Công tác quản trị nhân lực tại công ty trách nhiệm hữu hạn vietnam korea exchange

BỘ THÔNG TIN VÀ TRUYỀN THÔNG
HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƯU CHÍNH VIỄN THƠNG
---------------------------------------

KHỐ LUẬN
TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC
Đề tài:
CƠNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY
TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN VIETNAM KOREA
EXCHANGE (VKX)

Người hướng dẫn
Sinh viên thực hiện
Lớp
Hệ

:
:
:
:

PGS.TS. NGUYỄN THỊ MINH AN
NGUYỄN THỊ GIANG
D10QTDN1
ĐẠI HỌC CHÍNH QUY

HÀ NỘI – 2014


Khóa luận tốt nghiệp Đại học

LỜI CẢM ƠN
Để hồn thành khóa luận tốt nghiệp với đề tài: “Cơng tác quản trị nhân lực tại
Công ty trách nhiệm hữu hạn Vietnam Korea Exchange”, em đã nhận được sự giúp
đỡ, hướng dẫn hết sức tận tình của các thầy giáo, cơ giáo, các cô chú và anh chị đi trước
cùng với những lời động viện khuyến khích từ phía gia đình, bạn bè.
Đầu tiên, em xin gửi lời cảm ơn chân thành tới Ban giám hiệu, các thầy cô giáo
Khoa Quản trị kinh doanh 1 - Học viện Cơng nghệ Bưu chính Viễn thơng. Với lịng biết
ơn chân thành và sâu sắc, em xin gửi lời cảm ơn đến PGS.TS. Nguyễn Thị Minh An,
cô đã trực tiếp chỉ bảo và hướng dẫn em hồn thành khóa luận tốt nghiệp này.
Em cũng xin gửi lời cảm ơn đến các cô chú, anh chị trong Công ty trách nhiệm
hữu hạn Vietnam Korea Exchange đặc biệt là các anh chị phòng Quản trị và phát triển
thương hiệu đã tạo điều kiện thuận lợi, giúp đỡ em trong suốt thời gian hồn thành khóa
luận tốt nghiệp.
Em xin bày tỏ lịng biết ơn tới gia đình, bạn bè đã ở bên động viên, giúp đỡ em
trong suốt thời gian học tập, rèn luyện và làm khóa luận tốt nghiệp.
Em xin chân thành cảm ơn!
Sinh viên
Nguyễn Thị Giang

Nguyễn Thị Giang – D10QTDN1

i


Khóa luận tốt nghiệp Đại học

MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN ................................................................................................................ i
MỤC LỤC ..................................................................................................................... ii
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VÀ CHỮ VIẾT TẮT ................................................ iv

DANH MỤC CÁC BẢNG.............................................................................................v
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ ..................................................................................... vi
MỞ ĐẦU .........................................................................................................................1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG DOANH
NGHIỆP .........................................................................................................................3
1.1.

Khái niệm, mục tiêu, vai trò của quản trị nhân lực ......................................3

1.1.1.

Khái niệm .................................................................................................... 3

1.1.2.

Mục tiêu ...................................................................................................... 3

1.1.3.

Vai trò.......................................................................................................... 4

1.2.

Các nội dung chủ yếu của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp ..............5

1.2.1.

Nhóm chức năng hình thành nhân lực ........................................................ 5

1.2.2.

Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nhân lực....................................... 11

1.2.3.

Nhóm chức năng duy trì nhân lực ............................................................. 12

1.3.

Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nhân lực trong doanh nghiệp ...........26

1.3.1.

Yếu tố mơi trường bên ngồi doanh nghiệp.............................................. 27

1.3.2.

Yếu tố mơi trường bên trong doanh nghiệp .............................................. 28

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG
TY TNHH VKX ...........................................................................................................29
2.1.

Tổng quan về Cơng ty TNHH VKX .............................................................29

2.1.1.

Q trình hình thành và phát triển ............................................................ 29

2.1.2.

Chức năng, nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty ................... 31

2.1.3.

Nguồn nhân lực của công ty...................................................................... 35

2.1.4.

Kết quả hoạt động kinh doanh từ 2010 – 2013 của công ty ..................... 40

2.2.

Thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Công ty TNHH VKX .............42

2.2.1.

Nhóm chức năng hình thành nguồn nhân lực ........................................... 42

2.2.2.

Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực............................ 48

2.2.3.

Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực .................................................. 50

2.3.

Đánh giá công tác quản trị nhân lực tại Công ty TNHH VKX .................65

2.3.1.

Kết quả đạt được ....................................................................................... 65

Nguyễn Thị Giang – D10QTDN1

ii


Khóa luận tốt nghiệp Đại học

2.3.2.

Những hạn chế .......................................................................................... 67

2.3.3.

Nguyên nhân ............................................................................................. 69

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CƠNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY TNHH VKX ......................................................................................71
3.1.

Định hướng phát triển của Công ty TNHH VKX .......................................71

3.1.1

Về hoạt động sản xuất kinh doanh ............................................................ 71

3.1.2.

Về công tác quản trị nhân lực ................................................................... 72

3.2. Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty TNHH
VKX 73
3.2.1.

Hồn thiện cơng tác phân tích cơng việc .................................................. 73

3.2.2.

Hồn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ....................... 75

3.2.3.

Hồn thiện cơng tác tạo động lực lao động ............................................... 76

3.2.4.

Hồn thiện cơng tác đánh giá thực hiện cơng việc ................................... 78

3.2.5.

Hồn thiện cơng tác thù lao lao động ........................................................ 79

3.2.6.

Ứng dụng phần mềm quản trị nhân lực trong công ty .............................. 82

3.3.

Kiến nghị .........................................................................................................84

3.3.1.

Đối với Nhà nước ...................................................................................... 84

3.3.2.

Đối với Tập đồn Bưu chính Viễn thơng Việt Nam ................................. 85

KẾT LUẬN ..................................................................................................................86
TÀI LIỆU THAM KHẢO...........................................................................................87
PHỤ LỤC .....................................................................................................................88

Nguyễn Thị Giang – D10QTDN1

iii


Khóa luận tốt nghiệp Đại học

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VÀ CHỮ VIẾT TẮT
Viết đầy đủ

Từ viết tắt

Nghĩa tiếng việt

ATTT

An tồn thơng tin

An tồn thơng tin

BHTN

Bảo hiểm thất nghiệp

Bảo hiểm thất nghiệp

BHXH

Bảo hiểm xã hội

Bảo hiểm xã hội

BHYT

Bảo hiểm y tế

Bảo hiểm y tế

Balanced Score Card

Thẻ điểm cân bằng

CDMA

Code Division Multiple Access

Đa truy nhập

CNTT

Công nghệ thông tin

Công nghệ thông tin

Đánh giá

Đánh giá

Đánh giá năng lực

Đánh giá năng lực

Đánh giá thực thi công việc

Đánh giá thực thi công việc

ĐH

Đại học

Đại học

ERP

Enterprise Resource Planning

Phần mềm quản lý tổng thể doanh
nghiệp

Hội đồng quản trị

Hội đồng quản trị

ISO

Intenational Organization for
Standardization

Tổ chức tiêu chuẩn hóa quốc tế

KPI

Key Performance Indicator

Chỉ số đánh giá thực hiện công
việc

NGN

Next Generation Networks

Mạng thế hệ sau

QT & PTTH

Quản trị và phát triển thương
hiệu

Quản trị và phát triển thương hiệu

SOP

Standard Operating Procedure

Quy trình điều hành chuẩn

TGĐ

Tổng giám đốc

Tổng giám đốc

Trách nhiệm hữu hạn

Trách nhiệm hữu hạn

VKX

Vietnam Korea Exchange

Liên doanh Việt Nam và Hàn
Quốc

VNPT

Vietnam Posts and
Telecommunications Group

Tập đồn Bưu chính Viễn thơng
Việt Nam

BSC

ĐG
ĐGNL
ĐGTTCV

HĐQT

TNHH

Nguyễn Thị Giang – D10QTDN1

iv


Khóa luận tốt nghiệp Đại học

DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1.1: Các chương trình khuyến khích tài chính cho thực hiện công việc ..............20
Bảng 2.1: Cơ cấu lao động xét theo giới tính của Cơng ty VKX từ 2010 – 2013 ........35
Bảng 2.2: Cơ cấu lao động xét theo độ tuổi của Công ty TNHH VKX từ 2010 - 201336
Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo trình độ của Cơng ty TNHH VKX từ 2010 - 2013 ....37
Bảng 2.4: Bảng phân chia công việc của cán bộ đảm nhận công tác quản trị nhân lực tại

Công ty TNHH VKX .....................................................................................................38
Bảng 2.5: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh từ 2010 đến năm 2013 của VKX...40
Bảng 2.6: Bản mô tả công việc vị trí trưởng nhóm quản trị nhân lực Cơng ty VKX ...42
Bảng 2.7: Quy định tiêu chuẩn trình độ tối thiểu của vị trí trưởng phịng sản xuất ......43
Bảng 2.8: Định biên nhu cầu nhân sự năm 2013 của Cơng ty VKX.............................43
Bảng 2.9: Kinh phí đào tạo của cơng ty từ 2010 – 2013 ...............................................48
Bảng 2.10: Thứ tự xếp loại tầm quan trọng nhu cầu của người lao động tại VKX ......51
Bảng 2.11: Thứ tự nhu cầu của người lao động chia theo bộ phận tại VKX ................52
Bảng 2.12: Thang điểm cho các mức đánh giá thực hiện công việc theo tháng ...........53
Bảng 2.13: Cơng thức tính kết quả điểm đánh giá cá nhân cuối cùng tại VKX ...........55
Bảng 2.14: Các vịng đánh giá thực hiện cơng việc tại Cơng ty TNHH VKX..............55
Bảng 2.15: Các tiêu chí đánh giá cá nhân của Công ty TNHH VKX ...........................56
Bảng 2.16: Mức lương bình qn của người lao động Cơng ty VKX từ 2010 – 2013 .57
Bảng 2.17: Quy định về thưởng cố định của Công ty TNHH VKX .............................59
Bảng 2.18: Quy định về phúc lợi cho ốm đau, cưới xin, tang gia của Cơng ty VKX ...61
Bảng 2.19: Chi phí cho công tác bảo hộ lao động của VKX từ năm 2010 – 2013 .......64

Nguyễn Thị Giang – D10QTDN1

v


Khóa luận tốt nghiệp Đại học

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
Hình 1.1: Quy trình kế hoạch hóa nguồn nhân lực..........................................................8
Hình 1.2: Quy trình tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp......................................10
Hình 1.3: Quá trình tạo động lực lao động ....................................................................14
Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức Cơng ty TNHH VKX ..................................................32
Hình 2.2: Biểu đồ cơ cấu lao động theo giới tính của Cơng ty VKX từ 2010 - 2013 ...36

Hình 2.3: Biểu đồ doanh thu và lợi nhuận trước thuế từ năm 2010 – 2013 của VKX..41
Hình 2.4: Quy trình tuyển dụng của Cơng ty TNHH VKX ..........................................47
Hình 2.4: Hệ thống đánh giá thực hiện công việc định kỳ của Công ty TNHH VKX ..54
Hình 2.6: Quy trình xử lý kỷ luật của Công ty TNHH VKX ........................................63

Nguyễn Thị Giang – D10QTDN1

vi


Khóa luận tốt nghiệp Đại học

MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Việt Nam đang trong cơng cuộc Cơng nghiệp hóa – Hiện đại hóa đất nước. Chúng
ta đang ngày càng hội nhập sâu vào nền kinh tế toàn cầu. Trong tiến trình đó, chúng ta
đã và đang đạt được những thành tựu quan trọng trên nhiều lĩnh vực. Tuy nhiên, chúng
ta cũng đang đứng trước những khó khăn thử thách thực sự. Đó là nhiều nguồn tài
nguyên đang ngày càng cạn kiệt. Nhưng bên cạnh đó có một nguồn tài nguyên mà càng
khai thác, càng đem lại những lợi ích to lớn – đó chính là con người. Do đó, trong các
kỳ đại hội, Đảng ta luôn khẳng định: “Công nghiệp hóa – Hiện đại hóa đất nước phải
lấy việc phát huy nguồn lực con người làm nòng cốt cho sự phát triển nhanh và bền
vững”.
Chính vì vậy, nguồn nhân lực đã trở thành một yếu tố quan trọng, đặc biệt là đối
với sự phát triển của mỗi tổ chức. “Nguồn nhân lực luôn là tài sản quý giá nhất của tổ
chức” – câu nói của Soichiro Honda, cha đẻ của tập đoàn Honda Motor đã trở thành triết
lý mang lại thắng lợi và vinh quang cho rất nhiều doanh nghiệp. Khi sử dụng có hiệu
quả nguồn nhân lực thì tổ chức ấy mới có thể hoạt động một cách trơn tru và đạt được
những thành công như mong đợi. Tuy nhiên, thực tế ngày nay cho thấy không phải tổ
chức nào cũng thực hiện được như vậy. Vì vậy, công tác quản trị nhân lực tại mỗi doanh

nghiệp cần phải được chú trọng bởi đó là biện pháp tất yếu nhằm tăng cường đóng góp
có hiệu quả của cá nhân cho tổ chức đồng thời đạt được mục tiêu xã hội, mục tiêu của
tổ chức và mục tiêu cá nhân.
Sau một khoảng thời gian thực tập tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Vietnam
Korea Exchange, cũng như được tìm hiểu về công tác quản trị nhân lực của công ty, em
nhận thấy công ty đã rất coi trọng đến cơng tác thù lao, phúc lợi, an tồn lao động tại
nơi làm việc,… cho cán bộ công nhân viên của mình, bên cạnh đó vẫn cịn một số hạn
chế cần hồn thiện. Xuất phát từ thực tế đó, em đã chọn đề tài “Công tác quản trị nhân
lực tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Vietnam Korea Exchange” để làm đề tài cho
khóa luận tốt nghiệp của mình.
2. Mục đích nghiên cứu
Thứ nhất, nghiên cứu và hệ thống hóa cơ sở lý luận của công tác quản trị nhân
lực trong doanh nghiệp.
Thứ hai, phân tích và đánh giá thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Công ty
trách nhiệm hữu hạn Vietnam Korea Exchange (TNHH VKX), trong đó chú trọng đến
nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực. Từ đó rút ra được những thành tựu, hạn chế và
nguyên nhân của những thành tựu và hạn chế đó.
Thứ ba, đề xuất một số giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác quản trị nhân lực,
đặc biệt là nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động
sản xuất kinh doanh tại Công ty TNHH VKX.
Nguyễn Thị Giang – D10QTDN1

1


Khóa luận tốt nghiệp Đại học

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
-

Đối tượng nghiên cứu: Công tác quản trị nhân lực của Công ty TNHH VKX nhưng
đi sâu vào nghiên cứu và khai thác nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực cho công
nhân viên của công ty.

-

Phạm vi nghiên cứu: Công tác quản trị nhân lực tại Công ty TNHH VKX từ năm
2010 – 2014.

4. Phương pháp nghiên cứu
Khóa luận tốt nghiệp sử dụng các phương pháp khác nhau trong nghiên cứu kinh
tế làm cơ sở cho việc nghiên cứu, đó là:
-

Phương pháp luận: Sử dụng phương pháp duy vật biện chứng để làm rõ bản chất của
vấn đề.

-

Phương pháp thu thập dữ liệu: Phương pháp thực địa, phương pháp thống kê, phương
pháp điều tra bằng bảng hỏi, phương pháp phỏng vấn,…

-

Phương pháp phân tích dữ liệu: Phương pháp tổng hợp, phương pháp thống kê,
phương pháp phân tích so sánh,…

5. Kết cấu khóa luận tốt nghiệp
Ngồi phần mở đầu và kết luận thì khóa luận tốt nghiệp của em có kết cấu 3
chương, bao gồm:

Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nhân lực trong doanh nghiệp
Chương 2: Thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Cơng ty TNHH VKX
Chương 3: Giải pháp hồn thiện cơng tác quản trị nhân lực tại Công ty TNHH
VKX

Nguyễn Thị Giang – D10QTDN1

2


Khóa luận tốt nghiệp Đại học

Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nhân lực
trong doanh nghiệp

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG
DOANH NGHIỆP
1.1.

Khái niệm, mục tiêu, vai trò của quản trị nhân lực

1.1.1. Khái niệm
Bất cứ tổ chức cũng được tạo thành bởi các thành viên là con người hay chính là
nguồn nhân lực của nó. Do đó, có thể nói nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất
cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó.
Trong khi đó, nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực
này gồm cả thể lực và trí lực. Thể lực phụ thuộc vào tình trạng sức khỏe của con người,
mức sống, thu nhập, chế độ làm việc, nghỉ ngơi,… Trí lực là nguồn lực tiềm tàng to lớn
của con người, đó là tài năng, năng khiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách,…
Do vậy, nhân lực là một trong các nguồn lực quan trọng quyết định đến sự tồn tại và

phát triển của bất kỳ doanh nghiệp nào. Vì vậy, vấn đề nhân lực ln được quan tâm
hàng đầu.
Khái niệm quản trị nhân lực có thể được trình bày ở nhiều góc độ khác nhau:
Theo quan điểm truyền thống, quản trị nhân sự là quản lý con người về mặt hành
chính; là hoạt động áp dụng các nguyên tắc pháp định về trả lương, nghỉ phép, nghỉ lễ,
hưu trí, nhằm mục đích quản lý con người.
Xét theo góc độ các chức năng cơ bản của quá trình quản trị, quản trị nhân lực
bao gồm các việc từ hoạch định, tổ chức, chỉ huy và kiểm soát các hoạt động liên quan
đến việc thu hút, sử dụng và phát triển người lao động để có thể đạt được các mục tiêu
của tổ chức.
Đi sâu vào nội dung hoạt động của quản trị nhân lực, quản trị nhân lực là việc
tuyển dụng, sử dụng, duy trì và phát triển cũng như cung cấp các tiện nghi cho người
lao động trong các tổ chức.
Theo quan điểm hiện đại, quản trị nhân lực là tồn bộ các hoạt động, chính sách
và các quyết định quản lý có liên quan và có ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa tổ chức
và cán bộ cơng nhân viên của nó. Quản trị nhân lực địi hỏi phải có tầm nhìn chiến lược
và gắn với chiến lược hoạt động của tổ chức.
Song dù ở góc độ nào thì quản trị nhân lực vẫn là tất cả các hoạt động của một tổ
chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo tồn và giữ gìn một lực
lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả về số lượng, chất lượng.
1.1.2. Mục tiêu
Mục tiêu của quản trị nhân lực là nhằm cung cấp cho doanh nghiệp một lực lượng
lao động có hiệu quả. Để đạt được mục tiêu này, các nhà quản trị phải biết cách tuyển
dụng, phát triển, đánh giá và duy trì nhân viên của mình. Để có được nguồn nhân lực
Nguyễn Thị Giang – D10QTDN1

3


Khóa luận tốt nghiệp Đại học

Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nhân lực
trong doanh nghiệp

đáp ứng cho chiến lược phát triển của mỗi doanh nghiệp, quản trị nhân lực phải nhằm
vào thực hiện bốn mục tiêu cơ bản là:
Mục tiêu xã hội: Doanh nghiệp phải đáp ứng nhu cầu và thách đố của xã hội,
doanh nghiệp hoạt động vì cả lợi ích của xã hội chứ khơng phải chỉ của riêng mình.
Mục tiêu thuộc về tổ chức: Quản trị nhân lực là việc cung cấp nhân lực để từng
bộ phận thực hiện được mục tiêu, nhiệm vụ của riêng nó phù hợp với mục tiêu chung
của tồn bộ tổ chức. Quản trị nhân lực tự nó khơng phải là cứu cánh, nó chỉ là một
phương tiện giúp doanh nghiệp đạt được các mục tiêu của mình.
Mục tiêu chức năng và nhiệm vụ: Mỗi bộ phận, phòng ban trong tổ chức đều có
chức năng, nhiệm vụ riêng. Quản trị nhân lực trợ giúp cho các bộ phận này thực hiện
được các chức năng và nhiệm vụ của mình trong tổ chức.
Mục tiêu cá nhân: đây là mục tiêu quan trọng vì đáp ứng được mục tiêu cá nhân
của người lao động sẽ động viên, khích lệ sự nỗ lực của họ nhằm hồn thành cơng việc
một cách hiệu quả nhất, điều này sẽ dẫn tới thành công của tổ chức.
1.1.3. Vai trò
Con người là chủ thể của mọi hoạt động trong doanh nghiệp, vì vậy việc phát huy
được yếu tố con người hay không sẽ quyết định kết quả hoạt động của doanh nghiệp.
Xuất phát từ tầm quan trọng của con người đối với các hoạt động của doanh nghiệp mà
quản trị nhân lực có những vai trị đặc biệt. Những vai trị đó được thể hiện cụ thể như
sau:
Thứ nhất, quản trị nhân lực góp phần phát huy năng lực làm việc của con người
ở mức độ triệt để và hiệu quả. Ở những điều kiện bình thường, con người chỉ phát huy
nỗ lực làm việc ở mức độ trung bình, tuy nhiên nếu được sử dụng và khích lệ đúng, con
người có thể phát huy năng lực làm việc ở mức cao nhất, thậm chí có thể tạo ra các sáng
kiến và thành quả mà bình thường họ cũng không nghĩ tới.
Thứ hai, quản trị nhân lực có vai trị quyết định trong sự thành cơng hay thất bại

của doanh nghiệp, bởi vì: Con người là chủ thể của mọi hoạt động, mọi việc đều do con
người làm ra, từ nhỏ đến lớn, từ gần đến xa đều vậy; Nhân lực là nguồn lực quý giá nhất
của mọi tổ chức, chính chất lượng đội ngũ nhân lực của doanh nghiệp mới quyết định
năng lực cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp chứ không phải là các yếu tố khác trong
sản xuất như vốn, công nghệ, đất đai,…; Con người là yếu tố phức tạp nhất, mỗi con
người với tư cách là một thành viên của xã hội, vừa có những dấu ấn đặc thù của xã hội
vừa có những đặc tính thuộc về tâm sinh lý cá nhân. Vì vậy hành vi của con người rất
phức tạp và thay đổi tùy thuộc vào cả hai tác động đó.
Thứ ba, quản trị nhân lực là hoạt động nền tảng để trên cơ sở đó, triển khai các
hoạt động quản trị khác. Mọi quản trị, suy đến cùng đều là quản trị con người. Nếu thống
nhất rằng, quản trị là tổng hợp những hoạt động được thực hiện nhằm đạt được mục đích
(đảm bảo hồn thành cơng việc) thông qua nỗ lực (sự thực hiện) của những người khác,
Nguyễn Thị Giang – D10QTDN1

4


Khóa luận tốt nghiệp Đại học

Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nhân lực
trong doanh nghiệp

thì điều này có nghĩa là mọi quản trị, từ quản trị chiến lược đến quản trị các hoạt động
kinh doanh và cả các hoạt động quản trị hậu cần khác cũng chính là thông qua việc phát
huy sự thực hiện (lao động) của những người khác và đó chính là quản trị nhân lực –
quản trị yếu tố con người trong kinh doanh.
Nghiên cứu về quản trị nhân lực sẽ giúp cho các nhà quản trị học được cách giao
tiếp với người khác; biết cách đặt câu hỏi và biết cách lắng nghe, biết cách tìm ra ngơn
ngữ chung với nhân viên của mình và biết cách nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên;
biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết cách lôi cuốn nhân viên say mê với công

việc và tránh được các sai lầm trong việc tuyển chọn, sử dụng lao động để nâng cao chất
lượng thực hiện cơng việc và nâng cao hiệu quả của tổ chức.
Tóm lại, quản trị nhân lực đóng vai trị trung tâm trong việc thành lập các tổ chức
và giúp cho các tổ chức tồn tại và phát triển trên thị trường. Tầm quan trọng của quản
trị nhân lực trong tổ chức xuất phát từ vai trò quan trọng của con người. Con người là
yếu tố cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định sự thành bại của tổ chức.
Nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực không thể thiếu được của tổ chức nên
quản trị nhân lực chính là một lĩnh vực quan trọng của quản lý trong mọi tổ chức. Mặt
khác, quản lý các nguồn lực khác cũng sẽ khơng có hiệu quả nếu tổ chức khơng quản lý
tốt nguồn nhân lực, vì suy đến cùng mọi hoạt động quản lý đều thực hiện bởi con người.
1.2.

Các nội dung chủ yếu của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp

Môi trường kinh doanh với những thay đổi hết sức sâu sắc đặt ra cho các nhà
quản trị nhân lực rất nhiều vấn đề cần phải giải quyết: từ việc đối phó với những thay
đổi của mơi trường kinh doanh, những biến động không ngừng của thị trường lao động
hay những thay đổi của pháp luật về lao động,… Tuy nhiên, có thể phân chia các nội
dung chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực theo ba nhóm chức năng chủ yếu: hình thành
nhân lực, đào tạo – phát triển nhân lực, duy trì nhân lực.
1.2.1. Nhóm chức năng hình thành nhân lực
Quản trị nhân lực phải thực hiện các hoạt động nhằm đảm bảo có đủ nhân lực để
triển khai thực hiện các hoạt động của mình. Theo đó, tổ chức cần căn cứ vào chiến
lược, kế hoạch hoạt động sản xuất kinh doanh của mình để phân tích các cơng việc,
hoạch định chiến lược nhân lực, kế hoạch hóa nhân lực trong từng thời kỳ, hoạch định
các hoạt động chức năng nhân sự tương ứng, tuyển dụng được nguồn nhân lực phù
hợp,…
1.2.1.1.

Phân tích cơng việc

Phân tích cơng việc là thu thập các thơng tin về công việc một cách hệ thống,
nhằm xác định rõ các nhiệm vụ, các trách nhiệm thuộc phạm vi công việc và những yêu
cầu về nghiệp vụ, kỹ năng cần thiết cùng các điều kiện để thực hiện có hiệu quả các
công việc trong một tổ chức.

Nguyễn Thị Giang – D10QTDN1

5


Khóa luận tốt nghiệp Đại học

Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nhân lực
trong doanh nghiệp

Phân tích cơng việc có ý nghĩa quan trọng bởi nhờ có phân tích cơng việc mà
người quản lý xác định được các kỳ vọng của mình đối với người lao động và làm cho
họ hiểu được các kỳ vọng đó. Nhờ đó, người lao động cũng hiểu được các nhiệm vụ,
nghĩa vụ và trách nhiệm của mình trong cơng việc. Đồng thời, phân tích cơng việc là
điều kiện để có thể thực hiện được các hoạt động quản lý nguồn nhân lực đúng đắn và
có hiệu quả thơng qua việc giúp cho người quản lý có thể đưa ra được các quyết định
nhân sự như: tuyển dụng, đề bạt, thù lao,…
Khi phân tích cơng việc cần xây dựng được ba tài liệu cơ bản là: Bản mô tả công
việc, bản tiêu chuẩn công việc và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc.
Bản mô tả công việc:
Bản mô tả công việc là một văn bản viết giải thích về những nhiệm vụ, trách
nhiệm, điều kiện làm việc và những vấn đề có liên quan tới một công việc cụ thể.
Bản mô tả công việc thường bao gồm ba nội dung:
Phần xác định công việc: Tên công việc (chức danh công việc), mã số công việc,

tên bộ phận hay địa điểm thực hiện công việc, chức danh lãnh đạo trực tiếp, số người
lãnh đạo dưới quyền, mức lương,… Phần này cũng có thể bao gồm một hoặc vài câu
tóm tắt về mục đích hoặc chức năng của cơng việc.
Phần tóm tắt về các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc công việc: Là phần tường
thuật viết một cách tóm tắt và chính xác về các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc công
việc. Phần này bao gồm các câu mơ tả chính xác, nêu rõ người lao động phải làm gì,
thực hiên các nhiệm vụ và trách nhiệm như thế nào, tại sao phải thực hiện những nhiệm
vụ đó.
Các điều kiện làm việc: Bao gồm các điều kiện về môi trường vật chất, thời gian
làm việc, điều kiện về vệ sinh, an toàn lao động, các phương tiện đi lại để phục vụ công
việc và các điều kiện khác có liên quan.
Bản tiêu chuẩn cơng việc:
Bản tiêu chuẩn cơng việc là văn bản trình bày các điều kiện, tiêu chuẩn tối thiểu
có thể chấp nhận được mà một người cần phải có để hồn thành một cơng việc nhất định
nào đó.
Một bản tiêu chuẩn cơng việc đối với người thực hiện gồm những nội dung cơ
bản sau:
-

Những thơng tin chung về cơng việc.

-

u cầu về trình độ văn hóa, chun mơn, nghiệp vụ được đào tạo.

-

u cầu về kiến thức và các kỹ năng.

-

Yêu cầu về kinh nghiệm công tác.

-

Yêu cầu về tâm, sinh lý.

-

Những yêu cầu khác.

Nguyễn Thị Giang – D10QTDN1

6


Khóa luận tốt nghiệp Đại học

Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nhân lực
trong doanh nghiệp

Bản tiêu chuẩn công việc chỉ nên bao gồm các yêu cầu về chun mơn có liên
quan rõ ràng tới việc thực hiện cơng việc ở mức độ có thể chấp nhận được. Khơng nên
có những u cầu q cao mà khơng cần thiết hoặc thể hiện sự phân biệt đối xử với
người lao động.
Các tiêu chuẩn công việc đối với người thực hiện cơng việc được xác định trên
cơ sở phân tích công việc đã ghi trong bản mô tả công việc. Trong thực tế để thuận tiện
cho việc sử dụng, người ta thường gộp bản tiêu chuẩn công việc và bản mô tả công việc
lại với nhau.
Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc:

Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc là văn bản quy định các chỉ tiêu, tiêu chí phản
ánh các yêu cầu về số lượng và chất lượng của sự hồn thành các nhiệm vụ được quy
định trong bản mơ tả công việc.
Ở các doanh nghiệp khác nhau, bản tiêu chuẩn thực hiện cơng việc có thể được
thể hiện dưới các dạng khác nhau. Có doanh nghiệp xây dựng một cách có hệ thống các
bản tiêu chuẩn thực hiện cơng việc cho từng cơng việc, có nơi lại chỉ giao hẹn bằng
miệng hoặc bằng các điều khoản nhất thời giữa người lãnh đạo và cấp dưới.
Các tiêu chuẩn cần được viết dưới dạng cụ thể để căn cứ vào đó xác định được
kết quả công việc của người lao động. Các chuẩn mực sẽ được dùng làm “tiêu chuẩn so
sánh” để đo lường kết quả công việc của người lao động và phải hướng các tiêu chuẩn
này theo các con số kết quả cụ thể.
1.2.1.2.

Kế hoạch hóa nguồn nhân lực

Kế hoạch hóa nguồn nhân lực là q trình đánh giá, xác định nhu cầu về nguồn
nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và xây dựng các kế hoạch lao động
để đáp ứng được các nhu cầu đó.
Kế hoạch hóa nguồn nhân lực giữ một vai trò quan trọng trong quản trị nhân lực
và gồm các vai trị sau:
-

Kế hoạch hóa nguồn nhân lực giữ vai trò trung tâm trong quản lý chiến lược nguồn
nhân lực trên cơ sở gắn nguồn nhân lực và tổ chức lại với nhau.

-

Kế hoạch hóa nguồn nhân lực có ảnh hưởng lớn đến hiệu quả của tổ chức.

-

Kế hoạch hóa nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp thấy rõ được phương hướng,
cách thức quản trị nguồn nhân lực của mình.

-

Kế hoạch hóa nguồn nhân lực là cơ sở cho các hoạt động biên chế nguồn nhân lực,
đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.

-

Kế hoạch hóa nguồn nhân lực nhằm điều hịa các hoạt động nguồn nhân lực.

Q trình kế hoạch hóa nguồn nhân lực được thực hiện trong mối liên hệ mật
thiết với quá trình xây dựng, thực hiện các chiến lược và chính sách kinh doanh của
doanh nghiệp. Có thể khái qt quy trình kế hoạch hóa nguồn nhân lực qua sơ đồ sau:
Nguyễn Thị Giang – D10QTDN1

7


Khóa luận tốt nghiệp Đại học

Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nhân lực
trong doanh nghiệp

Hình 1.1: Quy trình kế hoạch hóa nguồn nhân lực
(Nguồn: Giáo trình quản trị nhân lực – Nhà xuất bản Lao động & Xã hội)

Nguyễn Thị Giang – D10QTDN1

8


Khóa luận tốt nghiệp Đại học

Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nhân lực
trong doanh nghiệp

Quá trình kế hoạch hóa nguồn nhân lực bắt đầu từ việc phân tích mơi trường và
đánh giá những ảnh hưởng tới nhân lực của tổ chức. Những kết quả từ việc phân tích đó
sẽ là thơng tin đầu vào cho một giai đoạn mới – giai đoạn hoạch định cầu nhân lực. Sử
dụng những thơng tin sau phân tích ở giai đoạn trước, sử dụng những phương pháp,
công cụ kỹ thuật phù hợp tổ chức sẽ dự đốn chính xác cầu nhân lực cho từng giai đoạn
ngắn, trung và dài hạn. Cũng từ những biến động ở môi trường, những ảnh hưởng của
nó đến nhân lực của tổ chức, tổ chức sẽ dự đốn, đánh giá – phân tích hiện trạng quản
trị nhân lực (phân tích nội bộ nhân lực sẵn có), từ đó mà dự báo cung nhân lực có thể.
Phân tích quan hệ cung cầu trong từng giai đoạn, tổ chức cần phải hoạch định các chính
sách đối phó để đảm bảo nhân lực phục vụ cho quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh.
Đến đây, quá trình kế hoạch hóa nguồn nhân lực vẫn chưa kết thúc mà cịn tiếp tục phải
theo dõi q trình triển khai các chính sách, sau đó kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện
làm cơ sở để kịp thời điều chỉnh các chính sách đã hoạch định khi có những vấn đề mới
xảy ra cũng như hồn thiện cơng tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực trong các giai đoạn
tiếp theo.
1.2.1.3.

Tuyển dụng nhân lực

Tuyển dụng nhân lực là một quá trình tìm kiếm và lựa chọn nhân lực để thỏa mãn
nhu cầu sử dụng của doanh nghiệp và bổ sung lực lượng lao động cần thiết nhằm thực

hiện mục tiêu của doanh nghiệp.
Tuyển dụng nhân lực có tác động trực tiếp đến doanh nghiệp, người lao động và
xa hơn là tác động đến sự phát triển kinh tế - xã hội của đất nước. Cụ thể như sau:
Đối với người lao động: Tạo cơ hội việc làm, thăng tiến, tăng thu nhập, phát triển
năng lực cá nhân,…; Là động lực giúp người lao động tự đào tạo, nâng cao kiến thức,
kỹ năng, kinh nghiệm,…
Đối với doanh nghiệp: Tạo và bổ sung nguồn nhân lực để đáp ứng nhu cầu trước
mắt và lâu dài, phục vụ chiến lược hoạt động và phát triển của doanh nghiệp.
Đối với xã hội: Việc tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp giúp cho việc thực
hiện các mục tiêu kinh tế - xã hội, người lao động có việc làm, có thu nhập, giảm bớt
gánh nặng xã hội như thất nghiệp và các tệ nạn xã hội khác. Đồng thời việc tuyển dụng
nhân lực của doanh nghiệp còn giúp cho việc sử dụng nguồn nhân lực của xã hội một
cách hữu ích nhất.
Như vậy, tuyển dụng nhân lực là công việc quan trọng, nhà quản trị giỏi phải trực
tiếp theo dõi và thực hiện những công đoạn quan trọng của quy trình tuyển dụng nhằm
tìm được đúng người cho công việc, đáp ứng yêu cầu mà doanh nghiệp đề ra, đem lại
hiệu quả cao trong cơng việc.
Quy trình tuyển dụng nhân lực được áp dụng trong từng doanh nghiệp là khác
nhau, tùy vào sự sáng tạo và điều kiện mơi trường kinh doanh cụ thể. Tuyển dụng nhân
lực nói chung có thể được thực hiện theo 4 bước như sau:
Nguyễn Thị Giang – D10QTDN1

9


Khóa luận tốt nghiệp Đại học

Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nhân lực
trong doanh nghiệp

Hình 1.2: Quy trình tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp

Bước 1: Xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực
Xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực nhằm đáp ứng yêu cầu công việc, đảm
bảo cho hoạt động của doanh nghiệp trong hiện tại và tương lai.
Nội dung của xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực bao gồm: phân tích, đánh
giá, dự báo để quyết định về số lượng, yêu cầu cụ thể về nhân lực tại từng thời điểm căn
cứ vào nhu cầu về sử dụng nhân lực của doanh nghiệp.
Sau khi đã xác định được nhu cầu tuyển dụng, cán bộ nhân lực được giao nhiệm
vụ sẽ lập kế hoạch tuyển dụng. Kế hoạch tuyển dụng là một bước quan trọng trong công
tác tuyển dụng, bao gồm việc chuẩn bị những thông tin, tài liệu cần thiết, lựa chọn người
tiến hành tuyển dụng, lựa chọn hình thức tuyển dụng phù hợp,… để đáp ứng được nhu
cầu tuyển dụng lao động của doanh nghiệp.
Bước 2: Tuyển mộ nhân lực
Tuyển mộ là q trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao
động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức.
Khi có nhu cầu tuyển người, các tổ chức có thể tuyển mộ từ lực lượng lao động
ở bên trong tổ chức cũng như từ thị trường lao động bên ngoài. Cụ thể:
Đối với nguồn tuyển mộ bên trong tổ chức, chúng ta có thể sử dụng các phương
pháp tuyển dụng sau: Tuyển mộ thông qua bảng thông báo; Tuyển mộ thông qua sự giới
thiệu của cán bộ, công nhân viên trong tổ chức; Tuyển mộ thông qua hồ sơ nhân sự của
tổ chức.
Đối với nguồn tuyển mộ bên ngồi tổ chức, chúng ta có thể áp dụng các phương
pháp thu hút sau đây: Tuyển mộ thông qua sự giới thiệu bạn bè, người thân từ cán bộ
Nguyễn Thị Giang – D10QTDN1

10


Khóa luận tốt nghiệp Đại học

Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nhân lực
trong doanh nghiệp

công nhân viên trong tổ chức; Tuyển mộ thông qua quảng cáo trên các phương tiện
truyền thông đại chúng.
Bước 3: Tuyển chọn nhân lực
Tuyển chọn nhân lực về thực chất là việc lựa chọn ứng viên cho các vị trí làm
việc trống của tổ chức nhằm đáp ứng yêu cầu đặt ra của tổ chức đó cho các chức danh
cơng việc cần tuyển dụng.
Quá trình tuyển chọn là một quá trình gồm nhiều bước, mỗi bước trong quá trình
được xem như là một hàng rào chắn để sàng lọc loại bỏ những ứng viên không đủ các
điều kiện đi tiếp vào bước sau. Về cơ bản, quá trình tuyển chọn gồm các bước sau:
Thứ nhất, sơ tuyển: Là một quá trình chọn lọc sơ bộ các ứng viên thông qua hồ
sơ dự tuyển để đưa ra một danh sách ứng viên đáp ứng yêu cầu cơ bản của các vị trí
tuyển dụng.
Thứ hai, thi tuyển: Là q trình phân loại ứng viên thơng qua các bài kiểm tra
về kiến thức, kỹ năng, thái độ,… từ đó tạo cơ sở để tìm ra nhân lực tốt nhất có thể đảm
nhận cơng việc mà doanh nghiệp có nhu cầu tuyển dụng.
Thứ ba, phỏng vấn: Là quá trình tiếp xúc trực tiếp giữa hội đồng tuyển dụng với
ứng viên, là cơ hội cho cả doanh nghiệp và ứng viên tìm hiểu thêm về nhau để có thể
hiểu rõ hơn về ứng viên cũng như là công ty.
Thứ tư, đánh giá ứng viên và ra quyết định tuyển dụng: Nhằm đánh giá ứng
viên một cách chính xác và khách quan trên tất cả các mặt chuyên môn, đạo đức, tác
phong,... Từ đó, đưa ra quyết định tuyển dụng, đánh dấu sự kết thúc bước tuyển chọn
nhân lực.
Bước 4: Đánh giá tuyển dụng
Đánh giá tuyển dụng là đo lường kết quả thực hiện tuyển dụng so với chỉ tiêu đề
ra và tiến hành đánh giá quá trình tuyển mộ nhân lực, tuyển chọn nhân lực.
Mục tiêu của đánh giá tuyển dụng nhằm:

-

Xác định kết quả và hiệu quả của quá trình tuyển dụng.

-

Giúp xem xét lại tiêu chuẩn tuyển dụng, phương pháp tuyển dụng, quá trình tổ chức
tuyển dụng đã đạt được các yêu cầu đề ra hay chưa.

-

Phát hiện sai sót và điều chỉnh trong q trình tuyển dụng tiếp theo.

1.2.2. Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nhân lực
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất
lượng nguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng
vững và thắng lợi trong mơi trường cạnh tranh. Do đó trong các tổ chức, công tác đào
tạo và phát triển cần phải được thực hiện một cách có tổ chức và có kế hoạch.
Mục tiêu của đào tạo và phát triển nhân lực là nâng cao trình độ chun mơn
nghiệp vụ và thái độ lao động của người lao động, qua đó giúp tổ chức sử dụng có hiệu
Nguyễn Thị Giang – D10QTDN1

11


Khóa luận tốt nghiệp Đại học

Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nhân lực
trong doanh nghiệp

quả tối đa nguồn nhân lực hiện có nhằm thực hiện tốt các mục tiêu được đặt ra trong
hiện tại cũng như trong tương lai của tổ chức.
Có nhiều phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Mỗi phương pháp
đều có những ưu, nhược điểm riêng. Tuy nhiên, tùy theo đặc điểm và yêu cầu đào tạo
mà doanh nghiệp có thể lựa chọn các phương pháp đào tạo và phát triển một cách hợp
lý. Hiện nay, các doanh nghiệp thường sử dụng hai nhóm phương pháp đào tạo nguồn
nhân lực đó là:
Đào tạo trong doanh nghiệp (đào tạo tại chỗ): Đây là phương pháp đào tạo trực
tiếp tại nơi làm việc. Trong đó, người được đào tạo sẽ được trang bị những kiến thức,
kỹ năng cần thiết cho công việc qua thực tế thực hiện. Phương pháp này bao gồm những
hình thức tổ chức đào tạo như đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc, đào tạo theo kiểu học
nghề, đào tạo qua hình thức kèm cặp,…
Đào tạo ngồi doanh nghiệp: Với phương pháp này thì người lao động được
tách khỏi cơng việc thực tế trong khi được đào tạo. Nhóm phương pháp này bao gồm
phương pháp tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp, cử đi học ở các trường chính quy hay
các hội thảo, phương pháp đào tạo từ xa,…
Quy trình thực hiện một chương trình đào tạo và phát triển gồm 3 bước sau:
Lập kế hoạch đào tạo: Xác định số người cần được đào tạo, cử đi đào tạo trong
từng đợt đào tạo, xác định thời gian, kinh phí dự kiến,… cho chương trình đào tạo.
Tổ chức thực hiện: Bộ phận quản trị nhân lực chịu trách nhiệm trong việc tổ
chức thực hiện kế hoạch đào tạo; Cán bộ quản lý đơn đốc các cá nhân có liên quan thực
hiện kế hoạch đào tạo theo đúng lịch trình, kiểm tra, giám sát quá trình đào tạo.
Đánh giá hiệu quả đào tạo: Sau khi kết thúc chương trình, đánh giá hiệu quả
đào tạo xem học viên thu được những gì; Áp dụng vào thực tế sau khi đào tạo, sử dụng
nguồn nhân lực đã qua đào tạo vào công việc cụ thể phù hợp; Lập hồ sơ theo dõi kết quả
đào tạo.
Như vậy, nhóm chức năng này chú trọng các hoạt động nhằm nâng cao năng lực
của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong tổ chức có các kỹ năng, trình độ lành nghề
cần thiết để hồn thành công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên phát triển
được tối đa các năng lực cá nhân. Bên cạnh việc đào tạo mới cịn có các hoạt động đào

tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hay quy trình
kỹ thuật, cơng nghệ đổi mới.
1.2.3. Nhóm chức năng duy trì nhân lực
Quản trị nhân lực phải đảm bảo đủ nhân lực về số lượng và chất lượng trong mọi
thời kỳ, mọi giai đoạn hoạt động cũng như đảm bảo sử dụng có hiệu quả nguồn nhân
lực của tổ chức. Thực hiện chức năng này, doanh nghiệp cần phải quan tâm đến các hoạt
động về tạo động lực lao động, đánh giá thực hiện công việc, thù lao lao động, quan hệ
lao động và quản lý chương trình an tồn sức khỏe cho người lao động.
Nguyễn Thị Giang – D10QTDN1

12


Khóa luận tốt nghiệp Đại học

Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nhân lực
trong doanh nghiệp

Đây cũng là nhóm chức năng mà khóa luận tốt nghiệp đi sâu và tìm hiểu kỹ hơn
so với các nhóm chức năng khác.
1.2.3.1.

Tạo động lực lao động

Thực tế cho thấy lợi ích có quan hệ rất chặt với động lực làm việc, nhưng lợi ích
của cá nhân và lợi ích của tập thể thường hay mâu thuẫn với nhau. Các nhà quản lý trong
doanh nghiệp muốn xây dựng doanh nghiệp của mình vững mạnh thì phải dùng mọi
biện pháp kích thích người lao động hăng say lao động, phát huy tính sáng tạo trong quá
trình làm việc. Đây là vấn đề về tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp.
Vậy tạo động lực lao động là gì?

Tạo động lực lao động là những biện pháp của nhà quản lý có tính chất khuyến
khích động viên nhằm tác động vào nhu cầu của người lao động để tạo nên sự chuyển
biến trong hành vi của họ hướng theo những mục tiêu mà doanh nghiệp mong muốn.
Vì vậy, tạo động lực lao động đem lại vai trò to lớn cho cả doanh nghiệp và người
lao động, cụ thể:
-

Đối với doanh nghiệp:
 Khai thác hiệu quả tiềm năng của nguồn nhân lực, nâng cao hiệu quả sản xuất
kinh doanh.
 Tạo nên được bầu khơng khí làm việc hăng say, góp phần xây dựng văn hố
doanh nghiệp, nâng cao uy tín, hình ảnh cơng ty.
 Hình thành nên đội ngũ lao động giỏi, có tâm huyết với nghề. Đồng thời cũng từ
đó mà thu hút được thêm nhiều nhân tài cho tổ chức.

-

Đối với người lao động:
 Tăng năng suất lao động cá nhân: Khi người lao động có động lực làm việc sẽ tự
giác nỗ lực hết mình để thực hiện cơng việc được giao sao cho hiệu quả, góp phần
giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu kinh doanh.
 Tạo điều kiện để phát huy tính sáng tạo của người lao động: Khả năng sáng tạo
thường được phát huy khi người lao động cảm thấy có hứng thú và say mê làm
việc.
 Tăng sự gắn bó của người lao động với cơng việc và với tổ chức: Khi có động
lực lao động người lao động sẽ cảm thấy u cơng việc mình làm và nỗ lực hết
mình với nó. Từ đó hình thành nên sự gắn bó với cơng việc và tổ chức mà mình
đang làm việc.
 Hồn thiện cá nhân: Khi có động lực lao động người lao động làm việc hiệu quả
hơn, họ sẽ cảm thấy có ý nghĩa trong cơng việc, cảm thấy mình quan trọng và có

ích, từ đó khơng ngừng hồn thiện bản thân mình hơn nữa.

Q trình tạo động lực lao động trong doanh nghiệp có thể được khái quát qua sơ
đồ sau:
Nguyễn Thị Giang – D10QTDN1

13


Khóa luận tốt nghiệp Đại học

Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nhân lực
trong doanh nghiệp

Hình 1.3: Quá trình tạo động lực lao động
(Nguồn: Giáo trình quản lý nhân lực - Đại học thương mại)

Để tạo động lực cho người lao động, người quản lý cần đưa ra được các biện
pháp tạo động lực thật sự hiệu quả với các phương hướng chủ yếu sau đây:
-

Nhóm biện pháp tài chính:
 Hệ thống trả lương: Tiền lương là thứ đầu tiên mà người lao động mong muốn
nhận được khi họ làm việc tại doanh nghiệp. Vì tiền lương là một trong những
hình thức kích thích lợi ích vật chất với người lao động, do vậy để sử dụng đòn
bẩy kinh tế của tiền lương nhằm đảm bảo sản xuất phát triển, duy trì một đội ngũ
lao động nhiệt tình hăng say hết mình trong cơng việc địi hỏi doanh nghiệp phải
xây dựng một hệ thống tiền lương công bằng và hiệu quả.
 Hệ thống khen thưởng: Khen thưởng thông qua phần thưởng, tiền thưởng là cách
mà người sử dụng lao động dùng để khuyến khích người lao động khi họ hồn

thành tốt một cơng việc hay có các sáng kiến làm tăng năng suất lao động, chất
lượng sản phẩm,…
 Chương trình phúc lợi: Phúc lợi làm tăng uy tín của doanh nghiệp đối với người
lao động trên thị trường, giúp người lao động yên tâm làm việc tạo cho họ cảm
giác tin tưởng gắn bó với doanh nghiệp.

Nguyễn Thị Giang – D10QTDN1

14


Khóa luận tốt nghiệp Đại học

-

Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nhân lực
trong doanh nghiệp

Nhóm biện pháp phi tài chính:
 Xác định rõ nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho người lao động:
Người lao động làm việc trong doanh nghiệp cần phải hiểu rõ định hướng của
doanh nghiệp mà họ đang làm việc, lãnh đạo mong muốn gì ở họ, họ sẽ phải làm
gì và làm như thế nào để giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu. Khi hiểu rõ và
chấp nhận mục tiêu của tổ chức thì chính bản thân người lao động sẽ dễ định
hướng vị trí của họ trong hệ thống cơng việc của doanh nghiệp. Từ đó bản thân
mỗi người lao động trong doanh nghiệp sẽ tự hướng mục tiêu của cá nhân mình
theo các mục tiêu của tổ chức.
 Sắp xếp và bố trí cơng việc: Khi tuyển dụng được nhân sự tài năng vào bộ máy
của doanh nghiệp, để đảm bảo phát huy tối đa kiến thức và kinh nghiệm của họ,
các lãnh đạo doanh nghiệp cần phải biết làm thế nào để sử dụng họ đúng vị trí.

Việc sử dụng “đúng người, đúng việc” cịn giúp người lao động cảm thấy được
“đối xử” tôn trọng và cảm thấy u thích cơng việc hơn nhiều, và đây cũng là
một biện pháp giúp họ gắn bó với doanh nghiệp lâu hơn.
 Thông qua môi trường làm việc: Môi trường làm việc là nơi mà người lao động
gắn bó trong suốt thời gian làm việc, nơi diễn ra quá trình thực hiện công việc
của người lao động. Môi trường làm việc có tác động rất lớn tới động lực của
người lao động. Nếu không được tạo môi trường làm việc tốt và không được nâng
đỡ ủng hộ khi cần thiết, người lao động sẽ mất đi động lực làm việc và dần đánh
mất năng lực tiềm tàng của bản thân họ.
 Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Kế hoạch đào tạo và phát triển
có hiệu quả và thành cơng khơng chỉ có thế nâng cao được các kỹ năng cần thiết
cho cơng việc mà cịn nhằm đáp ứng nguyện vọng phát triển và tự hồn thiện
mình của người lao động. Nhu cầu phát triển bản thân luôn tồn tại trong mỗi
người lao động và nhiều khi nó là điều kiện tiên quyết, là động lực để họ làm việc
lâu dài tại doanh nghiệp. Việc chú trọng đào tạo thể hiện sự quan tâm của doanh
nghiệp với người lao động từ đó tạo sự gắn bó giữa người lao động và doanh
nghiệp góp phần duy trì, thúc đẩy họ tích cực lao động để xứng đáng với những
điều mà doanh nghiệp đã dành cho họ.
 Thông qua cơ hội thăng tiến: Rõ ràng việc tạo cơ hội thăng tiến cho người lao
động là một công cụ hiệu quả để tạo động lực lao động. Tuy nhiên quá trình
thun chuyển, đề bạt cần có các chính sách hợp lý, rõ ràng, công bằng để người
lao động hiểu rõ và cố gắng cao trong công việc.

1.2.3.2.

Đánh giá thực hiện công việc

Đánh giá thực hiện công việc là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình
thực hiện cơng việc của người (nhóm người) lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu
chuẩn đã được xây dựng và thỏa thuận về sự đánh giá đó với người lao động. Đây thực

Nguyễn Thị Giang – D10QTDN1

15


Khóa luận tốt nghiệp Đại học

Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nhân lực
trong doanh nghiệp

chất là việc so sánh tình hình thực hiện cơng việc của chính người (nhóm người) lao
động so với yêu cầu đề ra của tổ chức.
Trong một hệ thống đánh giá, người ta thường thực hiện đánh giá thực hiện công
việc của tập thể lao động (đơn vị, nhóm, tổ) và đánh giá thực hiện công việc của cá nhân
người lao động. Mục tiêu của việc đánh giá thực hiện cơng việc đó là:
-

Đối với tập thể lao động:
 Giúp cho tập thể lao động biết được mức độ thực hiện công việc của họ trong
mối tương quan với tập thể lao động khác.
 Giúp cho tập thể lao động nhận biết được những nhược điểm của đơn vị, từ đó
tìm được biện pháp khắc phục.
 Tạo được sự đoàn kết trong tập thể lao động, kích thích động lực lao động chung,
tinh thần thi đua với các đơn vị khác và sự phối hợp trong công việc để cùng phấn
đấu đạt được thứ hạng cao trong đánh giá.
 Kích thích sự cố gắng của cá nhân trong thực hiện công việc nếu việc đánh giá
tập thể gắn liền với việc lựa chọn các cá nhân tiêu biểu của tập thể đó.

-

Đối với cá nhân người lao động:
 Nhằm cải tiến sự thực hiện công việc của người lao động. Mục tiêu này sẽ đạt
được thơng qua các hoạt động đó là: Cung cấp thông tin cho người lao động biết
được mức độ thực hiện công việc của họ so với các tiêu chuẩn đặt ra và so với
các nhân viên khác để kích thích sự phấn đấu của họ nhằm đạt được kết quả đánh
giá cao hơn trong tương lai; Giúp cho người lao động phát hiện sai sót để có biện
pháp khắc phục và nâng cao khả năng thực hiện công việc, qua đó nâng cao ý
thức trách nhiệm và tạo điều kiện cho người lao động tự khẳng định mình.


Nhằm thực hiện mục tiêu giúp cho những nhà quản lý có thể đưa ra các quyết
định nhân sự đúng đắn. Thơng qua q trình đánh giá, nhà quản lý có thể thu thập
thông tin làm cơ sở để hoạch định nhân lực, đào tạo và phát triển nhân viên,
thuyên chuyển và đề bạt cán bộ, cải tiến cơ cấu tổ chức, trả lương và thưởng,
nâng lương và nâng ngạch, kỷ luật lao động.

Quy trình đánh giá thực hiện cơng việc sẽ tác động nhiều đến kết quả đánh giá.
Do đó xây dựng quy trình đánh giá đối với mỗi tổ chức là điều hết sức quan trọng. Thơng
thường, quy trình đánh giá thực hiện công việc được tiến hành theo 7 bước đó là:
Bước 1, Xác định các yêu cầu cơ bản cần đánh giá: Các nhà quản lý cần xác
định các lĩnh vực, kỹ năng, kết quả nào cần đánh giá và những yếu tố này liên hệ với
việc thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp như thế nào.
Bước 2, Lựa chọn phương pháp đánh giá thực hiện cơng việc: Có rất nhiều
phương pháp đánh giá thực hiện cơng việc khác nhau và khơng có phương pháp nào
được cho là tốt nhất cho tất cả mọi tổ chức. Do vậy, tùy thuộc vào hoàn cảnh, đặc điểm
Nguyễn Thị Giang – D10QTDN1

16

Khóa luận tốt nghiệp Đại học

Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nhân lực
trong doanh nghiệp

kinh doanh của mỗi tổ chức mà tổ chức đó lựa chọn phương pháp đánh giá thực hiện
công việc khác nhau.
Bước 3, Huấn luyện các nhà lãnh đạo và những người làm công tác đánh giá
về kỹ năng đánh giá thực hiện công việc: Nhằm lựa chọn được phương pháp đánh giá
thích hợp, xác định được các nguyên tắc, các tiêu chuẩn và điểm đánh giá chính xác để
đưa ra các quyết định trả lương, khen thưởng công bằng.
Bước 4, Thảo luận với nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá: Các cuộc thảo
luận này nhằm chỉ rõ lĩnh vực cần đánh giá, đánh giá như thế nào, chu kỳ thực hiện đánh
giá và tầm quan trọng của kết quả đánh giá.
Bước 5, Thực hiện đánh giá theo tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện cơng việc:
Thực hiện so sánh, phân tích kết quả thực tế thực hiện công việc của đối tượng cần đánh
giá với tiêu chuẩn mẫu.
Bước 6, Thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá: Nhằm tìm hiểu những
điều nhất trí và những điều chưa nhất trí trong cách đánh giá, chỉ ra những điểm tốt cũng
như những điểm cần khắc phục và sửa chữa trong thực hiện công việc.
Bước 7, Xác định mục tiêu và kết quả mới cho nhân viên: Điều quan trọng trong
đánh giá thực hiện công việc là cần vạch ra các phương hướng, cách thức cải tiến thực
hiện công việc, đề ra các tiêu chí mới.
Để đánh giá thực hiện cơng việc của nhân viên, các tổ chức có thể sử dụng một
cách kết hợp và có lựa chọn các phương pháp sau đây:
Đánh giá bằng bảng điểm: Đây là phương pháp đơn giản và phổ biến nhất để
đánh giá thực hiên công việc. Trong phương pháp này, tổ chức sẽ xây dựng bảng liệt kê
những điểm chính yếu theo yêu cầu của công việc như chất lượng, số lượng, công
việc,… và sắp xếp thứ tự theo đánh giá thực hiện công việc từ mức kém nhất đến xuất
sắc hoặc theo các thang điểm. Mỗi nhân viên sẽ được cho điểm phù hợp với mức độ

thực hiện từng điểm chính theo yêu cầu của cơng việc. Sau đó tổng hợp lại, đưa ra đánh
giá chung về tình hình thực hiện cơng việc của đối tượng đánh giá.
Xếp hạng luân phiên: Sắp xếp nhân viên từ người giỏi nhất đến người kém nhất,
theo một số điểm chính (thái độ làm việc, kết quả cơng việc,…). Cách thực hiện là liệt
kê tất cả các nhân viên cần đánh giá, trên biểu mẫu với từng điểm chính sẽ xác định
nhân viên được đánh giá cao nhất, lần lượt đến người kém nhất.
So sánh cặp: Tương tự như phương pháp xếp hạng luân phiên, tuy nhiên mức độ
xếp hạng hay phân loại sẽ chính xác hơn. Từng cặp nhân viên sẽ lần lượt được đem so
sánh về những yêu cầu chính, người được đánh giá tốt hơn hẳn sẽ được cho 4 điểm,
người được đánh giá yếu hơn hẳn sẽ được cho 0 điểm, người được đánh giá tốt hơn sẽ
được cho 3 điểm, người được đánh giá yếu hơn sẽ được cho 1 điểm, nếu 2 người được
đánh giá ngang nhau sẽ đều được cho 2 điểm trong bảng so sánh. Khi tổng hợp, sẽ lần
lượt chọn ra người có số điểm từ cao nhất đến thấp nhất.
Nguyễn Thị Giang – D10QTDN1

17


Khóa luận tốt nghiệp Đại học

Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nhân lực
trong doanh nghiệp

Phương pháp phê bình lưu giữ: Lãnh đạo ghi lại những sai lầm, trục trặc lớn
hay những kết quả rất tốt trong việc thực hiện cơng việc của nhân viên. Những kết quả
bình thường sẽ khơng ghi lại. Do đó, những nhân viên thực hiện công việc rất tốt hoặc
rất kém sẽ được đánh giá riêng. Đối với những nhân viên đã có những sai sót lớn, lãnh
đạo sẽ lưu ý kiểm tra lại xem nhân viên đã khắc phục được chưa.
Phương pháp quan sát hành vi: Được thực hiện trên cơ sở quan sát các hành vi
thực hiện công việc của nhân viên. Căn cứ vào hai yếu tố là số lần quan sát và tần số

nhắc lại của các hành vi, người lãnh đạo sẽ đánh giá được tình hình thực hiện công việc
chung của nhân viên.
Phương pháp quản trị theo mục tiêu: Người lãnh đạo bộ phận cùng với từng
nhân viên xây dựng các mục tiêu thực hiện công việc cho thời kỳ tương lai. Người lãnh
đạo sử dụng các mục tiêu đó để đánh giá sự nổ lực của nhân viên và cung cấp các thông
tin phản hồi cho họ.
Phương pháp mẫu tường thuật: Cán bộ nhân sự yêu cầu nhân viên dưới quyền
mô tả, tường thuật lại việc thực hiện công việc của nhân viên dưới quyền nhằm sơ bộ đề
ra mục tiêu, kế hoạch hành động và khuyến khích sao cho nhân viên làm việc có thể
vượt các tiêu chuẩn mẫu.
Phương pháp định lượng: Các nhà quản trị thường gặp nhiều khó khăn trong
việc đánh giá năng lực thực hiện công việc của các nhân viên, nhất là đối với nhân viên
làm việc tại các bộ phận hành chính, quản trị, văn phịng,… Phương pháp này sẽ giúp
cho doanh nghiệp có cái nhìn tổng qt, chính xác và rõ ràng về việc thực hiện công
việc của nhân viên. Trình tự thực hiện gồm xác định được các yêu cầu chủ yếu khi thực
hiện công việc, phân loại các mức độ thỏa mãn yêu cầu khi thực hiện cơng việc, đánh
giá tầm quan trọng của mỗi nhóm u cầu đối với hiệu quả thực hiện công việc của nhân
viên, đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc của nhân viên.
1.2.3.3.

Thù lao lao động

Thù lao lao động là tất cả các khoản mà người lao động nhận được thông qua mối
quan hệ thuê mướn giữa họ với tổ chức.
a. Hệ thống tiền lương
Theo lý thuyết, khái niệm về tiền lương, tiền cơng có sự phân biệt nhưng trong
thực tế, thuật ngữ “tiền lương” và “tiền công” thường được sử dụng lẫn lộn. Theo quan
điểm của cải cách tiền lương năm 1993 của Việt Nam thì “Tiền lương là giá cả sức lao
động, được hình thành qua thỏa thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động
phù hợp với quan hệ cung cầu sức lao động trong nền kinh tế thị trường”.

Các doanh nghiệp cần quản trị có hiệu quả hệ thống tiền lương của mình vì kết
quả của nó có ý nghĩa đặt biệt quan trọng, cụ thể:
-

Toàn bộ tiền lương của doanh nghiệp trả cho nhân viên là động lực chủ yếu kích
thích nhân viên làm việc tốt. Đó là thu nhập chủ yếu giúp cho nhân viên duy trì và

Nguyễn Thị Giang – D10QTDN1

18