Luận văn tốt nghiệp "Tạo động lực lao động cho người lao động tại Công ty Xi măng Bỉm Sơn" doc

Luận văn tốt nghiệp
Tạo động lực lao động cho
người lao động tại Công ty
Xi măng Bỉm Sơn
1
LỜI NÓI ĐẦU
Mỗi người lao động đều có những tiềm năng nhất định tồn tại trong
con người của họ, nhưng không phải ai cũng biết cách để phát huy tối đa nội
lực của bản thân mình. Chính vì thế ngành quản trị nhân lực mới ra đời, với
mục đích đưa ra các nguyên lý để giúp người lãnh đạo và người quản lý có
thể hiểu những triết lý quản lý, đặc biệt là hiểu tâm lý và mong muốn của
người lao động trong tổ chức của mình. Từ những năm 50 của thế kỷ 20, các
nhà nghiên cứu đã đưa ra các thuyết về tạo động lực cho người lao động,
nhưng đến tận bây giờ vấn đề ấy vẫn chưa được quan tâm đúng mức, bởi
mọi người vẫn chưa nhìn nhận thấy tầm quan trọng của nó đối với sự tồn tại
của một tổ chức. Con người – luôn là yếu tố quyết định đến sự thành bại của
một tổ chức, cũng với ý nghĩa lớn lao như thế, việc làm thế nào để người lao
động có thể phát huy được những phẩm chất của mình để từ đó làm cho tổ
chức có thể lớn mạnh hơn không phải là một điều dễ. Đây có thể coi là một
vấn đề rất phức tạp và trừu tượng, vì còn liên quan đến tâm lý học, mà đã là
tâm lý học thì với mỗi cá nhân khác nhau có những tâm lý khác nhau, do đó
để có thể thống nhất các cá nhân trong một tập thể, tạo ra được một mục đích
chung cho tổ chức thì phải có những phương pháp và cách thức thật khéo
léo, tác động vào những nhu cầu và mục đích của người lao động. Suy cho
đến cùng, người lao động làm việc là để thoả mãn những lợi ích và nhu cầu
mà mình đặt ra cho bản thân và gia đình, vì thế doanh nghiệp nào biết cách
tác động vào những yếu tố đó thì đã thành công trong việc kích thích họ làm
việc và cống hiến cho tổ chức, đây là mục đích cuối cùng và cũng là quan
trọng nhất không chỉ của một doanh nghiệp mà của tất cả các doanh nghiệp
đang tồn tại và phát triển trên thị trường.
1.Tính cấp thiết của đề tài

Vấn đề tạo động lực cho người lao động đang ngày càng được quan
tâm nhiều hơn trong các doanh nghiệp nhà nước hiện nay. Tổ chức là một tập
2
thể người lao động mà trong đó họ làm việc và cống hiến vì mục đích chung
là làm cho tổ chức ngày càng phát triển và có vị thế trên thị trường. Ngược
lại, người lao động sẽ nhận được những phần thưởng về cả vật chất lẫn tinh
thần từ tổ chức mang lại. Như vậy, xét về thực chất công tác tạo động lực là
một hoạt động đầu tư mà cả hai bên cùng có lợi.
Thực tế, công tác tạo động lực ở Công ty Xi măng Bỉm Sơn đã và
đang được thực hiện, nhưng vẫn chưa đạt được kết quả như mong muốn và
vẫn chưa kích thích được người lao động làm việc hết mình cho tổ chức,
năng suất vẫn chỉ đạt ở mức trung bình. Với những vướng mắc như trên,
trong quá trình thực tập tại công ty tìm hiểu thực tế, tôi đã mạnh dạn chọn đề
tài: “ Tạo động lực lao động cho người lao động tại Công ty Xi măng Bỉm
Sơn” làm chuyên đề thực tập cuối khoá học.
2.Mục tiêu nghiên cứu đề tài
+ Nghiên cứu các vấn đề về động lực và tạo động lực trên góc độ lý
thuyết.
+ Phân tích, đánh giá thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động
ở Công ty XMBS
+ Đề xuất một số giải pháp tạo động lực cho cán bộ nghiên cứu ở Công ty
3.Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
 Đối tượng nghiên cứu là tạo động lực cho người lao động, có nghĩa là
nghiên cứu các hoạt động tạo động lực cho người lao động nói chung và
cán bộ nghiên cứu nói riêng bao gồm cả vật chất lẫn tinh thần.
 Phạm vi nghiên cứu: tại Công ty XMBS
Đối tượng khảo sát là toàn bộ người lao động trong Công ty: lao động
trực tiếp, lao động gián tiếp, công nhân, lãnh đạo Tạo động lực cho mọi
người lao động trong Công ty để giúp họ có thể tận dụng, phát huy được tối
đa năng lực, sở trường của mình để cống hiến cho tổ chức mà mình đang

phục vụ. Đồng thời, trong quá trình tạo động lực, tổ chức còn tạo điều kiện
cho mọi người lao động có thể hiểu nhau nhiều hơn, tạo nên sự gắn bó, đoàn
3
kết trong tổ chức cần thiết để phục vụ mục tiêu chung của tổ chức là tồn tại
và phát triển.
4.Phương pháp nghiên cứu và nguồn số liệu
 Đề tài nghiên cứu có sử dụng một số phương pháp nghiên cứu
như: duy vật biện chứng, duy vật lịch sử, phương pháp phân tích, tổng hợp,
so sánh, đánh giá, bảng hỏi.
 Nguồn số liệu:
- Các giáo trình tham khảo và giáo trình chuyên ngành
- Các tạp chí, sách báo, thông tin mạng
- Nghị Định, Thông tư, và các văn bản pháp luật khác
- Kết quả đánh giá thông qua bảng hỏi, phỏng vấn trực tiếp và thông
qua các số liệu thực tế mà doanh nghiệp có.
5.Kết cấu của đề tài
Đề tài nghiên cứu bao gồm các nội dung chính như sau:
 Lời nói đầu
 Chương I : Lý luận chung về tạo động lực lao động
 Chương II : Phân tích tình hình tạo động lực cho người lao động
tạo Công ty Xi Măng Bỉm Sơn
 Chương III : Một số kiến nghị - giải pháp nhằm nâng cao động
lực cho người lao động tại Công ty Xi măng Bỉm Sơn
4
CHƯƠNG I
LÝ LUẬN CHUNG VỀ
TẠO ĐỘNG LỰC LAO
ĐỘNG
I.ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG
1.Khái niệm

a. Động cơ lao động: Là mục đích chủ quan trong hoạt động của con người
(cộng đồng, tập thể, xã hội) thúc đẩy con người hoạt động nhằm đáp ứng và
thoả mãn các nhu cầu đặt ra.
Khái niệm động cơ là một khái niệm trừu tượng và rất khó xác định vì:
- Thường bị che dấu bởi bản chất thật và nhiều lý do khác nhau như: yếu tố
tâm lý, quan điểm xã hội, xuất thân, nhân sinh quan của mỗi người
- Động cơ luôn biến đổi theo thời gian tại mỗi thời điểm con người sẽ có
những nhu cầu và động cơ khác nhau. Trừ những nhu cầu sinh lý thì nói
chung nhu cầu phụ thuộc phần lớn vào môi trường hoạt động của con người.
Vì vậy, là nhà quản trị phải biết chính xác các động cơ số một và biết cải
biến những động cơ đó đối với từng lao động cụ thể sao cho phù hợp với tiêu
chuẩn, khả năng đáp ững của tổ chức.
b. Động lực lao động
Ta có công thức sau:
Kết quả thực hiện công việc = Năng lực thực hiện công việc * động lực
1 Năng lực thực hiện công việc = Bẩm sinh*đào tạo*các điều kiện tương
thích
Động lực = khao khát * tự nguyện* ý chí, nỗ lực
Động lực là sự khao khát và tự nguyện của mỗi cá nhân để tăng cường nỗ
lực nhằm hướng tới việc đạt được kết quả hoặc mục tiêu nhất định.
5
Động lực cá nhân là kết quả của rất nhiều nguồn lực hoạt động đồng thời
trong con người và trong môi trường sống và làm việc của con người.
Theo công thức trên ta có thể thấy:
- Động lực phải gắn với công việc, với tổ chức và môi trường làm việc.
- Động lực không phải là tính cách cá nhân. Do đó, sẽ không tồn tại khái niệm
người có động lực, người không có động lực
- Trong các điều kiện nhân tố khác không thay đổi, động lực sẽ dẫn tới năng
suất, hiệu quả công việc sẽ cao hơn. Nhưng điều này cũng không đồng nghĩa
với việc là có động lực tất yếu sẽ dẫn đến kết quả thực hiện công việc sẽ cao,

theo công thức trên ta thấy rằng kết quả thực hiện công việc còn phụ thuộc
vào khả năng của từng người lao động.
- Người lao động nếu không có động lực thì vẫn có thể hoàn thành công việc.
Tuy nhiên, người lao động nếu mất hoặc giảm động lực lao động thì sẽ có xu
hướng ra khỏi tổ chức.
c. Tạo động lực
Là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến
người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong công việc.
Như vậy, tạo động lực lao động là trách nhiệm và mục tiêu của tổ chức.
Tổ chức mong muốn người lao động sẽ cống hiến năng lực, trình độ cũng
như kinh nghiệm của mình phục vụ cho nhu cầu phát triển của công ty.
Ngược lại, người lao động mong muốn từ sự cống hiến đó sẽ thu được những
lợi ích về mặt vật chất và tinh thần, giúp họ tìm được niềm vui trong lao
động
Ta có thể xét quá trình tạo động lực theo mô hình sau:
- Nhu cầu không được thoả mãn : là việc người lao động không được đáp ứng
đẩy đủ những nhu cầu về mặt vật chất hay tinh thần.
giảm
căng
thẳng
Nhu cầu
được thoả
mãn
Hành vi
tìm kiếm
Các
động cơ
sự căng
thẳng
Nhu cầu

không
được thoả
mãn
6
- Sự căng thẳng: là trạng thái tâm lý diễn ra bên trong của từng cá nhân. Xuất
phát từ việc những nhu cầu không được đáp ứng.
- Các động cơ: Sự căng thẳng thường kích thích các động cơ bên trong cá
nhân.
- Hành vi tìm kiếm: hành vi này xuất hiện khi các đông cơ tạo ra một cuộc
tìm kiếm nhằm thoả mãn mục tiêu cụ thể nào đó mà cá nhân đã tự đặt ra cho
mình.
- Nhu cầu được thoả mãn: Tức là nhu cầu không được thỏa mãn trong giai
đoạn trước, bây giờ đã được đáp ứng, đúng theo mong muốn của cá nhân.
- Giảm căng thẳng: từ việc nhu cầu được thỏa mãn mà trạng thái tâm lý của
người lao động đã giảm bớt được những căng thẳng đã xuất hiện trước đó.
2.Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực lao động
Trong cuốn « Nguyên lý của việc quản lý một cách khoa học » Taylor
đã nêu rõ : « mục đích chủ yếu của quản lý là làm cho chủ có thể giàu có
đến mức tối đa và cũng có thể làm cho thợ giàu có đến mức tối đa », để làm
được điều này, theo ông phải làm cho cả chủ và thợ có sự chuyển biến về tư
tưởng, có nghĩa là : việc phân phối lợi nhuận không phải là việc quan trọng
nhất mà việc làm tăng thêm lợi nhuận mới là vấn đề cần quan tâm nhiều
nhất, đến mức làm cho việc phân phối lợi nhuận trở thành vấn đề không cần
tranh luận. Điều này, không hoàn toàn đúng trong giai đoạn hiện nay, bởi vì
việc phân chia lợi nhuận luôn là vấn đề quan tâm của mọi tổ chức, mọi đơn
vị, và mọi cá nhân. Nhưng điều mà ông muốn đề cập đến đó chính là sự hiệp
tác thật chặt chẽ, thân ái giữ chủ và thợ là tinh tuý của khoa học hiện đại.
7
Ở mỗi giai đoạn phát triển khác nhau, sẽ có những phong cách, nhận
thức về triết lý quản lý khác nhau. Trong giai đoạn hiện đại, thì mối quan hệ

giữa người sử dụng lao động và người lao động đang là yếu tố được đặt lên
hàng đầu. Mối quan hệ ở đây không chỉ đơn thuần là các xã giao bình
thường mà nó còn bao gồm rất nhiều các yếu tố liên quan đến công việc :
môi trường và điều kiện làm việc, tiền công - tiền lương, sự đối xử của lãnh
đạo, mối quan hệ giữa mọi người trong tổ chức Một tổ chức mạnh là một
tổ chức không chỉ mang một yếu tố nào đó mà phải có sự phối hợp đồng đều
giữa các yếu tố tạo nên sự hài hoà, thân thiện, công bằng trong tổ chức.
Mục đích quan trọng nhất của cả hai bên giám đốc và công nhân là
nên bồi dưỡng và phát huy tài năng của mỗi công nhân trong doanh nghiệp,
khiến cho mỗi người mang hết khả năng làm việc với mức độ cao nhất, dùng
tốc độ nhanh nhất để đạt hiệu suất cao nhất.
Theo nghiên cứu của các nhà khoa học, thông qua việc điều tra thực tế
cho thấy 5 yếu tố khiến cho công nhân viên hài lòng là : thành tích, sự khen
ngợi, bản thân công việc, trách nhiệm và sự tiến bộ. Trong đó, sự khen ngợi
chính là sự thừa nhận thành tích công tác chứ không phải là một cử chỉ để cải
thiện quan hệ, xét về lâu dài thì 3 yếu tố sau có tác động mạnh và bền hơn.
Điều này là dễ hiểu, vì thành tích và sự khen ngợi chỉ là sự thừa nhận trong
chốc lát, có thể khi này được nhưng khi khác lại không được. Và suy đến
cùng sự khen ngợi hay thành tích có được phải xuất phát từ : Bản thân công
việc đem lại, từ có trách nhiệm đối với công việc của mình và mong muốn
luôn cầu tiến của cá nhân mới giúp họ có được những thành tích nhất định
trong công việc.
Tuy nhiên, 5 nhân tố khiến cho công nhân viên bất mãn : chính sách
và phương thức quản lý, sự giám sát của cấp trên, tiền lương, mối quan hệ
giữa người với người và điều kiện làm việc. Tưởng chừng như các yếu tố
tạo cảm giác hài lòng và bất mãn là liên quan và đồng nhất với nhau. Nhưng
hai mảng này lại hoàn toàn độc lập với nhau, sự hài lòng và sự bất mãn là hai
cảm giác không mâu thuẫn với nhau mà chỉ là đại diện riêng biệt cho những
nhu cầu khác nhau của con người.
8

Vì thế, trong tổ chức để kích thích người lao động làm việc thì tất yếu
phải khắc phục những yếu tố khiến công nhân viên bất mãn. Các yếu tố này,
có tác động rất mạnh tới người lao động, tới thái độ làm việc và phục vụ của
họ đối với tổ chức. Những nhân tố như : chính sách hữu hiệu, điều kiện làm
việc an toàn, chế độ tiền thưởng thoả đáng là những nhân tố « duy trì » có
nghĩa là giữ được người lao động ở lại với tổ chức (đặc biệt là những người
lao động giỏi). Tuy nhiên,yếu tố này lại không đủ để mang lại cảm giác hài
lòng cho người lao động, mà thêm vào đó phải có các yếu tố « khích lệ »
như : nội dung của công việc, thành tựu, nhận thức, trách nhiệm, sự tiến
triển. Những yếu tố này, là phần cơ bản, là cốt lõi tạo nên cảm giác hài lòng
đối với công việc của người lao động. Vì là yếu tố cảm giác phụ thuộc vào
từng cá nhân cụ thể, nên nó đa dạng và phức tạp. Mỗi cá nhân sẽ có những
nhận thức, trách nhiệm đối với công việc khác nhau.Vì thế, để tạo nên yếu tố
hài lòng, không chỉ tổ chức phải có những yếu tố « duy trì » mà với mỗi cá
nhân cũng phải có nhưng yếu tố «khích lệ ».
2.1.Các yếu tố thuộc cá nhân người lao động
a. Mục tiêu cá nhân
Mỗi người lao động khi tham gia vào tổ chức sẽ đặt ra mục tiêu cá nhân
của riêng mình. Họ tồn tại trong tổ chức là để thực hiện mục tiêu đó. Nếu
mục tiêu mà họ đặt ra quá xa vời thì sẽ gây ra thất vọng về sau này, khi họ
nhận thấy những kỳ vọng của mình vào tổ chức đã không được đáp ứng.
Ngược lại, sẽ có những người lại đặt ra mục tiêu quá thấp. Do đó, khi vào
làm trong tổ chức họ thấy việcđạt được mục tiêu mà mình đề ra không mấy
khó khăn. Việc này, sẽ làm cho người lao động không phát huy hết khả năng
của mình trong công việc.
b. Sự khác biệt về nhu cầu các cá nhân :
Mỗi cá nhân khác nhau thì sẽ có những nhu cầu khác nhau về mặt vật
chất và tinh thần. Có người sẽ đặt yếu tố tiền lương- tiền thưởng là quan
trọng nhất khi họ tham gia vào tổ chức, nhưng cũng có người lại cho rằng
khả năng khẳng định mình mới là quan trọng Vì vậy, mà động lực của mỗi

9
cá nhân là khác nhau. Tổ chức càng nhiều người thì việc tạo động lực lại
càng khó khăn hơn.
c. Các yếu tố thuộc về khả năng kinh nghiệm
Người có kinh nghiệm thường tham gia vào tổ chức với mong muốn sẽ
khẳng định được vị trí của mình trong một công việc nhất định, mong muốn
mọi người sẽ đánh giá đúng năng lực của mình. Người chưa có kinh nghiệm
tham gia vào tổ chức với mong muốn là học hỏi được chút ít kinh nghiệm
của những thế hệ đi trước, với họ việc khẳng định vị trí không phải là yếu tố
mà họ quan tâm đến nhiều lắm.
d. Sự khác biệt về các đặc điểm cá nhân
Điều này, được thể hiện rõ nhất ở lối sống. Tổ chức là một tập hợp những
người lao động khác nhau: có tâm, sinh, lý khác nhau, tuổi , giới tính, cách
làm việc, cách suy nghĩ, cách xử sự tất cả những yếu tố đó làm cho động
lực lao động của mỗi người là hoàn toàn khác biệt nhau.
2.2.Các yếu tố thuộc về tổ chức
2.2.1 Chính sách nhân sự
a. Phân công và hiệp tác lao động
- Phân công là sự chia nhỏ công việc của tổ chức để giao cho từng người lao
động hay nhóm người lao động thực hiện. Đó là quá trình gắn người lao
động với những nhu cầu phù hợp với trình độ lành nghề, khả năng, sở trường
của họ.
- Hiệp tác là quá trình phối hợp các dạng lao động đã được chia nhỏ nhằm
đảm bảo quá trình sản xuất diễn ra liên tục, nhịp nhàng.
Có thể nói, trong quản trị nhân sự thì 2 quá trình trên không thể tách rời
nhau, chúng luôn đi cùng nhau trong mọi quá trình sản xuất, mọi công đoạn
của quá trình tạo ra sản phẩm. Chúng là hai mặt của một vấn đề
b. Tiền lương :
Có rất nhiều khái niệm về tiền lương như: tiền lương đồng nghĩa với thu
nhập tức là tất cả các khoản tiền mà người lao động nhận được từ người sử

dụng lao động. Hay có một định nghĩa khác, tiền lương là số tiền tối thiểu
mà người lao động nhận được từ người sử dụng lao động.
1
Trong đề án này, tôi đồng ý với khái niệm tiền lương là số tiền tối thiểu
mà người lao động nhận được từ người sử dụng lao động.
Để tạo động lực cho người lao động, khi trả lương tổ chức phải đảm bảo
3 yêu cầu sau:
- Công bằng trong trả lương: Trả lương tương xứng với công sức của người
lao động bỏ ra. Hay nói cách khác là phải đảm bảo cân bằng nội bộ và cân
bằng bên ngoài.
- Tiền lương phải bảo đảm tái sản xuất mở rộng sức lao động: Có nghĩa là phải
đảm bảo cho đời sống người lao động và gia đình họ một cách đầy đủ, không
những đáp ứng được nhu cầu cơ bản mà còn phải có tích luỹ cho tương lai.
Trả lương phải gắn với kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp:
tức là phụ thuộc vào quỹ lương của doanh nghiệp
c. Tiền thưởng: là khoản tiền cho những người lao động có thành tích cao
hơn so với mức quy định của từng doanh nghiệp.
- Mức thưởng: là số lượng tiền thưởng cho từng người lao động hay nhóm
người lao động có những thành tích khác nhau.
- Chỉ tiêu thưởng:
+ Vượt mức kế hoạch
+ Nâng cao chất lượng sản phẩm
+ Phát minh – sáng kiến
+ Tiết kiệm nguyên vật liệu
+ Thưởng định kỳ, đánh giá và nâng cao bậc lương
- Hình thức thưởng:
+ Thưởng trực tiếp
+ Thưởng gián tiếp (phần thưởng)
+ Thưởng sau mỗi chu kỳ sản xuất kinh doanh
d. Phúc lợi và dịch vụ : gồm hai phần chính

- Phúc lợi bắt buộc: BHXH - đây là khoản phúc lợi mà tổ chức nào cũng phải
đảm bảo cho người lao động
Trên thế giới có tất cả là 9 chế độ bảo hiểm nhưng ở Việt Nam chỉ thực
hiện có 5 chế độ bảo hiểm : Trợ cấp ốm đau, trợ cấp tai nạn lao động và bệnh
1
nghề nghiệp, chế độ thai sản, chế độ trợ cấp tử tuất. Các chế độ này nhằm
mục đích giúp cho người lao động có được những trợ giúp khi họ hay gia
đình họ gặp khó khăn trong cuộc sống đời thường.
- Phúc lợi tự nguyện: Khám sức khoẻ định kỳ, cho đi thăm quan du lịch các
danh lam thắng cảnh, trợ giúp những gia đình có hoàn cảnh khó khăn.
Tùy thuộc vào từng doanh nghiệp cụ thể mà tổ chức có thể đưa ra các
chính sách về phúc lợi tự nguyện hợp lý, phù hợp với điều kiện sản xuất kinh
doanh cũng như kinh phí mà doanh nghiệp có thể chi trả khi thực thi các
chính sách đó trong thực tế.
e. Đào tạo:
Có thể nói đào tạo là chính sách cơ bản để nâng cao chất lượng lao động,
đồng thời cũng là cách thức để tạo động lực cho người lao động ngày càng
cống hiến năng lực của mình cho tổ chức nhiều hơn. Đối với người lao động,
khi những nhu cầu tâm sinh lý tối thiểu được đáp ứng, theo thời gian những
nhu cầu ấy sẽ thay đổi và theo một xu thế là tăng lên về cả số lượng lẫn chất
lượng. Có nghĩa là, nhu cầu của con người ngày càng nhiều và ngày càng
nâng cao, đa dạng và phức tạp. Đào tạo là một trong những nhu cầu bậc cao
của con người. Tâm lý người lao động có ý thức muốn vươn lên trong cuộc
sống và nâng cao địa vị của mình trong tổ chức thì được đào tạo sẽ mang lại
cơ hội đó cho họ.
2.2.2 Văn hoá doanh nghiệp
Văn hoá của tổ chức là các phong tục tập quán – nghi thức và các giá trị
được chia sẻ tạo thành các chuẩn mực và hành vi chi phối hành vi ứng xử
của các cá nhân.
Văn hoá doanh nghiệp bao gồm :

- Tác phong làm việc
- Phong cách lãnh đạo
- Mối quan hệ giữa người với người trong tổ chức
- Bầu không khí làm việc
1
Đây có thể coi là một khái niệm đang còn rất mới mẻ, tuy nhiên nó lại là
nhân tố rất quan trọng trong việc tạo động lực cho người lao động. Vì đây là
môi trường sống, môi trường làm việc, những mối quan hệ giữa con người -
con người được hình thành chủ yếu từ đây
Bầu văn hoá không khí tổ chức tạo ra những nét đặc thù cá biệt bao gồm
có cả hướng nội lẫn hướng ngoại và cung cấp cho người lao động một giới
hạn trong phong cách làm việc và ứng xử nhất định
Có thể thấy một thực tế rằng: tổ chức nào có được một văn hoá doanh
nghiệp lành mạnh, ở đó các mối quan hệ rất thân thiết và tôn trọng lẫn nhau
thì người lao động sẽ thích làm việc hơn rất nhiều so với những nơi mà văn
hoá doanh nghiệp không lành mạnh cho dù tiền lương ở tổ chức đó có trả cao
hơn đi chăng nữa.
II.CÁC HỌC THUYẾT VỀ TẠO ĐỘNG LỰC
1.Các học thuyết về tạo động lực
1.1.Học thuyết nhu cầu của Maslow
Theo Maslow nhu cầu của con người được chia thành 5 mức độ và tăng
dần theo hình thang như sau:
Trong đó được chia :
+ 3 nhu cầu tổi thiểu:
- Nhu cầu sinh lý: là những
nhu cầu như: ăn,mặc, ở, đi lại
- Nhu cầu an toàn: là các chế
độ như BHXH, BHYT được
đáp ứng đẩy đủ cho người lao
động theo quy định của nhà nước

- Nhu cầu xã hội: là quan hệ nhân
sự giữa cấp trên và cấp dưới, giữa
các đồng nghiệp với nhau trong
cùng một đơn vị một cách phù hợp và hợp tác
+ 2 nhu cầu bậc cao:
Tự khẳng
định bản
Được
tôn
trọng
Nhu cầu XH
Nhu cầu an
toàn
Nhu cầu sinh lí
1
- Nhu cầu được tôn trọng : Sau khi những nhu cầu tối thiểu được đáp ứng
người lao động sẽ có những nguyện vọng như: có chức danh, địa vị của từng
người lao động được khẳng định ở những lĩnh vực nhất định
- Nhu cầu khẳng định bản thân: những người lao động luôn muốn có
được môi trường làm việc thoải mái, được giao những công việc mang tính
chất thách thức để họ chứng tỏ được năng lực của bản thân mình
* Ý nghĩa của học thuyết
+ Xác định được người lao động ở mức độ nhu cầu nào
+ Tìm cách đáp ứng dựa vào 2 cơ sở căn bản sau:
- Mục tiêu của tổ chức
- Khả năng tài chính trong từng thời kỳ
1.2.Học thuyết về sự tăng cường tích cực (BF Skinner)
(Học thuyết cải biến hành vi)
Ông cho rằng : người lao động đi làm có 2 thái cực hành vi là tích cực
và tiêu cực. Vì vậy, để quản lý họ thì các nhà quản lý phải xây dựng 2 công

cụ là thưởng và phạt. Theo đó, hành vi được thưởng có xu hướng được lập
lại nhiều lần, còn hành vi bị phạt thì phải được loại bỏ dần vì nếu nhấn mạnh
quá vào phạt thì sẽ gây xu hướng tiêu cực cho người lao động. Ngoài ra ông
còn nhấn mạnh là khoảng thời gian xảy ra giữa hành vi và việc tiến hành
công cụ càng ngắn thì càng có hiệu quả.
* Ý nghĩa của học thuyết
+ Xây dựng chuẩn mực hành vi: nhóm khuyến khích(tích cực) và
nhóm tiêu cực.
+ Xây dựng hệ thống thưởng phạt gắn kết với những hành vi đã được
ấn định
+ Tuyên truyền giải thích cho người lao động hiểu rõ
+ Thực hiện theo những điều đã cam kết
1.3.Học thuyết về sự công bằng (Stacy Adams)
Quyền lợi (cá nhân) > < Quyền lợi (người khác)
Đóng góp Đóng góp
Trên cơ sở so sánh tỷ số trên họ đưa ra hành vi tương ứng của người
lao động đối với tổ chức.
* Ý nghĩa của học thuyết
1
+ Tạo dựng và duy trì sự cân bằng nội bộ trong tổ chức.
+ Xác định đúng thực chất đóng góp của người lao động cho tổ chức
thông qua hệ thống đánh giá công việc.
+ Lấy đóng góp làm cơ sở cho việc đối xử với người lao động.
+ Không phân biệt đối xử với người lao động với những yếu tố không phải
do họ kiểm soát : giới, tuổi,
1.4.Học thuyết về sự kỳ vọng (Victor room)
Theo ông:
1 nỗ lực 1 kết quả 1 phần thưởng Động lực
nỗ lực kết quả thực tế phần thưởng kỳ vọng
Theo ông khi người chủ công nhận kết quả làm việc của người lao

động bằng cách trao phần thưởng sẽ là cách tốt nhất để khuyến khích người
lao động hăng say làm việc hơn nữa.
* Ý nghĩa của học thuyết :
+ Khuyến khích tạo ra kỳ vọng cao của người lao động đối với tổ chức
+ Cho người lao động thấy rõ mối quan hệ giữa nỗ lực với kết quả làm
việc.Thể hiện qua hệ thống đánh giá thực hiện công việc một cách công
bằng.
+ Quan hệ giữa kết quả với phần thưởng thông qua thù lao công bằng
1.5.Học thuyết hệ thống hai yếu tố
Nhóm hai yếu tố tác động đến việc tạo động lực cho người lao động là:
Môi trường và động lực
+ Các yếu tố thuộc môi trường: Điều kiện làm việc, sự hướng dẫn trong
công việc, quan hệ nhân sự, tiền lương, liên quan đến chính sách nhân sự -
thực hiện chính sách nhân sự trong tổ chức. Tác động của yếu tố này là làm
ngăn ngừa sự không thoả mãn trong lao động. Yếu tố này có trước và động
lực có sau.
+ Các yếu tố động lực : Thừa nhận thành tích, sự thăng tiến trong công
việc (địa vị trong công việc), sự thành đạt, bản thân công việc người lao
động đảm nhận có hấp dẫn hay tạo điều kiện cho người lao động phấn đấu
hay không ? sự phân chia trách nhiệm, nhiệm vụ trong công việc.
• Ý nghĩa của học thuyết:
- Nhấn mạnh yếu tố môi trường
1
- Sự phân chia trách nhiệm, nhiệm vụ trong công việc
2.Mối quan hệ giữa tăng năng suất lao động, kết quả sản xuất kinh
doanh với động lực lao động
Động lực lao động
Tăng NSLĐ
Kết quả SXKD
Động lực lao động là nguyên nhân dẫn đến việc tăng năng suất lao

động. Từ việc năng suất lao động tăng lên sẽ làm cho kết quả sản xuất kinh
doanh tăng lên, người lao động sẽ nhận được nhiều phần thưởng hơn, việc
này sẽ kích thích người lao động đóng góp nhiều hơn nữa cho tổ chức.
Thông qua sơ đồ trên ta có thể thấy mối quan hệ 2 chiều giữa giữa ba
nhân tố nói trên. Ba yếu tố này luôn đi kèm với nhau, từ yếu tố này được
kích thích sẽ dẫn đến các yếu tố còn lại cũng được kích thích theo.
3.Sự cần thiết phải tạo động lực lao động tại Công ty xi măng Bỉm Sơn
3.1.Sự cần thiết phải tạo động lực trong các doanh nghiệp nói chung
Có thể nói, việc tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp là
một phạm trù rất rộng và mang tính chất trừu tượng. Vấn đề này bao gồm rất
nhiều mảng, đòi hỏi người quản lý phải biết kết hợp một cách hài hoà giữa
con người trong tổ chức với con người trong thực tế cuộc sống thông qua các
chính sách nhân sự mà tổ chức xây dựng nên. Việc kích thích người lao động
hăng say làm việc, tăng năng suất lao động không những mang lại lợi ích cho
người lao động mà còn cho cả tổ chức. Điều mà tổ chức nhận được là việc
sản phẩm tăng lên do NSLĐ cá nhân tăng, sự đóng góp của cá nhân cho tổ
1
chức tăng, điều đó cũng đồng nghĩa với việc doanh thu và lợi nhuận đều
tăng, giúp tổ chức khẳng định được vị thế của mình trên thị trường.
Trong giai đoạn hiện nay, nhân sự là yếu tố được đặt lên hàng đầu trong
một tổ chức, doanh nghiệp nào muốn đững vững trên thị trường thì buộc
phải quan tâm đến chính sách nhân sự của mình. Thực tế đã chứng minh chỉ
cần có một đội ngũ lao động phù hợp với mục tiêu kinh doanh cộng thêm với
cách quản lý hợp lý thì công ty đó có thể thành công trên thương trường. Vì
vậy, làm thế nào để kích thích người lao động cống hiến sức lực và trí tuệ
của mình cho tổ chức là điều mà các nhà quản lý và lãnh đạo đang quan.
3.2.Sự cần thiết phải tạo động lực tại công ty xi măng Bỉm Sơn
Trải qua gần 25 năm hình thành và phát triển, Công ty XMBS đã
không ngừng nỗ lực, cố gắng phục vụ quá trình phát triển của đất nước, góp
phần thực hiện công cuộc công nghiệp hoá- hiện đại hoá theo chủ trương

đường lối mà Đảng và Nhà nước đã đặt ra. Tuy nhiên, trong giai đoạn hiện
nay, khi nền kinh tế thị trường đang dần được hình thành và chiếm lĩnh nền
kinh tế của Việt Nam, thêm vào đó lại đang trong quá trình Cổ phần hoá
doanh nghiệp, Cán bộ- công nhân viên công ty đang ngày đêm phấn đấu để
phát triển công ty theo kịp với sự phát triển của cả nước nói riêng và thế giới
nói chung. Trong công tác tổ chức, việc tạo động lực đang còn là một vấn đề
mới mẻ và chưa thực sự được quan tâm đúng mức theo đúng nghĩa của nó.
Với mục đích là áp dụng những kiến thức lý thuyết vào thực tế nhằm đưa ra
những giải pháp thích hợp nhất, thúc đẩy cá nhân người lao động ngày càng
tăng năng suất của mình để giúp quá trình sản xuất - kinh doanh của công ty
ngày càng được nâng cao. Điều này không những mang lại lợi ích cho công
ty mà còn mang lại cho cả người lao động.
1
CHƯƠNG II
PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO
ĐỘNG TẠI CÔNG TY XI MĂNG BỈM SƠN
I.GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY XI MĂNG BỈM SƠN
1.Quá trình hình thành và phát triển của công ty xi măng Bỉm Sơn
a. Giai đoạn 1980- 1990.
Ra đời vào những năm đầu thập niên 80 của thế kỷ 20 nằm trên địa bàn
có một nguồn nguyên sẵn có về đá vôi và đất sét là những nguồn nguyên liệu
chủ yếu để sản xuất xi măng có chất lượng cao.
Những năm đầu Nhà máy xi măng Bỉm Sơn đưa vào hoạt động dây
chuyền sản xuất số 1 theo phương pháp ướt với công suất thiết kế là 1.2 triệu
tấn sản phẩm/ năm với thiết bị kỹ thuật hiện đại của Liên Xô. Đầu năm
1982, năm đầu tiên nhà máy thực hiện kế hoạch sản xuất, nhu cầu điện năng
cần thiết, đảm bảo cho dây chuyền hoạt động sản xuất là 14.000kw/ngày,
trong khi tháng 7 và tháng 8 nhà máy chỉ được cung cấp từ 2.000- 4.000 kw/
ngày, đã làm cho một số thiết bị của nhà máy phải ngừng hoạt động trong
gần hai tháng, làm hao hụt sản lượng 50.000 tấn xi măng

Khó khăn gặp phải trong giai đoạn này mà nhà máy gặp phải là việc
cung cấp than của Na Dương và Hòn Gai không kịp thời và đầy đủ đã làm
cho nhà máy chỉ cung ứng được 37.000 tấn trong khi chỉ tiêu đặt ra là
53.000 tấn . Ngoài những khó khăn trên nhà máy còn gặp khó khăn về con
người và tổ chức quản lý …. Như việc đào tạo công nhân được tiến hành gấp
rút , phần đông công nhân mới được tuyển vào đều xuất thân từ nông thôn
nên ý thức tác phong công nghiệp chưa quen. Một số cán bộ còn thiếu kinh
nghiệm trong quản lý, trong công tác điều hành sản xuất.
Năm 1986, việc cải cách đã diễn ra mạnh mẽ trong toàn nhà máy nhất là
công tác tổ chức cán bộ theo mô hình kỹ sư trưởng, sắp xếp lại một số
phòng, ban, phân xưởng. Đồng thời, tiến hành giảm biên chế gián tiếp 98
người, bỏ thủ tục rườm rà, nhằm tăng cường hiệu lực quản lý, tổ chức thí
điểm sản xuất 3 ca thay cho 4 kíp ở các phân xưởng trước đây.Bước đầu, nhà
1
máy thực hiện hạch toán nội bộ ở phân xưởng Mỏ, triển khai việc quyết toán
vật tư ở các phân xưởng, phòng, ban.
b. Giai đoạn 1991- 2000
Ngày 12/8/1993 Bộ Xây Dựng ra quyết định số 336/BXD- TCLĐ hợp
nhất Công ty kinh doanh vật tư số 4 và Nhà máy Xi măng Bỉm Sơn đổi tên
thành Công ty Xi măng Bỉm Sơn. Công ty xi măng Bỉm Sơn là doanh nghiệp
nhà nước trực thuộc Tổng công ty xi măng Việt Nam , có chức năng tổ chức
sản xuất , cung ứng xi măng cho khách hàng trên địa bàn được phân công
đảm nhận, ngoài ra Công ty có đủ khả năng xuất khẩu xi măng và Clinker
cho các nước trong khu vực.
Đây còn là thời kỳ chịu tác động khủng hoảng chính trị ở các nước
XHCN ở Đông Âu và Liên Xô vào nước ta nói chung và Nhà máy xi măng
Bỉm Sơn nói riêng, các chuyên gia rút hết về nước, toàn bộ vật tư kỹ thuật
cho Nhà máy không còn được nước bạn đáp ứng. Trước tình hình này, Ban
lãnh đạo nhà máy đã xác định đúng mục tiêu, với giải pháp là tự lực tự
cường, đồng thời khơi dậy trí tuệ của người lao động. Việc làm này đã làm

cho sản phẩm của nhà máy càng được thị trường trong nước và ngoài nước
tín nhiệm, ưa chuộng.
c. Giai đoạn 2000- 2006
Đây có thể coi là giai đoạn phát triển mạnh mẽ của nền kinh tế thế giới
và nền kinh tế thị trường đang dần được hình thành trong nước. Để có thể
theo kịp sự phát triển này buộc các doanh nghiệp trong và ngoài quốc doanh
phải có sự thay đổi. Vì vậy, trong năm 2004 theo sự chỉ đạo của Tổng Công
ty Xi Măng, Công ty Xi Măng Bỉm Sơn đã thực hiện công tác cổ phần hoá
nhằm cơ cấu lại toàn bộ hoạt động và tổ chức của công ty để có thể phát huy
được những tiềm lực cũng như nội lực của chính mình.
2.Đặc điểm của công ty xi măng Bỉm Sơn
2.1.Ngành nghề sản xuất kinh doanh
- Sản xuất, kinh doanh và xuất khẩu xi măng, clinker
- sản xuất kinh doanh các loại vật liệu xây dựng khác
- Kinh doanh các ngành nghề khác phù hợp với quy định của pháp luật
2.2.Đối thủ cạnh tranh
1
Trong thế kỷ trước, có thể coi ngành xi măng, sắt - thép, than là những
ngành công nghiệp “độc quyền” của nhà nước, khi đó toàn bộ quá trình từ
đầu vào cho sản xuất và đầu ra cho việc tiêu thụ sản phẩm đều phải làm theo
kế hoạch mà nhà nước đã đặt ra. Nhưng trong giai đoạn hiện này, điều đó đã
không hoàn toàn còn đúng nữa. Trước sự phát triển mạnh mẽ của nền kinh tế
thị trường, sự bảo hộ của nhà nước ngày càng ít và chỉ dừng lại ở tầm vĩ mô,
quản lý các doanh nghiệp bằng các quy định, bằng các chiến lược phát triển
mang tính rất rộng rãi. Cùng với nó là việc các doanh nghiệp đã được tự do
lựa chọn cách thức phát triển phù hợp với điều kiện thực tế tại doanh nghiệp
của mình.
Chính vì thế, vào những năm cuối của thế kỷ 20 và những năm đầu của
thế kỷ 21 đã có hàng loạt các doanh nghiệp liên doanh trong lĩnh vực xi
măng được ra đời như: Nghi Sơn, Phúc Sơn… Thêm vào đó, để nâng cao

tính cạnh tranh của mình hầu hết các doanh nghiệp sản xuất- kinh doanh
trong lĩnh vực xi măng đều đã nâng cấp, lắp đặt các dây chuyển công nghệ
mới- hiện đại của các nước tiên tiến như Đan Mạch, Đức….
Trước tình hình này, công ty XMBS đã và đang chịu sự cạnh tranh khốc
liệt về số lượng, chất lượng, mẫu mã của sản phẩm, trong khi thị trường tiêu
thụ thì ngày càng bị bó hẹp và cạnh tranh của các công ty khác. Đặc biệt, là
về lao động khi mà vấn đề nhân sự trở thành vấn đề trung tâm của tổ chức.
Việc làm sao để có được một đội ngũ cán bộ- công nhân viên có chuyên môn
- nghiệp vụ, có tay nghề cao, rồi làm sao mà giữ được những người giỏi, đây
quả là một vấn đề không dễ, bởi nếu doanh nghiệp hay tổ chức nào có thể
làm được điều này thì đã nắm chắc phần thắng trong tay, vì đây sẽ là nguồn
lực quan trọng nhất trong quá trình phát triển và tự khẳng định mình của tổ
chức trên trị trường.
Trong thời gian tới, khi Việt Nam chuẩn bị ra nhập tổ chức WTO và
nền kinh tế thị trường được hình thành một cách chính thức, chúng ta sẽ có
một thị trường tự do cạnh tranh về sản phẩm mà không chịu sự ràng buộc
điều tiết chặt chẽ của nhà nước, doanh nghiệp nào có thể “ bơi” và có thể “
nổi” thì sẽ thành công rất nhanh chóng và ngược lại.
2.3.Công nghệ sản xuất của công ty XMBS
2
Hịên tại, công ty đang sở hữu hai dây chuyền công nghệ với kỹ thuật
khác nhau: một là dây chuyền sản xuất theo phương pháp ướt - công nghệ
lạc hậu của Liên Xô, một là dây chuyền sản xuất theo phương pháp khô -
công nghệ hiện đại của Nhật Bản, trong thời gian tới (2008) công ty sẽ hoàn
thành dây chuyền công nghệ mới của Nhật Bản để đưa vào sản xuất nhằm
nâng cao công suất sản xuất sản phẩm của công ty phục vụ quá trình phát
triển của doanh nghiệp.
Quy trình sản xuất sản phẩm của công ty XMBS:
Đá vôi
Máy đập

Kho đá
Sét
Máy đập
Kho sét
Máy nghiền
Sét
Máy đập
Kho sét
Bùn
Lò
Xilo chứa Clinker
Thạch cao
Đá phụ gia
Máy nghiền xi măng
Xilô xi măng
Đóng Bao
Xuất rời
Tiêu thụ
(2) +H
2
0

Máy
2
Nghiền
(1)
(3)
(4)
(6) (5)
(7) (8)

(9) (10)
Dây chuyền sản xuất xi măng theo công nghệ ướt
Nhìn vào quy trình sản xuất sản phẩm của công ty ta có thể thấy các
công đoạn làm ra các thành phẩm được phân chia rất rõ ràng. Do độ phức tạp
của quá trình sản xuất nên trong việc quản lý các nguồn lực cho sản xuất và
tiêu thụ công ty XMBS đã có sự chuyên môn hoá rất sâu và chặt chẽ trong
từng khâu, từng giai đoạn của quá trình tạo ra sản phẩm cuối cùng.
Trên đây là dây chuyền sản xuất theo công nghệ cũ của Liên Xô. Dây
chuyền sản xuất xi măng theo công nghệ khô của Nhật Bản cũng tương tự
như trên, chỉ khác ở công đoạn số (2) là không có hơi nước vào trong máy
nghiền. Điều này, sỡ dĩ có ưu điểm hơn so với công nghệ ướt ở chỗ là sẽ tiết
kiệm được nhiên liệu để sấy khô thành phẩm ở giai đoạn 2. Thông thường,
công nghệ ướt sẽ làm cho năng suất thấp hơn là khô.
Với khả năng hiện tại, sở hữu hai dây chuyển có công nghệ khác nhau
là một điều hết sức khó khăn cho nhà máy trong việc quản lý và đưa ra các
2
kế hoạch.Trong điều kiện nhà máy đang trong quá trình cổ phần hoá công
việc còn đang dở dang, sản xuất vẫn chưa đi vào ổn định trong guồng quay
của bộ máy sản xuất.
3. Cơ cấu tổ chức lao động của Công ty XMBS
3.1 Cơ cấu tổ chức của Công ty XMBS
3.2 Cơ cấu,chức năng, nhiệm vụ của phòng Tổ chức lao động
a. Cơ cấu của phòng Tổ chưc lao động
Tổ ĐT
Tổ TTPC
Tổ NSTH
Tổ ĐMTL
Chú thích:
Tổ ĐT: Tổ Đào tạo
Tổ TTPC: Tổ Thanh tra pháp chế

Tổ NSTH: Tổ Nhân sự tổng hợp
Tổ ĐMTL: Tổ Định mức tiền lương
b. Chức năng
Tham mưu cho Giám đốc về công tác tổ chức cán bộ, tổ chức sản xuất
kinh doanh, tổ chức quản lý lao động và tiền lương, tiền thưởng, định mức
lao động và các chế độ chính sách khác, công tác đào tạo, bồi dưỡng, thi đua
khen thưởng, kỷ luật, thanh tra, pháp chế, bảo vệ chính trị nội bộ… nhằm
TP
PP
2
không ngừng nâng cao năng suất lao động, hiệu suất công tác góp phần thúc
đẩy sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả cao đúng pháp luật
c. Nhiệm vụ
- Nghiên cứu quán triệt chủ trương đường lối, chính sách của Đảng và Nhà
nước, chỉ đạo của ngành, cấp trên để tổ chức quản lý, sản xuất kinh doanh,
quản lý lao động tiền lương phù hợp với tình hình đặc điểm của công ty theo
sự phát triển sản xuất kinh doanh trong từng giai đoạn.
- Xây dựng và kiểm tra việc thực hiện chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn mối
quan hệ công tác của các đơn vị trong công ty. Xây dựng chiến lược lao
động, xây dưng tiêu chuẩn và quy hoạch cán bộ, kiện toàn bộ máy quản lý để
đáp ứng nhiệm vụ đặt ra.
- Xây dựng kế hoạch LĐTL, kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng nâng bậc, nâng
ngạch hàng năm và tổ chức thực hiện để đáp ứng nhiệm vụ SXKD, bảo đảm
thu nhập cho CBCNV.
- Hợp đồng lao động, sắp xếp, đào tạo bồi dưỡng thi nâng ngạch, nâng bậc cho
đội ngũ cán bộ công nhân viên chức có đủ trình độ kỹ thuật, chuyên môn
nghiệp vụ, quản lý đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ sản xuất kinh doanh. Thực
hiện chế độ báo cáo thống kê về số lượng, chất lượng lao động, thu nhập,
tiền lương, tiền thưởng… theo quy định.
- Quản lý đội ngũ cán bộ, cônh nhân viên về phẩm chất, đạo đức, năng lực

công tác. Quản lý chặt chẽ và bổ sung hồ sơ lý lịch, nhận xét cán bộ công
nhân viên hàng năm theo quy chế và báo cáo theo quy định.
- Nghiên cứu tổ chức lao động khoa học, tổ chức sản xuất kinh
doanh bố trí lao động phù hợp, phát hiện kịp thời những bất hợp lý đề xuất
các biện pháp thực hiện.
- Điều động cán bộ CNVC trong công ty phù hợp định biên, trình độ kỹ thuật
chuyên môn nghiệp vụ và năng lực của mỗi người. Làm các thủ tục bổ
nhiệm cán bộ theo quy định.
- Xây dựng định mức lao động, cấp bậc công việc, đơn giá tiền lương, hình
thức trả lương, phân phối tiền lương cho từng đơn vị và toàn công ty.
2
- Phối hợp với công đoàn, các đoàn thể làm tốt công tác thi đua khen thưởng
để đẩy mạnh hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty nhằm hoàn thành
vượt mức kế hoạch.
- Thực hiện và giải quyết các chế độ về bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, lao
động, việc làm, tiền lương, tiền thưởng, bồi dưỡng độc hại, ăn ca… theo
đúng quy định nhà nước và quy chế của công ty.
- Xây dựng soạn thảo nội quy, quy định, quy chế và kiểm tra việc thực hiện
nội quy, quy định, quy chế nội bộ của công ty.
- Tập hợp các đơn thư, khiếu tố, khiếu nại, nghiên cứu, kiểm tra, xem xét báo
cáo giám đốc giải quyết thụ lý hồ sơ các vụ việc để kiểm tra, xem xét và đề
nghị các hình thức kỷ luật phù hợp với quy định của công ty và pháp luật.
- Làm các thủ tục hợp đồng kinh tế thuộc lĩnh vực được phân công:
+ Hợp đồng đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ, chuyên môn kỹ thuật cho
CBCNVC
+ Các loại hợp đồng thuê lao động
+ Hợp đồng các loại hình bảo hiểm về con người
+ Soạn thảo hợp đồng, thanh lý hợp đồng thông qua phòng kinh tế kế
hoạch thẩm định thủ tục pháp lý trước khi trình giám đốc duyệt ký hợp đồng
và thanh lý hợp đồng.

- Thực hiện nhiệm vụ bảo đảm duy trì hệ thống quản lý chất lượng của công
ty.
d. Quyền hạn
- Soạn thảo các văn bản uỷ quyền về lĩnh vực tổ chức lao động và các lĩnh vực
khác theo yêu cầu của giám đốc.
- Được yêu cầu các đơn vị cung cấp các số liệu có liên quan đến công tác tổ
chức cán bộ, lao động tiền lương, chế độ chính sách đối với người lao động.
- Được tham dự các cuộc họp về công tác thanh tra, kiểm tra mà các đơn vị
ngoài công ty đến công ty thanh tra, kiểm tra theo quy định.
- Được kiểm tra việc thực hiện chức năng nhiệm vụ, quyền hạn , nội quy, quy
chế, thực hiện chế độ chính sách của các đơn vị trong công ty.
- Được tham gia các hội đồng, các cuộc họp của công ty theo quy định.
2