Một số ý kiền nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy doanh nghiệp , phân xưởng , tổ sản xuất.doc.DOC

Lời nói đầu
Trong nền kinh tế thị trờng , thực hiện chính sách của Đảng Nhà nớc
-Quốc hội đề ra trong những năm gần đây .Nhất là đạI hội lần thứ 9 đã nêu
Đến năm 2010 n ớc ta cơ bản hoàn thành CNH_HĐH để phát triển hội
nhập vào nền kinh tế thế giới , tiếp thu những khoa học tiến bộ thế giới .Để
năng cao vị thế nớc CNXHCN Việt Nam dới vai trò lãnh đạo toàn diện về
mọi mặt của Đảng .Xây dựng một nền kinh tế XHCN : Nền kinh tế hành hoá
nhiều thành phần vận động theo xu thế thị trờng có sự đièu tiết và quản lý vĩ
mô của nhà nớc XHCN Việt Nam
Vừa qua nớc ta đã ký kết song hiệp định thơng mại song phơng với hoa
kỳ , trong những năm tới nớc ta mở cửa hàng rào thuế quan trong khu vực năm
2003 và hội nhập WTO vào năm 2005 . Đây là một trong những yếu tố nhất
thiết phải đẩy nhanh , đẩy mạnh , có tính chất toàn diện CNH_HĐH .
Tất cả các doanh nghiệp dù lớn hay nhỏ, khi đã bớc vào thơng trờng đều
phải chịu một sự cạnh tranh khốc liệt không những của các doanh nghiệp
trong nớc mà cả các doanh nghiệp mà cả các doanh nghiệp nớc ngoài với bề
dày và kinh ngiệm hơn hẳn chúng ta. Để hạn chế nhứng rủi ro trong kinh
doanh và đem lại cho doanh ngiệp của mình những thành công thì điều quan
trọng nhất là phải có một cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp phù
hợp, hoạt động linh hoạt, hiệu quả đủ mạnh để có thể đơng đầu với những khó
khăn do nền kinh tế thị trờng đem đến.
Chính vì tầm quan trọng đó của bộ máy quản lý doanh nghiệp, sau một
thời gian nghiên cứu và đi thực tế ở Công ty Cơ khí Hà Nội. Em đã quyết định
chọn đề tài : Một số ý kiền nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy
doanh nghiệp , phân xởng , tổ sản xuất để làm chuyên đề tốt nghiệp
Kết cấu đề tài bao gồm ba phần.
+ Phần I : Một số vấn đề lý luận về quản lý và hoàn thiện cơ cấu tổ chức
bộ máy quản lý trong doanh nghiệp.
+ Phần II : Thực trạng về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý ở Công Ty Cơ

Khí Hà Nội.
+ Phần III : Một vài kiến nghị nhằm xây dựng và hoàn thiện bộ máy
quản lý ở Công Ty Cơ Khí Hà Nội.

1


Phần I: Một số lý luận chung về quản lý và
hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý
doanh nghiệp.
I. khái niệm về quản lý và bộ máy quản lý.
1. Khái niệm.
Quản lý là một hoạt động cần thiết trong tắt cả các lĩnh vực của đồi sống
con ngời , bất kể là nhóm chính thức hay nhóm không chính thức ,nhóm nhỏ
hay nhóm lớn , gia đình hay các đoàn thể tổ chức xã hội, bất kể nội dung ,
mục đích của nhóm đó là gì .
Về nội dung, thuật ngữ quản lý có nhiều cách hiểu không hẳn nh nhau.
Theo Mary Follet: quản lý làng nghệ thuật khiến công việc đợc thực hiện
thông qua ngời khác . một số nghiên cứu khác lại cho rằng, quản lý là một
quá trình kỹ thuật và xã hội nhằm sử dụng các nguồn tác động của con ngời
nhằm đạt đợc mục tiêu của tổ chức .
C.mác cho rằng quản lý là chức năng đặc biệt đợc nẩy sinh từ tinh chất xã hội
lao động .Ông viết : Bất kỳ một lao động xã hội hay cộng đồng nào đợc tiến
hành trên quy mô tơng đối lớn cũng đều có sự quản lý, nó xác lập mối quan hệ
hài hoà giữa các công việc riêng rẽ và thực hiện những chức năng chung nhất,
xuất phát từ việc vận động của toàn bộ cơ cấu sản xuất (khác với sự vận động
của từng bộ phận riêng rẽ trong nền sản xuất ấy). Một nghệ sỹ chơi đàn chỉ
cần phải có chính mình , nhng một giàn nhạc hay thì cần phải có nhạc trởng.
Từ đó ta có thể hiểu : quản lý là sự tác động liên tục , có tổ chức, có mục
đích của chủ thể quản lý lên đối tợng quản lý nhằm duy trì tính trội của hệ

thống, sử dụng một cách tốt nhất các tiềm năng, các cơ hội của hệ thống nhằm
đa hệ thống đến mục tiêu trong điều kiện môi trờng luôn biến động .
Qua các khái niệm trên cho ta thấy:
- Quản lý đợc tiến hành trong một tổ chức hay một nhóm xã hội, tức là hoạt
động quản lý chỉ cần thiết và tồn tại đối với một nhóm ngời.Còn đối với một
cá nhân, hoạt động quản lý là không cần thiết, anh ta tự điều khiển mọi hoạt
động của chính mình.
- Quản lý gồm việc chỉ huy và tạo điều kiện cho ngời khác thực hiện công
việc và đạt đợc mục đích của nhóm.
ở bất kỳ đơn vị kinh tế nào đều có thể coi là một hệ thống quản lý, gồm
chủ thể quản lý và đối tợng quản lý hay còn gọi là bộ phận quản lý và bộ phận
bị quản lý .
Bộ phận bị quản lý bao gồm các hệ thống phân xởng, các bộ phận sản
xuất, hệ thống máy móc thiết bị , các phơng pháp công nghệ .

2


Nói tóm lại , ở đâu có sự hợp tác phân công lao động, có sự tham gia lao
động của con ngời thì cho dù quy mô lớn hay nhỏ cũng đều có sự quản lý
nhằm có đợc năng suất lao động chung cao hơn, đạt đợc mục tiêu đã đề ra với
chi phí thấp nhất. Nh vậy, thực chất của quản lý là quản lý con ngời và tập thể
con ngời trong cùng một hệ thống.
2 . Vai trò quản lý.
Quản lý nói chung và quản lý kinh tế nói riêng có những vai trò hết sức
quan trọng .
- Quản lý là một trong những yếu tố cơ bản quyết định hiệu quả hoạt động
của một hệ thống ( một tổ chức, một doanh nghiệp hoặc của cả một nền kinh
tế ...). Việc tổ chức công tác quản lý một cách có khoa học sẽ tạo điều kiện
cho việc giảm chi phí quản lý và nâng cao năng suất lao động. Điều đó đồng

thời là cũng là mong muốn của bất kỳ tổ chức, hệ thống nào.
- Đảng ta cũng đã nhận thức đợc rõ vai trò của công tác quản lý kinh tế và
Đảng đã đã xác định : việc tăng cờng sự lãnh đạo của Đảng đối với công tác
quản lý kinh tế từ trung ơng đến cơ sở, việc tăng cờng công tác quản lý kinh tế
Nhà Nớc là điều kiện quyết định thắng lợi của công cuộc khôi phục và phát
triển nền kinh tế của đất nớc ta .
-Việc làm tốt công tác quản lý còn tạo điều kiện cho ngời lao động phát huy
đợc khả năng sáng tạo của mình. Trong môi trờng làm việc với một cơ cấu tổ
chức quản lý chặt chẽ, đảm bảo sự công bằng giữa quyền lợi và trách nhiệm
cho ngời lao động , thì ngời lao động sẽ ý thức đợc rõ hơn những quyền lợi và
trách nhiệm của họ, giúp cho ngời lao động yên tâm công tác và tận tâm cống
hiến hết khả năng của mình cho công việc, qua đó tạo nên một hệ thống mạnh,
phát huy đợc những u điểm của hệ thống, đa hệ thống đạt đến những mục tiêu
đã đề ra với hiệu quả cao nhất và chi phí thấp nhất .
Trong điều kiện của nớc ta hiện nay, cùng với việc tiến hành công cuộc
công nghiệp hoá, hiện đại hoá thì việc nâng cao trình độ quản lý từ trung ơng
đến địa phơng là điều rất cần thiết, không thể duy trì mãi kiểu quản lý cũ theo
cơ chế cũ lạc hậu, kìm hãm sự phát triển của các thành phần kinh tế . Sự thay
đổi về lợng của nền kinh tế tất yếu đòi hỏi sự thay đổi về chất tơng ứng, một
trong những yếu tố đó là trình độ quản lý phải đợc hiện đại hoá và mang tính
khoa học cao hơn nữa. Kinh nghiệm ở tất cả các nớc đã và đang phát triển trên
thế giới cho thấy, công tác quản lý đóng một vai trò quyết định đối với từng
thành tựu đạt đợc của mỗi quốc gia trong quá trình phát triển kinh tế. Sự phát
triển, tăng trởng của nền kinh tế đều phải luôn đi đôi với sự hoàn thiện và phát
triển của công tác quản lý, đó là một điều kiện tiên quyết dẫn đến thành công
trên con đờng phát triển kinh tế của mỗi quốc gia trên thế giới .

3

II . Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp .
1 . Khái niệm và mục đích tổ chức bộ máy quản lý .
Nếu hiểu một cách khái quát nhất thì cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh
nghiệp phản ánh hình thức và sự cấu tạo bên trong của một hệ thống.
Khái niệm này cho thấy muốn nghiên cứu và xây dựng bộ máy quản trị nào đó
không thể không xuất phát từ việc nghiên cứu cơ cấu tổ chức của hệ thống đó.
Vậy thực chất cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp là gì?
Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý là tổng hợp các bộ phận, các đơn vị, cá
nhân khác nhau có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau đợc chuyên
môn hoá và có những cấp, những khâu khác nhau nhằm đảm bảo những chức
năng quản trị và mục đích chung đã đợc xác định của doanh nghiệp .
Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp là tổng hợp các bộ phận, các đơn
vị, cá nhân khác nhau có mối quan hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau đợc
chuyên môn hoá và có những cấp, những khâu khác nhau nhằm đảm bảo
những chức năng quản trị và mục đích chung đã xác định của doanh nghiệp.
Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp cho phép chúng ta tổ chức
và sử dụng hợp lý nhất các nguồn lực. Nó cũng cho phép chúng ta xác định rõ
mối tơng quan giữa các hoạt động cụ thể và những trách nhiệm quyền hạn gắn
liền với các cá nhân, với các phân hệ của cơ cấu. Nó trợ giúp cho việc ra quyết
định bởi các thông tin rõ ràng, chính xác. Nó giúp ta xác định cơ cấu quyền
lực của tổ chức.
Các bộ phận cấu thành nên cơ cấu tổ chức bộ máy phải là các bộ phận chuyên
môn có trình độ đợc sắp xếp theo một thứ tự cấp bậc nhất định. Nói tóm lại, tổ
chức bộ máy quản lý doanh nghiệp chính là nhằm đảm bảo sự vận hành của bộ
máy quản lý và không tách rời mục tiêu nhiệm vụ của sản xuất kinh doanh.
Thực chất của quản lý doanh nghiệp là quản lý con ngời, yếu tố cơ bản
của lực lợng sản xuất, thông qua đó sử dụng hợp lý các tiềm năng, cơ hội của
doanh nghiệp và nó là nhân tố hết sức quan trọng để nâng cao năng suất lao
động, tăng hiệu quả kinh tế của sản xuất kinh doanh.
Mục đích của cơ cấu tổ chức là nhằm lập ra một hệ thống chính thức gồm các

vai trò, nhiệm vụ mà con ngời có thể thực hiện sao cho họ có thể cộng tác với
nhau một cách thống nhất để đạt các mục tiêu của doanh nghiệp
2 . Một số yêu cầu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp .
Cơ chế thị trờng tác động trực tiếp đến sự hình thành của cả hệ thống tổ chức
quản lý doanh nghiệp. Nó đòi hỏi các doanh nghiệp phải thay đổi căn bản về
phơng thơng thức sản xuất kinh doanh theo kiểu tự xây dựng mục tiêu, chiến l-
ợc và nhiệm vụ, thờng xuyên thích ứng với sự thay đổi của thị trờng.
Những yêu cầu đối với sự thay đổi cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh
nghiệp là :
- Đảm bảo tính tối u của cơ cấu bộ máy quản trị .

4


- Phải thiết kế hệ thống chức năng phù hợp với yêu cầu của cơ chế thị
trờng. Trên cơ sở đó xác định những nhiệm vụ linh hoạt thay đổi theo sự biến
động của trị trờng
- Xây dựng mô hình tổ chức đảm bảo sự thích ứng linh hoạt, thông tin
thông suốt và những quyết định quản lý có hiệu lực cao nhất. Đồng thời cơ cấu
tổ chức bộ máy quản lý phải có khả năng thích ứng linh hoạt với bất kỳ tình
huống nào xảy ra trong doanh nghiệp cũng nh ngoài trị trờng.
- Tổ chức quản lý phải huy động đợc sức mạnh tiềm tàng của lao động
quản lý cũng nh những trang thiết bị kỹ thuật cần thiết để bộ máy quản lý hoạt
động tốt, đặt ra những thách thức kích thích khả năng sáng tạo và tính năng
động của cán bộ quản lý.
- Tổ chức bộ máy quản lý phải tạo điều kiện đa kỹ thuật và công nghệ
mới áp dụng vào công tác quản lý của doanh nghiệp nhằm nâng cao hiệu quả
hoạt động, giảm chi phí, làm cho bộ máy quản lý theo kịp trình độ phát triển
của thế giới.
- Đảm bảo nghiêm túc chế độ một thủ trởng. Thực chất của chế độ mội

thủ trởng là quyền quyết dịnh một vấn đề thuộc về kinh tế, kỹ thuật, tổ chức
hành chính, đời sống ... trong phạm vi doanh nghiệp và từng bộ phận đợc trao
cho một ngời. Mọi ngời trong doanh nghiệp và từng bộ phận phải nghiêm
chỉnh phục tùng mệnh lệnh của thủ trởng.
Việc tiến hành chế độ một thủ trởng là tất yếu bởi vì xuất phát từ tính
biện chứng giữa tập trung và dân chủ trên cơ sở phát huy dân chủ với mọi ng-
ời. Xuất phát từ yêu cầu của nền sản xuất công nghiệp chính xác là từ những
quyết định, những mối quan hệ xã hội trong phân công xã hội, phân công lao
động chuyên môn hoá ngày càng sâu sắc, tất yếu dẫn đến hợp tác hoá lao động
và bất kỳ một sự trục trặc nào trong hợp tác sản xuất cũng dẫn đến đình trệ sản
xuất giảm hiệu quả. Vì vậy bất kỳ một sự hợp tác quản lý có các chức danh
thủ trởng, vị trí, mối quan hệ trong các chức danh này
Bảng 1 : Chức năng , vị chí thủ trởng và mối quan hệ giữa chúng .
STT Chức danh
thủ trởng
Vị trí từng chức
danh
Phạm vi
phát huy tác
dụng
Ngời phát
huy tác
dụng
Ngời dới
quyền
1
Giám
đốc
Thủ trởng cao
nhất trong doanh

nghiệp
Toàn bộ
doanh
nghiệp
Các phó
giám đốc
Mọi ngời
trong doanh
nghiệp
2 Quản đốc Thủ trởng cao
nhất trong phân
xớng
Toàn bộ
phân xởng
Các phó
quản đốc
Mọi ngời
trong phân x-
ởng
3 Đốc công Thủ trởng cao
nhất trong ca
làm việc
Tòan ca làm
việc
Không Mọi ngời làm
việc trong ca

5

4 Tổ trởng Thủ trởng cao
nhất trong tổ
Toàn tổ Tổ phó Mọi ngời làm
việc rong tổ
5 Thủ trởng các
phòng chức
năng
Thủ trởng cao
nhất trong các
phòng ban
Toàn phòng
ban
Phó phòng Mọi ngời làm
việc trong
phòng
3. Các kiểu cơ cấu tổ chức cơ bản.
Cùng với sự phát triển của sản xuất đã hình thành những kiểu cơ cấu tổ
chức quản lý khác nhau. Mỗi kiểu chứa đựng những u điểm, nhợc điểm và
đợc áp dụng trong những điều kiện cụ thể nhất định.
3.1. Cơ cấu tổ chức trực tuyến.
Cơ cấu trực tuyến có đặc điểm cơ bản là mối quan hệ giữa các thành viên
trong tổ chức thực hiện theo một đờng thẳng. Ngời thừa hành chỉ nhận và
thi hành mệnh lệnh của ngời phụ trách cấp trên trực tiếp. Ngời phụ trách
chịu trách nhiệm hoàn toàn và kết quả công việc của những ngời dới
quyền mình.
*Ưu điểm :
- Dễ thực hiện chế độ một thủ trởng .
- Mỗi cấp dới chỉ chịu thực hiện mệnh lệnh của một cấp trên do đó
tăng cờng đợc trách nhiệm cá nhân.
- Mệnh lệnh đợc thi hành nhanh .

*Nhợc điểm :
- Tình trạng quá tải đối với cấp quản lý .
- Dựa quá nhiều vào các nhà quản lý, dễ gặp khủng hoảng khi nhà
quản lý không làm đợc việc .
-Không chuyên môn hoá, mỗi nhà quản lý làm rất nhiều công việc khác nhau
nh tài vụ, tổ chức, kế toán.
- Cha tận dụng đợc tài năng của những ngời dới quyền.

6


Sơ đồ 1 : Sơ đồ cơ cấu tổ chức trực tuyến

7
Lãnh đạo doanh nghiệp
nghiêệpnghiệp
Lãnh đạo tuyến sản xuất I Lãnh đạo tuyến sản xuất II
1
2 n 1 2 n
Phòng nội chính
chinhs
Phòng giám đốc
KD Kkinhdoanh
Phòng hành chinh


3.2. Cơ cấu trực tuyến, chức năng.
Kiểu cơ cấu này cho phép cán bộ phụ trách các phòng chức năng có
quyền ra các mệnh lệnh về các vấn đề có liên quan đến chuyên môn của họ
cho các phân xởng, các bộ phận sản xuất.

*Ưu điểm:
- Tạo điều kiện đào tạo chuyên gia trẻ
- Tạo điều kiện cho các chuyên gia đóng góp những công việc cần
thiết cho sự phát triển của doanh nghiệp.
- Giải phóng cho các cấp quản lý.
*Nhợc điểm :
- Nếu không có quyền hạn thì gây nên hỗn độn nh mô hình chức
năng.
- Hạn chế mức độ sử dụng kiến thức của chuyên viên.
- Tạo ra xu hớng tập trung đối với nhà quản lý cấp cao, cơ chế này trong
thực tế không bao giờ tồn tại mà thờng xuyên bị vi phạm vì:
+ Xu hớng có sự tăng trởng của các đơn vị chức năng với các đơn vị
trực tuyến.
+ Trên thực tế các quyết định trên đều có tham mu
Sơ đồ 2: Sơ đồ cơ cấu thực tuyến, chức năng
3.3.Cơ cấu tổ chức chính thức và không chính thức.
*Cơ cấu chính thức.
Cơ cấu này gắn liền với vai trò, nhiệm vụ, hớng đích trong sản xuất kinh
doanh đợc tổ chức một cách chính thức.

8
người l nh đạoã
Tham mưu
Người lãnh đạo
tuyến 1
Người lãnh đạo
chức năng A
Người lãnh đạo
chức năng B
Người lãnh

đạo tuyến 2
1 2 1 2
Phòng nội chính
chinhs
Phòng giám đốc
KD Kkinhdoanh
Phòng hành chinh


Nếu một ngời quản lý có ý định tổ chức thật tốt, cơ cáu đó đó phải tạo
ra một môi trờng mà ở đó việc thực hiện của từng cá nhân, cả trong hiện tại và
tơng lai phải đóng góp kết quả nhất định vào mục tiêu tập thể.
*Cơ cấu không chính thức.
Là toàn bộ những cuộc tiếp xúc cá nhân, sự tác động qua lại cá nhân cũng nh
sự tác động qua lại theo nhóm cán bộ, công nhân ngoài phạm vi cơ cấu đã đợc
phê chuẩn của doanh nghiệp. Cơ cấu không chính thcs có vai trò to lớn trong
việc thực tiễn quản trị, nó không định hình mà thay đổi, luôn luôn tồn tại song
song với cơ cấu chính thức có tác động nhất định và đôi khi rất đáng kể đến
hoạt dộng của doanh nghiệp.
Sau đây là một vài mô hình cơ cấu tổ chức không chính thức:
Sơ đồ 3: Mô hình hoá bộ máy quản lý doanh nghiệp quy mô nhỏ
Sơ đồ 4: Mô hình quản lý doanh nghiệp quy mô vừa

9
Giám đốc
Phòng tài vụ
Phòng nội chính
chinhs
Phòng tổng hợp
Phòng giám đốc

KD Kkinhdoanh
Phòng kinh doanh
Phòng hành chinh
Phòng giám đốc SX
Phòng điều hành SX
Phòng kỹ thuật
Giám đốc
Phòng kinh doanh
Phòng tài vụ
Phòng nội chính
Phó giám đốc
Phòng điều
hành sản xuất


Sơ đồ 5: Mô hình bộ máy doanh nghiệp nông nghiệp Nhà nớc.
II. Những nhân tố ảnh hởng đến cơ cấu tổ chức quản trị.
Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp đợc thiết lập ra không
phải vì mục đích tự thân mà là để thực hiện có hiệu quả các hoạt động quản lý
doanh nghiệp. Bộ máy quản lý doanh nghiệp đợc xây dựng trên cơ cấu tổ chức
doanh nghiệp nên trớc hết nó phải phù hợp với cơ cấu tổ chức đó. Để tạo ra
một tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp hợp lý và lấy đó làm tiền đề để bộ
máy quản trị doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả, chúng ta không thể bỏ qua
các nhân tố ảnh hởng đến nó. Dới đây là các nhân tố quan trọng có tác động
đến việc hình thành cơ cấu tổ chức bộ máy doanh nghiệp.
1. Môi trờng kinh doanh.
Doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh gắn liền với môi trờng
kinh doanh xác định. Nh vậy là môi trờng kinh doanh bao hàm cả yếu tố tác
động trức tiếp ( nh môi trờng nội bộ, hệ thống luật pháp quy định hình thức
pháp lý của doanh nghiệp ...) và các nhân tố tác động gián tiếp đến cơ cấu tổ

chức bộ máy quản trị doanh nghiệp. Khi thành lập và xác định mục đích, chức
năng hoạt động sản xuất kinh doanh, không thể không nghiên cứu và dự tính
khả năng tồn tại của doanh nghiệp trong môi trờng kinh doanh. Với xu thế
quốc tế hoá nền kinh tế hiện nay, nhân tố môi trờng không chỉ dừng lại trong
một nớc mà còn mở rộng trong khu vực cũng nh trên toàn cầu. Tính ổn định
hay không ổn định của môi trờng tác động rất lớn đến việc hình thành cơ cấu
tổ chức theo kiểu truyền thống thích ứng với cơ chế kế hoạch hoá tập trung ổn
định. Chuyển sang cơ chế thị trờng, môi trờng kinh doanh của các doanh

10
Giám đốc
P. Giám đốc
Kế toán trưởng
Các trợ lý


nghiệp hoàn toàn thay đổi. Trong cơ chế thị trờng tính không ổn định của sản
xuất kinh doanh là rất cao. Một cơ cấu tổ thích ứng với điều kiện này phải là
một cơ cấu không cứng nhắc, bảo dảm tính linh hoạt cao, dễ thích ứng với
điều kiện thay đổi hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp .
2. Mục đích, chức năng hoạt động của doanh nghiệp.
Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp chịu ảnh hởng ở mức khái
quát nhất tới nhân tố mục đích, chức năng hoạt động của doanh nghiệp.
Trớc hết sự phân biệt này là ở mục đích kinh doanh của doanh nghiệp thuộc
lĩnh vực nào? Thông thờng trong một doanh nghiệp sản xuất, chức năng sản
xuất đóng vai trò quan trọng. Trong cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp sản xuất
thì các bộ phận sản xuất chiếm tỷ trọng chủ yếu, bộ máy quản lý của doanh
nghiệp đợc thiết lập hớng vào việc phục vụ tốt nhất cho các hoạt động sản
xuất. Còn trong doanh nghiệp cung cấp dịch vụ thì các bộ phận cùng cấp đóng
vai trò quan trọng, bộ máy quản trị hớng vào phục vụ tốt cho các hoạt động

này.
Có thể nói rằng các doanh nghiệp có mục đích, chức năng hoạt động khác
nhau thì không thể có cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp giống
nhau.
3. Quy mô của doanh nghiệp.
Quy mô của doanh nghiệp ảnh hởng trực tiếp đến cơ cấu tổ chức bộ máy
quản lý của doanh nghiệp. Doanh nghiệp có quy mô càng lớn thì cơ cấu tổ
chức bộ máy quản lý doanh nghiệp. Doanh nghiệp có quy mô càng lớn thì cơ
cấu tổ chức bộ máy quản trị càng phức tạp. trong cơ cấu tổ chức bộ máy quản
trị có quy mô lớn, phải hình thành nhiều cấp quản trị hơn, ở mỗi cấp cũng bao
gồm nhiều nơi làm việc hơn rất nhiều so với doanh nghiêp có quy mô nhỏ .
Trong nhiều trờng hợp thì quy mô doanh nghiệp còn ảnh huởng trực tiếp và có
tính chất quyết định đến kiểu cơ cấu tổ chức cụ thể.
4. Cơ cấu sản xuất .
Cơ cấu sản xuất có tính chất quyết định đến cơ cấu tổ chức. Điều này biểu
hiện ở chỗ khi tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp, ngời ta phải xuất phát từ
nhiệm vụ, sau đó mới hình thành bộ máy và bố trí cán bộ, nhiệm vụ chính là
các công cuộc thuộc cơ cấu sản xuất . ở đó các vấn đề về ngành nghề kinh
doanh, vật liệu đầu vào, sản phẩm đầu ra, tổ chức phân xởng sản xuất,...đợc
đặt ra. Ngời ta căn cứ vào đó để quyết định bộ máy quản lý doanh nghiệp cần

11


có những phòng ban chức năng nào. Cơ cấu sản xuất quy định những nhiệm vụ
phải làm. Do vậy tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp không thể bỏ qua việc
nghiên cứu cơ cấu sản xuất.
5. Trình độ quản trị viên và trang thiết bị quản trị.
Khi thế giới bớc vào nền kinh tế tri thức thì trình độ con ngời đợc đa lên
hàng đầu để tổ chức một bộ máy quản lý. Nguyên tắc hiệu quả của doanh

nghiệp công tác quản trị nhân sự phải đợc làm bởi những bàn tay nhanh nhẹn,
trí óc linh hoạt đầy sáng tạo. Với đội ngũ quản trị viên có trình độ và kinh
nghiệm, doanh nghiệp có thể hạn chế đợc yếu tố về lợng, tránh đợc nhiều mối
quan hệ rờm rà mà vẫn đảm bảo hoàn thành công việc với hiệu quả cao. Con
ngời đợc đào tạo một cách khoa học, đợc sử dụng một cách khôn khéo sẽ trở
thành một yếu tố quyết định đến sự đi lên của doanh nghiệp.
Bên cạnh đó trang thiết bị quản trị hay chính là yếu tố điều kiện làm việc
có tác động lớn đến bộ máy tổ chức, sự tơng ứng bộ máy con ngời với trình độ
máy móc thiết bị sẽ tạo nên một sự kết hợp hài hoà , phát huy tối đa sức sáng
tạo của con ngời cũng nh mọi tính năng của máy móc. Sự trang bị đầy đủ các
trang thiết bị làm việc sẽ thúc đẩy công việc nhanh hơn, giảm bớt các hoạt
động không cần thiết.
6. Hình thức pháp lý của doanh nghiệp.
Ngoài các nhân tố trên, hình thức pháp lý của doanh nghiệp cũng có ảnh h-
ởng trực tiếp đến việc hình thành cơ cấu tổ chức của bộ máy quản trị. Thông
thờng, nhân tố này tác động có tính chất bắt buộc phải thiết kế bộ máy quản trị
theo các tiêu thức nhất định, Nó do từng nớc quy định.
III. Hoàn thiện bộ máy quản lý một biện pháp quan trọng để
nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.
1. Hoàn thiện bộ máy quản lý doanh nghiệp theo hớng chuyên, tinh,
gọn nhẹ có hiệu lực. Một yêu cầu khách quan đối với doanh nghiệp Nhà
nớc trong cơ chế thị trờng ngày nay.
Bộ máy quản lý là những khâu, những cấp đợc tổ chức ra phù hợp với
đặc điểm kinh tế, kỹ thuật của từng doanh nghiệp, để giúp thủ trởng thực hiện
các chức năng quản lý, bảo đảm cho sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả kinh tế
cao nhất.
Hoàn thiện bộ máy quản lý theo hớng chuyên, tinh gon nhẹ có hiệu lực bao
gồm:

12

- Chuyên, tinh: Là thờng xuyên, chuyên sâu và có chọn lọc.
- Gọn nhẹ : Thể hiện sự vừa đủ, chi tiết, thành phần không rờm rà, cồng
kềnh và có tỷ trọng nhỏ.
- Có hiệu lực: Thể hiện khả năng đi đến kết quả, đợc mọi ngời chấp
hành nghiêm chỉnh.
Để đáp ứng đợc những yêu câù sản xuất kinh doanh trong cơ chế thị tr-
ờng khắc nghiệt hiện nay, để phát huy đợc hết vai trò, năg lực lãnh đạo và
quản lý của bộ máy quản lý đối với mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp. Hoàn thiện bộ máy quản lý doanh nghiệp theo hớng chuyên,
tinh, gọn nhẹ, có hiệu lực là một đòi hỏi tất yếu.
ý nghĩa của việc hoàn thiện bộ máy quản lý đối với việc nâng cao hiệu quả sản
xuất kinh doanh của mỗi doanh nghiệp.
Lực lợng điều hành toàn bộ quá trình sản xuất kinh doanh là lực lợng
quản lý mà lực lợng này hình thành nên bộ máy quản lý doanh nghiệp. Do đó
không có cán bộ máy quản lý thì không có lực lợng nào có thể tiến hành
nhiệm vụ quản lý. Bộ máy quản lý tạo ra sức mạnh khi nó phối hợp với nhu
cầu thực tiễn. Còn khi không phù hợp nó lại trở thành nhân tố kìm hãm. Để có
sức mạnh đó cần hoàn thiện bộ máy quản lý nhằm sử dụng hợp lý, có kế hoạch
lao động của cán bộ, nhân viên quản lý.
Một mặt hoàn thiện bộ máy quản lý, làm chi bộ máy quản lý có hiệu
lực hơn hoàn thành nhiệm vụ sản xuất, nhiệm vụ quản lý, phù hợp với quy mô
sản xuất, thích ứng với đặc điểm kinh tế ký thuật của doanh nghiệp, nhằm phát
huy những điểm mạnh và nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp .
Mặt khác, hoàn thiện bộ máy quản lý theo hớng tinh, giảm. gọn nhẹ và vẫn có
hiệu lục quản lý cao. Việc làm cho bộ máy gọn nhẹ sẽ tiết kiệm đợc chi phí
quản lý, góp phần hạ giá thành, tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp. Đây là điểm
rõ nhất của việc nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
2.Những yêu cầu khi xây dựng hoàn thiện bộ máy quản lý.

Trong phạm vi từng doanh nghiệp việc tổ chức bộ máy quản lý phải đáp
ứng đợc những yêu cầu chủ yếu sau đây:
- Phải đảm bảo hoàn thành những nhiệm vụ của doanh nghiệp, phải thực hiện
đầy đủ, toàn diện các chức năng quản lý doanh nghiệp.
- Phải đảm bảo thực hiện nghiêm túc chế độ một thủ trởng, chế độ trách nhiệm
cá nhân trên cơ sở đảm bảo và phát huy quyền làm chủ tập thể lao động trong
doanh nghiệp.

13


- Phải phù hợp với quy mô nền sản xuất, thích ứng với những đặc điểm kinh tế
kỹ thuật của doanh nghiệp.
Trong các doanh nghiệp quy mô sản xuất lớn, công tác các phòng chức
năng đợc chuyên môn hoá sâu hơn. Do đó, cần thiết và có thể tổ chức nhiều
phòng chức năng hơn doanh nghiệp vừa và nhỏ.
- Phải đảm bảo yêu cầu vừa tinh giảm, vừa vững mạnh trong bộ máy quản lý.
Một bộ máy đợc coi là tinh giảm khi các cấp , số bộ phận ít nhất , tỷ lệ số
nhân viên quản lý so với tổng số công nhân viên chức nhỏ nhất mà vẫn hoàn
thành đầy dủ các chức năng quản lý.
Nó đợc coi là vững mạnh khi những quyết định của nó đợc chuẩn bị một cách
chu đáo,có cơ sở khoa học - kỹ thuật, sát với thực tiễn sản xuất, khi những
quyết định đúng đợc mọi bộ phận, mọi ngời chấp hành với tinh thần kỷ luật
nghiêm khắc và ý thức tự giác đầy đủ.
3.Quy trình hoàn thiện cơ cấu bộ máy quản lý.
Trớc hết phải nghiên cứu sự phân chia các chức năng quản lý hiện nay của
doanh nghiệp, xem xét các doanh nghiệp có bao nhieu chức năng quản lý, các
chức năng quản lý đó đợc phân chia nh thế nào? Có trờng hợp bỏ sót nào
không? Sau đó tiến hành xây dựng bộ máy quản lý cho phù hợp với chức năng
quản lý theo hớng hoàn thiện cụ thể tiến hành nh sau:

3.1 Hoàn thiện theo sự phân công bộ máy quản lý điều hành doanh
nghiệp.
- Doanh nghiệp hiện đại đòi hỏi sự chỉ huy sản xuất kinh doanh theo một ý
chí thống nhất tuyệt đối, đòi hỏi sự phục tùng kỷ luật hết sức nghiêm ngặt, sự
điều khiển bộ máy quản lý theo những quy tắc thống nhất từ trên xuống dới.
- Tuỳ theo quy mô và đặc điểm cụ thể của doanh nghiệp mà bố trí nhiều, ít
phó giám đốc nhng không thể thiếu ngời chuyên trách để giúp giám đốc trong
chỉ huy và điều hành doanh nghiệp.
Một vấn đề vừa có ý nghĩa cả về mặt lý luận và thực tiễn là trong việc phân
công phụ trách, cần quy định giới hạn tối đa số lợng các phòng chức năng , bộ
phận sản xuất trực thuộc một chức danh quản lý. Khi số lợng bộ phận( hoặc
nhân viên) trực thuộc một cán bộ quản lý nào đó tăng lên thì những mối quan
hệ cũng tăng lên không phải theo cấp số cộng mà theo cấp số nhân.

14


3.2. Hoàn thiện việc tổ chức các phòng chức năng.
Quy trình xây dựng phòng chức năng là tổ chức bao gồm, cán bộ , nhân
viên kỹ thuật, hành chính đợc phân công chuyên môn hoá theo chức năng
quản lý có nhiệm vụ lãnh đạo( ban giám đốc) chuẩn bị các quyết định theo dõi
hớng dẫn các phân xởng, các bộ phận sản xuất cũng nh các cán bộ, nhân viên
cấp dới thực hiện đúng đắn, kịp thời những quyết định quản lý.
Trách nhiệm chung của các phòng chức năng là vừa phải hoàn thành tốt
nhiệm vụ đợc giao, vừa phối hợp chặt chẽ với các phòng khác nhằm bảo dảm
cho tất cả các lĩnh vực công tác của doanh nghiệp đợc tến hành ăn khớp, đồng
bộ , nhịp nhàng.
Trong tình hình hiện nay, khi mà quyền tự chủ sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp đã đợc mở rộng, cơ chế quản lý kinh tế nói chung, cơ chế quản
lý doanh nghiệp nói riêng đã đổi mới, doanh nghiệp có toàn quyền quyết định

việc tổ chức các phòng chức năng theo hớng chuyên tinh, gọn nhẹ đồng thời
phải hết sức coi trọng những bộ phận chức năng có quan hệ trực tiếp đến hoạt
động sản xuất kinh doanh.
Việc tổ chức các phòng chức năng đợc tiến hành theo các bớc sau:
Một là: phân tích sự phù hợp giữa chức năng và bộ phận quản trị.
Trờng hợp tốt nhất là mỗi chức năng quản trị nên do một phòng phụ trách trọn
vẹn. Song do các phòng chức năng phụ thuộc vào quy m, đặc điểm kinh tế kỹ
thuật của từng doanh nghiệp nên có trờng hợp phải ghép vài ba chức năng có
liên hệ mật thiết với nhau, thuộc cùng lĩnh vực vào một phòng. Nh vậy sẽ
thuận lợi cho việc bố trí cán bộ phụ trách.
Hai là: Tiến hành lập sơ đồ tổ chức nhằm mô hình hoá mối quan hệ giữa
các phòng chức năng với giám dốc và phó giám đốc. Đồng thời, phải ghi rõ
chức năng mỗi phòng phụ trách nhằm khắc phục tình trạng giẫm đạp, chồng
chéo lên nhau hoặc ngợc lại, có chức năng không bộ phận nào chịu trách
nhiệm.
Căn cứ vào hồ sơ nói trên, từng phòng chức năng xây dựng nội quy công tác
của phòng mình nhằm xác định tỷ mỉ trách nhiệm, quyền hạn chung cả phòng
cũng nh riêng từng ngời trong phòng.
Ba là: Tính toán xác định số lợng cán bộ nhân viên cho mỗi phòng chức
năng một cách chính xác, có căn cứ khoa học nhằm vừa đảm bảo hoàn thành
nhiệm vụ, giảm bớt tỷ lệ nhân viên quản trị, giảm chi phí quản lý.
Đây là một công việc hết sức phức tạp, đặc biệt là trong điều kiện cán
bộ cha đợc tiêu chuẩn hoá, việc sắp xếp bố trí cán bộ , nhân viên quản lý trong

15


nhiều năm qua có nhiều bất hợp lý để lại những hấu quả cha đợc giải quyết đ-
ợc một sớm một chiều.
Ngoài ra để hoàn thiện bộ máy quản lý còn phải tổ chức khoa học lãnh đạo

quản lý, đó là quá trình hoàn thiện tổ chức thực hiện bằng cách áp dụng những
thành tựu khoa hoc kỹ thuật nhằm thúc đẩy quá trình quản lý đạt kết
quả càng cao với chi phí càng giảm, đồng thời giảm bớt sự mêt nhọc, phát huy
tính chủ động sáng tạo của cán bộ, nhân viên quản lý, nhiệm vụ tổ chức khoa
học lãnh dạo quản lý là đảm bảo sử dụng có kế hoạch hợp lý thời gian lao
động của từng cán bộ, nhân viên quản lý, bảo đảm sự phối hợp ăn khớp, nhịp
nhàng giữa các thành viên, khai thác năng lực chuyên môn, trí sáng tạo của
mọi ngời. Nhờ đó mà tác động vào hệ thống quản lý làm cho nó hoạt động tốt
hơn, đạt hiệu quả cao hơn.

16


Phần II: Thực trạng cơ cấu tổ chức bộ máy
doanh nghiệp ở công ty cơ khí Hà Nội.
I. Một số đặc điểm kinh tế kỹ thuật chủ yếu của công ty
ảnh hởng đến việc củng cố và hoàn thiện bộ máy quản trị .
1.Quá trình hình thành và phát triển của công ty cơ khí Hà Nội.
Công ty Cơ Khí Hà Nội tên giao dịch quốc tế là HAMECO (Hà Nội
Machanical Company) là Công ty chế tạo máy lớn nhất ở Việt Nam, là doanh
nghiệp lớn nhất cả nớc thuộc tổng công ty máy và thiết bị công nghiệp, bộ
công nghiệp.
Công ty ra đời trong không khí sôi sục của cả nớc quyết tâm xây dựng
miền Bắc theo chủ nghĩa xã hội, biến miền Bắc thành một hậu phơng vững
chắc cho tiền tuyến lớn ở miền Nam.
Ngày 26-1-1955, quyết định xây dựng công tyđợc ký duyệt và đến ngày 15-
12-1955, với sự giúp đỡ và viện trợ của chính phủ cùng nhân dân Liên Xô(cũ),
nhà máy Cơ khí Hà Nội chính thức đợc khởi công xây dựng.
Ngày 12-4-1958, nhà máy chính thức đi vào hoạt động với tên là nhà máy
chung quy mô. Bao gồm 600 cán bộ công nhân viên và một hệ thống cơ sở vật

chất khá hiện đại(so với năm 1958). Quá trình phát triển của Công ty có thể
chia thành các giai đoạn sau:
*/ Giai đoạn 1858-1965:
Trong giai đoạn mới thành lập nhiệm vụ chính của nhà máy là sản xuất và
chế tạo mý cắt gọt kim loại nh máy tiện, maý khoan, máy bào... Với sản lợng
sản xuất là 900-1000 máy các loại. Lúc này chuyen gia Liên Xô rút về nớc,
nhà máy đứng trớc một hệ thống máy móc đồ sộ với quy trình công nghệ sản
xuất phức tạp. trong khi đó, đội ngũ cán bộ công nhân viên của nhà máy hầu
hết lại là cán bộ chuyên ngành, trình độ tay nghề còn non kém. Do vậy, việc tổ
chức sản xuất còn gặp rất nhiều khó khăn. nhng với lòng nhiệt tình lao động,
toàn nhà máy đã đi vào thực hiện kế hoach 3 năm và hoàn thành kế hoạc 5
năm lần thứ nhất. Nhà máy đã đạt đợc nhữn thành tựu vợt bậc so với năm
1958. Giá trị tổng sản lợng tăng lên 8 lần, nhờ đó mà nhà máy dợc Nhà nớc
quan tâm và vinh dự đợc Bác về thăm nhiều lần. Năm 1960 Nhà máy Cơ khí
Hà Nội
*/ Giai đoạn 1966-1974.

17


Đây là giai đoạn đế quốc Mỹ tiến hành chiến tranh phá hoại miền Bắc.
Đảng và Nhà nớc ta chủ trơng chuyển hớng quản lý kinh tế: Sơ tán, phân tán
các xí nghiệp ra các tỉnh để tiếp tục sản xuất. Trong điều kiện đó, nhà máy
cũng phải sơ tán trên 30 địa điểm khác nhau và chuyển hớng nhiẹm vụ sang
vừa sản xuất vừa chiến đấu. Tuy vậy, Nhà máy không ngừng hoàn thành kế
hoạch sản xuất máy công cụ mà còn sản xuất các mặt hàng phục vụ cho quốc
phòng nh các loại pháo kích, xích xe tăng , máy bơm xăng ...
*/ Giai đoạn 1975-1985.
Chiến tranh kết thúc, đất nớc đợc thống nhất, nhiệm vụ của nhà máy lúc
nằy là khôi phục sản xuất và cùng nhà máy xây dựng Chủ nghĩa xã hội.

Băng việc thực hiện các kế hoạch 5 năm, hoạt động sản xuất của nhà máy
trở nên sôi động. đặc biệt là vào năm 1979 sản lợng máy công cụ và phụ tùng
máy công cụ các lọai chiếm 90% giá trị tổng sản lợng. Thời kỳ này, số lợng
cán bộ công nhân viên của nhà máy lên đến gần 3000 ngời trong đó gồm: 277
kỹ s và cán bộ có trình độ đại học, 282 cán bộ kỹ thuật có trình độ trung cấp,
787 công nhân trình độ kỹ thuật 4/7 trở lên. năm 1980, nhà máy đổi tên một
lần nữa là nhà máy chế tạo công cụ số 1.
*/ Giai đoạn 1986-1992.
Sự chuyển đổi sang cơ chế thị trờng buộc nhà máy phải tự cân đối đầu
vào và tự tìm thị trờng tiêu thụ sản phẩm. Điều này tạo nên sự thay đổi lớn về
tổ chức và nhà máy gặp rất nhiều khó khăn. số lợng lao động của nhà máy
giảm xuống còn 1300 ngời. Công tác tiêu thụ vô cùng trì trệ và liên tục giảm.
Năm 1988 tiêu thụ 498 máy, 1989 là 253 máy và 1990 là 92 máy. Đã không ít
ý kiến cho rằng, Với một giàn thiết bị cũ kĩ và công nghệ lạc hậu cùng với
những sản phẩmđơn chiếc và bao khó khăn khác, nhà máy khó có thể trụ vững
trong cơ chế thị trờng.
*/ Giai đoạn 1993 đến nay.
Với sự quan tâm chỉ đạo của Bộ công nghiệp, và tổng công ty thiết bị
công nghiệp, việc sản xuất của nhà máy dần đi vào ổn định. Để đáp ứng yêu
cầu của thị trờng nhà máy đã từng bớc đi vào chuyển đổi cơ cấu sản xuất, đa
dạng hoá sản phẩm để tồn tại và phát triển. Năm 1955 nhà máy đợc đổi tên
thành Công ty Cơ khí Hà Nội với ngành nghề kinh doanh chủ yếu là: Sản xuất
máy công cụ , thiết bị công nghiệp, thép cán, xuất nhập kinh doanh vật t thiết
bị, các dịch vụ kỹ thuật trong công nghiệp. Những năm gần đây Công ty đã đạt
đợc những kết quả kinh doanh đáng kể:

18


Bảng 2: Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty trong vài năm gần đây.

S
tt
Chỉ tiêu Năm 2002 Năm 2003 Năm 2004
Kế
hoạch
Thực
hiện
%thực
hiện
Kế
hoạch
Thực
hiện
%
thực
hiện
Kế
hoạch
1
2
3
4
5
6
GTSX(trđ)
D.thu (trđ)
Nộp NS
Lãi
Thunhập bq(nđ)
Tổng số lao động

46494
55600
3250
180
808
-
47423
63413
4664
183
940.5
929
102
131.98
143.5
102
130.44
63755
76250
3752
70
1000
51003
74625
4667
156
1060
953
80
97.8

124
223
106
74380
80410
quy định N2
1170
977
Chấm dứt mức độ suy giảm, tăng cờng tiết kiệm toàn diện, giảm chi phí sản
xuất tăng cờng biện pháp quản lý định mức và vật t năng lợng.
+ năm qua công tác sản xuất kinh doanh đã chấm dứt hẳn đợc mức độ suy
giảm, điều đó đợc chứng minh thông qua các chỉ tiêu tổng hợp cơ bản sau:
Bảng 3. Chỉ tiêu tổng hợp về hiệu quả sản xuất kinh doanh
Đơn vị tính: tỷ đồng
Chỉ tiêu Thực hiện
năm 2002
Kế hoạch
năm 2003
Thực hiện
năm 2003
% So sánh
1 2 3 4 5=4/3 6=4/2
Giá trị tổng
sản lợng
51,003 74,38 67.843 91,21 133,02
Doanh thu bán hàng 74,625 104,10 105,926 101,75 141,94
Doanh thu sản xuất
công nghiệp
65,597 94,10 71.044 75,50 109,07
Kinh doanh thơng mại 9,027 10,00 34.822 348,22 385,75

Thu nhập bình quân
đ/ng/th
1,060 1,170 1,171 100,08 110,47
Các khoản trích, nộp
ng. Sách
4,667 6,40 7,44 116,25 159,42
Giá trị hợp đồng đã ký 51,437 - 130,568 253,84
Hợp đồng gối đầu năm
sau
26,841 - 58,145 263,80
Lãi(lỗ)- số dự kiến 0,075 0,20 0,30 150,00 400,00

19


Qua bảng tổng hợp trên, hầu hết các chỉ tiêu thực hiện đều tăng so với
năm 2002. Riêng doanh thu thép cán, kế hoạch đầu năm đặt là 12 tỷ, thực hiện
không đạt yêu cầu do thị trờng phôi nhiều biến động, giá thép thành phẩm
kém ổn định do đó các phơng án nhập phôi cán đã đợc giám đốc xem xét thận
trọng, tránh rủi ro. Giá trị tổng sản lợng theo giá thấp hơn kế hoạch chủ yếu là
do khu vực cán thép. Ngoài ra các hợp đồng ngành mía đờng năm qua chỉ đợc
ký khoảng 3 tỷ, do với dự kiến khoảng 14 tỷ, do công tác Marketting thiếu
năng động, phán đoán và điều chỉnh theo thị trờng chậm.
2.Tính chất và nhiệm vụ sản xuất kinh doanh.
Công ty Cơ khí Hà Nội đơn vị kinh tế chuyên sản xuất mặt hàng luôn phục
vụ cho nền công nghiệp, mục tiêu của Công ty là hoàn thiện và phát triển sản
xuất sản phẩm của mình phục vụ nhu cầu thị trờng. Do chức năng đó Công ty
Cơ khí Hà Nội có những nhiệm vụ chính sau:
- Bảo toàn và phát triển nguồn vốn đợc giao.
- Thực hiện phân phối theo lao động, chăm lo đời sống vật chất cho nhân

viên, bồi dỡng nâng cao trình độ văn hoá , khoa học kỹ thuật chuyên môn
nghiệp vụ cho cán bộ công nhân viên.
- Bảo vệ công việc sản xuất của Công ty, bảo vệ môi trờng, giữ gìn trật tự
an toàn Công ty, giữ gìn an ninh chính trị, làm tròn nghĩa vụ quốc phòng đối
với đất nớc.
- Đẩy mạnh đầu t, mở rộng sản xuất, đổi mới thiết bị, áp dụng nền khoa
học tiên tiến, công nghệ mới nhằm mục đích nâng cao năng suất lao động,
chất lợng lao động nhằm nâng cao hiệu quả.
Với những nhiệm vụ quan trọng đó, đò hỏi công ty phải có nhiều phơng h-
ớng và biện pháp nhằm hoàn thiện bộ máy tổ chức quản lý vững mạnh để áp
dụng những nhiệm vụ trên.

20


3.Đặc điểm máy móc thiết bị :
Máy móc thiết bị là một yếu tố không thể thiếu đợc ở bất kỳ một doanh
nghiệp, đơn vị nào muốn tham gia sản xuất kinh doanh. Máy móc thiết bị
quyết định khả năng sản xuất kinh doanh của công ty. Máy móc thiết bị hiện
đại là một yếu tố vô cùng quan trọng trong việc nâng cao khả năng cạnh tranh
của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp có hệ thống máy móc thiết bị kỹ thuật
hiện đại và cơ sở hạ tầng tốt thì có khả năng cạnh tranh mạnh hơn các doanh
nghiệp khác trên thị trờng.
Hiện nay, sau nhiều lần mở rộng quy mô sản xuất,Công ty Cơ Khí Hà Nội
có diện tích sản xuất 127,976 m2 bao gồm rất nhiều nhà xởng, thiết bị máy
móc và các thiết bị máy móc và các loại văn phòng.
Đặc điểm nhà xởng rộng máy móc đa dạng về quy mô và chủng loại với số
lợng lên tới trên 600 máy. Tuy nhiên, có một thực tế là hầu nh toàn bộ nhà x-
ởng đều đã đợc xây dựng từ lâu, máy móc thiết bị đều đã cũ kỹ, công nghệ từ
thời Liên Xô và Tiệp Khắc cũ chẳng hạn toàn bộ thiết bị phân xởng đều đã tồn

tại từ ngày nhà máy mới thành lập đến nay đã hơn 40 năm. Do đặc thù của
ngành cơ khí là chế tạo ra những máy móc thiết bị để tạo sản phẩm trên trang
thiết bị của Công ty Cơ Khí Hà Nội là những máy móc lớn và có giá trị rất
cao.
Hiện nay công ty có trên 600 máy móc các loại nhng xét tổng thể thì hầu
hết các máy móc thiết bị của công ty đã cũ , nên qua từng năm hoạt động công
ty đèu chú trọng công tác đầu t mua mới và sửa chữa bảo dỡng nhằm hạn chế
mức độ hao mòn của máy .
Năm 1996, công ty cố gắng sửa chữa trang thiết bị cũ cho xởng kết cấu
thép hoạt động, đầu t mua máy lốc tôn dày 25, máy khoan cỡ lớn( đờng kính
mũi khoan 10 mm) , máy hàn và nhiều thiết bị khác.
Năm 1997, công ty đã tổ chức thực hiện có hiệu quả kế hoạch sửa chữa
định kỳ và nâng cấp một số giàn thiết bị chính và quan trọng của các xởng,
duy trì công tác bảo dỡng, bảo quản máy ngay tại nơi sản xuất.

21


Trong năm công ty đã đầu t rất nhiều để đại tu 37 thiết bị, chế tạo mới 5
thiết bị và 350 tấn thiết bị phục vụ chơng trình đầu t sắp xếp lại theo yêu cầu
của sản xuất.
Năm 1998, công ty tiếp tục quan tâm đổi mới, nâng cấp trang thiết bị, chế
tạo nhiều thiết bị mới nh máy bơm 36.000m3/ giờ, máy lốc tôn, máy ép nhựa,
các dây chuyền thiết bị có tính tự động hoá cao.
Bảng4: Đặc điểm máy móc thiết bị của Công ty.
Stt Tên Số giờ sản
xuất
Số lợng
( chiếc)
Giá trị

( USD/máy)
Mức hao
mòn(%)
1 Máy tiện các
loại
1400 147 7000 65
2 Máy phay các
loại
1000 92 4500 60
3 Máy bào các
loại
1100 24 4000 55
4 Máy mài 900 137 4400 55
5 Máy doa 900 15 5500 60
6 Máy ca 1400 16 1500 65
7 Máy chốt ép 700 8 4000 60
8 Búa máy 900 5 15000 40
9 Máy cắt 800 11 15800 60
10 Máy cắt tôn 1400 3 400 70
11 Máy hàn điện 1400 26 600 50
12 Máy nén khí 1000 9 600 50
13 Cần trục 1000 14 11000 60
14 Lò luyện thép 800 65 5000 50
15 Lò luyện gang 800 4 2000 50
16 Máy khoan 1200 2 600 80
17 Máy hàn hơi 1200 64 5500 60
18 Máy ca đĩa 480 8 2000 90
4.Đặc điểm về nguyên vật liệu.
Nguyên vật liệu là một trong 3 yếu tố của quá trình sản xuất cấu thành lên
sản phẩm , vì vậy nguyên vật liệu ảnh hởng trực tiếp đến chất lợng sản phẩm

chiếm tỷ trọng 60-70% giá thành sản phẩm chính vì vậy tổ chức quản lý tốt
nguyên vật liệu có vai trò nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.

22
Lắp ráp và hoàn thiện SP


Khác với công ty kinh doanh khác, Công ty Cơ khí Hà Nội là một doanh
nghiệp sản xuất công nghiệp nên nguyên vật liệu sản xuất mang đặc điểm
chung của nguyên vật liệu sử dụng trong sản xuất công nghiệp, chủng loại đa
dạng từ thép, các loại kim loại đến gỗ, nhựa ... quy cách phong phú: Đơn cử
nh thép cũng có nhiều loại: Thép tấm, thép tròn... Khối lợng nguyên vật liệu
nặng, kích thớc lớn. Nhiên liệu sử dụng trong sản xuất của Công ty chủ yếu là
than, điện .
Chi phí vốn dành cho nguyên vật liệu chiếm tỷ trọng lớn, khoảng hơn
50%trong tổng số 60% chí cho sản xuất.
Nguồn cung cấp nguyên vật liệu chủ yếu là thị trờng trong nớc, thị trờng n-
ớc ngoài có các thị trờng: Liên Xô, Hàn Quốc, Trung Quốc, Đài Loan hoặc
Công ty có thể sử dụng nguồn nguyên liệu nội bộ, tức là công ty tự sản xuất và
cung cấp nguyên vật liệu cho mình.
Bảng 5: Đặc điểm về nguyên vật liệu
T.T Chủng loại Số lợng
(tấn)
Giá mua
(đ/kg)
Thị trờng
cung cấp
1 Gang
21-40 200 6500 Tự SX
WUX-8 320 12000 Tự SX

2 Thép
135,145 200 450 Tự SX
9 XC 100 8000 Nga
Tròn 600 5000 Nga, Ân độ
Tấm 300 4500 Nga, VN
Đình hình 200 5000 Nga, VN
3 Que hàn 75 5000 Nga, VN
5.Đặc điểm về quy trình sản xuất sản phẩm.
Sản phẩm của Công ty Cơ Khí Hà Nội rất đa dạng về chủng loại và mẫu
mã, Công ty nhận sản xuất từ các sản phẩm đúc rèn, cán thép, các phụ tùng
thay thế đến máy cắt gọt kim loại, thiết bị công nghiệp, bên cạnh đó Công ty
cũng nhận sản xuất các thiết bị lắp đặt dây chuyền sản xuất thiết bị đồng bộ
nh sản xuất các thiết bị cho nhà máy sản xuất mía đờng ở Tây Ninh và ở Nghệ
An.
Đặc điểm về sản phẩm ở Công ty Cơ Khí Hà Nội ,đó là quá trình sản
xuất quá dài và quá nhiều công đoạn.
có thể minh hoạ qua sơ đồ sau:

23
Lắp ráp và hoàn thiện SP


Sơ đồ 6: Sơ đồ quy trình sản xuất của Công ty Cơ Khí Hà Nội

Gia công/đúc Sản phẩm
Thép/ rèn phôi phôi
Gia Gia công Gia công
công thô tinh các sản phẩm
(Đối với các sản phẩm không
phải là sản phẩm đơn chiếc)

Các sản phẩm của Công ty có thể đạt đợc sản xuất hàng loạt hoặc sản xuất
đơn chiếc.
Các sản phẩm cũng có thể là thành phẩm, bán thành phẩm, chi tiết hoặc phụ
kiện...
6. Đặc điểm về lao dộng.
Công ty Cơ Khí Hà Nội là đơn vị kinh tế quốc doanh. Trong những năm
gần đây Nhà nớc xoá bỏ bao cấp, Công ty cũng nh các doanh nghiệp hoạt
động kinh tế trong cả nớc đều hạch toán độc lập, hoạt động theo cơ chế thị tr-
ờng có sự điều tiết của Nhà nớc. Bớc đầu Công ty thật sự có những khó khăn
do bộ máy quá cồng kềnh. Nhận thấy điều này ban giám đóc Công ty đã tiến
hành thanh lọc, tinh giảm bộ máy vừa gọn nhẹ, vừa dễ quản lý và làm ăn có
hiệu quả. Theo báo cáo lao động hàng ngày thì đến ngày 10-1-2003 số lao
động của công ty là 977 ngời. Với những nhiệm vụ về sản xuất kinh doanh.
Công ty Cơ khí Hà Nội, đã dần dần ổn định đội ngũ lao động, tạo cho công ty
một lực lợng lao động mạnh có chất và lợng.


24
Bản vẽ chế tạo mẫu
Chế tạo phôi
Gia công cơ khí
Lắp ráp và hoàn thiện SP
Kiểm nghiệm nhập kho


Bảng 6: Diễn biến thay đổi nhân sự từ năm 1997 đến nay.
STT Tiêu chí 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004
1 Tổng số cán bộ công
nhân viên
1058 1045 992 974 984 1014 1010 997

Nam 806 795 745 729 743 769 765 765
Nữ 252 250 247 245 241 245 245 232
2 Ban giám đốc công ty 5 5 5 5 5 5 5 4
Tuổi bình quân 48 50 51 49 46,5 47,1 45,4 39,58
Trình độ trên đại học 1 1 2 2 2 2 1 2
Trình độ đại học 4 4 3 3 3 3 4 186
3 Số lợng lao động dôi
d
45 42 30 28 23 11 9
4 Cơ cấu lao động
Tuổi bình quân 39,2 39,76 40,48 40,79 40,67 40,40 41,08 39,58
Số có trình độ cao
đẳng trở lên
164 161 164 163 175 187 188
Số công nhân kỹ thuật
bậc cao(>5)
360 367 381 372 371 362 376 624
Lao động phổ thông 147 128 117 101 99 94 90 82
5 Số đơn vị trong Công
ty qua công tác sắp
xếp lại sản xuất
32 31 29 29 25 25 25

Nhận xét: Nhìn vào những diễn biến chính về nhân sự của Công ty từ năm
1997 trở lại đây ta thấy là công ty đã có những điều chỉnh hợp lý về nhân sự,
nổi bật lên là việc trẻ hoá ban giám đốc, từ việc đó Công ty đã đạt đợc những
thành công nh giảm số lao động dôi d xuống rất thấp, từ 45 ngời năm 1997
xuống còn 9 ngời năm 2003, điều đó cho thấy công ty đã sử dụng hợp lý
nguồn lao động của mình nh thế nào.
7.Đặc điẻm về sản phẩm , thị trờng và tiêu thụ sản phẩm.

7.1.Về sản phẩm : Có thể nói trên thị trờng có hai loại sản phẩm chính đó là
thị trờng t liệu sản xuất và t liệu tiêu dùng và biểu hiện cho hai loạI thị trờng
đó là các sản phẩm .Qua tìm hiểu quá trình sản xuất của công ty cơ khí từ
khâu đầu vào đến đầu ra ta có thể nhận thấy sản phẩm của công ty là sản phẩm
t liệu sản xuất , vì vậy sản phẩm của công ty có quá trình sản xuất quá dài và
quá nhiều công đoạn và gía trị tơng đối lớn .Sản phẩm của công ty cơ khí rất
đa dạng về chủng loại và mẫu mã . Công ty nhận sản xuất từ các sản phẩm đúc
rèn , cán thép , các phụ tùng thay thế đến máy cắt gọt kim loại, thiết bị công
nghiệp ,bên cạnh đó Công ty cũng nhận sản xuất các thiết bị lắp đặt dây

25
Đại lý