Quản lý nhân lực tại ngân hàng TMCP công thương việt nam – chi nhánh TP hà nội

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
-------------------

NGUYỄN THỊ THU VÂN

QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI
NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƢƠNG VIỆT NAM CHI NHÁNH THÀNH PHỐ HÀ NỘI

LUẬN VĂN THẠC SĨ NGÀNH QUẢN LÝ KINH TẾ
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG ỨNG DỤNG

Hà Nội - 2022


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
-------------------

NGUYỄN THỊ THU VÂN

QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI
NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƢƠNG VIỆT NAM CHI NHÁNH THÀNH PHỐ HÀ NỘI
Chuyên ngành: Quản lý kinh tế
Mã số: 8340410
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG ỨNG DỤNG

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS Hà Văn Hội
XÁC NHẬN CỦA

XÁC NHẬN CỦA CHỦ TỊCH HĐ

CÁN BỘ HƢỚNG DẪN

CHẤM LUẬN VĂN

PGS.TS Hà Văn Hội

GS.TS. Phan Huy Đƣờng
Hà Nội - 2022


LỜI CẢM ƠN
Trong quá trình thực hiện Luận văn này, tôi đã nhận được sự quan tâm, giúp
đỡ của quý Thầy, Cơ, bạn bè, Ban lãnh đạo và tồn thể CBCNV tại Vietinbank Chi
nhánh TP Hà Nội.
Xin trân trọng cảm ơn PGS.TS Hà Văn Hội, người hướng dẫn khoa học của
Luận văn, đã tận tình và giúp đỡ tơi rất nhiều trong suốt quá trình thực hiện Luận văn.
Xin trân trọng cảm ơn Quý Thầy,Cô trong Hội đồng chấm Luận văn đã có
những góp ý về những thiếu sót của Luận văn này, để tơi được hồn thiện Luận văn.
Xin trân trọng cảm ơn Ban lãnh đạo và tập thể CBCNV Vietinbank Chi nhánh
TP Hà Nội đã cung cấp thông tin, tài liệu và hợp tác với tôi thực hiện Luận văn.
Và sau cùng, để có được kiến thức như ngày hôm nay, tôi xin gửi lời cảm ơn
sâu sắc nhất đến Q Thầy, Cơ trong Khoa Kinh tế chính trị, trường Đại học Kinh
tế- ĐH Quốc Gia Hà Nội trong suốt thời gian qua đã tận tình giảng dạy, giúp đỡ, chỉ
dẫn cho tơi trong suốt q trình học tập.
Mặc dù đã có rất nhiều cố găng, song luận văn của tôi chắc chắn không thể
tránh khỏi những thiếu sót và những hạn chế. Rất mong nhận được sự thơng cảm,
những ý kiến đóng góp q báu của Q Thầy cô.

TÁC GIẢ LUẬN VĂN

NGUYỄN THỊ THU VÂN


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan tất cả những nội dung liên quan đến đến Luận văn này hoàn
toàn được hình thành và phát triển từ những quan điểm của chính cá nhân tơi, dưới
sự hướng dẫn khoa học của PGS.TS Hà Văn Hội. Các số liệu và kết quả có được
trong Luận văn này hồn tồn là trung thực.
TÁC GIẢ LUẬN VĂN

NGUYỄN THỊ THU VÂN


MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VIẾT TẮT ............................................................. i
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU ..........................................................................ii
DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ ...................................................................................iii
LỜI MỞ ĐẦU ........................................................................................................ 1
CHƢƠNG 1. TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU, CƠ SỞ LÝ LUẬN
VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI CÁC NGÂN HÀNG
THƢƠNG MẠI...................................................................................................... 4
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài ....................................... 4
1.1.1 Những nghiên cứu về nhân lực và quản lý nhân lực ........................................ 4
1.1.2 Khoảng trống nghiên cứu ................................................................................ 6
1.2 Cơ sở lý luận về quản lý nhân lực tại Ngân hàng thương mại ............................. 6
1.2.1 Các khái niệm ................................................................................................. 6
1.2.2 Nội dung của quản lý nhân lực tại NHTM .................................................... 11

1.2.3 Tiêu chí đánh giá hoạt động quản lý nhân lực tại NHTM ............................. 17
1.2.4 Những yếu tố tác động đến công tác quản lý nhân lực tại NHTM ................. 18
1.3 Kinh nghiệm quản lý nhân lực tại một số NHTM và bài học kinh nghiệm rút ra
đối với Vietinbank Chi nhánh TP Hà Nội .............................................................. 22
1.3.1 Kinh nghiệm quản lý nhân lực của Vietcombank Chi nhánh Mê Linh ........... 22
1.3.2 Kinh nghiệm quản lý nhân lực của Ngân hàng TMCP Quốc tế Việt Nam
(VIB) ..................................................................................................................... 23
1.3.3 Một số kinh nghiệm có thể áp dụng đối với Vietinbank Chi nhánh TP Hà Nội..... 24
CHƢƠNG 2. PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ................................................ 27
2.1 Phương pháp thu thập thông tin ....................................................................... 27
2.2 Phương pháp xử lý thông tin ............................................................................ 29
2.2.1 Phương pháp phân tích tổng hợp .................................................................. 29
2.2.2 Phương pháp thống kê .................................................................................. 31
2.2.3 Phương pháp so sánh .................................................................................... 31


CHƢƠNG 3. THỰC TRẠNG QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI VIETINBANK
CHI NHÁNH TP HÀ NỘI .................................................................................. 34
3.1 Tổng quan về Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam - Chi nhánh TP Hà
Nội ....................................................................................................................... 34
3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển ................................................................. 34
3.1.2 Cơ cấu tổ chức và mạng lưới ........................................................................ 35
3.1.3 Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban ....................................................... 36
3.1.4 Tình hình hoạt động kinh doanh của Vietinbank Chi nhánh TP Hà Nội ........ 40
3.1.5 Đặc điểm nhân lực của Vietinbank Chi nhánh TP Hà Nội ............................ 42
3.2 Phân tích thực trạng cơng tác quản lý nhân lực tại Vietinbank Chi nhánh TP Hà
Nội ....................................................................................................................... 45
3.2.1 Công tác lập kế hoạch nhân lực..................................................................... 45
3.2.2 Phân tích thiết kế cơng việc .......................................................................... 48
3.2.3 Hoạt động tuyển dụng nhân lực .................................................................... 50

3.2.4 Hoạt động đào tạo nhân lực ......................................................................... 54
3.2.5 Hoạt động sử dụng và bố trí nhân lực ........................................................... 57
3.2.6 Hoạt động đánh giá thực hiện công việc........................................................ 58
3.2.7 Hoạt động đãi ngộ nhân lực ......................................................................... 61
3.2.8 Công tác kiểm tra giám sát thực hiện quản lý nhân lực tại Vietinbank Chi
nhánh TP Hà Nội ................................................................................................... 63
3.3 Đánh giá chung công tác quản lý nhân lực tại Vietinbank Chi nhánh TP Hà Nội.... 64
3.3.1 Những kết quả đạt được ................................................................................ 64
3.3.2 Những vấn đề còn tồn tại .............................................................................. 66
3.3.3 Nguyên nhân của những hạn chế................................................................... 67
CHƢƠNG 4. ĐỊNH HƢỚNG VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN
QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI VIETINBANK, CHI NHÁNH TP HÀ NỘI ....... 70
4.1. Bối cảnh mới và phương hướng hồn thiện cơng tác quản lý nhân lực tại
Vietinbank Chi nhánh TP Hà Nội .......................................................................... 70
4.1.1 Bối cảnh mới ................................................................................................ 70


4.1.2 Phương hướng hồn thiện cơng tác quản lý nhân lực tại Vietinbank Chi nhánh
TP Hà Nội ............................................................................................................. 71
4.2 Giải pháp hồn thiện cơng tác quản lý nhân lực tại Vietinbank Chi nhánh TP Hà
Nội ....................................................................................................................... 72
4.2.1 Giải pháp chung ........................................................................................... 72
4.2.2 Giải pháp hồn thiện cơng tác lập kế hoạch nhân lực .................................... 73
4.2.3 Giải pháp hồn thiện cơng tác tuyển dụng nhân lực tại Vietinbank Chi nhánh
TP Hà Nội ............................................................................................................. 74
4.2.4 Giải pháp hồn thiện cơng tác đào tạo nhân lực tại Vietinbank Chi nhánh TP
Hà Nội ................................................................................................................... 76
4.2.5 Giải pháp hồn thiện cơng tác sắp xếp, bố trí nhân lực tại Vietinbank Chi
nhánh TP Hà Nội ................................................................................................... 78
4.2.6 Giải pháp hồn thiện cơng tác đánh giá thực hiện công việc tại Vietinbank Chi

nhánh TP Hà Nội ................................................................................................... 79
4.2.7 Giải pháp hồn thiện cơng tác đãi ngộ nhân lực tại Vietinbank Chi nhánh TP
Hà Nội ................................................................................................................... 80
KẾT LUẬN .......................................................................................................... 83
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................ 84


DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VIẾT TẮT

TT

Ký hiệu

Nguyên nghĩa

1

CBCNV

Cán bộ công nhân viên

2

ĐTCB

Đào tạo cán bộ

3

KHDN

Khách hàng doanh nghiệp

4

NHCT

Ngân hàng Cơng thương

5

NHTM

Ngân hàng thương mại

6

PGD

Phịng giao dịch

7

TSC

Trụ sở chính

8

TMCP

Thương mại cổ phần

9

TTTM

Tài trợ thương mại

10

TTQT

Thanh toán quốc tế

11

TCHC

Tổ chức hành chính

13

VIETINBANK

Ngân hàng TMCP Cơng thương Việt Nam

i

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

TT
1

Số hiệu
Bảng 3.1

Nội dung

Trang

Kết quả hoạt động kinh doanh từ năm 2019 đến năm

40

2021 của Vietinbank Chi nhánh TP Hà Nội
2

Bảng 3.2

Số lượng nhân lực các năm 2019-2021

42

Bảng 3.3

Cơ cấu nhân lực theo trình độ học vấn và trình độ lý

43

luận chính trị
3

Bảng 3.4

Kết quả hồn thành nhiệm vụ năm 2021

44

4

Bảng 3.5

Kế hoạch nhân lực của Vietinbank Chi nhánh TP Hà

47

Nội năm 2019-2021
5

Bảng 3.6

Quy

trình phân tích cơng việc cho các vị trí của

49

Vietinbank Chi nhánh TP Hà Nội

6

Bảng 3.7

Số lượng tuyển dụng Cán bộ mới năm 2019-2021

52

7

Bảng 3.8

Kết quả khảo sát cán bộ về công tác tuyển dụng

53

8

Bảng 3.9

Số lượng khóa đào tạo được tổ chức hàng năm

55

90

Bảng 3.10

Kết quả khảo sát CBCNV về công tác đào tạo tại

56

Vietinbank Chi nhánh TP Hà Nội
10

Bảng 3.11

Kết quả khảo sát CBCNV về công tác đánh giá thực

60

hiện công việc tại Vietinbank Chi nhánh TP Hà Nội
11

Bảng 3.12

Thu nhập bình quân của CBCNV Vietinbank Chi
nhánh TP Hà Nội

ii

61


DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ
Số hiệu

Nội dung

1

Sơ đồ 1.1

Quy trình tuyển dụng tại NHTM

13

2

Sơ đồ 2.1

Quy trình thực hiện đề tài

27

3

Sơ đồ 3.1

Cơ cấu tổ chức Vietinbank Chi nhánh TP Hà Nội

35

4

Sơ đồ 3.2

Cơ cấu nhân lực qua các năm theo giới tính

42

5

Sơ đồ 3.3

Quy trình lập kế hoạch nhân lực tại Vietinbank Chi

45

TT

Trang

nhánh TP Hà Nội
6

Sơ đồ 3.4

Quy trình tuyển dụng

51

7

Sơ đồ 3.5

Quy trình đánh giá thực hiện cơng việc

59

iii


LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, việc quản lý nhân lực trong mỗi tổ
chức, đơn vị, doanh nghiệp đóng vai trò rất quan trọng. Việc cạnh tranh giữa các tổ
chức trong ngành Ngân hàng không chỉ diễn ra trên mặt trận kinh doanh, mà còn thể
hiện rất rõ ràng ở việc cung cấp các dịch vụ tốt, chất lượng, sự chuyên nghiệp và uy
tín. Để đạt được những yêu cầu đó thì đội ngũ nhân viên tại mỗi tổ chức đóng vai
trị chủ đạo, là lực lượng nịng cốt của tổ chức. Nhân lực trong một tổ chức cũng
giống như nguồn lực của một quốc gia. Chất lượng nhân lực quyết định thắng lợi
các mục tiêu đề ra của một tổ chức góp phần thực hiện thắng lợi của nhiêm vụ chính
trị chung của ngành. Nếu quản lý nhân lực không tốt, sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến kết
quả kinh doanh của NHTM nói riêng và của cả nền kinh tế nói chung. Với mục tiêu
phát triển kinh tế của đất nước và tiến tới hội nhập kinh tế toàn cầu đã tạo ra sự canh
tranh mạnh mẽ giữa các tổ chức tín dụng trong và ngồi nước về nhân lực chất
lượng cao, các tổ chức tín dụng phải xây dựng những phương án chiến lược lâu dài
cho việc quản lý nhân lực, thu hút những nhân lực chất lượng, bảo toàn được lực
lượng, đồng thời xây dựng nền tảng văn hóa doanh nghiệp và chế độ lương, chế độ
đãi ngộ tốt nhằm thu hút nhân lực chất lượng cao trên thị trường lao động. Đây là
một vấn đề nhận được nhiều sự quan tâm của các nhà lãnh đạo, nhà hoạch định tại
các đơn vị, cơ quan… đồng thời đây cũng là chủ đề được nhiều nhà nghiên cứu
khóa học khai thác và dành nhiều thời gian nghiên cứu. Vì vậy việc nghiên cứu các
chính sách về quản lý nhân lực là rất cần thiết và vô cùng quan trọng.
Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – Chi nhánh TP Hà Nội
(Vietinbank Chi nhánh TP Hà Nội) là đơn vị lớn nhất trong hệ thống. Trong suốt 30
năm kể từ ngày thành lập, thì Vietinbank Chi nhánh TP Hà Nội luôn đứng đầu về
kết quả kinh doanh, chất lượng dịch vụ với lực lượng cán bộ đơng đảo, có chuyên
môn, nghiệp vụ, kỹ năng làm việc tốt. Việc quản lý, đào tạo và phát triển nhân lực

tại đây luôn được coi trọng hàng đầu, thường xuyên đổi mới phù hợp với từng thời
1


kỳ và phù hợp với từng thế hệ nhân viên. Tuy nhiên, công tác quản lý nhân lực chưa
thực sự phát huy hết vai trị của mình, cịn thụ động, thiếu tính sáng tạo, cịn bị chi
phối bởi nhiều yếu tố dẫn sự nể nang trong việc quản lý nhân lực, thiếu tính minh
bạch, nhiều khâu chưa phù hợp với thực tiễn, việc quản lý nhân lực chưa được chú
trọng và thực hiện một cách bài bản, chuyên nghiệp, chưa có sự định hướng dài
hạn, dẫn đến việc thiếu sự ổn định và thiếu sự tin tưởng của CBCNV với đội ngũ
lãnh đạo của Chi nhánh. Bên cạnh đó với định hướng xây dựng ngân hàng hiện đại
và hội nhập, thì cơng tác quản lý nhân lực cịn tồn tại những vấn đề cần được giải
quyết ngay như cán bộ có nhiều năm kinh nghiệm chuyển việc sang các Ngân hàng
khác, nhân lực tại một số bộ phận chưa đảm bảo về trình độ chun mơn, ngoại
ngữ, tin học, một bộ phận cán bộ chưa thích ứng kịp với xu thế đổi mới và cạnh
tranh ngày càng gay gắt của q trình hội nhập. Đó là lý do tác giả chọn đề tài
“Quản lý nhân lực tại Ngân hàng TMCP Công thƣơng Việt Nam– Chi nhánh
TP Hà Nội”.
2. Câu hỏi nghiên cứu
Ban lãnh đạo Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – Chi nhánh TP Hà
Nội cần phải làm gì để hồn thiện cơng tác quản lý nhân lực?
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
- Mục đích: Thơng qua việc nghiên cứu, đánh giá hoạt động quản lý nhân lực
tại Vietinbank Chi nhánh Hà Nội, Luận văn đề xuất đưa ra các giải pháp phù hợp để
hồn thiện cơng tác quản lý nhân lực tại Vietinbank – Chi nhánh TP Hà Nội.
- Nhiệm vụ:
+ Phân tích cơ sở lý luận và thực tiễn về công tác quản lý nhân lực của các
NHTM
+ Nghiên cứu, đánh giá kết quả của công tác quản lý nhân lực của
Vietinbank Chi nhánh TP Hà Nội: nêu rõ ưu điểm, nhược điểm cần được khắc phục.

+ Đề xuất các giải pháp để hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại
Vietinbank Chi nhánh TP Hà Nội trong thời gian sắp tới.

2


4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động quản lý nhân lực tại Vietinbank Chi
nhánh TP Hà Nội.
- Phạm vi nghiên cứu:
Năm 2019 là thời điểm Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam thực hiện
thay đổi một số chính sách về cơng tác quản lý nhân lực như: thay đổi hình thức
tuyển dụng, thay đổi chính sách cơ cấu lương, chế độ đãi ngộ. Chính vì thế tác giả
lựa chọn năm 2019 là mốc thời gian bắt đầu nghiên cứu.
+ Về thời gian: Từ năm 2019 đến năm 2021 và kiến nghị đến năm 2025.
+ Về không gian: Thực hiện nghiên cứu tại Vietinbank Chi nhánh TP Hà Nội.
5. Kết cấu nội dung luận văn:
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, mục lục, luận văn
được chia thành 4 chương:
Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu, cơ sở lý luận và thực tiễn về quản
lý nhân lực tại các NHTM.
Chương 2: Phương pháp nghiên cứu.
Chương 3: Thực trạng quản lý nhân lực tại Vietinbank Chi nhánh TP Hà Nội.
Chương 4: Phương hướng và giải pháp hồn thiện cơng tác quản lý nhân lực
tại Vietinbank Chi nhánh TP Hà Nội.

3


CHƢƠNG 1. TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU, CƠ SỞ LÝ LUẬN

VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI CÁC NGÂN HÀNG
THƢƠNG MẠI
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài
1.1.1 Những nghiên cứu về nhân lực và quản lý nhân lực
Những năm qua ở Việt Nam đã có rất nhiều những nghiên cứu về quản lý
nhân lực theo nhiều góc độ khác nhau. Đa số các cơng trình nghiên cứu có hướng
tập trung xem xét vấn đề phát triển công tác quản lý nhân lực tầm vĩ mô hoặc gắn
phát triển công tác quản lý nhân lực với chiến lược phát triển kinh tế địa phương,
vùng miền, tổ chức công.
Một số đề tài liên quan đến quản lý nhân lực cụ thể như:
- Nghiên cứu của Long Khánh Huy, 2017: “Quản lý nhân lực tại Ngân hàng
Nông nghiệp và phát triển nông thôn Việt Nam Chi nhánh tỉnh Thái Nguyên. Luận
văn thạc sỹ, trường Đại học Thái Nguyên. Tác giả đã nghiên cứu khá toàn diện và
có hệ thống, các giải pháp chủ yếu nhằm nâng cao chất lượng nhân lực tại Ngân
hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn Việt Nam chi nhánh tỉnh Thái Nguyên,
nhằm nâng cáo chất lượng nhân lực tại đây.
- Nghiên cứu của Tô Ngọc Hưng và Nguyễn Đức Trung, 2010: “Quản lý
nguồn nhân lực chất lượng cao ngành Ngân hàng Việt Nam giai đoạn 2010-2020”.
Nghiên cứu đã đưa ra những vấn đề chúng về sự phát triển và quản lý nhân lực từ
góc nhìn chiến lược chung cho cả hệ thống Ngân hàng tại Việt Nam. Các tác giả đã
đưa ra những đánh giá sắc sảo, thực trạng nhân lực của ngân hàng hiện nay.
- Nghiên của Nguyễn Huy Long, 2017: “ Phát triển nhân lực tại các Ngân
hàng thương mại trên địa bàn thành phố Hà Nội”. Nghiên cứu đã hệ thống hóa
những lý luận về phát triển nhân lực, mơ hình tổng qt về nội dung, phương pháp
và cách tiếp cận về phát triển nhân lực trong các ngân hàng thương mại. Nghiên cứu
đã phân tích thực trạng phát triển nhân lực trong hệ thống ngân hàng thương mại tại
địa bàn thành phố Hà Nội, chỉ ra những tồn tại, hạn chế trong công tác này. Tác giả

4

đã đưa ra những giải pháp nhằm phát triển nhân lực trong các ngân hàng thương
mại trên địa bàn thành phố Hà Nội. Tuy nhiên, phát triển nhân lực chỉ là một khía
cạnh của cơng tác quản lý nhân lực.
- Nghiên cứu của Trần Hữu Thắng, 2001: “Phát triển nhân lực của ngành
ngân hàng nhà nước Việt Nam trong điều kiện hội nhập quốc tế” Luận văn thạc sỹ Học viện ngân hàng: Cơng trình này tập trung vào nghiên cứu vào các nguồn lực để
phát triển nhân lực trong ngành Ngân hàng nói chung. Cơng trình này đã nêu lên
những khái niệm cơ bản và những khái niệm mang tính chất đặc thù của ngành
Ngân hàng.
- Nghiên cứu của Nguyễn Minh Hiệp, 2013: “Giải pháp phát triển nguồn nhân
lực tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn”. Luận văn Thạc sỹ, trường Đại học Đà Nẵng.
Cơng trình nghiên cứu này đã đưa ra những kiến thức cơ bản về phát triển nhân lực
nói chung. Tuy nhiên chưa đi sâu vào phân tích phát triển nhân lực lãnh đạo quản lý
tại NHTM và các đặc điểm của nhân lực tại các NHTM. Vì vậy, luận văn tiếp tục
nghiên cứu thêm về vấn đề này.
- Nghiên cứu của Trần Phước Huy, 2012: “Hoàn thiện quản trị nguồn nhân
lực tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam”. Luận văn Thạc sỹ, Trường Đại
học Kinh tế TP.Hồ Chí Minh. Luận văn đã phân tích cụ thể các hoạt động quản lý
nhân lực, các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản lý nhân lực, phân tích những hạn
chế của cơng tác quản lý nhân lực, từ đó đề xuất những giải pháp để hồn thiện
cơng tác quản lý nhân lực tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam.
- Nghiên cứu của Nguyễn Thị Thu Hậu, 2014: “Hoàn thiện quản lý nguồn
nhân lực tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam Chi nhánh Hà Tĩnh”. Luận
văn Thạc sỹ, trường Đại học Kinh tế- Đại học Quốc Gia Hà Nội. Luận văn đã khái
quát cơ sở lý luận về công tác quản lý nhân lực, thực trạng công tác quản lý nhân
lực tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam Chi nhánh Hà Tĩnh và đưa ra các
giải pháp để hồn thiện cơng tác quản lý nhân lực tại đây.
Bên cạnh đó đã có rất nhiều cơng trình khoa học nghiên cứu, hội thảo, các bài
viết đăng tải trên nhiều tạp chí khác nhau như: “Đề tài khoa học cấp Bộ Đặc điểm

5


của con người Việt Nam với việc quản lý nguồn nhân lực ở nước ta hiện nay” của
Nguyễn Duy Bắc, Học viện Chính trị - Hành chính Quốc gia; “Quản lý nguồn nhân
lực ở Việt Nam, một số vấn đề lý luận và thực tiễn” của Phạm Thành Nghị, Vũ
Hoàng Ngân; “Kinh nghiệm công tác nhân sự của một số nước” của Nguyễn Danh
Châu và Lê Minh Thông, 2009, Nhà xuất bản Chính trị Quốc gia; “Một số kinh
nghiệm về thu hút nhân lực trong khu vực công” của Nguyễn Duy Tuấn và Dương
Thùy Linh, 2014, Nhà xuất bản Đại học Kinh tế Quốc dân; Các cơng trình nghiên
cứu đã có những đóng góp nhất định trong việc khái quát cơ sở lý luận về quản lý
nhân lực trên mọi lĩnh vực nói chung và trong lĩnh vực NHTM nói riêng.
1.1.2 Khoảng trống nghiên cứu
Quản lý nhân lực là một đề tài được rất nhiều tác giả quan tâm và khai thác
nghiên cứu làm rõ, điều đó được thể hiện thông qua số lượng các nghiên cứu về
quản lý nhân lực là rất lớn, đa dạng trong nhiều ngành nghề, lĩnh vực khác nhau.
Tuy nhiên, các nghiên cứu tác giả tham khảo chủ yếu khai thác đi sâu vào công tác
đào tạo và phát triển nhân lực. Theo đánh giá của tác giả, khoảng trống nghiên cứu
được đặt ra là chưa làm rõ được thực trạng công tác quản lý nhân lực, đặc biệt là tại
Vietinbank Chi nhánh TP Hà Nội, là chi nhánh có số lượng nhân lực đơng đảo nhất
hệ thống NHCT Việt Nam. Vì vậy, luân vặn sẽ bổ sung khoảng trống nghiên cứu
nói trên, phân tích những ưu điểm, hạn chế và tìm ra những nguyên nhân của hạn
chế để đưa ra những giải pháp hoàn tiện công tác quản lý nhân lực tại Vietinbank
Chi nhánh TP Hà Nội trong thời gian tới.
1.2 Cơ sở lý luận về quản lý nhân lực tại Ngân hàng thƣơng mại
1.2.1 Các khái niệm
1.2.1.1 Khái niệm nhân lực
Thuật ngữ “Nhân lực” được xuất hiện lần đầu vào đầu những năm 50 của thế
kỷ XX khi có sự thay đổi căn bản về phương thức quản lý hiện đại- quản lý trên cơ
sở lấy con người làm trung tâm thay vì cứng nhắc đặt công ty đừng hàng đầu. Cho

đến nay, khái niệm nhân lực đang được hiểu theo nhiều quan điểm khác nhau:
Theo liên hợp quốc: “Nhân lực là trình độ lành nghề, là kiến thức và năng lực
của toàn bộ cuộc sống và con người hiện có thực tế, hoặc tiềm năng để phát triển
6


kinh tế - xã hội trong một cộng đồng” (WB.World Development Indicators –
London: Oxford, 2000, Tr2).
Theo Viện kinh tế thế giới: “Nhân lực là sức người dùng trong lao động sản
xuất” hay sức lao động “là toàn bộ thể lục và trí lực trong mỗi con người, trong
nhân cách sinh động của một con người thể lực và trí lực làm cho con người phải
hoạt động để sản xuất ra những vật có ích”. Sức lao động tồn tại gắn liền với bản
thân con người, nó là sản phẩm của lịch sử, nó ln ln được hồn thiện và phát
triển nhờ thường xun duy trì và hồn thiện sau mỗi quá trình lao động.
Trong cuốn “Một số thuật ngữ hành chính” các tác giả đã phân biệt nghĩa rộng
và nghĩa hẹp của nhân lực. Theo các tác giả của cuốn sách này thì: “ Nhân lực theo
nghĩa rộng được hiểu như nguồn lực của con người”. Nhân lực theo nghĩa hẹp (hay
nhân lực xã hội, hay nhân lực của doanh nghiệp) được hiểu như sau: “ nhân lực
doanh nghiệp là lực lượng lao động của từng doanh nghiệp, là số người có trong
danh sách của doanh nghiệp” (Lê Văn Tâm, Ngô Kim Thanh, 2008).
Theo TS Đỗ Minh Cương và PGS.TS Nguyễn Thị Doan thì: “ Nhân lực là
những cá nhân có nhân cách, có khả năng lao động sản xuất: (TS Đỗ Minh Cương
và PGS.TS Nguyễn Thị Doan, 2008).
Quan điểm hiện đại về nhân lực: Thống nhất với các quan điểm trên, nhân lực
là năng lực mà các cá nhân sử dụng vào quý trình hoạt động, bao gồm cả số lượng
cá nhân, cũng như tất cả các tiềm năng của cá nhân một con người sẵn sang hoạt
động trong một tổ chức hoặc một xã hội. Nói cách khác, nhân lực là tổng hợp các cá
nhân cùng kiến thức, kỹ năng, hành vi ứng xử, và giá trị đạo đức của họ để thành
lập, duy trì, đóng góp cho sự phát triển của tổ chức, của xã hôi. Từ định nghĩa
chung này có thể xem xét thuật ngữ nhân lực dưới một số khía cạnh.

Nhân lực là sức lực của con người, nằm trong mỗi con người và làm cho con
người hoạt động. Sức lực đó ngày càng phát triển cùng với sự phát triển của cơ thể
con người và đến một mức độ nào đó, con người đủ điều kiện tham gia vào quá
trình lao động – con người có sức lao động.

7


Nhân lực là bao gồm tất cả các tiềm năng của con người trong một tổ chức hay
xã hội (kể cả những thành viên trong ban lãnh đạo của doanh nghiệp) tức là tất cả
các thành viên trong doanh nghiệp sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử và
giá trị đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển doanh nghiệp.
Nhân lực còn được hiểu là lực lượng lao động với kỹ năng tương ứng sử dụng
các nguồn lực khác nhau tạp ra sản phẩm phù hợp với yêu cầu của thị trường và xã hội.
Vậy nhân lực là lực lượng người lao động với kỹ năng nhất định để làm cơng
việc nào đó mà xã hội hay thị trường có nhu cầu.
Từ các khái niệm về nhân lực, có thể hiểu nhân lực tại NHTM là toàn bộ
người lao động đang làm việc tại ngân hàng đó theo cơ cấu được xác định của ngân
hàng, được tổ chức quản lý và phát triển nhằm đạt được mục tiêu của ngân hàng để
ra. Tuy nhiên, NHTM có những yếu tố đặc thù riêng, không giống như các doanh
nghiệp thuần túy. Đó là phải chịu trách nhiệm với nguồn lực tài chính khổng lồ
trong nền kinh tế. Chính vì thế khái niệm nhân lực của NHTM cần được hiểu một
cách rộng hơn. Theo PGS.TS Tô Ngọc Hưng đánh giá trong đề tài nghiên cứu khoa
học: “Phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao cho hệ thống ngân hàng thương mại
Việt Nam” 2010 thì: “Nguồn nhân lực chất lượng cao cho hệ thống ngân hàng
thương mại được hiểu là lực lượng làm việc, sẽ làm việc tại ngân hàng thương mại
đáp ứng với mục tiêu đã đặt ra của ngân hàng thương mại về trình độ (kiến thức –
kỹ năng)/vị trí/lĩnh vực/kinh nghiệm cơng tác ở mức độ cao – phức tạp, phù hợp với
yêu cầu phát triển của ngân hàng thương mại, xã hội, nền kinh tế trong từng giai
đoạn” (18.Tr2).

1.2.1.2 Khái niệm về quản lý nhân lực
Theo Giáo sư Felix Migro “Quản lý nhân lực là một nghệ thuật chọn lựa nhân
viên mới và sử dụng các nhân viên cũ sao cho năng suất và chất lượng cơng việc
của mỗi người đều đạt mức tối đa có thể”. Có thể thấy quản lý nhân lực có hàm
nghĩa rất rộng. Quản lý nhân lực được thể hiện qua các chỉ tiêu về tình trạng phát
triển thể lực, kiến thức chun mơn, trình độ học vấn, trình độ quản lý, cơ cấu về
giới tính, độ tuổi.... trong một tổ chức. Xét theo nghĩa hẹp: quản lý nhân lực là quá

8


trình tổ chức thực hiện những hoạt động như: tuyển dụng, luân chuyển, điều động,
giao nhiệm vụ, đào tạo, đánh giá chất lượng nhân lực, chế độ lương thưởng, đã ngộ
cho người lao động, nhằm đạt được những mục tiêu của tổ chức đã đề ra.
Như vậy quản lý nhân lực gắn liền với mọi tổ chức: “Quản lý nhân lực là q
trình tuyển dụng, bố trí sử dụng nhân lực, phát triển và tạo điều kiện có lợi cho
nguồn nhân lực trong tổ chức nhằm đạt được mục tiêu đã đặt ra của tổ chức đó” (
Theo TS Trần Kim Dung, Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực, NXB Thống kê)
Từ những khái niệm về nhân lực tại NHTM và quản lý nhân lực nêu trên, có
thể hiểu rằng quản lý nhân lực tại NHTM là hệ thống các chính sách quản lý để
hoạch định, thu hút, đào tạo phát triển và nâng cao chất lượng nhân lực trong
NHTM giúp nâng cao năng lực làm việc, kỹ năng xử lý công việc và thái độ trong
công việc của các nhân lực tại NHTM. Đây là các hoạt động nhằm nâng cao mức độ
đáp ứng về khả năng làm việc của người lao động trên các phương diện như: trí lực,
thể lực, năng lực đáp ứng yêu cầu của công việc. Nhằm đạt được mục tiêu chung
của ngân hàng đã đề ra.
1.2.1.3 Đặc điểm nhân lực tại NHTM
- Có trình độ chun mơn sâu trong lĩnh vực tài chính ngân hàng
Tại NHTM có rất nhiều nghiệp vụ chun mơn như: huy động vốn, tín dụng,
thanh tốn quốc tế, kế tốn ngân hàng, kinh doanh ngoại hối, đầu tư tài chính, luật

chuyên ngành... và các hoạt động khác có liên quan đến các tác nghiệp tại ngân
hàng, doanh nghiệp và các doanh nghiệp khác. Chính vì vậy, các nhân lực tại
NHTM cần có trình độ chun mơn về tài chính ngân hàng để có thể phân tích,
đánh giá tình hình kinh tế, xã hội, vận dụng những kiến thức chuyên môn để áp
dụng vào q trình làm việc.
- Có khả năng xử lý tình huống và thích ứng cao trong việc
Trong nền kinh tế thị trường ngày càng đa dạng và phong phú địi hỏi mỗi
người lao động phải có khả năng xử lý tốt các tình huống xảy ra trong q trình làm
việc, điều đó ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng tồn tại và phát triển trong tổ chức
của mỗi cá nhân. Bên cạnh đó là sự phát triển không ngừng của khoa học công

9


nghệ, đổi mới sáng tạo đòi hỏi mỗi người lao động phải ln ln tự nâng cao trình
độ chun mơn của mình, để thích ứng với cơng việc và sự thay đổi trong thời đại
kinh tế tri thức.
- Kỹ năng tác nghiệp và sử dụng công nghệ hiện đại
Hiện nay, thị trường tài chính và hệ thống ngân hàng đã và đang áp dụng
những công nghệ tiên tiến nhất, tạo sự kết nối từ ngân hàng trung ương đến các
điểm giao dịch. Chính vì thế địi hỏi mỗi CBCNV phải thành thạo các quy trình
nghiệp vụ, có khả năng làm việc độc lập và chịu được những áp lực cao, trau dồi
cho mình những kỹ năng về nghiệp vụ, ngoại ngữ, công nghệ tiên tiến để chủ động
làm chủ được cơng việc và hồn thành tốt nhiệm vụ chun mơn của mình.
- Có khả năng sáng tạo trong cơng việc
Khả năng sáng tạo là yêu cầu cao nhất đối với người lao động trong lĩnh vực
ngân hàng, để có thể phát triển các sản phẩm mới, dịch vụ mới, thị trường
mới...Điều này đòi hỏi khả năng sáng tạo, chủ động của mỗi CBCNV để giải quyết
thật nhanh công việc của mình một cách chính xác, hiệu quả.
1.2.1.4 Chức năng của cơng tác quản lý nhân lực

- Nhóm chức năng thu hút nhân lực: nhóm chức năng này chú trọng về
vấn đề đảm bảo số lượng CBCNV đáp ứng được nhu cầu cơng việc, có trình độ
chun mơn phù hợp,tác phong và phẩm chất đạo đức tốt. Thực hiện phân tích cơng
việc để có kế hoạch tuyển dụng cho phù hơp và kịp thời. Dự báo, hoạch định nguồn
nhân lực, phân tích cơng việc, tổ chức thi tuyển, thu thập, lưu trữ và xử lý thông tin
về nhân lực của tổ chức
- Nhóm chức năng đào tạo, phát triển: nhóm chức năng này chú trọng vào
nhiệm vụ đào tạo, nâng cao năng lực cho CBCNV, thực hiện các hoạt động đào tạo,
huấn luyện, bồi dưỡng nâng cao trình độ, kỹ năng làm việc, cập nhật các kiến thức,
kỹ thuật mới cho tồn bộ CBCNV
- Nhóm chức năng duy trì nhân lực: Nhóm chức năng này chú trọng đến
việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nhân lực trong tổ chức. Ban hành các chính sách
và tổ chức các hoạt động nhằm khuyến khích, động viên CBCNV làm việc hăng

10


say, tận tình, có tinh thần trách nhiệm trong cơng việc. Xây dựng chế độ lương
thưởng, đãi ngộ cho CBCNV.
1.2.2 Nội dung của quản lý nhân lực tại NHTM
1.2.2.1 Lập kế hoạch nhân lực
Lập kế hoạch nhân lực là quá trình đánh giá, xác định nhu cầu về nhân lực
để thực hiện mục tiêu và xây dựng kế hoạch lao động nhằm đáp ứng các nhu cầu
của NHTM. Đây là việc xây dựng một bản kế hoạch về nhân lực trong tương lai và
các biện pháp để thực hiện mục tiêu. Trong NHTM, lập kế hoạch nhân lực chính là
quá trình lập chiến lược về nhân lực, và có vai trò trọng yếu trong hoạt động quản lý
nhân lực của NHTM.
Vai trị của cơng tác lập kế hoạch nhân lực:
+ Lập kế hoạch nhân lực giúp cho NHTM chủ động thấy được những khó
khăn, thách thức về nhân lực để tìm ra những biện pháp khắc phục, nhìn nhận được

những hạn chế về nhân lực hiện có, xác định khoảng cách tình hình nhân lực hiện
tại và nhân lực trong tường lai., tăng cường sự tham gia của người quản lý vào q
trình kế hoạch hóa nhân lực.
+ Lập kế hoạch nhân lực là cơ sở cho các hoạt động biên chế, đào tạo, phát
triển nhân lực. Các NHTM sẽ căn cứ vào kế hoạch nhân lực đê xã định nhu cầu
tuyển dụng, nhu cầu đào tạo và thời gian thực hiện cụ thể cho từng việc.
Bảng 1: Quy trình lập kế hoạch nhân lực

11


GIAI ĐOẠN 1

Dự đốn về cầu nhân lực

• Đây là bước xác định nhu cầu về nhân lực trong thời gian sắp tới của NHTM. Nhu
cầu về nhân lực tại NHTM thường thay đổi theo tình hình hoạt động, tình hình
huy động vốn và tín dụng. Khi xác định nhu cầu nhân lực tại NHTM cần xem xét
các yếu tố ảnh hưởng từ bên ngồi tổ chức (tình hình kinh tế xã hội, tình hình cạnh
tranh, khoa học cơng nghệ...) hoặc từ bên trong tổ chức (ngân sách, kế hoạch hoạt
động, cơ cầu tổ chức...)

GIAI ĐOẠN 2

Dự đoán về cung nhân lực

• Phân tích, đánh giá và đưa ra nhận định dự đoán về nhân lực muốn làm việc cho tổ
chức để từ đó xây dựng các phương án thu hút nhân tài. Các NHTM thường dự
đoán cung nhân lực từ hai nguồn chính: Từ bên trong tổ chức ( nhân lực hiện tại
đang có) và từ bên ngồi tổ chức (có nhu cầu điều đến nhận cơng tác tại tổ chức,

từ thị trường lao động bên ngoài...)

GIAI ĐOẠN 3

Lập kế hoạch nhân lực

• Sau khi xác định được cung và cầu nhân lực, các NHTM sẽ so sánh cung và cầu
nhân lực từ đó xây dựng kế hoạch nhân lực cụ thể, hợp lý.

1.2.2.2 Tổ chức thực hiện
 Phân tích, thiết kế cơng việc
Là q trình xác định, khảo sát, xem xét những nhiệm vụ và các hoạt động
có liên quan đến một vị trí cơng việc cụ thể, từ đó xây dựng chức năng nhiệm vụ và
yêu cầu chi tiết về trình độ chun mơn, kỹ năng nghiệp vụ cho cơng việc đó, đây là
cơ sở cho các tiêu chí tuyển dụng, tuyển chọn, đào tạo, chế độ lương, thưởng và các
chế độ đãi ngộ.

12


 Tuyển dụng nhân lực:
Tuyển dụng nhân lực là quá trình tìm kiếm, thu hút, lựa chọn và sử dụng người lao
động. Đây là khâu quan trọng nhất để tìm kiếm được người tài, nhân lực chất lượng
phù hợp với cơng việc. Q trình này phải được chuẩn bị kỹ lưỡng, phải được xuất
phát từ mục tiêu , kế hoạch kinh doanh, kế hoạch nhân lực cụ thể của Ngân hàng.
Tuyển dụng nhân lực phải tính đến cả nguồn lực bên trong và bên ngồi ngân
hàng., phải đảm bảo tính công khai, khách quan và gia tăng cơ hội lựa chọn. Chế độ
thi tuyển là phương pháp khoa học để ngân hàng lựa chọn được số lượng và chất
lượng.
Nhằm đạt được mục đích tuyển dụng khách quan và có chất lượng, các nhà quản

lý tiến hành thực hiện chuyên môn hóa tuyển dụng với việc lập ra bộ phận chức
chuyên trách tuyển dụng.Các công đoạn chủ yếu bao gồm: dự tính nhu cầu tuyển
dụng – thơng báo tuyển dụng –tiếp nhận và kiểm tra hồ sơ - các vòng khảo thí ứng
viên- ra quyết định tuyển dụng hoặc từ chối ứng viên.

Sơ tuyển
hồ sơ

Thi tuyển
tập trung

Thử việc

Kết thúc
thử việc

Phỏng vấn
tuyển dụng

Sơ đồ 1.1. : Quy trình tuyển dụng tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam
 Đào tạo nhân lực
Đào tạo nhân lực là hoạt động có tổ chức, được thực hiện theo quy định và quy
trình của các NHTM, bằng kiến thức và các phương pháp đào tạo khác nhau nhằm
bổ sung và nâng cao kiến thức cho người lao động. Có nhiều vấn đề cơ bản trong
cơng tác đào tạo cần được quan tâm như: xác định mục tiêu, yêu cầu phát triển nhân
lực từng thời kỳ, xây dựng chương trình đào tạo, kế hoạch đào tạo cụ thể, xác định
13


đối tượng đào tạo, xây dựng nội dung đào tạo, xây dựng phương pháp đào tạo…

Mỗi chương trình đào tạo sẽ có phương pháp và cách thức tiến hành khác nhau để
phù hợp với hoàn cảnh, đối tượng khác nhau.
Các chương trình đào tạo trong NHTM:
- Định hướng nhân lực: mục đích là để phổ biến, định hướng và cung cấp các
kiến thực mới cho nhân lực mới tuyển dụng. Các kiến thức cơ bản về nghiệp vụ
kinh doanh trong NHTM.
- Phát triển kỹ năng: mục đích là bổ sung và nâng cao những kỹ năng cần thiết
cho nhân lực để thực hiện công việc hiện tại hoặc đáp ứng được sự thay đổi vị trí
cơng việc, sự thay đổi về các cơng nghệ, máy móc, ứng dụng trong NHTM.
- Đào tạo chuyên sâu nghiệp vụ: mục đích là cập nhật những kiến thức chuyên
sâu, những kiến thức mới của nghiệp vụ. Phổ biến những kiến thức mới thuộc các
lĩnh vực liên quan đến NHTM mang tính đặc thù.
- Đào tạo kỹ năng mềm: mục đích là để tạo dựng môi trường làm việc chuyên
nghiệp, bên cạnh kiến thức chuyên mơn, NHTM cịn quan tâm đến việc rèn luyện
kỹ năng mềm cho nhân viên, cho các nhà quản lý… Các kỹ năng mền cần thiết cho
nhân lực của NHTM bao gồm: kỹ năng giao tiếp, kỹ năng bán hàng, kỹ năng làm
việc nhóm, kỹ năng xử lý tình huống…
 Bố trí và sử dụng nhân lực
Đây là q trình sắp xếp nhân lực vào các vị trí cơng việc cụ thể, khai thác và phát
huy tối đa năng lực của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả tối ưu trong cơng việc. Việc
bố trí và sử dụng nhân lực trong NHTM cần đảm bảo những yêu cầu như:
- Phải đảm bảo đúng số lượng và chất lượng nhân lực, đáp ứng mực tiêu kinh
doanh đã đề ra. Để làm tốt khâu này, cần phải làm tốt công tác hoạch định nhân lực.
- Phải đảm bảo tính phù hợp: đúng người, đúng việc, phù hợp với sở trường và
nguyện vọng của nhân lực.
- Phải đảm bảo tính mềm dẻo và linh hoạt, hạn chế những đột biến về nhận lực
do tác động của các yếu tố như nghỉ hưu, thôi việc, chuyển cơng tác.
Bố trí và sử dụng nhân lực trong NHTM bao gồm các công tác như: điều động cán

14

bộ, ln chuyển vị trí cơng việc, bổ nhiệm chức danh lãnh đạo, thôi giữ chức vụ...
 Đánh giá thực hiện công việc
Mục tiêu của việc đánh giá thực hiện công việc nhằm cung cấp thông tin
phản hồi cho nhà quản lý nhân lực giúp họ nắm bắt, cải thiện và có phương án điều
chỉnh hoặc phát huy việc sử dụng nhân lực để nâng cao hiệu quả công việc. Bên
cạnh đó, đánh giá kết quả thực hiện cơng việc là cơ sở cần thiết cho việc xây dựng
kế hoạch nhân lực cho năm tiếp theo, cho công tác tuyển dụng, đào tạo, phát triển,
bồi dưỡng nhân lực, và cũng là cơ sở quan trọng để làm căn cứ cho việc quản lý
tính lương, thưởng, chế độ đãi ngộ cho nhân viên.
Đánh giá thực hiện công việc bao gồm các nội dung sau:
- Xác định mục tiêu đánh giá thực hiện công việc: Nhà quản lý cần lựa chọn
những tiêu chí quan trọng trong và thiết thực nhất liên quan đến từng vị trí cơng
việc cụ thể.Các tiêu chí đề ra phải rõ ràng và cụ thể về mặt số lượng, yêu cầu về
chất lượng.
- Thiêt lập kỳ vọng công việc: Từ những tiêu chí, mục tiêu cơng việc đã đề
ra, nhà quản lý sẽ xây dựng nên bản miêu tả cơng việc, những tiêu chí, u cầu cần
đạt được và thơng báo cụ thể những tiêu chí này đến với các nhân lực làm việc.
- Đánh giá kết quả thực hiện công việc: Được tiến hành định kỳ theo các
tháng hoặc theo kỳ quý. Dựa trên những tiêu chuẩn đã được đề ra để đánh giá kết
quả làm việc của nhân lực. Việc đánh giá phải được thực hiện chi tiết, công bằng và
minh bạch.
- Trao đổi với nhân viên: Sau khi đánh giá kết quả thực hiện công việc, nhà
quản lý cần trao đổi với nhân viên về kết quả thực hiện cơng việc của họ. Cùng
nhìn nhận những thành tích mà nhân viên đã làm được, đồng thời chỉ ra những hạn
chế trong công việc của nhân viên.
Đánh giá thực hiện cơng việc là một q trình phức tạp, chịu nhiều ảnh
hưởng bởi những yếu tố tình cảm do nó dựa trên sự đánh giá chủ quan của người
quản lý. Chủ quan trong đánh giá thực hiện công việc là nguyên nhân của rất nhiều

lỗi cơ bản trong đánh giá dẫn đến sai lệch các ý kiến đánh giá về kết quả làm việc

15