Giải pháp chiến lược phát triển ngành chế biến điều xuất khẩu của việt nam từ nay đến năm 2020

Bộ giáo dục và đào tạo Trờng
đại học kinh tế tp. HCM
-------------------

Lê Thành An

GiảI pháp chiến lợc phát triển ngnh
CHế BIếN điều XUấT KHẩU CủA việt
nam từ nay đến năm 2020

Luận văn thạc sĩ kinh tế

TP. Hồ Chí Minh - Năm 2008


Bộ giáo dục và đào tạo Trờng
đại học kinh tế tp. HCM
-------------------

Lê Thành An

GiảI pháp chiến lợc phát triển ngnh
CHế BIếN điều XUấT KHẩU CủA việt
nam từ nay đến năm 2020
Chuyên ngành : Quản trị
kinh doanh MÃ số : 60.34.05

Luận văn thạc sĩ kinh tế
Ngời hớng dẫn khoa học: gs. TsKH. Trần văn chánh

TP. Hồ Chí Minh - Năm 2008

Mục lục
Trang

Lời mở đầu

1

Chơng I: Cơ sở lý luận về chiến lợc

4

1.1 Các khái niệm

4

1.1.1
4

Chiến lợc

1.1.2

Quản trị chiến lợc
4

1.1.3 Ưu nhợc điểm của việc quản trị chiến lợc kinh doanh
6
1.2 Quy trình xây dung và lựa chọn chiến lợc

7

1.2.1Sứ mạng và mục tiêu của chiến lợc hiện tại

7

1.2.2Phân tích ảnh hởng của môi trờng đến chiến lợc
của
doanh nghiệp

11

1.2.2.1
12

Môi trờng vĩ mô

1.2.2.2
13

Môi trờng vi mô

1.2.2.3
16

Môi trờng nội bộ

1.2.3
17

Thiết lập các mục tiêu dài hạn

1.2.4
19

Xây dựng và lựa chọn chiến lợc thực hiÖn


Kết luận chơng I

21

Chơng II: Thực trạng ngành chế biến xuất khẩu điều Việt
Nam trong
thời gian qua

22

2.1 Lịch sử hình thành và phát triển của ngành chế biến xuất
khẩu điều VN
22
2.2 Thực trạng ngành chế biến xuất khẩu điều Việt Nam trong
thời gian qua
23
2.2.1Tình hình chế biến

24

2.2.2Tình hình tiêu thụ nhân điều trong thời gian qua

26

2.2.2.1
26

Thị trờng nội địa

2.2.2.2
27

Thị trờng xuất khẩu

2.2.3Những thành tựu và tồn tại trong phát triển ngành điều
xuất khẩu
Việt Nam trong thời gian qua

29

2.2.3.1
29

Thành tựu

2.2.3.2
30

Tồn tại

2.3 Phân tích ảnh hởng của môi trờng đến ngành chế biến

điều xuất
khẩu Việt Nam.

31

2.3.1Phân tích ảnh hởng của mội trờng bên ngoài

31

2.3.1.1
31
2.3.1.1.1 Các yếu tố kinh tế

Môi trờng vĩ mô
31


2.3.1.1.2 Các yếu tố chính trị - pháp luật

32

2.3.1.1.3 Các yếu tố tự nhiên

33

2.3.1.1.4 Các yếu tố liên quan đến công nghệ

33

2.3.1.2

34

Môi trờng vi mô

2.3.1.2.1 Đối thủ cạnh tranh

34

2.3.1.2.2 Khách hàng

39

2.3.1.2.3 Nhà cung cấp

41

2.3.1.2.4 Các sản phẩm thay thế

41

2.3.1.3 Xác định cơ hội và mối đe dọa từ môi trờng
đến ngành
chế biến điều xuất khẩu Việt Nam

42

2.3.1.3.1 Các cơ hội

42

2.3.1.3.2 Các mối đe dọa

42

2.3.1.3.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
43
2.3.2Phân tích môi trờng bên trong
2.3.2.1
45

45
Các nhân tố ảnh hởng

2.3.2.1.1 Tổ chức và quản lý sản xuất

45

2.3.2.1.2 Nguồn nhân lực

46

2.3.2.1.3 Hoạt động Marketing

46

2.3.2.1.4 Máy móc thiết bị và nguồn vốn

47

2.3.2.2 Xác định điểm mạnh và điểm yếu của ngành

chế biến điều
Xuất khẩu Việt Nam

48


2.3.2.2.1 Điểm mạnh

48

2.3.2.2.2 Điểm yếu

48

2.3.2.2.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)49
Kết luận chơng II

51

Chơng III: Chiến lợc phát triển ngành chế biến điều
xuất khẩu Việt Nam từ nay đến năm 2020

52

3.1 Căn cứ xây dựng chiến lợc

52

3.1.1Định hớng phát triển ngành điều Việt Nam đến năm
2020

52
3.1.2Mục tiêu chủ yếu

53

3.2 Xây dựng chiến lợc phát triển ngành chế biến điều xuất
khẩu Việt Nam từ nay đến năm 2020

55

3.3 Lựa chọn chiến lợc

56

3.4 Các giải pháp hỗ trợ thực hiện chiến lợc

63

3.4.1Nhóm giải pháp thực hiện chiến lợc phát triển thị
trờng
quốc tế, phát triển và mở rộng thị trờng nội địa

63

3.4.1.1
63

Phát triển thị trờng quốc tế

3.4.1.2

65

Phát triển và mở rộng thị trờng nội địa

3.4.2Nhóm giải pháp xây dựng vùng nguyên liệu điều bền
vững
67
3.4.3Nhóm giải pháp Marketing và xây dựng thơng hiệu 68
3.4.4Giải pháp về chất lợng và vệ sinh ATTP
3.5 Mét sè kiÕn nghÞ

69
70


3.5.1Kiến nghị với nhà nớc

70

3.5.2Kiến nghị với địa phơng

72

3.5.3Kiến nghị với Hiệp hội điều (Vinacas)

73

3.5.4Kiến nghị với các doanh nghiệp chế biến điều

74

Kết luận chơng III

Kết luận
TI LIệU THAM KHảO
PHầN Phô lôc

75

76
77


Danh mục các bảng, biểu
Trang
Bảng 2.1 Sự phát triển của ngành công nghiệp điều Việt Nam23
Bảng 2.2 Một số thị trờng xuất khẩu của điều Việt Nam năm
2007
28
Bảng 2.3 Sản lợng xuất khẩu điều nhân Việt Nam qua các năm
29
Bảng 2.4 Sản lợng xuất khẩu điều nhân của ấn Độ từ 1990 2007
36
Bảng 2.5 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

38

Bảng 2.6 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

44

Bảng 2.7 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

50

Bảng 3.1 Một số chỉ tiêu chủ yếu phát triển ngành chế biến
điều xuất khẩu VN 53


Danh mục các hình vẽ, đồ thị

Trang
Hình 1.1 Sơ đồ tiến trình quản trị chiến lợc

6


10

lời Mở đầu
1. Lý do chọn đề tài
Điều là cây công nghiệp có giá trị kinh tế cao và đà góp
phần làm gia tăng kim ngạch xuất khẩu của Việt Nam trong
những năm vừa qua. Đặc biệt năm 2006, sau 15 năm cạnh
tranh trên thơng trờng, các nhà chế biến xuất khẩu hạt
điều Việt Nam đà làm rạng danh đất nớc khi vợt ấn Độ để
đứng đầu thế giới về xuất khẩu hạt điều (sản lợng xuất khẩu
năm 2006 đạt 127.000 tấn, kim ngạch xuất khẩu đạt 504 triệu
USD). Ngành điều cũng đà góp phần giải quyết công ăn việc
làm cho hàng trăm ngàn lao động. Trong định hớng chiến

lợc xuất khẩu quốc gia giai đoạn 2006-2010, hạt điều sẽ có
mặt trong tám ngành hàng đợc Bộ Thơng mại lựa chọn để
u tiên phát triển.
Tuy nhiên, một thực tế đáng buồn là thơng hiệu điều
Việt Nam vẫn cha
đợc biết nhiều, và trong những năm vừa qua ngành chế biến
điều xuất khẩu phải
đối phó với nhiều vấn đề khá phức tạp nh : giá xuất khẩu
giảm, giá nguyên liệu tăng, thiếu vốn, thiếu lao động.... Việc
Việt Nam trở thành thành viên của WTO hồi tháng 11 năm 2006
đem đến cho ngành điều Việt Nam nhiều cơ hội nhng
cũng có nhiều thách thức trớc mắt.
Xuất phát từ những thực tế trên, để ngành chế biến
xuất khẩu điều Việt Nam có thể ổn định và phát triển bền


11

vững trong thời gian tới nhất thiết phải có một số giải pháp
chiến lợc để phát triển.


2. Mục đích và ý nghĩa của luận văn
- Mục đích :
Từ những lý luận và thực tiễn của ngành chế biến điều
xuất khẩu, tác giả
đa ra một số giải pháp có tính chất chiến lợc để phát triển
ngành công nghiệp chế biến điều xuất khẩu Việt Nam đến
năm 2020.
- ý nghĩa :

Góp phần cùng ngành chế biến đều xuất khẩu Việt Nam
xây dựng đợc những giải pháp chiến lợc có tính khoa học,
khả thi nhằm đẩy mạnh quá trình phát triển của ngành điều
Việt Nam trong thời gian tới.
3. Đối tợng và phạm vi nghiên cứu
Luận văn không thể đề cặp hết tất cả các vấn đề có
liên quan đến ngành
điều. Tác giả chỉ cố gắng phân tích thực trạng và xu hớng
phát triển của ngành chế biến điều xuất khẩu Việt Nam để
từ đó đa ra các giải pháp chiến lợc phát triển cho ngành này
từ nay đến năm 2020.
4. Phơng pháp nghiên cứu
Vận dụng cách tiếp cận theo duy vật biện chứng, vận dụng
quan điểm của
Đảng và Nhà nớc về phát triển ngành điều Việt Nam, theo
cách tiếp cận hệ thống để phân tích rỏ thực trạng. Từ đó
nhận định tình hình, phát triển ý tởng các quan điểm để
góp phần định hớng chiến lợc phát triển ngành chế biến
điều xuất khẩu Việt Nam giai đoạn 2008 - 2020.


Phơng pháp nghiên cứu : nghiên cứu ứng dụng kết hợp
phơng pháp phân tích - tổng hợp - so sánh, phơng pháp
chuyên gia, thống kê.


Phơng pháp thu thập số liệu nghiên cứu :
Các số liệu thông tin thứ cấp :
- Hiệp hội điều Việt Nam (Vinacas)
- Tạp chí điều Việt Nam

- Thông tin thơng mại Việt Nam
- Cục thống kê
- Bộ Nông nghiệp và PTNT
- Dữ liệu của Tổ chức lơng nông thế giới (FAO)
Các số liệu thông tin sơ cấp :
Kết quả của phơng pháp chuyên gia tác giả thực hiện.
5. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận, nội dung chính của
luận văn gồm 3 chơng,
Chơng 1: Cơ sở lý luận về chiến lợc.
Chơng 2: Thực trạng ngành chế biến ®iỊu xt khÈu
cđa ViƯt Nam trong thêi gian qua.
Ch−¬ng 3: Giải pháp chiến lợc phát triển ngành chế biến
điều xuất khẩu Việt Nam đến năm 2020.


Chơng I
CƠ Sở Lý LUậN Về CHIếN
LƯợC
1.1.Các khái niệm
1.1.1. Chiến lợc :
Chiến lợc là tập hợp các mục tiêu và chính sách đặt ra
trong một thời gian dài trên cơ sở khai thác tối đa các nguồn
lực của tổ chức nhằm đạt đợc những mục tiêu phát triển. Do
đó, chiến lợc cần đợc đặt ra nh là kế hoạch hoặc sơ đồ
tác nghiệp tổng quát chỉ hớng cho một tổ chức đạt đến
mục tiêu mong muốn. Nh vậy, chiến lợc đặt ra phải đảm
bảo hội đủ đồng thời các yếu tố sau :
ã Chiến lợc phải đợc vạch ra trong thời gian tơng đối
dài.

ã Chiến lợc phải khai thác tối đa các nguồn lực và sử
dụng hợp lý các nguồn lực hiện có.
ã Chiến lợc phải tạo ra một vị thế cạnh tranh tốt nhất
cho tổ chức.
ã Chiến lợc phải tạo ra sự phát triển cho tổ chức.
1.1.2. Quản trị chiến lợc :
Có rất nhiều khái niệm khác nhau về Quản trị chiến lợc.
Theo Fred R.David, Quản trị chiến lợc có thể đợc
định nghĩa nh là một nghệ thuật và khoa học thiết lập,
thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức
năng cho phép một tổ chức đạt đợc những mục tiêu đề ra.
Theo Garry D. Smith, Quản trị chiến lợc là quá trình
nghiên cứu các môi trờng hiện tại cũng nh tơng lai, hoạch


định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra
việc thực hiện các quyết định nhằm đạt đợc các mục tiêu
đó trong môi trờng hiện tại cịng nh− t−¬ng lai.


Hay theo nh cuốn Chiến lợc và chính sách kinh doanh
của PGS. TS Nguyễn Thị Liên Diệp cho rằng Quản trị chiến
lợc là quá trình nghiên cứu các môi trờng hiện tại cũng nh
tơng lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra thực
hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định để đạt đợc
mục tiêu đó trong môi trờng hiện tại cũng nh tơng lai
nhằm tăng thế và lực cho doanh nghiệp.
Mục đích của một chiến lợc là nhằm tìm kiếm những
cơ hội. Quá trình quản trị chiến lợc gồm có ba giai đoạn
chính : thiết lập chiến lợc, thực hiện chiến lợc và đánh giá

chiến lợc.
Để tạo nên một chiến lợc hài hòa và hữu hiệu cần xét
đến các yếu tố có thể tác động đến chiến lợc nh : điểm
mạnh, điểm yếu của tổ chức; các cơ hội và nguy cơ của môi
trờng bên ngoài; mục tiêu, nhiệm vụ của tổ chức
Giai đoạn thiết lập chiến lợc gồm việc phát triển nhiệm
vụ kinh doanh, xác định các cơ hội và nguy cơ đến với tổ
chức từ bên ngoài, chỉ rỏ các điểm mạnh và điểm yếu bên
trong, thiết lập các mục tiêu dài hạn, tạo ra các chiến lợc thay
thế và chọn ra những chiến lợc đặc thù để theo đuổi.
Giai đoạn thực thi chiến lợc đòi hỏi doanh nghiệp phải
thiết lập các mục tiêu hàng năm, đặt ra các chính sách,
khuyến khích nhân viên và phân phối tài nguyên để các
chiến lợc lập ra có thể đợc thực hiện.
Giai đoạn đánh giá chiến lợc sẽ giám sát các kết quả của
các hoạt động thiết lập và thực thi chiến lợc. Bớc này gồm


việc đo lờng xác định thành tích của cá nhân và tổ chức,
đồng thời có những hành động điều chỉnh cÇn thiÕt.


Chức năng nhiệm vụ và
mục tiêu của tổ chức
Phân tích nội vi
(S/W)

Phân tích ngoại vi
(O/T)

Chọn chiến lợc thích hợp

Triển khai thực hiện chiến lợc

Kiểm tra và đánh giá kết
quả thực hiện

Phản hồi
Hình 1.1 Sơ đồ tiến trình quản trị chiến lợc
Hình 1.1 Sơ đồ tiến trình quản trị chiến lợc
1.1.3. Ưu, nhợc điểm của việc quản trị chiến lợc kinh
doanh :
Nếu quản trị chiến lợc hiệu quả ta sẽ đợc một số lợi ích sau
:
Xác định rõ hớng đi cđa tỉ chøc trong t−¬ng lai.
 ThÊy râ c¬ héi và nguy cơ xảy ra trong kinh
doanh ở thời
điểm hiện tại và trong tơng lai, từ đó tận
dụng cơ hội giảm nguy cơ đa tổ chức vợt
qua cạnh tranh giành thắng lợi.


Đa ra đợc quyết định đúng đắn phù hợp
khi môi trờng kinh doanh thay đổi, nâng
cao hiệu quả kinh doanh đa tổ chức ngày
càng đi lên.
Tạo ra những chiến lợc phát triển kinh doanh
tốt hơn, tạo cơ sở tăng sự liên kết và gắn bó
của các thành viên.
Thiết thực nhất là giúp tổ chức tăng hiệu quả

quản trị, tránh
đợc những rủi ro về tài chính, tăng khả năng
phòng ngừa và ngăn chặn các vấn đề khó khăn
của tổ chức.
Tuy nhiên, việc quản trị kinh doanh cũng có những nhợc
điểm sau :
Chi phí thời gian, tiền của, sức lực thờng rất
cao trong chu kỳ đầu tiên.
Dễ gây nên sự cứng nhắc trong quá trình
hoạt động của tỉ chøc.
 NÕu c¸c dù b¸o qu¸ kh¸c biƯt víi thực tế thì sẽ
gây ra khó khăn chung cho hoạt động của tổ
chức.
Dễ gây nên sự nghi ngờ về tính hữu ích của
tổ chức quản trị chiến lợc nếu nh việc thực
hiện chiến lợc không đợc chú ý đúng mức.
Do đó, để tránh những tổn thất trên thì một tổ chức
nên có những biện pháp quản trị chiến lợc đúng đắn. Muốn
vậy ta cần phải phân tích cặn kẽ, chính xác các yếu tố làm


ảnh hởng đến công tác quản trị chiến lợc kinh doanh của tổ
chức.
1.2.Quy trình xây dựng và lựa chọn chiến lợc
1.2.1. Sứ mạng và mục tiêu của chiến lợc hiện tại
* Sứ mạng (nhiệm vụ) của doanh nghiệp là tập hợp
những định hớng về những công việc, những mong muốn
và những phơng pháp mà các thành viên

trong doanh nghiệp cần thực hiện với những nỗ lực tối đa
nhằm có đợc những lợi ích khác nhau.
Sứ mạng của doanh nghiệp đợc hình thành trên cơ sở
những khả năng tiềm tàng trong nội bộ kết hợp với những cơ
hội mà doanh nghiệp có khả năng nắm bắt và những rủi ro
cần ngăn chặn hoặc hạn chế trong môi trờng bên ngoài.
Chúng ta sẽ làm gì để có đợc những lợi ích vật chất và
tinh thần cho doanh nghiệp, những thành viên có liên quan ở
bên trong và bên ngoài doanh nghiệp? câu hỏi này sẽ đợc trả
lời trong Bản mô tả nhiệm vụ của doanh nghiệp (bản tuyên bố
sứ mạng của doanh nghiệp). Thực chất Bản mô tả nhiệm vụ
của doanh nghiệp tập trung làm sáng tỏ một vấn đề hết sức
quan trọng : Công việc kinh doanh của doanh nghiệp nhằm
mục đích gì. Nội dung của Bản mô tả nhiệm vụ thờng có
liên quan đến các khía cạnh nh : sản phẩm, thị trờng, khách
hàng
công nghệ cũng nh triết lý mà doanh nghiệp theo đuổi.
+ Tầm quan trọng của Bản mô tả nhiệm vụ :
- Đảm bảo sự đồng tâm nhất trí về mục đích trong nội bộ
doanh nghiệp.
- Tạo cơ sở để huy động các nguồn lực của doanh nghiệp.
- Cung cấp các cơ sở hoặc tiêu chuẩn để phân phối các
nguồn lực của doanh nghiệp.
- Hình thành khung cảnh và bầu không khí kinh doanh
thuận lợi.
- Giúp các thành viên hiểu biết lẫn nhau và có sự đồng cảm
với mục đích và phơng hớng của doanh nghiệp.
- Tạo điều kiện để chuyển hóa mục đích của tổ chức
thành mục tiêu thích hợp và triển khai các nhiệm vụ và

mục tiêu đến các đơn vị, các bộ phận chức năng bên
trong doanh nghiệp.
- Giúp các nhà quản trị có cơ sở để đánh giá các hoạt
động của doanh nghiệp trong suốt quá trình quản trị
chiến lợc hiện tại và t−¬ng lai.


+ Nội dung của Bản mô tả nhiệm vụ gồm 9 yếu tố cấu
thành : Hiện trạng và tiềm năng của doanh nghiệp; khách
hàng; sản phẩm hay dịch vụ chủ yếu; thị trờng; công nghệ;
sự quan tâm đối với vấn đề sống còn, phát triển và khả năng
sinh lợi; triết lý; mối quan tâm đối với hình ảnh cộng đồng;
mối quan tâm đối với nhân viên.
* Mục tiêu đợc hiểu khái quát nhất là cái đích cần
đạt tới. Mỗi doanh nghiƯp cịng nh− tõng bé phËn cđa nã ph¶i
cã mơc tiêu của mình. Mục tiêu của doanh nghiệp có thể xác
định cho toàn bộ quá trình tồn tại và phát triển và cũng có
thể chỉ gắn với từng giai đoạn phát triển nhất định của nó.
Có hai loại mục tiêu: ngắn hạn và dài hạn. Những mục tiêu
ngắn hạn phải rất biệt lập và đa ra những kết quả nhằm
đạt tới một cách chi tiết. Chúng là những kết quả riêng biệt mà
công ty kinh doanh có ý định phát sinh trong vòng chu kỳ
quyết định kế tiếp.
+ Vai trò của mục tiêu :
- Là cơ sở giúp các nhà quản trị lựa chọn chiến lợc kinh
doanh và hình thành các kế hoạch tác nghiệp thích nghi
với môi trờng.
- Là động lực thúc đẩy các thành viên trong doanh nghiệp
phấn đấu hoàn thành nhiệm vụ.

- Là một trong những tiêu chuẩn quan trọng giúp các nhà
quản trị kiểm tra,
đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ của doanh
nghiệp, của các đơn vị kinh doanh, các bộ phận chức
năngtrong từng thời kú.


- Là yếu tố để đánh giá sự tiến bộ của doanh nghiệp
hoặc tổ chức trong quá trình phát triển.
+ Tiªu chn cđa mơc tiªu :
- TÝnh chuyªn biƯt : Những mục tiêu tốt phải có tính chuyên
biệt, phải chỉ ra những gì liên hệ với mục tiêu, khuôn
khổ thời gian để hoàn thành mục tiêu và những kết quả
mong muốn chuyên biệt. Mục tiêu càng chuyên biệt
càng dễ vạch ra chiến lợc cần thiết để hoàn thành.