Xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy doanh nghiệp, phân xưởng, tổ sản xuất ở công ty cầu 7 Thăng Long.doc.DOC

Lời mở đầu
Ngày nay trong nền kinh tế thị trờng có sự quản lý của nhà nớc, các
doanh nghiệp đặc biệt quan tâm đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp mình, phải tự quyết định từ sản xuất đến tiêu thụ sản phẩm. Vì thế doanh
nghiệp phải tổ chức quản lý sao cho phù hợp để tồn tại và phát triển trong cơ
chế thị trờng đầy biến động và phức tạp.
Xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý không phải là
một việc làm đơn giản mà nó đòi hỏi phải có sự nghiên cứu khoa học. Công tác
này nếu có sự sai lệch không hợp lý sẽ dẫn đến sự suy bại của doanh nghiệp.
Bộ máy quản lý doanh nghiệp đợc coi là một bộ phận đầu não cho sự ra
đời những đờng lối chủ trơng, chiến lợc, sách lợc phát triển của doanh nghiệp.
Do đó việc phân tích và xem xét các vấn đề về công tác xây dựng và hoàn thiện
bộ máy quản lý doanh nghiệp là một trong những vấn đề cấp bách cần thiết
trong nền kinh tế hiện nay của các doanh nghiệp nớc ta.
Là một sinh viên khoa quản trị kinh doanh, đợc tiếp thu những kiến thức
cơ bản về kinh tế kết hợp với quá trình nghiên cứu thực tế em thấy: tổ chức bộ
máy quản lý mà hợp lý, phù hợp với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp thì nó góp phần không nhỏ vào việc thực hiện các mục tiêu cơ bản của
doanh nghiệp. Chính vì lý do đó mà em đã chọn đề tài: Xây dựng và hoàn
thiện cơ cấu tổ chức bộ máy doanh nghiệp, phân xởng, tổ sản xuất ở công ty
cầu 7 Thăng Long làm luận văn của mình.
Kết cấu luận văn ngoài lời mở đầu và kết luận, luận văn đi sâu vào ba vấn
đề chính sau:
Phần thứ nhất: Những vấn đề lý luận cơ bản về xây dựng và hoàn thiện cơ
cấu tổ chức bộ máy trong doanh nghiệp.
Phần thứ hai: Thực trạng về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý ở công ty cầu
7 Thăng Long.
Phần thứ ba: Một số biện pháp cơ bản nhằm củng cố và hoàn thiện cơ cấu
tổ chức bộ máy quản lý ở công ty cầu 7 Thăng Long.
1
Do trình độ lý luận và kinh nghiệm thực tế còn hạn chế, luận văn tốt

nghiệp của em chắc chắn không tránh khỏi những thiếu sót. Vì vậy em rất mong
đợc sự giúp đỡ góp ý phê bình của công ty và thầy cô để luận văn thu đợc kết
quả cao.
Em xin chân thành cảm ơn .
2
Phần thứ nhất
Những vấn đề lý luận cơ bản về xây dựng và hoàn
thiện cơ cấu tổ chức bộ máy trong doanh nghiệp
I - Một số quan niệm cơ bản về quản lý doanh nghiệp:
1. Khái niệm quản lý
Quản lý là sự tác động của chủ thể quản lý lên đối tợng quản lý nhằm đạt
đợc mục tiêu đề ra trong điều kiện biến động của môi trờng. Nói đến quản lý là
nói đến hoạt động chủ quan có ý thức, có tính năng động linh hoạt của con ng-
ời, của tập thể.
Quản lý một doanh nghiệp là quá trình vận dụng những quy luật kinh tế,
quy luật tự nhiên trong việc lựa chọn và xác định những biện pháp ( kinh tế -
chính trị - xã hội - tổ chức - kỹ thuật) để tác động đến tập thể ngời lao động và
thông qua họ tác động đến các yếu tố vật chất của sản xuất kinh doanh.
Quản lý đợc hiểu theo nghĩa chung nhất là: Sự tác động liên tục có tổ
chức có hớng đích của chủ thể quản lý lên đối tợng quản lý nhằm duy trì tính
trồi của hệ thống, nhằm đa hệ thống đến mục tiêu một cách tốt nhất trong điều
kiện môi trờng luôn biến động.
Với bất kỳ quan niệm nào thì mục đích của quản lý cũng phải đạt đợc:
- Sản xuất kinh doanh có lãi.
- Đề ra các biện pháp gắn chặt giữa quyền lợi với trách nhiệm ngời lao
động lại với nhau.
- Xây dựng đợc cơ chế để chuyển hoá đợc các hình thức sở hữu từ các u
thế khác nhau thành hình thức sở hữu của chính bản thân mình.
2. Các chức năng và lĩnh vực quản lý doanh nghiệp:
2.1. Khái niệm và cách phân loại chức năng quản lý doanh nghiệp:

Hoạt động của một doanh nghiệp bao gồm nhiều nội dung và nhiều cách
tiếp cận, nhng xét cho cùng cần thiết phải quy nạp vấn đề quản lý vào những
3
hoạt động nhất định mà khả dĩ các nhà thực tiễn cũng nh giới khoa học có thể
tìm kiếm để có tiếng nói chung - hoạt động quản lý đó đợc gọi là các chức năng
quản lý.
Có thể định nghĩa chức năng quản lý là những hoạt động riêng biệt của
lao động quản lý, thể hiện những phơng hớng tác động của chủ thể quản lý đến
đối tợng quản lý.
Có hai cách phân loại chức năng quản lý nh sau:
* Theo nội dung quá trình quản lý thì chức năng quản lý doanh nghiệp bao
gồm:
- Chức năng dự kiến: doanh nghiệp chỉ thu đợc kết quả khi nó đợc hớng
dẫn bởi một chơng trình hoạt động, một kế hoạch nhất định nhằm xác định rõ:
sản xuất, kinh doanh cái gì? bán cho ai? sản xuất kinh doanh bằng cách nào, với
nguồn tài chính nào?
- Chức năng tổ chức: Nhằm sắp xếp, tổ chức, tận dụng mọi nguồn lực
trong nội bộ, thực hiện nhiệm vụ bổ nhiệm các chức vụ quản lý. Tổ chức doanh
nghiệp tức là trang bị những gì cần cho hoạt động của doanh nghiệp: vốn, máy
móc, nhân viên, nguyên vật liệu... để đạt đợc mục tiêu đề ra.
- Chứa năng phối hợp: Nhằm đảm bảo kết hợp các mặt hoạt động tạo sự
hài hoà cân đối tối u trong quá trình sản xuất kinh doanh. Tức là đặt các bộ
phận khác nhau của doanh nghiệp vào đúng vị trí thích hợp và đảm bảo vận
hành nhịp nhàng. Điều hoà tất cả các hoạt động của doanh nghiệp để đảm bảo
cho các công việc thực hiện một cách ăn khớp tạo hiệu quả cao.
- Chức năng chỉ huy: Chức năng này nhằm thúc đẩy bộ máy hoạt động,
giải quyết các khó khăn vớng mắc. Đây là chức năng quan trọng, phải nắm đợc
các lý thuyết, kết hợp với kinh nghiệm thực tế để ra quyết định.
- Chức năng kiểm tra: Kiểm tra thực chất là duyệt lại xem tất cả có đợc
tiến hành phù hợp chơng trình đã phù hợp với những mệnh lệnh đã ban bố và

những nguyên lý đã thừa nhận.
* Theo mối quan hệ trực tiếp với hoạt động lĩnh vực sản xuất kinh doanh
thì chức năng quản lý doanh nghiệp bao gồm:
4
- Chức năng kế hoạch hoá, điều độ sản xuất: gồm những công việc có
liên quan đến xác định chiến lợc chung và chiến lợc sản phẩm của doanh
nghiệp, xây dựng kế hoạch dài hạn và hàng năm lập tiến độ sản xuất và công tác
điêù độ sản xuất.
- Chức năng thơng mại: gồm các công việc thuộc các quan hệ kinh tế đối
ngoại nh khai thác, mua vật t kỹ thuật, nghiên cứu thị trờng, ký hợp đồng kinh
tế, tổ chức tiêu thụ sản phẩm...
- Chức năng hạch toán: gồm hạch toán kế toán và thống kê, công tác ghi
chép ban đầu, thông tin kinh tế nội bộ doanh nghiệp và giữa doanh nghiệp với
cơ quan cấp trên.
- Chức năng kiểm tra và phân tích: trên các lĩnh vực hoạt động nh kiểm tra
kỹ thuật và chất lợng sản phẩm, kiểm tra và phân tích kết quả hoạt động sản
xuất kinh doanh.
- Chức năng quản lý nhân sự: Bao gồm công tác tuyển dụng, bố trí, đào
tao, bồi dỡng, khen thởng, kỷ luật, định mức lao động, tiền lơng, tiền thởng đối
với doanh nghiệp.
- Chức năng quản lý tài chính: Bao gồm công tác tạo vốn, quản lý các loại
vốn và quỹ của doanh nghiệp, công tác tín dụng, nhằm nâng cao hiệu quả sử
dụng vốn và chấp hành các quy định tài chính của nhà nớc.
- Chức năng kỹ thuật công nghệ: Bao gồm tất cả các công việc trang thiết
bị, phơng tiện đảm bảo cho quá trình sản xuất kinh doanh.
- Chức năng đầu t.
- Chức năng hành chính pháp chế.
- Chức năng an ninh bảo vệ.
- Chức năng tổ chức tốt đời sống tập thể và các hoạt động xã hội nh tổ
chức việc ăn ở, đi lại của cán bộ công nhân viên, hoạt động văn hoá, thể thao và

các hoạt động xã hội khác.
- Chức năng sản xuất: điều phối các mặt hàng sản xuất của các phân xởng.
5
Thực hiện các chức năng quản lý có nghĩa là xây dựng một bộ máy quản
lý sao cho vừa đảm bảo đầy đủ các chức năng trên vừa thích hợp với các đặc
điểm của doanh nghiệp.
2.2. Khái niệm và các phân loại lĩnh vực quản lý doanh nghiệp:
Lĩnh vực quản lý trong doanh nghiệp đợc hiểu nh các hoạt động quản lý
khi đợc sắp xếp trong một bộ phận nào đó, ở các bộ phận này có ngời chỉ huy
và liên quan đến việc ra quyết định quản lý,
Lĩnh vực quản lý đợc phân định phụ thuộc vào nhiều yếu tố nh: truyền
thống quản lý, các yếu tố xã hội và cơ chế kinh tế, quy mô cũng nh đặc điểm
kinh tế - kỹ thuật của doanh nghiệp. Nó gắn liền với mỗi quốc gia, mỗi vùng cụ
thể và sự tiến bộ về nhận thức trong khoa học quản lý.
Cách phân loại các lĩnh vực quản lý trong doanh nghiệp nh sau:
* Lĩnh vực vật t bao gồm các nhiệm vụ:
- Phát hiện nhu cầu vật t.
- Tính toán vật t tồn kho.
- Mua sắm vật t.
- Nhập kho và bảo quản.
- Cấp phát vật t.
* Lĩnh vực sản xuất bao gồm các nhiệm vụ:
- Hạch toán chơng trình
- Xây dựng kế hoạch sản xuất.
- Điều khiển quá trình chế biến.
- Kiểm tra chất lợng.
- Giữ gìn bản quyền, kiểu dáng... và phát minh sáng chế của mọi thành
viên.
* Lĩnh vực marketing gồm các nhiệm vụ:
- Thu thập các thông tin về thị trờng.

6
- Hoạch định chính sách sản phẩm.
- Hoạch định chính sách giá cả.
- Hoạch định chính sách phân phối.
- Hoạch định chính sách hỗ trợ tiêu dùng.
* Lĩnh vực nhân sự gồm các nhiệm vụ:
- Lập kế hoạch nhân sự.
- Tuyển dụng nhân sự.
- Bố trí nhân sự.
- Đánh giá nhân sự.
- Phát triển nhân viên.
- Thù lao.
- Quản lý nhân sự thông qua hỗ trợ dữ liệu nhân sự, qua thống kê hoạt
động của các nhân viên và hỗ trợ đời sống.
* Lĩnh vực tài chính và kế toán:
- Lĩnh vực tài chính:
+ Tạo vốn.
+ Sử dụng vốn.
+ Quản lý vốn.
- Lĩnh vực kế toán:
+ Kế toán sổ sách.
+ Tính toán chi phí - kết quả.
+ Xây dựng các bảng cân đối.
+ Tính toán lỗ lãi.
+ Các nhiệm vụ khác nh: thẩm định kế hoạch, thống kê, kiểm tra việc tính
toán, bảo hiểm, thuế.
7
* Lĩnh vực nghiên cứu và phát triển gồm các nhiệm vụ:
- Thực hiện nghiên cứu cơ bản.
- Nghiên cứu ứng dụng.

- Đa các tiến bộ khoa học kỹ thuật vào áp dụng.
- Thẩm định hiệu quả các tiến bộ khoa học kỹ thuật đợc áp dụng.
* Lĩnh vực tổ chức gồm các nhiệm vụ:
- Tổ chức các dự án.
- Phát triển và cải tiến bộ máy tổ chức cho doanh nghiệp.
- Tổ chức tiến trình hoạt động toàn bộ doanh nghiệp.
* Lĩnh vực thông tin gồm các nhiệm vụ:
- Xây dựng kế hoạch và các thông tin liên quan cho doanh nghiệp.
- Chọn lọc và xử lý các thông tin.
- Kiểm tra thông tin và giám sát các thông tin.
* Lĩnh vực hành chính pháp chế và các dịch vụ chung:
- Thực hiện các mối quan hệ pháp lý trong và ngoài doanh nghiệp.
- Tổ chức các hoạt động quần chúng trong doanh nghiệp.
- Các hoạt động hành chính và phúc lợi doanh nghiệp.
Sự phân loại theo lĩnh vực quản lý nhằm chỉ ra tất cả các lĩnh vực cần
phải tổ chức thực hiện quản trih trong một doanh nghiệp. Là căn cứ để thiết lập
bộ máy quản lý doanh nghiệp để tuyển dụng, bố trí và sử dụng các quản trị
viên. Là cơ sở để đánh giá và phân tích hoạt động trong toang bộ máy quản lý,
điều hành hoạt động quản lý trên phạm vi toàn doanh nghiệp.
Tóm lại, phân loại theo chức năng và phân loại theo lĩnh vực có mối quan
hệ trực tiếp, hữu cơ với nhau, không gạt bỏ nhau, có quan trọng cả về lý luận và
thực tiễn.
II - Cơ cấu tổ chức bộ máy doanh nghiệp:
1. Thực chất, vai trò của cơ cấu tổ chức bộ máy trong doanh nghiệp
8
1.1. Thực chất của cơ cấu tổ chức bộ máy trong doanh nghiệp
Là tổng hợp các bộ phận khác nhau có mối liên hệ phụ thuộc lẫn nhau đ-
ợc chuyên môn hoá và có những trách nhiệm quyền hạn nhất định đợc bố trí
theo nhiều cấp nhiều khâu khác nhau đảm bảo thực hiện các chức năng quản lý
và phục vụ mục đích chung đã xác định của doanh nghiệp.

Cơ cấu tổ chức quản lý là hình thức phân công lao động trong lĩnh vực
quản lý, nó tác động đến quá trình hoạt động của hệ thống quản lý. Cơ cấu tổ
chức quản lý một mặt phản ánh cơ cấu sản xuất, mặt khác nó tác động tích cực
trở lại việc phát triển sản xuất.
Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị chỉ có giá trị ổn định tơng đối và cũng có
vòng đời của nó. Xây dựng cho doanh nghiệp một cơ cấu tổ chức bộ máy để có
thể gọi là hoàn thiện và hợp lý là việc rất đáng quan tâm. Chính vì vậy mà
những nhà lãnh đạo giỏi phải biết tìm kế hoạch cho tơng lai. Xây dựng đợc một
cơ cấu tổ chức bộ máy rồi còn phải biết nghĩ đến việc hoàn thiện nó sao cho phù
hợp với sự phát triển của xã hội và thời đại. Muốn cho hoạt động sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp có hiệu quả thì việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy
doanh nghiệp, phân xởng, tổ sản xuất là một vấn đề quan trọng, xuyên suốt quá
trình tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.
1.2. Vai trò của tổ chức bộ máy quản lý đối với hoạt động của doanh
nghiệp:
Tổ chức bộ máy quản lý là một trong những điều kiện cơ bản của sự sống
còn của các doanh nghiệp nhằm giúp cho mọi ngời, mọi thành viên trong bộ
máy phối hợp làm việc với nhau một cách có hiệu quả nhất trong quá trình hình
thành các mục tiêu kế hoạch đã đề ra.
- Thiếu một cơ cấu tổ chức hợp lý sẽ gây ra nhiều vấn đề khó khăn, phức
tạp cho công tác quản lý. Các giới có thẩm quyền trong lĩnh vực quản lý đều có
hai nhận định chung đó là:
+ Khoảng từ 75% đến 80% các vấn đề khó khăn phức tạp gây ra trong
công tác quản lý giải quyết bắt nguồn từ những nhợc điểm của công tác tổ chức.
+ Những phí phạm lo ngại nhất là những phí phạm về tinh thần làm việc và
năng lực của nhân viên do tổ chức kém cỏi mà ra. Phần lớn những khuyết điểm
9
mắc phải trong doanh nghiệp, phân xởng, tổ sản xuất là do ngời ta coi thờng
công tác tổ chức.
- Xây dựng một cơ cấu tổ chức hợp lý là một việc làm quan trọng bậc nhất

của quản trị viên để thực thi nhiệm vụ quản trị có hiệu qủa, góp phần quan trọng
thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp đề ra.
- Công tác tổ chức hiệu quả giúp thực hiện triệt để việc áp dụng khoa học
kỹ thuật vào hoạt đồng quản trị, giúp cho việc khuyến khích sử dụng với tính
chất là con ngời phát triển toàn diện, tạo điều kiện thuận lợi cho sự mở rộng, đa
dạng hoá tổ chức và nâng cao tính độc lập và sáng tạo của nhà quản trị. Vì vậy,
chức năng tổ chức là cốt lõi của quy trình quản trị.
Thực chất của tổ chức bộ máy là tiến hành phân công lao động một cách
hợp lý để khai thác tối đa lực lợng sản xuất và quan hệ sản xuất nhằm đạt năng
suất lao động và hiệu quả quản trị cao.
2. Những yêu cầu cơ bản đối với cơ cấu tổ chức bộ máy doanh nghiệp
Mỗi một công việc, mỗi một vấn đề dù lớn hay bé, dù đơn giản hay phức
tạp đều đòi hỏi phải đạt đợc những yêu cầu cần thiết đặt ra, có nh thế những
công việc mới đạt hiệu quả cao. Đặc biệt ở đây việc xây dựng và hoàn thiện cơ
cấu tổ chức bộ máy quản lý là một vấn đề vô cùng phức tạp . Nó đòi hỏi rất lớn
về nhiều mặt mà những mặt đó, những yêu cầu đó bắt buộc phải đạt đợc trong
cơ chế thị trờng hiện nay. Những yêu cầu đó là:
Một là, phải đảm bảo hoàn thành những nhiệm vụ của doanh nghiệp, phải
thực hiện đầy đủ, toàn diện các chức năng quản lý doanh nghiệp.
Hai là, phải đảm bảo thực hiện nghiêm túc chế độ một thủ trởng, chế độ
trách nhiệm cá nhân trên cơ sở bảo đảm và phát huy quyền làm chủ của tập thẻ
lao động trong doanh nghiệp.
Ba là, phải phù hợp với quy mô sản xuất, thích ứng với những đặc điểm
kinh tế và kỹ thuật của doanh nghiệp.
Bốn là, phải đảm bảo yêu cầu vừa tinh giảm lại vừa vững mạnh trong bộ
máy quản lý.
10
Việc tiến hành chế độ một thủ trởng là một tất yếu bởi vì xuất phát từ tính
biện chứng giữa tập trung và dân chủ trên cơ sở phát huy dân chủ đối với mọi
ngời, cần tập trung thống nhất quản lý vào một đầu mối, vào một ngời. Xuất

phát từ yêu cầu và tính chất của nền sản xuất công nghiệp chính xác từ những
quyết định, từ mối quan hệ trong phân công lao động xã hội, phân công lao
động chuyên môn hoá ngày càng sâu sắc tất yếu dẫn đến hợp tác hoá lao động
và bất kỳ một sự trục trặc nào trong hợp tác sản xuất cũng dẫn đến đình trệ sản
xuất, giảm hiệu quả. Vì vậy bất kỳ một sự hợp tác nào cũng phải có ngời chỉ
huy thống nhất. Trong cơ chế tổ chức bộ máy có các chức danh thủ trởng, vị trí,
mối quan hệ trong các chức danh này.
STT Chức danh thủ trởng Vị trí từng
chức danh
Phạm vi phát
huy tác dụng
Ngời giúp
việc T T
Ngời dới quyền
1 Giám đốc Thủ trởng
cao nhất
Toàn bộ
Doanh
nghiệp
các phó giám
đóc
mọi ngời trong
doanh nghiệp
2 Quản đốc T T cấp cao
nhất trong px
Toàn bộ
phân xởng
Các phó
quản đốc
Mọi ngời trong

px.
3. Đốc công T T cấp cao
nhất trong ca
làm việc
Toàn ca làm
việc
Không Mọi ngời trong
ca làm việc
4 Tổ trởng công tác T T cấp cao
nhất trong tổ
Toàn tổ Tổ phó mọi ngời trong tổ
5 Thủ trởng các phòng
(ban) chức năng
T T cấp cao
nhất trong
phòng (ban)
toàn phòng
(ban)
Phó phòng
(ban)
Mọi ngời trong
phòng (ban)
Thủ trởng cấp dới phải phục tùng nghiêm chỉnh mệnh lệnh của thủ trởng c
ấp trên, trớc hết là thủ trởng cấp trên trực tiếp. Thủ trởng từng bộ phận có toàn
quyền quyết định những vấn đề thuộc phạm vi đơn vị mình quản lý, chịu trách
nhiệm trớc giám đốc về các mặt hoạt động của đơn vị mình phụ trách. Thủ tr-
ởng mỗi cấp có trách nhiệm thực hiện nghiêm chỉnh nội quy hoạt động ở từng
cấp đã đợc quyết định về chức năng, quyền hạn, nhiệm vụ, mối quan hệ công
tác. Tất cả các cấp phó đều là những ngời giúp việc cho cấp trởng ở từng cấp t-
ơng đơng và phải chịu trách nhiệm trớc thủ trởng cấp trên trực tiếp của mình,

mọi ngời trong từng bộ phận là những ngời thừa hành của thủ trởng cấp trên tr-
ớc hết là của thủ trởng cấp tơng đơng và phải phục tùng nghiêm chỉnh mệnh
11
lệnh của thủ trởng. Giám đốc là thủ trởng cấp trên và là thủ trởng cấp cao nhất
trong doanh nghiệp, chịu hoàn toàn trách nhiệm về mọi mặt hoạt động kinh
doanh, kinh tế , chính trị, xã hội trong doanh nghiệp trớc tập thể những ngời lao
động và trớc chủ sở hữu doanh nghiệp, mọi ngời trong doanh nghiệp phải phục
tùng nghiêm chỉnh mệnh lệnh của giám đốc.
3. Một số phơng pháp hình thành bộ máy quản lý doanh nghiệp
3.1. Phơng pháp tơng tự
Phơng pháp này là một phơng pháp hình thành cơ cấu tổ chức dựa vào việc
thừa kế những kinh nghiệm thành công và gạt bỏ những yếu tố bất hợp lý của
các cơ cấu tổ chức có trớc này có những yếu tố tơng tự với cơ cấu tổ chức quản
lý sắp hình thành . Ưu điểm nổi bật nhất của phơng phápnày là: quá trình hình
thành cơ cấu nhanh, chi phí bỏ ra ít, thừa kế những kinh nghiệm quý báu của
quá kh. Nhìn chung đây là phơng pháp đã đợc áp dụng phổ biến rộng rãi ở
nhiều nơi.
3.2. Phơng pháp phân tích theo yếu tố
Đây là phơng páp khoa học đợc áp dụng rộng rãi cho mọi cấp, mọi đối t-
ợng quản trị. Phơng pháp này đợc chia ra ba giai đoạn nh sau:
- Giai đoạn đầu là: xây dựng sơ đồ cơ cấu tổng quát và xác định những kết
luận có tính chất nguyên tắc của cơ cấu.
- Giai đoạn hai là: xác định các thành phần cho các bộ phận cơ cấu và xác
định mối liên hệ giữa các bộ phận.
- Giai đoạn ba là: xác định các đặc trng của các yếu tố trong cơ cấu nh
chức năng , nhiệm vụ, quyền hạn và quy định hoạt động của cơ cấu tổ chức bộ
máy quản lý. ở giai đoạn này thờng xảy ra hai trờng hợp sau:
+ Trờng hợp thứ nhất: Đối với việc hoàn thiện các cơ cấu tổ chức quản lý
đang hoạt động việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản trị đợc bắt đầu bằng cách
nghiên cứu kỹ lỡng cơ cấu hiện tại và tiến hành đánh giá hoạt động của nó theo

những căn cứ nhất định. Từ đó chỉ rõ mối quan hệ phụ thuộc của từng phòng ban, bộ
phận và các chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn mà nó phải thực hiện.
12
+ Trờng hợp thứ hai: hình thành cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị mới.
Trong trờng hợp này chúng ta phải tiến hành theo ba bớc.
Bớc 1 : Dựa vào những tài liệu ban đầu, những văn bản hớng dẫn của cơ
quan quản lý vĩ mô, những quy định có tính chất luật pháp để xây dựng sơ đồ
cơ cấu tổ chức quản trị tổng quát và xác định những đặc trng cơ bản nhất của cơ
cấu tổ chức này. Nh vậy bớc 1 là nhằm giải quyết những vấn đề có tính chất
định tính đối với cơ cấu tổ chức quản trị.
Bớc 2: Xác định thành phần, các phòng ban, bộ phận của cơ cấu tổ chức bộ
máy và xác lập các mối quan hệ giữa các phòng ban bộ phận ấy. Điều quan
trọng nhất là tập hợp và phân tích các dấu hiệu ảnh hởng đến cơ cấu tổ chức bộ
máy quản lý.
Bớc 3: Phân phối và cụ thể hoá các chức năng, nhiệm vụ quyền hạn, quyết
định số lợng cán bộ, nhân viên trong từng bộ phận, trong cơ cấu tổ chức quản
trị. Từ đó xây dựng điều lệ, thủ tục, quy tắc, lề lối làm việc nhằm đảm bảo bộ
máy quản trị đạt hiệu quả cao.
4. Các hình thức cơ cấu tổ chức quản lý doanh nghiệp
Cùng với sự phát triển không ngừng của sản xuất, để phù hợp với những
điều kiện cụ thể nhất định đã hình thành những kiểu cơ cấu tổ chức quản lý
khác nhau. Mỗi một kiểu, một hình thức đều chứa đựng những đặc điểm, những
u điểm , nhợc điểm và đợc áp dụng trong những điều kiện cụ thể nhất định.
4.1. Cơ cấu quản lý trực tuyến (theo đờng thẳng)
... ...
Sơ đồ cơ cấu trực tuyến.
13
Lãnh đạo doanh nghiệp
Lãnh đạo trực tuyến Lãnh đạo tuyến II
a1 a2 an b1 b2 bn

..................
Các cấp dưới
1
2 n
Trong đó a1, a2, a
n
, b1, b2, bn... ngời thực hiện trong các bộ phận.
Đây là cơ cấu tổ chức đơn giản nhất, toàn bộ vấn đề đợc giải quyết theo
một kênh liên hệ đờng thẳng. Một ngời lãnh đạo doanh nghiệp thực hiện tất cả
các chức năng quản lý và chịu hoàn toàn trách nhiệm về hệ thống do mình phụ
trách.
Với những đặc điểm đó, cơ cấu này tạo điều kiện thuận lợi cho việc thực
hiện chế độ một thủ trởng, mệnh lệnh đợc thi hành nhanh và mỗi cấp dới chỉ
chịu thực hiện mệnh lệnh của một cấp trên trực tiếp.
Tuy nhiên cơ cấu tổ chức này cũng có những nhợc điểm: Nó đòi hỏi ngời
lãnh đạo cần phải có kiến thức toàn diện, tổng hợp, hạn chế việc sử dụng các
chuyên gia có trình độ cao về từng mặt quản trị. Khi cần phối hợp, hợp tác công
việc giữa hai đơn vị hai, hai cá nhân ngang quyền thuộc các tuyến khác nhau thì
việc báo cáo, thông tin phải đi đờng vòng theo kênh liên hệ đã quy định.
Do những u nhợc điểm trên nên chỉ áp dụng cơ cấu này cho một tổ sản
xuất hoặc là phân xởng nhỏ.
4.2. Cơ cấu trực tuyến tham mu
Thực chất đây là cơ cấu trực tuyến mở rộng vì thế nó có đặc điểm nh là cơ
cấu trực tuyến nhng mỗi cấp lãnh đạo đã có thêm bộ phận tham mu giúp việc,
bộ phận tham mu có thể là một đơn vị hoặc một nhóm các chuyên gia hoặc một
nhóm ngời.
Cơ cấu này vẫn dễ dàng thực hiện chế độ một thủ trởng, bên cạnh đó đã
biệt khai thác tài năng của các chuyên gia giúp việc.
Tuy nhiên vẫn còn có nhợc điểm là lãnh đạo mất nhiều thời gian để làm
việc với tham mu làm cho thời gian làm việc với đối tợng bị quản lý ít đi, dẫn

đến tốc độ ra quyết định chậm. Cơ cấu này thờng áp dụng ở phạm vi phân xởng.
14
..................
Các cấp dưới
1
2 n
... ...
Sơ đồ cơ cấu trực tuyến tham mu
4.3. Cơ cấu chức năng:
Đặc điểm của cơ cấu này là nhiệm vụ quản lý đợc phân chia cho các đơn
vị riêng biệt để cùng tham gia quản lý, mỗi đơn vị đợc chuyên môn hoá thực
hiện một chức năng, hình thành những ngời lãnh đạo chức năng và họ có quyền
ra lệnh.
Ưu điểm của cơ cấu này. Cho phép chuyên môn hoá quản lý theo chức
năng một cách sâu sắc, tận dụng đợc tài năng của các cơ quan chức năng và
giảm bớt đợc cho lãnh đạo chung.
Nhợc điểm: khó duy trì kỷ luật kiểm tra và phối hợp, khó xác định trách
nhiệm và gây phức tạp trong mối quan hệ .
Đây là mô hình thờng đợc nhiều đơn vị sản xuất kinh doanh áp dụng.
Sơ đồ cơ cấu chức năng
15
Lãnh đạo doanh nghiệp Tham mưu
Lãnh đạo tuyến I Lãnh đạo tuyến I Tham mưuTham mưu
a1 a2 an b1 b2 bn
Lãnh đạo doanh nghiệp
Lãnh đạo chức năng A Lãnh đạo chức năng A
..................
Các cấp dưới
1
2 n

4.4. Cơ cấu trực tuyến - chức năng:
Để khắc phục các nhợc điểm của cơ cấu trực tuyến và cơ cấu chức năng,
hiện nay cơ cấu liên hợp (trực tuyến - chức năng ) thờng dùng cho doanh nghiệp
mà nhiệm vụ quản lý đợc phân thành các chức năng chuyên môn.
Ưu điểm của cơ cấu là vẫn thực hiện chế độ một thủ trởng mà vẫn khai
thác đợc tài năng của cơ quan chức năng. Tạo điều kiện cho các chuyên gia
đóng góp và sự đóng góp đó cần thiết cho hoạt động của doanh nghiệp.
Tuy nhiên nó cũng có những nhợc điểm là nếu không rõ quyền hạn thì sẽ
gây nên hỗn độn nh mô hình chức năng.
Tạo ra xu hớng tập trung đối với nhà quản lý cấp cao, cơ cấu này trong
thực tế không bao giờ tồn tại một cách nguyên vẹn mà thờng xuyên bị vi phạm
vì:
- Xu hớng có sự tăng trởng của các đơn vị chức năng: đối với các đơn vị
trực tuyến.
- Trên thực tế các quyết định đều do tham mu.
Ngời ta khuyến cáo các đơn vị, công ty, xí nghiệp nên áp dụng mô hình
trực tuyến - chức năng nhng phải có nội quy đây đủ để tránh xu hớng trở lại mô
hình chức năng.

Sơ đồ cơ cấu trực tuyến - chức năng.
16
Lãnh đạo doanh nghiệp Tham mưu
Lãnh đạo
tuyến I
Lãnh đạo
chức năng A
Lãnh đạo
chức năng B
Lãnh đạo
tuyến II

1 2 1 2
4.5. Cơ cấu chính thức và không chính thức
Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp còn đợc chia thành cơ cấu chính thức và
không chính thức.
a. Cơ cấu chính thức:
Cơ cấu nay gắn liền với cơ cấu vai trò nhiệm vụ hớng đích trong một
doanh nghiệp đợc tổ chức một cách chính thức. Khi nói rằng tổ chức là chính
thức hoàn toàn chẳng có điều gì là cứng nhắc hay quá hạn chế trong cách diễn
đạt này. Nếu một ngời quản lý có ý định tổ chức thật tốt, cơ cấu đó phải tạo ra
một môi trờng ở đó việc thực hiện của từng cá nhân, cả trong hiện tại và tơng
lai, phải đóng góp có hiệu quả nhất vào các mục tiêu của tập thể; chứ không pải
họ dành phần nhỏ trí óc và sức lực cho doanh nghiệp , còn phần lớn để làm
thêm cho một doanh nghiệp khác.
b. Cơ cấu không chính thức:
Là toàn bộ những cuộc tiếp xúc cá nhân, sự tác động qua lại cá nhân
cũng nh sự tác động theo nhóm cán bộ, công nhân viên nmgoài phạm vi cơ cấu
đã đợc phê chuẩn của doanh nghiệp. Cơ cấu không chính thức có vai trò to lớn
trong thực tiễn quản lý. Nó không định hình và hay thay đổi, luôn luôn tồn tại
song song với cơ cấu không chính thức, có tác động nhất định và đôi khi rất
đáng kể đến hoạt động của doanh nghiệp vì:
- Cá nhân các chủ doanh nghiệp có nhiều mối quan hệ, họ không chỉ là
ngời thực hiện nghiêm túc cần mẫn nghĩa vụ của mình do quy chế tổ chức, tiêu
chuẩn nghiệp vụ theo chức danh quy định mà họ còn cảm thấy những nhu cầu
tuy không liên quan đến công cụ nhng lại liên quan, ảnh hởng đến thái độ đối
với cá nhân, đối với con ngời từ phía những đồng nghiệp, những ngời cấp dới.
- Việc thực hiện tiêu chuẩn nghiệp vụ theo chức danh quy định, việc hoàn
thành nhiệm vụ thờng gặp khó khăn, nếu chỉ tuân theo những thủ tục và thể lệ
đã quy định chính thức. Bởi vì, cơ cấu không chính thức không phải lúc nào
cũng có thể cho biết những thông tin cần thiết, đặc biệt khi xuất hiện những
điều kiện, những tình huống mà cha thể tính trớc đợc để thể hiện một cách chi

tiết trong các thủ tục đã quy định. Trong những trờng hợp nh vậy, cần có sự hỗ
trợ của các cuộc tiếp xúc cá nhân, làm quen với các cán bộ quản lý vĩ mô và các
17
bộ quản trị của các doanh nghiệp khác. Thông qua đó, cơ cấu không chính thức
sẽ bổ sung cho cơ cấu chính thức, góp phần làm cụ thể hoá thêm những mệnh
lệnh còn quá chung chung.
- Sự tồn tại khách quan của cơ cấu không chính thức còn là dấu hiệu chỉ ra
chỗ yếu và trình độ cha hoàn thiện của cơ cấu chính thức.
Cơ cấu không chính thức là một trong những yếu tố đòi hỏi ngời lãnh đạo
doanh nghiệp phải có một nghệ thuật đặc biệt. Ngời lãnh đạo cần phải thờng
xuyên cơ cấu không chính thức, thúc đẩy sự phát triển những xu hớng hỗ trợ để
đạt đợc những mục đích của doanh nghiệp.
4.6 Cơ cấu tổ chức phi hình thức:
Phơng thức này là phơng thức tổ chức quản lý hiện dại nhất hiện nay, là
tổ chức bộ máy quản lý theo 5 nguyên tắc đó là: Tổ chức bộ quản lý sao cho bộ
máy đó có khả năng tự thích nghi, tự điều chỉnh, tự bổ sung, tự đào thải và tự
đổi mới. Hiện nay nhiều doanh nghiệp ở nớc ta đã hình thành cơ cấu tổ chức phi
hình thức nghĩa là bộ máy doanh nghiệp có cả những bộ phận và cá nhân nằm
ngoài doanh nghiệp, nhằm thu hút đợc nhiều chất xám và thu hút đợc những
thông tin từ bên ngoài.
Sau đây là một vài mô hình bộ máy quản lý doanh nghiệp:
- Mô hình bộ máy quản lý doanh nghiệp quy mô nhỏ
18
Giám đốc
Phó giám đốc
Phòng
Kinh doanh
Phòng
Tài chính Kế toán
Phòng

Nội chính
Phòng Điều hành
sản xuất
- Mô hình quản lý doanh nghiệp quy mô vừa
- Mô hình bộ máy doanh nghiệp nông nghiệp nhà nớc
5. Các nhân tố ảnh hởng đến việc xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ
chức bộ máy quản lý:
Có thể thành hai nhóm nhân tố ảnh hởng đến cơ cấu tổ chức bộ máy quản
lý:
5.1. Nhóm nhân tố thuộc đối tợng quản lý:
- Tình trạng và trình độ phát triển công nghệ sản xuất của doanh nghiệp.
- Tính chất và đặc điểm sản xuất của doanh nghiệp cũng nh chủng loại
sản phẩm, quy mô sản xuất, loại hình sản xuất.
Các nhân tố trên đều ảnh hởng đến thành phần và nội dung của những
chức năng quản lý và thông qua chúng mà ảnh hởng đến cơ cấu tổ chức bộ máy
quản lý của doanh nghiệp.
19
Giám đốc
Phó GĐ Kinh doanh
Phòng Kinh doanh
Phòng Hành chính
đời sống
Phó GĐ Kinh doanh
Phòng Kinh doanh
Phòng Hành chính
đời sống
Phó GĐ Kinh doanh
Phòng Kinh doanh
Phòng Hành chính
đời sống

Giám đốc
Kế toán trưởng, tổ tài vụPhó giám đốc Các trợ lý
5.2. Nhóm nhân tố thuộc lĩnh vực quản lý:
- Quan hệ sở hữu tồn tại trong doanh nghiệp.
- Mức độ chuyên môn hoá và tập trung hoá các hoạt động quản lý, trình
độ kiến thức tay nghề của cán bộ quản lý, hiệu suất lao động của họ.
-Quan hệ phụ thuộc giữa số lợng ngời bị lãnh đạo, khả năng kiểm tra của
ngời lãnh đạo đối với những hoạt động của ngững ngời cấp dới.
- Chế độ chính sách đãi ngộ của doanh nghiệp đối với đội ngũ cán bộ
quản lý.
6. Các mối liên hệ trong cơ cấu:
- Liên hệ trực tuyến: Là liên hệ giữa cán bộ và nhân viên trong một bộ
phận, giữa các cán bộ có quan hệ chỉ huy trực tiếp cấp trên và cấp dới.
- Liên hệ chức năng: Là liên hệ giữa các bọ phận chức năng với nhau
trong quá trình chuẩn bị quy định cho thủ trởng hoặc giữa các bộ phận chức
năng cấp trên với cán bộ, nhân viên chức năng cấp dới nhằm hớng dẫn giúp đợc
về chuyên môn nghiệp vụ.
- Liên hệ t vấn: Là liên hệ giữa cơ quan lãnh đạo chung, giữa cán bộ chỉ
huy trực tuyến với các chuyên gia kinh tế, kỹ thuật pháp, chế với các hội đồng
đợc tổ chức theo từng loại.
Một nhân tố nữa cũng hết sức quan trọng trong bộ máy quản lý là vấn đề
uỷ quyền. Bản chất của uỷ quyền đó là vấn đề trực tuyến và tham mu. Các chức
năng trực tuyến đó là những chức năng có trách nhiệm trực tiếp hoàn thành các
mục tiêu của doanh nghiệp, còn các chức năng tham mu sẽ giúp cho ngời quản
lý trực tuyến có hiệu quả nhất. Thực ra chúng chỉ là
những mối quan hệ quyền hạn trực tiếp giao cho ngời giám sát một quyền hạn
trực tiếp đối với các cấp dới. Còn tham mu là cố vấn đa ra ý kiến t vấn cho ngời
quản lý trực tiếp của họ.
7. Vấn đề phân quyền và các nguyên tắc giao quyền:
7.1. Vấn đề phân quyền:

20
Phân quyền là vấn đề phân tán các quyền ra quyết định trong một cơ cấu
tổ chức. Một chính sách phân quyền sẽ gây ảnh hởng đến tất cả các lĩnh vực của
quản lý và có thể coi là một nhân tố cơ bản của hệ thống quản lý. Trong thực tế
nếu không có nó thì ngời quản lý không thể sử dụng khả năng tự quyết để xử lý
các trờng hợp thờng xuyên gặp phải. Phân quyền đòi hỏi phải có sự lựa chọn
thận trọng xem những quy định đợc giao cho cấp dới, những quy định nào đợc
ban ra từ cấp cao nhất, thận trọng trong việc ra những chính sách cụ thể hớng
dẫn việc ra những quyêtd định, trong việc lựa chọn và bồi dỡng cán bộ và
trong việc lựa chọn các bộ phận kiểm tra thích hợp.
7.2. Các nguyên tắc giao quyền:
- Nguyên tắc giao quyền theo kết quả mong muốn: quyền đợc giao cho
từng ngời quản lý cần phải tơng xứng nhằm đảm bảo rằng họ có khả năng hoàn
thành kết quả mong muốn.
- Nguyên tắc xác định theo chức năng: nguyên tắc này bao gồm cả việc
giao quyền và phân chia bộ phận. Đó là sự giao quyền cho ngời quản lý các bộ
phận sao cho có đựơc sự xác định rõ ràng về các kết quả mong đợi, về các hoạt
động cần tiến hành, các quyền hạn đợc giao trong tổ chức và sự hiểu rõ quyền
lực và các mối liên hệ về thông tin với các cơng vị khác.
- Nguyên tắc bậc thang: Nói về một chuỗi các quan hệ quyền hạn trực tiếp
từ cấp trên xuống cấp dới xuyên suốt toàn bộ tổ chức. Việc nhận thức đầy đủ
nguyên tắc bậc thang là rất cần thiết cho việc định chức năng tổ chức một cách
đúng đắn bởi vì cấp dới phải biết đợc ai giao quyền cho họ và những việc vợt
quá phạm vi của họ thì phải trình cho ai.
- Nguyên tắc quyền hạn theo cấp bậc: Là việc duy trì sự uỷ quyền đã định
đòi hỏi rằng các quyết định trong phạm vi quyền hạn của từng ngời phải đợc
chính họ đa ra chứ không đợc đẩy lên theo cơ cấu tổ chức.
- Nguyên tẵc thống nhất trong mệnh lệnh: Các mệnh lệnh đa ra phải đảm
bảo tính thống nhất, tránh hiện tợng lộn xộn, đùn đẩy trách nhiệm.
- Nguyên tắc về tính tuyệt đối trong trách nhiệm: trách nhiệm của cấp dới

đối với cấp trên của mình về thực hiện nhiệm vụ là tuyệt đối. Khi họ đã chấp
nhận một sự phân công và chấp nhận quyền thực thi nó và cấp trên không thể
lẩn trốn trách nhiệm về các hoạt động trong tổ chức của các cấp dới của mình.
21
- Nguyên tắc về sự tơng xứng giữa quyền hạn và trách nhiệm: Do quyền
hạn là một quyền cụ thể tiến hành những công việc đợc giao và trách nhiệm
phải hoàn thành chúng về logic, điều đó dẫn đến việc quyền hạn phải tơng xứng
với trách nhiệm. Trách nhiệm về các hành động không thể lớn hơn trách nhiệm
trong các quyền hạn đợc giao phó, cũng không thể nhỏ hơn.
III. Phơng hớng và biện pháp cơ bản nhằm xây dựng và hoàn
thiện cơ cấu bộ máy quản lý trong doanh nghiệp:
trong những năm gần đây, từ khi nền kinh tế nớc ta chuyển sang nền kinh
tế thị trờng, nhà nớc ta luôn coi trọng việc hoàn thiện bộ máy quản lý doanh
nghiệp, đặt vấn đề này lên hàng đầu của đổi mới quản lý doanh nghiệp. Hoàn
thiện nâng cao hiệu quả hoạt độngcủa bộ máy quản lý không những có vai trò
đặc biệt quan trọng trong việc góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh
của doanh nghiệp mà còn là một vấn đề có ý nghĩa quan trọng trong việc phát
triển nền kinh tế đất nớc.
1. Vấn đề là phải tổ chức đợc các phòng chức năng, phân loại đợc các chức
năng quản lý: Quy trình xây dựng phòng chức năng là tổ chức bao gồm cán bộ,
nhân viên kinh tế kỹ thuật, hành chính đợc phân công chuyên môn hoá theo
chức năng quản lý có nhiệm vụ lãnh đạo (Ban giám đốc) chuẩn bị các quyết
định, theo dõi hớng dẫn các phân xởng, các bộ phận sản xuất cũng nh các cán
bộ, nhân viên cấp dới thực hiện đúng đắn, kịp thời những quyết định quản lý.
Trách nhiệm chung của các phòng chức năng là hoàn thành tốt các nhiệm
vụ đợc giao, phối hợp tất cả các phòng ban khác nhằm đảm bảo cho tất cả các
lĩnh vực khác của doanh nghiệp đợc tiến hành đồng bộ, ăn khớp nhịp nhàng.
Trong cơ chế quản lý hiện nay, doanh nghiệp có toàn quyền quyết định
việc tổ chức các phòng theo hớng chuyên môn, gọn nhẹ đồng thời phải coi
trọng các bộ phận có quan hệ trực tiếp đến kinh doanh, đến công tác nghiên cứu

đổi mới công nghệ.
Việc tổ chức các phòng chức năng cần tiến hành theo các bớc sau đây:
- Phân tích sự phù hợp giữa chức năng và bộ phận quản lý trờng hợp tốt
nhất là mỗi chức năng quản lý nên do một phòng phụ trách trọn vẹn. Song số l-
ợng các phòng chức năng phụ thuộc vào quy mô, vào đặc điềm kinh tế - kỹ
thuật của từng doanh nghiệp nên có trờng hợp phải ghép vài ba chức năng liên
22
quan mật thiết với nhau thuộc cùng lĩnh vực vào cùng một phòng. Nh vậy sẽ có
điều kiện thuận lợi cho việc bố trí cán bộ phụ trách.
-Tiến hành lập hồ sơ tổ chức nhằm mô hình hoá quan hệ giữa các phòng
chức năng với giám đốc và các phó giám đốc. Đồng thời phải ghi rõ chức năng
mỗi phòng phụ trách nhằm khắc phục tình trạng chồng chéo lên nhau hoặc ng-
ợc lại có phòng chức năng không có bộ phận nào chịu trách nhiệm. Căn cứ vào
sơ đồ từng phòng chức năng, xây dựng nội quy công tác của từng phòng nhằm
xác định rõ trách nhiệm, quyền hạn chung của mỗi phòng cũng nh riêng từng cá
nhân trong phòng.
- Tính toán, xác định số lợng cán bộ nhân viên các phòng chức năng một
cách chính xác, có căn cứ khoa học nhằm vừa đảm bảo nhiệm vụ vừa giảm bớt
tỷ lệ nhân viên quản lý, giảm bớt chi phí quản lý.
2. Trong hoạt động quản trị thì phần lớn các nguyên nhân tạo tình hình
quản trị không tốt đều xuất phát từ công tác tổ chức bộ máy không hoàn hảo.
Việc tổ chức bộ máy quản lý nó quyết định 1/3 kết quả đợc công tác quản trị.
Vì vậy xem xét đánh giá bộ máy hiện hữu để tìm ra nhợc điểm cần phải tiến
hành và tổ chức lại là cần thiết.
* Các nhợc điểm cơ bản về công tác tổ chức ở nớc ta hiện nay:
- Không xác định rõ quan hệ giữa quyền hành và trách nhiệm.
- Không uỷ quyền hoăch uỷ quyền cho các cấp quản trị không có hiệu quả.
- Tách rời hệ thống thông tin với hệ thống quyền hành.
- Quyền hành ít đi kèm với trách nhiệm, trách nhiệm ít đi kèm với quyền
hành tơng ứng.

- ít quan tâm đến công tác cải tiến bộ máy.
* Những phơng hớng và biện pháp cơ bản:
- Phải xác định rõ mục tiêu tổ chức một cách chính xác và từ đó xây
dựng bộ máy tổ chức quản lý hợp lý.
- Thực hiện nghiêm ngặt chế độ một thủ trởng.
- Tổ chức rõ ràng mối quan hệ giữa quyền hành và trách nhiệm.
23
- Cải tiến tổ chức để quản trị hiệu quả hơn.
- Cơ cấu tổ chức bộ máy phải đợc tất cả mọi ngời trong tổ chức đó am
hiểu.
- Các mối quan hệ phụ thuộc các bộ phận và nhân viên thừa hành nhất
thiết phải đợc xác định rõ ràng, mỗi nhân viên có một chỉ huy trực tiếp để
nhận nhiệm vụ và báo cáo kết quả công việc.
Thực hiện đợc những nội dung hoàn thiện trên thì quyết định của bộ máy
quản lý doanh nghiệp mới có quyền uy và hiệu lực. Do vậy, hoàn thiện bộ máy
quản lý doanh nghiệp sẽ làm cho hiệu quả sản xuất kinh doanh, quyết định sự
thành bại của doanh nghiệp.
24
Phần thứ hai
Thực trạng về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý
ở công ty cầu 7 Thăng Long
I- Một số đặc điểm kinh tế, kỹ thuật chủ yếu ở công ty ảnh h-
ởng đến việc xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy
doanh nghiệp, phân xởng, tổ sản xuất
1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty :
* Công ty cầu 7 Thăng Long là một đơn vị đợc thành lập từ năm 1954 trực
thuộc tổng cục Đờng sắt (nay là liên hiệp đờng sắt Việt Nam). Trải qua 46 năm,
công ty đã thay đổi nhiều phiên hiệu nh : Đội cầu Kỳ Cùng, đội cầu 1, đội cầu
Trần Quốc Bình, Chi đội cầu 4, Công ty cầu 7, Xí nghiệp xây dựng cầu 7 và
cuối cùng là Công ty cầu 7 Thăng Long.

Từ năm 1954 đến năm 1974, Công ty đã xây dựng đợc 78 cầu các loại,
khôi phục đợc nhiều cầu trên các tuyến đờng.
Năm 1974, Công ty chuyển về Hà Nội đóng tại thị trấn Nghĩa Tân - Từ
Liêm - Hà Nội. Là đơn vị đầu tiên của liên hiệp các xí nghiệp cầu Thăng Long
với nhiệm vụ là xây dựng cầu Thăng Long với các chuyên gia Liên Xô (cũ). Kết
thúc cầu Thăng Long, Công ty đã đợc nhà nớc tặng thởng 6 huân chong lao
động.
Từ năm 1985 đến nay, Công ty tiếp tục thi công và hoàn thiện đợc 20 cầu.
Đặc biệt là cầu Gianh, cầu Bến Thuỷ, cầu Đò Lèn - là những cầu lớn trên tuyến
đờng 1A.
Sau 46 năm xây dựng và phát triển, công ty cầu 7 Thăng Long đã đạt đợc
nhiều thành tích to lớn và đã đợc Đảng và Nhà nớc tặng thởng:
- 1 huân chơng lao động hạng nhất.
- 5 huân chơng lao động hạng nhì.
- 10 huân chơng lao động hạng ba.
- 1 huân chơng kháng chiến hạng nhì.
25