các hình thức điều chỉnh hành vi của
các thành viên như sau: (1) điều chỉnh chiến lược – dựa trên những mục tiêu chung,
các mối quan hệ ảnh hưởng và sự thương lượng với nhau để công việc có thể thực
hiện được, (2) điều chỉnh bằng nghi thức (hình thức) – dựa trên những thủ tục,
những quy đònh chính thức, (3) điều chỉnh văn hóa – là tập hợp những giá trò, chuẩn
mực, cung cách ứng xử được các thành viên trong tổ chức chia sẻ. Từ đó, văn hóa
của một tổ chức cũng là một dạng thức điều chỉnh hành vi của tổ chức một cách có
hiệu quả, và văn hóa tổ chức đóng góp rất lớn trong việc phát triển của rất nhiều tổ
chức, cụ thể là của các công ty Nhật bản và những công ty hàng đầu nước Mỹ đã
được Tom Peters và Robert H. Waterman JR nêu trong tác phẩm “In Search of
Excellence”. Nếu tăng cường các biện pháp điều chỉnh văn hóa thì sẽ giảm thiểu
được yêu cầu về điều chỉnh chiến lược cũng như điều chỉnh hình thức, và ngược lại.
Cơ cấu tổ chức có tác động rất lớn đến văn hóa tổ chức. Cơ cấu tổ chức là một
hệ thống khung hướng dẫn hành vi ứng xử của tổ chức, đến lượt mình hành vi của tổ
chức sẽ tác động đến những niềm tin, những giá trò – là những thành tố cơ bản để
tạo nên bản sắc văn hóa. Một cơ cấu tổ chức được thiết lập với mục tiêu hướng
ngoại và một cơ cấu tổ chức mang tính chất sinh hóa (Organic) sẽ tạo nên một bản
sắc văn hóa của tổ chức năng động, ít cục bộ và thuần nhất do ít có sự khác biệt
trong các văn hóa nhóm (Subculture), dễ dàng chấp nhận và nhanh chóng thích nghi
với những thay đổi, vì có niềm tin vào những chiều hướng tốt, … Một cơ cấu tổ chức
phức tạp, hành chính tập trung quan liêu, mang tính chất cơ học (Mechanistic) và
hướng nội sẽ có xu hướng tạo nên một bản sắc văn hóa đông cứng, thường phản
ứng trước những thay đổi, ngay cả những thay đổi theo chiều hướng tốt, nặng tính
9

cục bộ, đòa phương vì có nhiều khác biệt giữa các bộ phận và nhiều loại văn hóa
nhóm, câu nệ và có xu hướng đối phó, thủ thế trong quan hệ giao tiếp, ít gần gủi và
không phục vụ tốt khách hàng, …
Tóm lại, cơ cấu tổ chức đóng vai trò quan trọng trong việc thực hiện nhiệm vụ
của một tổ chức do những ảnh hưởng trực tiếp của các thuộc tính của nó đến việc

hoạch đònh và thực hiện chiến lược, đến cơ chế phối hợp mà đặc biệt là quá trình ra
quyết đònh và xử lý thông tin, đến việc phát triển nguồn nhân lực và đến bản sắc
văn hóa của một tổ chức – là những thành tố quan trọng tạo nên sự thành bại của
một tổ chức.
1.3. Các yêu cầu của một cơ cấu tổ chức quản lý
Xuất phát từ tầm quan trọng của cơ cấu tổ chức ngành trong việc thực hiện
nhiệm vụ của tổ chức, thì việc xác đònh các yêu cầu cơ bản của một cơ cấu tổ chức
phải đạt được có ý nghóa quan trọng, nó là luận cứ cho việc cơ cấu tổ chức. Các yêu
cầu cơ bản của một cơ cấu tổ chức phải thoả mãn ở đây được xét từ hai góc độ –
môi trường bên ngoài và các điều kiện bên trong của một tổ chức.
1.3.1. Cơ cấu tổ chức quản lý và môi trường bên ngoài
Môi trường bên ngoài là nơi cung cấp các nguồn lực và nơi tạo ra các yếu tố
bất đònh cho một tổ chức. Từ đó, cơ cấu tổ chức của một tổ chức phải thoả mãn các
yêu cầu đòi hỏi của môi trường bên ngoài. Nghóa là, tuỳ theo các yếu tố của môi
trường tổng quát như môi trường kinh tế, môi trường văn hóa – xã hội, môi trường
khoa học và công nghệ, môi trường dân số, môi trường chính trò – pháp luật…, và
môi trường ngành như người bán, người mua, đối thủ cạnh tranh… mà cơ cấu tổ chức
phải đáp ứng để một tổ chức có thể phát triển bền vững. Ngoài ra, cơ cấu tổ chức
phải có khả năng thích ứng, điều chỉnh để phù hợp với những biến động của môi
trường. Tức, đối với môi trường tónh tại, môi trường thay đổi hoặc môi trường thay
10

đổi nhanh, đột biến, khó lường… thì cơ cấu tổ chức của các tổ chức hoạt động trong
các môi trường đó phải khác nhau, nếu các điều kiện khác không thay đổi.
1.3.2. Cơ cấu tổ chức quản lý và môi trường bên trong
Nếu cơ cấu tổ chức của một tổ chức được xem như là một “lớp đệm” để một tổ
chức thích ứng với các yếu tố bên trong của một tổ chức phát huy tốt nhất vai trò
của mình trong mối quan hệ hữu cơ giữa các yếu tố bên trong đó. Cụ thể:
1.3.2.1. Đối với một tổ chức
Thứ nhất, cơ cấu tổ chức phải tạo được môi trường và những điều kiện để từng

bộ phận, từng thành viên trong tổ chức đó phát huy tốt nhất thế mạnh, tính năng
động và sáng tạo của mình theo nguyên tắc gắn liền với mục tiêu – tức việc phân
công lao động đạt được hiệu quả tốt nhất,
Thứ hai, một cơ cấu tổ chức hiệu quả là một cơ cấu tạo được sự phối hợp tốt
nhất giữa các bộ phận với những cố gắng và chi phí thấp nhất, nghóa là tạo được sức
mạnh tổng hợp (synergy) trong việc phối hợp giữa các bộ phận trong một cơ cấu,
các nguồn lực của tổ chức không bò phân bố trùng lập và được sử dụng một cách có
hiệu quả nhất.
Thứ ba, cơ cấu tổ chức phải đảm được yêu cầu của một cơ chế ra quyết đònh có
hiệu quả, nghóa là nơi ra quyết đònh phải gần đến mức có thể đạt được với nơi phát
sinh vấn đề cần giải quyết, để công việc được thực hiện một cách nhanh nhất.
Thứ tư, cơ cấu tổ chức phải tạo được môi trường thuận lợi cho các luồng thông
tin theo chiều dọc, ngang và chéo được phát triển thuận lợi nhất, nó vừa giúp cho sự
phối hợp tốt giữa các thành viên trong bộ phận, giữa các bộ phận chức năng với
nhau, giữa các cấp khác nhau trong hệ thống quản lý của tổ chức, vừa giúp cho nhà
quản lý kiểm tra, kiểm soát được hoạt động của tổ chức,
11

Hơn nữa, cơ cấu tổ chức phải thúc đẩy các thành viên trong từng bộ phận, các
bộ phận khác nhau trong cơ cấu tổ chức có thể cạnh tranh nội bộ để không ngừng
học tập, hoàn thiện và phát triển.
Ngoài ra, cơ cấu tổ chức phải vừa đảm bảo được tính thống nhất chỉ huy, vừa
đảm bảo được sự linh hoạt, chủ động của các thành viên để phát huy một cách tốt
nhất cơ chế dân chủ tập trung của một tổ chức.
Cuối cùng, cơ cấu tổ chức phải đảm bảo được tính mềm dẻo, linh hoạt để có
thể đáp ứng một cách nhạy cảm nhất đối với những thay đổi của môi trường.
1.4. Vấn đề hoàn thiện cơ cấu tổ chức
1.4.1. Quá trình phát triển của tổ chức, hoàn thiện cơ cấu tổ chức
Như một cơ thể sống, các tổ chức cũng có vòng đời của nó. Danny Miller và
Peter Friesen, sau khi nghiên cứu quá trình phát triển của nhiều công ty trong một

thời gian dài, đã đưa ra mô hình vòng đời của một tổ chức bao gồm 5 giai đoạn: (1)
– giai đoạn mới sinh ra – là giai đoạn mà tổ chức còn nhỏ, trẻ, cơ cấu không rõ
ràng, đang cố gắng ổn đònh bằng những nỗ lực hoàn thiện sản phẩm, (2) – giai đoạn
tăng trưởng – là giai đoạn tổ chức phát triển nhanh chóng với cơ cấu tổ chức chính
thức hơn và thường theo dạng chức năng, (3) – giai đoạn trưởng thành – là giai
đoạn mà tổ chức ổn đònh, hoạt động có hiệu quả, có những cơ cấu tổ chức quan liêu
hơn và ít hoàn thiện hơn, (4) – giai đoạn suy thoái – là giai đoạn mà sự phát triển
của tổ chức là âm, và (5) – giai đoạn hồi sinh – là giai đoạn mà tổ chức sử dụng cơ
cấu tổ chức dạng phân ban và thể hiện hoàn thiện ở mức độ cao hơn. Ngoài ra, các
nghiên cứu của Miller và Friensen còn cho thấy rằng một tổ chức không nhất thiết
phải trải qua các giai đoạn theo thứ tự trên.
Trong quá trình trải qua các giai đoạn của chu kỳ sống, các tổ chức phải hoàn
thiện cơ cấu tổ chức của mình cho phù hợp để hoạt động có hiệu quả. Mô hình hoàn
thiện cơ cấu tổ chức tuỳ thuộc vào các giai đoạn phát triển của tổ chức đã được
12

Larry Greiner phát triển. Ở giai đoạn mới sinh ra, các tổ chức thường có cơ cấu tổ
chức theo mô hình đơn giản và tập trung hoá quyền lực vào tay người chủ doanh
nghiệp, tổ chức luôn luôn hoàn thiện và rất táo bạo trong việc tìm các lợi thế cạnh
tranh. Tuy nhiên, trong quá trình phát triển thông qua những hoạt động sáng tạo, tổ
chức sẽ gặp phải những khủng hoảng lãnh đạo do các yêu cầu về kỹ năng quản lý.
Ở giai đoạn phát triển, sau khi đã trải qua những giai đoạn khủng hoảng lãnh đạo,
tổ chức sẽ phát triển theo một đònh hướng rõ rệt, cơ cấu tổ chức sẽ được thiết lập
một cách chính thức với những quy tắc, chuẩn mực, hệ thống hoá và chuyên môn
hóa. Tuy nhiên, trong quá trình phát triển này, các tổ chức thường gặp phải những
khủng hoảng về tính tự chủ do các cơ cấu tổ chức dạng cơ học tạo nên. Để tiếp tục
phát triển, các tổ chức phải vượt qua khủng hoảng này bằng việc hoàn thiện cơ cấu
tổ chức theo hướng phân cấp, phân quyền. Ở giai đoạn trưởng thành, các tổ chức
thường gặp những khủng hoảng trong hoạt động kiểm soát do kết quả của quá trình
phân cấp, phân quyền. Để vượt qua giai đoạn khủng hoảng này các tổ chức phải

thay đổi cơ cấu tổ chức theo hướng tăng cường sự phối hợp dưới dạng các nhóm
công tác, nhóm dự án,… Ở giai đoạn hồi sinh, các tổ chức thường gặp phải những
khủng hoảng vì những thủ tục rườm rà xuất phát từ những cơ cấu tổ chức coi trọng
sự phối hợp. Các tổ chức sẽ vượt qua giai đoạn này và phát triển thông qua sự cộng
tác giữa các thành viên. Tuy nhiên, trong quá trình phát triển tiếp theo, các tổ chức
sẽ gặp phải những khủng hoảng do bảo hoà về tâm lý, tức các thành viên cảm thấy
sức lực của họ bò cạn kiệt bởi sự bối rối và ức chế tâm lý do cơ cấu tổ chức được
thiết kế theo dạng tổ công tác đòi hỏi phải đảm bảo đồng thời hai yêu cầu là kiểm
soát theo một cơ cấu tổ chức dạng cơ học, nhưng phải linh hoạt theo một cơ cấu tổ
chức dạng sinh học.
13

Phát triển
thông qua
sáng tạo
Phát triển
thông qua
sự đònh
hướng
Phát triển
thông qua
sự phân cấp
Phát triển
thông qua
sự phối hợp
Phát triển
thông qua
qúa trình
hợp tác
Khủng

hoảng do
lãnh đạo
Khủng
hoảng do
khả năng tự
chủ
Khủng
hoảng
kiểm soát
Khủng
hoảng do thủ
tục rườm rà
Khủng
hoảng do
bão hoà
tâm lý
Suy thoái
Suy thoái
Suy thoái
Suy thoái
Cơ cấu tổ chức dạng sinh
học không có kiểm soát
Cơ cấu tổ chức
dạng cơ học, quyền
hành thứ bậc theo
chuyên môn hóa
Cơ cấu tổ chức dạng sinh
học, phi tập trung hóa
Cơ cấu tổ chức
dạng cơ học, Có

bộ máy kiểm tra
chính thức
Cơ cấu tổ chức dạng cơ
học, ma trận và hệ
thống kiểm tra theo dự
ù
Cơ cấu tổ chức dạng sinh
học, tổ đội công tác, hệ
thống quyền hành 2 chiều
Giai đoạn hồi sinh
Giai đoạn trưởng thành
Giai đoạn phát triển
Giai đoạn sơ sinh
MÔ HÌNH PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC

14

Theo tiến só Anne Drumaux, giáo sư trường thương mại Solvay, cơ cấu tổ chức luôn
luôn thay đổi một cách đa dạng cùng với sự phát triển của tổ chức. Cụ thể, như tổ
chức mới được thiết lập, nó thường có một cơ cấu tổ chức dạng đơn nhất (còn gọi là
dạng mặt trời), tức người chủ doanh nghiệp thực hiện các chức năng quản lý một
cách tập trung. Trong quá trình phát triển, từng thời kỳ, tổ chức sẽ trải qua một quá
trình hoàn thiện cơ cấu tổ chức với các mô hình cơ cấu tổ chức dạng chức năng đơn
giản, dạng đa phân ban, ma trận, mạng lưới,… Mô hình tổng quát của quá trình tiến
hóa về cơ cấu tổ chức của một doanh nghiệp từ giai đoạn mới xuất hiên cho đến khi
trở thành tổ chức đa quốc gia hay toàn cầu được mô tả trong sơ đồ: Mô hình tổng
quát về sự tiến hoá của cơ cấu tổ chức ( Trang 16 ).
15

Cơ cấu tổ chức đơn

Cơ cấu tổ chức đơn
giản chức năng
Phát triển do bên ngoài
Không liên quan
Đa dạng hoá
Cơ cấu tổ chức đa quốc
gia và toàn cầu
- Theo sản phẩm
- Theo vùng
- Theo ma trận
Cơ cấu tổ chức đa phân
ban và phân ban quốc
tế
Cơ cấu tổ chức dạng đa
phân ban
Cơ cấu tổ chức theo
chức năng tập trung
Cơ cấu tổ chức
dạng đa công ty
Cơ cấu tổ chức
dạng đa công ty.
toàn cầu
Cơ cấu tổ chức
chức năng, toàn
cầu
Phát triển
Hội nhập dọc
Phát triển từ bên trong theo

hướng đa dạng hoá có liên
Mở rộng các hoạt động
quốc tế từng phần
Mở rộng qui mô từ
bên trong
Mở rộng các hoạt động
quốc tế toàn thể
Mở rộng qui mô
quốc tế
Tái tập trung hóa
Tái tập trung
Phát triển do
bên ngoài
Không liên quan
Đa dạng hoá
Đa dạng hoá
Không liên quan
Tái tập trung hóa
Đa dạng hoá
Cóliên quan
Phát triển do bên ngoài
Không liên quan
Đa dạng hoá
MÔ HÌNH TỔNG QUÁT VỀ SỰ TIẾN HOÁ CỦA CƠ CẤU
Å
16

1.4.2.Hoàn thiện cơ cấu tổ chức để thực hiện chiến lược
Giữa cơ cấu tổ chức và chiến lược của tổ chức có những mối quan hệ phụ
thuộc và hoàn thiện cơ cấu tổ chức được xem là một bộ phận của quá trình thực thi

chiến lược mới. Thông thường, mô hình cơ cấu tổ chức mà một tổ chức lựa chọn
phải tuỳ thuộc vào chiến lược của tổ chức như: chiến lược chuyên môn hóa, đa dạng
hóa, di biệt hóa, phát triển từ bên trong, phát triển từ bên ngoài, hội nhập dọc,… Mô
hình tổng quát của quá trình tiến hóa về cơ cấu tổ chức của một doanh nghiệp tuỳ
thuộc vào chiến lược phát triển của doanh nghiệp được mô tả trong sơ đồ trên, thí
dụ, từ cơ cấu tổ chức dạng chức năng đơn giản, nếu doanh nghiệp phát triển theo
hướng đa dạng hóa có liên quan, thì cơ cấu tổ chức phù hợp là dạng đa phân ban,
nhưng nếu đa dạng hóa không liên quan thì sẻ có cơ cấu tổ chức dạng công ty, từ cơ
cấu tổ chức dạng chức năng đơn giản, nếu doanh nghiệp phát triển theo hướng hội
nhập dọc thì cơ cấu tổ chức thường được hoàn thiện theo hướng cơ cấu chức năng
và tập trung, hay cơ cấu chức năng và toàn cầu hóa.
1.4.3. Hoàn thiện cơ cấu tổ chức để thích ứng với môi trường
Theo lý thuyết về sự bất đònh và sự phụ thuộc của Aldrich H.E và Mindlin,
môi trường là một chỉnh thể, vừa có thể xem như là nơi cung cấp thông tin và vừa là
nơi cung cấp các nguồn lực, tức là nguồn gốc của các yếu tố bất đònh và là nguồn
tạo ra sự phụ thuộc của tổ chức. Từ đó, cơ cấu tổ chức là một công cụ quan trọng
của một tổ chức để đối phó với những yếu tố bất đònh và những điều kiện thiếu hụt
của những nguồn lực từ môi trường.
Emergy và Trist đã phân biệt 4 loại môi trường mà một tổ chức có thể phải đối
diện là: (1)Môi trường tónh tại và ngẫu nhiên, là môi trường ít thay đổi, nhưng khi
có thay đổi thì khó dự đoán, (2)Môi trường tónh tại và quy tụ, là môi trường thay đổi
chậm nhưng các mối đe dọa được quy tụ lại, tức các lực lượng của môi trường có
mối liên kết với nhau, (3)Môi trường xáo trộn và phản kháng, là môi trường tương
đối phức tạp mà trong đó có nhiều đối thủ cạnh tranh cùng có một mục tiêu giaống
17

nhau và (4)Môi trường biến động hỗn loạn, là môi trường thay đổi năng động và
mức độ bất đònh là rất cao. Ứng với mỗi dạng môi trường các tổ chức phải có những
mô hình về cơ cấu tổ chức phù hợp. Kết quả nghiên cứu của Burns và Stalker cho
thấy có mối quan hệ trực tiếp giữa môi trường và cơ cấu tổ chức. Theo họ, các mô

hình cơ cấu tổ chức có thể phân làm hai loại: dạng cơ học và dạng sinh học. Với cơ
cấu tổ chức dạng sinh học, các nhiệm vụ được phân đònh rõ ràng, kênh truyền thông
được thực hiện theo chiều dọc, mức độ nghi thức hóa cao, hệ thống quyền hành
chính thức chi phối mọi hoạt động, và việc kiểm tra và cơ chế ra quyết đònh là tập
trung. Mô hình tổ chức sẽ có dạng cơ học nhiều hơn, nếu tổ chức hoạt động trong
điều kiện môi trường tónh tại và ít phức tạp. Với cơ cấu tổ chức dạng sinh học, chức
năng nhiệm vụ được xác đònh rộng và linh hoạt, kênh truyền thông được chú trọng
theo chiều ngang, mức độ nghi thức hóa là thấp, các mối ảnh hưởng được dựa vào
kiến thức chuyên môn và khả năng lành nghề, và hệ thống kiểm soát và cơ chế ra
quyết đònh là đa dạng. Mô hình tổ chức có xu hướng thiên về dạng sinh học hơn nếu
môi trường hoạt động nhiều thay đổi và năng động. Cũng như các nghiên cứu của
Lawrance và Lorsch đã cho thấy, để hoạt động có hiệu quả, cơ cấu tổ chức phải
được thay đổi để thích nghi với môi trường. và để phù hợp với môi trường bên
ngoài, các tổ chức phải điều chỉnh hai yếu tố bên trong cơ cấu tổ chức là sự khác
biệt hóa và sự hội nhập giữa các bộ phận, môi trường càng phức tạp và năng động
thì sự dò biệt hóa của các thành phần của cơ cấu càng lớn và sự liên kết phải càng
chặt chẽ, và ngược lại. Ngoài ra, Robbins và Barnwell còn cho rằng, giữa môi
trường và các thành tố của cơ cấu tổ chức có mối quan hệ trực tiếp, môi trường
càng phức tạp, tính nghi thức của tổ chức càng tăng lên và tính tập trung của cơ cấu
tổ chức có xu hướng giảm. Tóm lại, với tiếp cận hệ thống, để một tổ chức hoạt
động có hiệu quả thì cơ cấu tổ chức của nó phải được hoàn thiện phù hợp với các
điều kiện của môi trường.
18

CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN LÝ Ở TRƯỜNG CAO ĐẲNG
TÀI CHÍNH – HẢI QUAN THỜI GIAN QUA
2.1 Giới thiệu tổng quan về trường Cao đẳng Tài chính – Hải quan
Trường cao đẳng Tài chính – Hải quan được thành lập trên cơ sở tổ chức lại ba
đơn vò: trường cao đẳng Tài chính - Kế toán IV, trường cao đẳng Hải quan và phân

viện TP.HCM – Học viện tài chính, đi vào hoạt động kể từ ngày 01/01/2006. Đến
nay, nhà trường đã tổ chức xong công tác bàn giao từ các đơn vò cũ và đã hình thành
bộ máy tổ chức trong cơ quan mới và bắt tay vào việc xây dựng kế hoạch, triển
khai hoạt động đào tạo, bồi dưỡng và nghiên cứu khoa học dưới tên trường mới, bên
cạnh đó, nhà trường vẫn đảm bảo mọi hoạt động còn lại của các đơn vò cũ trước đây
được tiến hành bình thường, suôn sẻ.
Kế thừa truyền thống đào tạo, bồi dưỡng và nghiên cứu khoa học của trường
cao đẳng tài chính – Kế toán IV với bề dày 30 năm, của trường Cao đẳng Hải quan
với bề dày 20 năm và của Phân viện TP.HCM với bề dày thành tích 10 năm, trường
cao đẳng tài chính – Hải quan đang tiến những bước đầu tiên trên con đường phát
triển thành một trường Đại học và tạo uy tín với xã hội, để có thể xây dựng những
đònh hướng phát triển và đề ra giải pháp đúng đắn trên một lộ trình trung và dài hạn
để góp phần vào công cuộc “đổi mới giáo dục Đại học một cách mạnh mẽ và toàn
diện, đáp ứng yêu cầu của đất nước trong giai đoạn mới” như nghò quyết
14/2005/NQ-CP của chính phủ đã đề ra, cần thiết phải đánh giá thực trạng của
trường.
19

2.2. Bối cảnh trong và ngoài nước tác động đến đònh hướng đổi mới và phát
triển của trường
Trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế, tất cả mọi hoạt động xã hội đều bò tác
động. Trong lónh vực đào tạo, bản thân nhà trường đứng trước một cơ hội to lớn để
phát triển, bên cạnh đó phải đối mặt với những thách thức không nhỏ.
2.2.1. Những thuận lợi
Chiến lược phát triển kinh tế – xã hội nước ta đến năm 2020 đề cập rất rõ nét
vai trò của giáo dục và đào tạo đối với sự thònh vượng của quốc gia, của dân tộc.
Đảng và nhà nước luôn coi giáo dục và đào tạo là quốc sách, là động lực cho sự
phát triển. Ngày 2/11/2005 Chính phủ đã có Nghò quyết 14-2005/NQ-CP về đổi mới
cơ bản và toàn diện giáo dục đại học Việt Nam giai đoạn 2006 – 2010, Nghò quyết
này nhấn mạnh mục tiêu “đổi mới cơ bản và toàn diện giáo dục đại học, tạo được

chuyển biến cơ bản về chất lượng, hiệu quả và quy mô, đáp ứng yêu cầu của sự
nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước, hội nhập kinh tế quốc tế và nhu cầu
học tập của nhân dân” và mục tiêu “ mở rộng qui mô đào tạo, đạt 200 sinh viên trên
10.000 dân vào năm 2010 và 450 sinh viên trên 10.000 dân vào năm 2020”.Là một
cơ sở đào tạo chuyên ngành của Bộ Tài chính, trường đứng trước một cơ hội to lớn
để phát triển thành một trường đại học có chất lượng đào tạo cao, sánh ngang với
các trường trong khu vực.
Về nhu cầu của xã hội, khi nền kinh tế càng phát triển, các hoạt động kinh tế
diễn ra một cách thường xuyên và phức tạp hơn. Điều này đòi hỏi phải có một đội
ngũ cán bộ làm công tác tài chính – kế toán và quản lý doanh nghiệp chuyên
nghiệp, nắm bắt tốt công việc và có khả năng xử lý nhanh những tình huống phát
sinh. Hơn nữa, khi Việt Nam phát triển mạnh và hội nhập vào nền kinh tế khu vực
và thế giới, tình hình đó, có thể thấy rằng về nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực trong
20