Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản lý nguồn nhân lực của Công ty Cổ Phần May 10.DOC

LỜI MỞ ĐẦU
Trong bối cảnh Việt Nam đang chuyển mình, hối hả cho hội nhập kinh tế quốc
tế thì vấn đề nguồn nhân lực và việc quản lý nguồn nhân lực một cách có hiệu
quả để có chất lượng cao, hơn bao giờ hết đang là mối quan tâm hàng đầu của
nhà nước, xã hội .Con người là tài sản quan trọng nhất mà một doanh nghiệp có.
Sự thành công của doanh nghiệp phụ thuộc vào tính hiệu quả của cách “quản lý
con người” của chính doanh nghiệp bao gồm cả cách quản lý chính bản thân
mình, quản lý nhân viên, khách hàng, nhà cung cấp và người cho vay như thế
nào. Quản lý nguồn nhân lực vừa là nghệ thuật vừa là khoa học làm cho những
mong muốn của doanh nghiệp và mong muốn của nhân viên tương hợp với nhau
và cùng đạt đến mục tiêu. chung, những nhiệm vụ có tính thách thức, trách
nhiệm và quyền hạn.
Nhận thấy rằng nhân sự đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển của công
ty, việc quản lý tốt đội ngũ nhân lực sẽ giúp doanh nghiệp phát triển một cách
vững chắc và theo kịp với sự thay đổi của thị trường. Công Ty Cổ Phần May 10
với kinh nghiệm dày dạn của đội ngủ quản lý đã vạch ra và áp dụng các phương
sách quản lý nguồn nhân lực một cách hiệu quả đưa đến cho công ty những
thành công vượt bậc, khẳng định đựoc vị thế và thương hiệu của công ty trên thị
trường trong nước và thế giới. Song việc quản lý nhân lưc này không hề đơn
giản , chính vì vậy mà em đã lựa chọn và nghiên cứu đề tài “ Một số giải pháp
nhằm nâng cao hiệu quả quản lý nguồn nhân lực của Công ty Cổ Phần
May 10” để hoàn thành chuyên đề thực tập. Đây là công việc mà em đã được
nghiên cứu trong quá trình học tập và cũng là vấn đề cấp thiết của các doanh
nghiệp hiện nay nhằm tạo lợi thế cạnh tranh giành vị trí trên thị trường.Và đặc
biệt vấn đề này đang là mối quan tâm hang đầu của nhà nước ta trong thời kỳ
hội nhập toàn cầu để có bước chuyển mình mạnh mẽ đưa nền kinh tế quốc dân
hoà cùng thế giới.
Cuối cùng em xin chân thành cám ơn thầy Nguyễn Văn Hiển, ban lãnh đạo,
phòng tổ chức, các anh chị trong công ty cổ phần may 10 đã giúp đỡ em rất
nhiều trong quá trình nghiên cứu để hoàn thành chuyên đề thực tập của mình .

1
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN
1.1.Tổng quan về nguồn nhân lực và quản lý nguồn nhân lực
1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực
Theo Fischer va Dornhusch ,Nguồn nhân lực được hiểu là toàn bộ trình độ
chuyên môn mà con người tích luỹ được, có khả năng đem lại thu nhập trong
tương lai
Còn theo GS. Phạm Minh Hạc (2001) nguồn nhân lực là tổng thể các tiềm
năng lao động của một nước hay một địa phương sẵn sàng tham gia một công
việc lao động nào đó.
Khi nói đến nguồn nhân lực, chúng ta bàn đến trình độ, cơ cấu, sự đáp ứng
với yêu cầu của thị trường lao động. Chất lượng nguồn nhân lực phản ánh trong
trình độ kiến thức, kỹ năng và thái độ của người lao động. Sự phân loại nguồn
nhân lực theo ngành nghề, lĩnh vực hoạt động (công nghiệp, nông nghiệp, dịch
vụ) đang rất phổ biến ở nước ta hiện nay, nhưng khi chuyển sang nền kinh tế tri
thức phân loại lao động theo tiếp cận công việc nghề nghiệp của người lao động
sẽ phù hợp hơn. Lực lượng lao động được chia ra lao động thông tin và lao đọng
phi thông tin. Lao động thông tin lại được chia ra 2 loại: lao động tri thức và lao
động dữ liệu. Lao động dữ liệu (thư ký, kỹ thuật viên...) làm việc chủ yếu với
thông tin đã được mã hoá, trong khi đó lao động tri thức phải đương đầu với
việc sản sinh ra ý tưởng hay chuẩn bị cho việc mã hoá thông tin. Lao động quản
lý nằm giữa hai loại hình này. Lao động phi thông tin được chia 'ra lao động sản
xuất hàng hoá và lao động cung cấp dịch vụ. Lao động phi thông tin dễ dàng
được mã hoá và thay thế bằng kỹ thuật, công nghệ. Như vậy, có thể phân loại
lực lượng lao động ra 5 loại: lao động tri thức, lao động quản lý, lao động dữ
liệu, lao động cung cấp dịch vụ và lao động sản xuất hàng hoá. Mỗi loại lao

2
động này có những đóng góp khác nhau vào việc tạo ra sản phẩm. Nồng độ tri
thức, trí tuệ cao hay thấp trong sản phẩm lao động phụ thuộc chủ yếu vào đóng

góp của lực lượng lao động trí thức, quản lý và phần nào của lao động dữ liệu ở
nước ta, tỷ lệ lao động phi thông tin còn rất cao trong cơ cấu lực lượng lao động,
do đó hàng hoá có tỷ lệ trí tuệ thấp. Muốn tăng khả năng cạnh tranh trên thị
trường quốc tế, cần tăng nhanh tỷ lệ trí tuệ trong hàng hoá trong thời gian tới.
Nguồn nhân lực với tư cách là sự phát triển của kinh tế xã hội, củng có thể
hiểu là tổng hợp các cá nhân những người cụ thể tham gia vào lao động, là tổng
thể các yếu tố về thể chất và tinh thần được huy động vào quá trình lao động .
Với cách hiểu này nguồn nhân lực bao gồm những người trong độ tuổi lao động
Nếu xét nguồn nhân lực trên góc độ số lượng thì nó được biểu hiện qua các
chỉ tiêu quy mô và tốc độ tăng trưởng lực lượng lao động, tỉ lệ thuận với tốc độ
tăng trưởng dân số. Chất lượng nguồn nhân lực được biểu hiện qua các mặt như
trình độ văn hoá, trình độ chuyên môn, sức khoẻ , khả năng sáng tạo…
Nếu hiểu nguồn nhân lực là nguồn lực của mỗi người thì nó bao gồm thể
lực và trí lực. Trong quá trình hoạt động sản xuất trực tiếp thì chủ yếu là tận
dụng thể lực, trí lực thường chỉ được vận dụng ở các vị trí quản lý. Ngày nay các
doanh nghiệp đang đi sâu vào vấn đề khai thác trí lực để phục vụ cho thể lực
hoạt động kinh doanh một cách có hiệu quả.
Như vậy , có rất nhiều khái niệm về nguồn nhân lực nhưng ta có thể xem
khái niệm nguồn nhân lực trên hai góc độ
- Nguồn nhân lực xã hội: nguồn nhân lực xã hội là dân số trong độ tuổi lao
động có khả năng lao động

3
- Nguồn nhân lực doanh nghiệp:Là lực lượng lao động của doanh nghiệp
chính là số người có tên trong danh sách của doanh nghiệp và được doanh
nghiệp trả lương .
1.1.2. Khái niệm về quản lý nguồn nhân lực.
Quản lý nguồn nhân lực chính là quản lý tập thể người và các mối quan hệ
giữa con người với con người , giữa con người với tổ chức mà họ làm việc. Tại
một thời điểm nào đó trong quá trình hoạt động sản xuất , doanh nghiệp có thể

cần ít hay nhiều nhân lực tuỳ thuộc vào khối lượng công việc. Quản lý nguồn
nhân lực đảm bảo cho tổ chức hoạt động trong một khuôn khổ đã định sẵn ,
công việc được sắp xếp có trật tự , kỉ cương và phù hợp với khả năng của người
lao động.
Như vậy ta có thể hiểu quản lý nguồn nhân lực là quá trình tuyển dụng, lựa
chọn , đào tạo phát triển và tạo điều kiện thuận lợi để đạt được hiệu quả làm việc
cao trong một tổ chức nhằm thực hiện các mục tiêu đã vạch ra.
Việc quản lý nguồn nhân lực đóng vai trò chủ đạo trong sự phát triển bền
vững của các doanh nghiệp. Quá trình quản lý phải được thực hiện một cách có
khoa học, hợp với điều kiện thực tế của tổ chức và phải được thực hiện bởi
những nhà quản lý có trình độ chuyên môn cao, hiểu biết rộng, biết cách làm
việc với con người đạt hiệu quả và tạo ra mối liên kết chặt chẽ trong một tập thể.
1.1.3.Các yếu tố cơ bản của nguồn nhân lực
-Số lượng nhân lực : chính là tổng số người được tổ chức thuê vào làm việc
, được trả lương hang tháng và có tên trong danh sách nhân sự của tổ chức đó
-Cơ cấu tuổi : cơ cấu về tuổi được thể hiện thông qua các nhóm tuổi khác
nhau của nguồn nhân lực

4
-Chất lượng của nguồn nhân lực : biểu hiện qua các chỉ tiêu về trình độ
chuyên môn ,trình độ văn hoá, hiểu biết xã hội, tình hình sức khoẻ , thể lực…
-Thứ bậc của nhân lực: lực lượng nguồn nhân lực đựoc phân thành các thư
bậc khác nhau thông qua quá trình và kết quả lao động sản xuất của mỗi cá
nhân.Thứ bậc được phân chia từ cấp cao đến cấp thấp. Qua đây, ngưòi lao động
có thể đánh giá được năng lực làm việc của mình ,phẩn ảnh những bước thăng
tiến trong bước đường công danh sự nghiệp.
Nguồn nhân lực tổng hợp rất nhiều yếu tố đa dạng và phức tạp.chính vì
vậy,các nhà quản lý phải hiểu biết thật sâu rộng, biết cách nắm bắt tâm lý thì
mới mong đạt được hiệu quả cao .
1.1.4. Mục tiêu quản lý nguồn nhân lực.

Để tạo ra được một đội ngũ lao động có hiệu quả thì các nhà quản lý phải
biết cách sử dụng và quản lý theo các kế hoạch đã được vạch ra . Thường xuyên
đánh giá năng lực làm việc của nhân viên thông qua kết quả lao động và các đợt
thi đua về các mặt như kỹ năng chuyên môn , thành tích, khả năng sang tạo,
đóng góp cho tổ chức. Để phát triển bền vững, tổ chức cần tạo ra được một
nguồn nhân lực ổn định và ngày càng được cải thiện về chất lượng, sự lớn mạnh
của công ty là ở đó.
Các mục tiêu của quản lý nguồn nhân lực, cụ thể như :
+ Mục tiêu về xã hội: ngoài những mục tiêu của công ty thì tổ chức cần
hướng tới mục tiêu xã hội. Tìm hiểu được những nhu cầu mà xã hội đang cần,
thoả mãn được các lợi ích xã hội, có như thế tổ chức mới tồn tại được lâu dài.
+ Mục tiêu cá nhân: đây là điều mà các nhà quản lý phải hết sức quan tâm.
Muốn đạt được mục đích quản lý con người thì phải tạo điều kiện cho người lao
động phát huy sức mạnh, tạo điều kiện về cả vật chất lẫn tinh thần. Mỗi cá nhân

5
có thoả mãn được nhu cầu thì họ mới đóng góp xứng đáng cho những gì họ
được hưởng, đó là tâm lý chung của tất cả người lao động.
+ Mục tiêu của tổ chức: trả lời câu hỏi làm thế nào để cho doanh nghiệp
của mình hoạt động một cách hiệu quả với điều kiện nguồn lực và thực tế đang
có để phù hợp với yêu cầu khách quan của môi trường và yêu cầu của chính
doanh nghiệp đặt ra.
+ Mục tiêu của các bộ phận chức năng: các phòng ban phải thực hiện tốt
chức năng nhiệm vụ của mình , đồng thời kết hợp với các phòng ban khác thực
hiện mục tiêu chung của tổ chức.
1.1.5. Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả của quản lý nguồn nhân lực.
* Chỉ tiêu công nghệ hiện đại:
Như ta đã biết ,con người giữ vai trò quyết định trong quá trình sản xuất
,sáng tạo ra các thành quả kinh tế kỹ thuật và áp dụng thành quả đó vào lao
động. Và con người cũng là mục đích của sản xuất. Do đó , con người phải là

trung tâm của mọi điều kiện kinh tế xã hội, mọi cải tiến và nâng cấp của khoa
hoc kỹ thuật đều hướng tới tạo điều kiện lao động tốt hơn cho con người. Việc
sử dụng các công nghệ hiện đại đã mang lại hiệu qủa rất cao về cả số lượng và
chất lượng sản phẩm, giảm bớt sự tham gia của người lao động vào quá trình sản
xuất. Như vậy nó có ý nghĩa rất lớn về các mặt kinh tế xã hội và con người.
* Chỉ tiêu về định mức:
Áp dụng các định mức khoa học trong sản xuất làm nâng cao năng suất và
hiệu quả lao động, tiết kiệm được công sức và thời gian lãng phí không cần thiết
của người sản xuất.
* Chỉ tiêu về tổ chức lao động:

6
Chính là trình độ tổ chức lao động. Các nhà hoạch định chính sách lao
động phải bố trí sao cho lực lượng lao động làm đúng công việc mà họ yêu
thích đồng thời phù hợp với yêu cầu của doanh nghiệp . Trình độ tổ chức lao
động càng cao thì hiệu quả lao động càng lớn, kể cả khi cơ sở vật chất bình
thường. Điều này đòi hỏi các nhà quản trị phải có đầu óc tư duy về tổ chức, hiểu
biết về con người và năng lực làm việc của con người, nắm rõ những mặt mạnh,
mặt yếu để từ đó phát huy triệt để tiềm năng trí tuệ của con người. Thường
xuyên có các cải tiến về cách bố trí các cán bộ công nhân viên, công nhân sao
cho phù hợp với nhu cầu thị trường và điều kiện phát triển của công ty. Bên
cạnh đó tích cực thăm dò thị trường, tham khảo ý kiến các chuyên gia tư vấn
quản lý nguồn nhân lực, tìm hiểu cách tổ chức lao động của các doanh nghiệp
khác để rút ra kinh nghiệm và tìm ra những điểm mới cho tổ chức của mình.
Trên đây là một số chỉ tiêu đánh giá khả năng quản lý hiệu quả của nguồn
nhân lực. Hằng năm các doanh nghiệp có thể thông qua các chỉ tiêu này đánh
giá được năng lực của cán bộ , công nhân và của chính ban lãnh đạo.
1.2. Nội dung quản lý nguồn nhân lực.
1.2.1. Hệ thống quản lý nguồn nhân lực.
Các doanh nghiệp hay các công ty ngày càng phát triển và mở rộng quy mô

sản xuất, vì vậy hệ thồng nguồn nhân lực và quản lý nhân lực thương xuyên thay
đổi. Chúng ta có thể chia thành các mức như sau:
1.2.1.1. Các quy mô lớn.
với quy mô này thì lực lượng lao động rất lớn , nhiều lĩnh vực sản xuất,
nhiều bộ phận quản lý và trách nhiệm nặng nề hơn. Người quản lý phải biết thực
hiện các chức năng hoạch định tổ chức, điều hành, kiểm tra trong phạm vi quyền
hạn và trách nhiệm của mình. Đặc biệt đối với các cấp quản lý cao thì cần vạch

7
ra được các chính sách chiến lược, làm nhà tư vấn, cố vấn, kiểm soát các bộ
phận quản lý cấp dưới, đảm bảo thực hiện các chính sach nhằm đạt được các
mục đích đã đề ra.
Với một tổ chức có quy mô lớn cũng có nghĩa là hoạt động rất mạnh và áp
lực công việc lớn, chính vì vậy đội ngũ công nhân phải được đào tạo và lựa chọn
kỹ càng để thực hiện tốt được các công việc , đáp ứng được nhu cầu của khoa
học công nghệ hiện đại.
1.2.1.2. Các quy mô lớn trung bình.
Ở trường hợp này thì các nhà quản lý thường thực hiện theo hình thức
chuyên môn hoá các lĩnh vực hoạt động, cụ thể như : đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực, tiền lương, tiền thưởng, nâng cấp tay nghề…
1.2.1.3. Các quy mô trung bình.
Đối với quy mô này các nhà quản lý cần phải biết tách riêng biệt các lĩnh
vực sản xuất để dễ bề quản lý nhưng tránh trường hợp chuyên môn hoá, bản
thân họ phải biết thực hiện tất cả các công việc đó.
1.2.1.4. Các quy mô nhỏ.
Với một tổ chức có quy mô nhỏ thì việc quản lý ít khi được chuyên môn
hóa, người quản lý phải thực hiện công việc của mình thành một xâu chuỗi từ
sản xuất đến bán hàng cho đến việc tuyển dụng nhân viên.
1.2.2. Các chiến lược về nguồn nhân lực.
Chiến l ược nguồn nhân lực chính là kế hoạch tổng thể được lựa chọn để

đảm bảo thu hút khuyến khích và sử dụng con người có hiệu quả nhất nhằm đạt
được các mục tiêu mà tổ chức đã đề ra.

8
Việc thực hiện các chiến lược về nguồn nhân lực của tổ chức phải luôn đi
kèm với các chiến thuật con người, phải được vạch ra cụ thể thành các chương
trình để đạt được các mục tiêu chiến lược,thực hiện các mục tiêu chiến lược phải
được thực hiện theo thứ tự ưu tiên về tầm quan trọng và tính cấp bách của mỗi
mục tiêu.
1.2.2.1. Vai trò của các chiến lược nguồn nhân lực.
Việc xây dựng các chiến lược nguồn nhân lực giữ vai trò quan trọng trong
chiến lược phát triển của tổ chức , cụ thể như :
-Việc lập chiến lược giúp cho các nhà quản lý làm việc một cách có hệ
thống và định hướng được hành vi của mình, chủ động hơn trong mọi công việc,
sẵn sàng giải quyết khó khăn vì đã nằm trong tầm kiểm soát của chiến lược.
- Việc xây dựng các chiến lược sẽ làm cho các nhà quản lý biết được rõ
mục tiêu phát triển của tổ chức là gì và họ sẽ có phương pháp nhanh nhất để đạt
được các mục tiêu đó, tận dụng được tối đa hiệu quả hoạt động của nguồn nhân
lực.
- Xây dựng chiến lược một cách cụ thể cũng giúp cho các nhà quản lý biết
được mục tiêu nào là quan trọng nhất và cần được ưu tiên, mục tiêu nào có thể
chạy đua với thời gian để từ đó sắp xếp quản lý nguồn nhân lực một cách hiệu
quả nhất.
1.2.2.2. Các chiến lược.
1.2.2.2.1. Tuyển dụng .
Tuyển dụng là quá trình thu hút nguồn nhân lực có khả năng làm việc đáp
ứng được với nhu cầu thực tế của tổ chức từ nhiều nguồn khác nhau tới làm việc
cho tổ chức. Để có hiệu quả cao trong công tác này thì cán bộ quản lý nhân lực

9

phải theo sát chiến lược và kế hoạch đã đề ra, thực hiện đúng các mục tiêu và
chất lượng nguồn nhân lực. Xác định chính xác mức tuyển dụng , yêu cầu kỹ
năng làm việc, hạn chế các trường hợp vào công ty không làm đựơc việc phải đi
đào tạo lại. Tiết kiệm tối đa thời gian và chi phí trong việc tuyển dụng, cần tập
trung vào những ứng viên có hồ sơ đáp ứng được các yêu cầu cơ bản tối thiểu
mà công ty đề ra.
Việc phân tích và xác định các yêu cầu tuyển dụng:
Phải được tiến hành theo tuần tự ưu tiên chiến lược phát triển của công ty.
Quá trình này thu thập và tổ chức thông tin để xác định rõ trách nhiệm cụ thể
của từng vị trí làm việc. Tiến hành các đợt kiểm tra kỹ năng kiến thức của các
ứng viên có phù hợp với yêu cầu hay không, sau đó có sự lựa chọn cuối cùng
với những ứng viên tốt nhất. Quá trình phân tích công việc từng vị trí được tiến
hành khác phức tạp bao gồm các bước sau.
+ Đầu tiên là bước phỏng vấn các cá nhân đang thực hiên công việc cần
tuyển, sau đó thu thập thông tin và cho ra bản yêu cầu cụ thể đối với các ứng
viên muốn xin vào làm ở vị trí đó
+ Tiến hành các cuộc điều tra nguồn nhân lực hiện tại đang thực hiện công
việc về thứ tự ưu tiên các yêu cầu cần đảm bảo, xem nhiệm vụ nào là quan
trọng nhất, dựa vào đó để có những quyết định cụ thể về việc tuyển dụng
+ Xác định mức độ ưu tiên đối với tầm quan trọng của các yếu tố trong một
công việc, kiến thức nào là cần thiết nhất sẽ được nhấn mạnh trong lần tuyển
dụng.
- Nguồn tuyển dụng :
Công ty tiến hành tuyển dụng với phạm vi rộng rãi trên toàn quốc, bằng các
phương tiện thông tin đại chúng hay gửi thông báo tới các cơ sở đào tạo. Nguồn

10
nhân lực không bị hạn chế bởi không gian và thời gian, điều kiện yêu cầu càng
đơn giản thì càng thu hút được đông đảo lực lượng lao động tham gia vào quá
trình tuyển dụng, bao gồm các nguồn sau:

+ Nguồn nội bộ : đây là nguồn lao động rất an toàn , bởi họ đã quen với
môi trường làm việc, kỷ luật của tổ chức và những luật lệ bất thành văn khác.
Các tổ chức tiến hành thống kê các vị trí công việc còn trống, khuyến khích mọi
người trong nội bộ những ai có nhu cầu và khả năng phù hợp với vị trí đó và
cảm thấy công việc tốt hơn hiện tại, nên tham gia ứng tuyển. Tuyển dụng trong
trường hợp này thường là cấp bách , hoặc là số lượng rất ít có thể huy động được
trong nội bộ. Hơn nữa đây là một giải pháp ít tốn kém chi phí hơn so với tuyển
dụng từ nguồn bên ngoài và tạo được động lực làm việc cho nguồn nhân lực
trong tổ chức, ít khi phải đào tạo lại bởi đã chắc chắn rằng các cá nhân này đã có
thể đảm bảo được công việc đó thông qua quá trình làm việc đã được tổ chức
chứng nhận. Không mất thời gian làm quen với các chính sách, cơ cấu tổ chức
và con người ở nơi đây. Ban quản lý cũng đã hiểu rõ được tác phong làm việc và
trình độ chuyên môn , tránh được những rủi ro không cần thiết. Tuy nhiên cũng
không tránh được những hạn chế đó là không đổi mới được những lối mòn cũ
của tổ chức. Trên thực tế , nhiều doanh nghiệp hoạt động từng bước ỳ ạch, trì
trệ mãi không phát triển được. Trong trường hợp này nguồn nhân lực nội bộ lại
không phù hợp, bởi điều tổ chức này cần là sự đổi mới, thoát khỏi những tư duy
cũ kỹ kìm hãm sự phát triển của doanh nghiệp.
+ Nguồn nhân lực bên ngoài: phương pháp này được áp dụng rộng rãi khi
các tổ chức mở rộng quy mô sản xuất hay thêm một lĩnh vực sản xuất mới.
Nguồn này được huy động từ :
• Tuyển dụng từ các trường đại học, cao đẳng, trung học chuyên nghiệp hay
các trường đào tạo nghề. Các tổ chức thường gửi thông báo tới các cơ sở

11
này để chiêu mộ những người có tài vào làm việc. Đặc biệt nhiều tổ chức
còn có những chính sách khuyến khích nhân tài như : phát học bổng cho
những thành viên xuất sắc, hoc bổng tham gia các khoá học tiếng anh hay
cơ hội việc làm tốt tại chính tổ chức đó…
• Tuyển dụng từ bạn bè, người thân của nguồn nhân lực trong nội bộ:

thông qua sự giới thiệu của nhân viên trong tổ chức, bạn bè hay người
thân của họ có thể đang cần việc làm mà có khả năng đảm nhân được vị
trí công việc cần tuyển dụng thì có thể tham gia ứng tuyển.
• Tuyển từ nhân viên cũ: Nguồn nhân lực này tuy không nhiều nhưng cũng
là đối tượng tuyển dụng của cac tổ chức. Nhân viên cũ trước đây có thể bị
sa thải, giảm biên chế , bỏ việc , chuyển công tác do công việc không phù
hợp với trình độ chuyên môn về một lĩnh vực nào đó nay cũng có thể ứng
tuyển vào vị trí công việc mới
• Tuyển dụng từ khách hang: những khách hàng có nhu cầu nguyện vọng
vàkhả năng làm việc phù hợp với công việc cần tuyển có thể tham gia
tuyển dung. Khách hàng là người cũng biết nhiều về tổ chức nên việc ứng
tuyển cũng dễ dàng
• Tuyển từ các nguồn khác: có thể thông qua các trung tâm giới thiệu việc
làm để quảng bá công việc đối với người cần tìm việc.
1.2.2.2.2. Tuyển chọn nhân lực.
Tuyển dụng là tập trung các ứng viên lại , tuyển chọn là việc quyết định lựa
chọn ai là người đủ tiêu chuẩn được nhận vào làm tại vị trí tuyển dụng trong tổ
chức. Các hình thực tuyển chọn thường được áp dụng là :
+ Qua thư giới thiệu hoặc tiến cử của những người có uy tín với công ty.
+ Đơn xin việc:

12
Đơn xin việc Thường do các ứng viên viết gửi cho ban quản lý nhân sự
của tổ chức . Trong đơn đề cập cụ thể đến công việc quá khứ, công việc hiện tại
(nếu có) và nêu lên khả năng làm việc, kinh nghiệm, những mặt mạnh, mặt yếu
mà ứng viên có thể cống hiến cho công ty. Đồng thời cũng nêu lên các sở thích,
đây cũng là một điều quan trọng giúp quản lý nhân sự hiểu biết thêm về tính
cách và con người của ứng viên,ví sở thích cũng có ảnh hưởng rất lớn đến công
việc.
+ Xem xét lý lịch

Nhằm kiểm tra kết quả mà ứng viên đạt được trong quá khứ để biết th êm
thông tin cần thiết để phục vụ cho việc tuyển chọn.
+ Thi trắc nghiệm: Có thể là trắc nghiệm về trí thông minh, khả năng tiếng
anh, trắc nghiệm tâm lý, cá tính, kinh nghiệm làm việc, khả năng tư duy…
+ Phỏng vấn : đây là bước cuối cùng để quyết định có nhận ứng viên hay
không. Các nhà tuyển dụng tiến hành phỏng vấn trực tiếp các ứng viên đã qua
các vòng trước để biết thêm về con người, cách xử sự các tình huống, trình độ
chuyên môn nghiệp vụ, khả năng sáng tạo và khéo léo, niềm đam mê trong công
việc hay là mức độ gắn bó với công ty. Phỏng vấn là bước hết sức quan trọng
đối với cả các nhà tuyển dụng và cả ứng viên. Các nhà tuyển dụng có thể tuyển
chọn được ứng viên tốt nhất cho vị trí công việc đang tuyển còn các ứng viên thì
biết được mình có được nhận vào làm hay không. Qua tiếp xúc trực tiếp, cán bộ
nhân sự có thể nhận biết được một phần con người của ứng viên.
1.2.2.2.3. Làm hoà nhập người lao động:
Đây là quá trình được thực hiện để giúp đỡ những nhân viên mới vào làm
cho tổ chức chưa quen với công việc và môi trường làm việc. Đây là một quy
luật bất thành văn được rất nhiều các tổ chức thực hiện nhằm đảm bảo cho đội

13
ngũ nhân viên mới vào nhanh chóng hoà nhập được với tổ chức, không còn bỡ
ngỡ hay lóng ngóng với công việc được giao, cử người kèm cặp giúp đỡ và nhắc
nhở để đưa đội ngũ nguồn nhân lực đi vào sản xuất một cách có hiệu quả. Việc
hoà nhập người lao động phải đi theo lối đã có sẵn của tổ chức , tránh tình trạng
cập kễnh giữa các nhân viên trong cùng tổ chức về cả lối làm việc lẫn phong
cách ứng xử .Quá trình hoà nhập của nhân viên được các tổ chức chia làm 3 giai
đoạn
1. Giai đoạn dự kiến :Mỗi nhân viên mới tuyển vào làm đều đang có một
cách nhìn nhận khác nhau về công ty mà họ biết được từ các phương tiện thông
tin đại chúng hay từ một nguồn nào đó,cách nhìn nhận này có thể lệch lạc hay
mang tính chất chủ quan của bản thân, dẫn đến những kỳ vọng mơ hồ hay khó

mà đạt được,không như mình tưởng tượng như ban đầu lưc nhận việc.Hoặc
trong quá trình làm việc cảm thấy thất vọng vì môi trường làm việc không như
mong muốn, đối với những người đá từng tham gia lao động ở tổ chức khác
cũng có thể mang trong mình một phong cách làm việc khác nên lúc mới vào
chưa hoà nhập được với môi trường……tóm lại, có rất nhiều lý do khiến đội
ngũ nhân viên mới vào làm sinh ra chán nản,sao nhãng công việc dẫn đến hiệu
quả thấp cho cả dây chuyền làm việc .
2. Giai đoạn làm quen : sau một thời gian bước vào công ty đang còn bỡ
ngỡ với công việc , họ bắt đầu làm quen dần với môi trường làm việc, tìm hiểu
các chính sách, chiến lược phát triển của công ty, tìm hiểu các nội quy lao động
trong quá trình hoạt động sản xuất mà tổ chức đã đề ra. Họ bắt đầu xây dựng
các mối quan hệ với đồng nghiệp và cấp quản lý, bắt tay chính thức vào làm
việc nhưng vẫn dưới sự giám sát chặt chẽ của tổ chức. Sâu hơn nữa là tìm hiểu
các mối quan hệ của tổ chức và cộng tác , đối tác, tìm ra những mặt mạnh, mặt
yếu đang còn tồn đọng trong tổ chức của mình. Giai đoạn này cũng là lúc mà đội

14
ngũ nhân viên mới nắm được các thông tin về hoạt động kinh doanh của công ty
cũng như các số liệu cần thiết để trang bị kiến thức cho mình.
3. Giai đoạn ổn định: lúc này đội ngũ nhân viên mới đã hoàn toàn quen với
công việc và nhịp độ sản xuất kinh doanh của tổ chức. Họ bắt đầu mang tâm
trạng thoải mái , tự tin trong giao tiếp với mọi người và tự tin trong công việc.
Họ cảm thấy mình đã là một phần của tổ chức và phải có trách nhiệm với công
việc được giao. Các mối quan hệ cũng được hình thành khăng khít, mọi người
chia sẻ với nhau về những băn khoăn , vướng mắc trong công việc. Giữa nhân
viên mới với nhân viên cũ không còn khoảng cách. Họ bắt đầu đi vào lối mòn
mà công ty đã định ra cho cả một tập thể lao động sản xuất, bây giờ họ đã tự tin
nói lên tiếng nói của mình trong tổ chức.
Để thực hiện thành công công tác hoà nhập con người vào môi trường mới
cần vạch ra các chương trình cụ thể để thực hiện các mục tiêu định sẵn, từng

bước ổn định đội ngũ nhân viên. Quá trình đó bao gồm các giai đoạn:
-Giai đoạn I : chương trình tổng quát :
Giai đoạn này có nhiệm vụ giới thiệu tổng quát về tổ chức, các chính
sách, chiến lược phát triển chủ yếu của tổ chức trong tương lai , các chế độ tiền
lương, tiền thưởng, trợ cấp, đãi ngộ, các cơ hội thăng tiến , chuyển đổi việc làm
thích hợp, các quy định trong quá trình làm việc tại tổ chức.
-Giai đoạn II: chương trình giới thiệu chuyên môn.
Nhiệm vụ của nó là giới thiệu cụ thể chức năng bộ phận của các phòng ban,
các nhiệm vụ và trách nhiệm của công việc, giới thiệu các thành viên trong tổ
chức, đưa ra các điều lệ quy định đối với từng vị trí trong tổ chức.
-Giai đoạn III : theo dõi và đánh giá tình hình .

15
Trong quá trình lao động sản xuất kinh doanh,các bộ phận nhân lực trong
công ty kết hợp với cấp quản lý tiến hành theo dõi,kèm cặp,giúp các nhân viên
mới giải quyết những khó khăn trong công việc mà bước đầu họ còn gặp
phải.Cuối tuần, tháng hay quý ban quản lý tìm hiểu quá trình làm việc của các
nhân viên này,thảo luận , đánh giá xem còn được và chưa được ở chỗ nào, các
nhân viên mới đã quen với công việc hay chưa, nếu chưa thì có các biện pháp cụ
thể khác.
1.2.2.2.4.Lưu chuyển nhân lực.
Lưu chuyển nhân lực là di chuyển lao động từ một công việc mà họ đang
thực hiện sang một vị trí công việc mới phù hợp hơn,hoặc có thể bị sa thải,
nghỉ hưu,hay kết thúc hợp đồng.
Không phải nhân viên nào cũng có nguyện vọng, khả năng và phù hợp với
công việc mà họ đang làm, chính vì vậy công tác lưu chuyển nhân lực là rất cần
thiết nhằm tạo ra đội ngũ nhân viên hoạt động có hiệu quả và năng suất lao động
cao.Công việc này bao gồm các hoạt động như lưu chuyển nội bộ, đề bạt và có
thể là sa thải lao động,nghỉ hưu, chết choc, xin thôi việc, kết thúc hợp đồng…cụ
thể như sau:

-Lưu chuyển nội bộ:Là họat động chuyển lao động từ vị trí này sang làm
việc tại vị trí khác trong nội bộ.Hành động này xảy ra có thể do một số nguyên
nhân như:
+Người lao động không đủ năng lực làm việc ở vị trí này, chuyển sang vị
trí khác sẽ phù hợp với mình hơn
+Do dư thừa nguồn nhân lực ở bộ phận này nhưng bộ phận khác còn
thiếu ,lưu chuyển nhằm cân bằng lại nguồn nhân lực của tổ chức

16
+Do yêu cầu nguyện vọng của chính nhân viên , họ thấy mình không hợp
với công việc này và muốn chuyển đổi sang công việc khác có khả năng làm
việc tốt hơn, nếu tổ chức xét thấy hợp lý thì có thể đáp ứng nguyện vọng cho họ
nhằm phát huy hết khả năng sáng tạo trong công việc
+Lưu chuyển nguồn lao động cũng nhằm mục đích cắt giảm chi phí đào tạo
không cần thiết đối với đội ngũ nguồn nhân lực
-Đề bạt:là chuyển vị trí công việc của nhân viên lên một vị trí cao hơn với
trách nhiệm nặng nền hơn ,phù hợp với trình độ chuyên môn và khả năng làm
việc của nhân viên. Đồng thời với nhiệm vụ này là nhận mức lương và quyền
lực lớn hơn trước,khẳng định được vị trí của mình trong tổ chức.Mục đích của
việc đề bạt này là:
+Tạo động lực cho những nhân viên có mong muốn đựơc làm ở vị trí cao
hơn hoàn thành xuất sắc công việc để có cơ hội thăng tiến
+Tạo động lực cho người lao động cố gắng làm việc và cống hiến cho tổ
chức xứng đáng với những gì mà họ được hưởng.
+Tránh được các rủi ro khi tuyển nguồn nhân lực từ bên ngoài vào do chưa
nắm rõ năng lực và phẩm chất đạo đức của họ
+Giúp tổ chức giữ chân các nhân tài khi trao cho họ những nhiệm vụ xứng
đáng với khả năng của họ.
Đề bạt là kết quả theo dõi cả một quá trình dài làm việc và cống hiến của
nhân viên, là thước đo mức độ quan trọng của mỗi cá nhân đối với tổ chức.Một

ngưòi được đề bạt khi tổ chức nhận thấy rằng họ có đủ năng lực và trình độ để
đảm nhiệm công việc mới. Đề bạt phải được tiến hành công khai minh bạch giữa
cả tổ chức, không được lén lút ưu tiên những ngưòi không xứng đáng. Vị trí đề
bạt phải còn đang trống và tổ chức phải có thông báo rõ ràng về những ứng viên

17
có thể đựơc lựa chọn.Việc đề bạt thường gắn liền với công tác đào tạo nâng cao
chuyên môn nghiệp vụ cần thiết cho vị trí công việc mới.
-Nghỉ việc: Các nguyên nhân nghỉ việc thường là bị sa thải,cắt giảm biên
chế, thu hẹp quy mô sản xuất hoặc do chính nhân viên xin thôi việc.Số lượng
này chiếm tỷ lệ khá nhỏ trong các tổ chức nhưng cũng là một hình thưc lưu
chuyển nguồn lao động
-Thành phần nghỉ hưu: Thường là những người nằm trong độ tuổi được
quy định về nghỉ hưu, nhưng cũng có những trường hợp khác như ngỉ hưu sớm ,
nghỉ hưu không tự nguyện, nghỉ hưu hoàn toàn, nghỉ hưu nhưng vẫn tham gia
làm việc cho tổ chức…
Nguồn nhân lực nghỉ hưu thường được thay thế bởi đội ngũ trẻ hơn vào
làm công việc của họ .Quá trình này có thể tác động tích cực đến quá trình hoạt
động sản xuất kinh doanh của công ty, thay thế những nhân lực củ đã lão hoá kỹ
năng, sức khoẻ yếu đi, không chịu được áp lực công việc, phát huy được tính
sang tạo và nhiệt tình trong công việc của đội ngủ nhân viên trẻ .Bên cạnh
những mặt tích cực đó thì vấn đề nghỉ hưu cũng có thể đưa lại cho tổ chức
những tác động tiêu cực. Đội ngủ nhân lực có tuổi thường dày dạn kinh nghiệm
trong lao động, họ đã quen với công việc nên ít khi có sai sót, nguồn nhân lực
trẻ mới vào dễ đưc tổ chức phát triển theo một chiều hướng khác gây bất lợi cho
tổ chức, bất ổn trong quá trình hoạt động.Tổ chức cần có những biện pháp hợp
lý trong vấn đề này
1.2.2.2.5.Phát triển nguồn nhân lực.
Đây là nhiệm vụ hàng đầu của các tổ chức, đặc biệt là trong bối cảnh hội
nhập toàn cầu ngày nay.Phát triển nguồn nhân lực bao gồm việc đánh giá sự

thực hiện, đào tạo bồi dưỡng nghiệp vụ cho cán bộ công nhân viên, tạo môi

18
trường làm việc tốt nhằm phát huy tối đa tiềm năng trí tuệ vốn có của họ,cụ thể
là:
*Quá trình đánh giá sự thực hiện
Sơ đồ 1. Sơ đồ đánh giá sự thực hiện công việc của người lao động
Nguồn: Phòng tổ chức lao động hành chính
Quá trình đánh giá sự thực hiện phụ thuộc vào môi trường bên trong lẫn
bên ngoài của tổ chức như các chính sách của chính phủ , luật lao động, văn hoá
của tổ chức, mối quan hệ của tổ chức và các tổ chức khác, mối quan hệ bên
trong tổ chưc…

19
Thiết lập kỳ vọng công việc
Đánh giá sự thực hiện
Xác định các mục tiêu đánh giá
thực hiện công việc
kiểm tra sự thực hiện công việc
Thảo luận việc đánh giá với
nhân viên
- Bước 1: Xác định mục tiêu đánh giá công việc.
Là bước đầu tiên cần thực hiện trong quá trình đánh giá. Hệ thống đánh giá
không thể thực hiện hết các mục tiêu đã đặt ra, như vậy các nhà quản lý phải tiến
hành phân tích các mục tiêu xem mục tiêu nào là quan trọng nhất , thiết thực
nhất trong từng thời điểm để mà lựa chọn đánh giá. Việc vạch ra các mục tiêu
cần phải rõ ràng, cụ thể ứng với các thời điểm khác nhau.
- Bước 2 : Thiết lập kỳ vọng công việc.
Các nhà quản lý phải trình bày rõ cho nhân viên hiểu được những kỳ vọng
của họ, họ chờ đợi gì ở những nhân viên tiềm năng. Việc xác định kỳ vọng vào

công việc sẽ được thiết lập sau khi các nhà quản lý làm nhiệm vụ phân tích và
mô tả công việc.
- Bước 3: Kiểm tra sự thực hiện công việc của nhân viên .
Các nhà quản lý quan sát sự thực hiện công việc của nhân viên trong quá
trình làm việc. Tiến hành kiểm tra trình độ chuyên môn và phạm vi hiểu biết
của nhân viên để phục vụ cho quá trình đánh giá.
- Bước 4 :Đánh giá sự thực hiện.
Là việc so sánh kết quả đạt được của nhân viên dựa trên các mục tiêu và kế
hoạch đã đề ra. Từ đó có những đánh giá, nhận xét về tình hình làm việc của
nhân viên và thông báo cho họ biết.
- Bước 5: Thảo luận việc đánh giá với nhân viên.
Sau khi thực hiện đánh giá năng lực của nhân viên , cấp quản lý và nhân
viên tiến hành thảo luận việc đánh giá công việc, tìm ra những mặt mạnh, mặt
yếu của người lao động, vạch ra các phương pháp làm việc mới hiệu quả hơn
đáp ứng được nhu cầu của công việc.

20
*Đào tạo bồi dưỡng nguồn nhân lực cho tổ chức.
Đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực là hoạt động nhằm mục đích nâng
cao năng lực, chuyên môn nghiệp vụ cho người lao động để quá trình làm việc
có hiệu quả hơn.
Quá trình này diễn ra liên tục trong suốt thời gian hình thành và phát triển
của tổ chức, nâng cao được kỹ năng làm việc, tăng tầm hiểu biết và khả năng tư
duy sáng tạo cho con người, để từ đó đóng góp nhiều hơn nữa cho tổ chức.
Trước khi xây dựng hệ thống đào tạo và bồi dưỡng của tổ chức cần trả lời được
các câu hỏi sau:
1. Mục tiêu đặt ra cho công tác bồi dưỡng và đào tạo là gì?
2. Thế nào là đào tạo có hiệu quả?
3. Đào tạo và bồi dưỡng có phải là phương án đầu tư tốt nhất được lựa chọn
hay không ?

4. Đào tạo và bồi dưỡng có phải là một giải pháp giúp quản lý nguồn nhân
lực tốt hay không?
Quá trình đào tạo và bồi dưỡng được thể hiện thông qua sơ đồ sau:
Sơ đồ 2. Sơ đồ quá trình đào tạo bồi dưỡng cán bộ
Nguồn : Phòng tổ chức lao động hành chính

21
Đánh giá kết quả đào tạo
Tiến hành đào tạo:
-Nội dung đào tạo
-Phương pháp đào tạo
-Kỹ thuật đào tạo
Phân tích nhu cầu:
-Nhu cầu cấp tổ chức
-Nhu cầu cấp nhiệm vụ
-Nhu cầu cấp cá nhân
- Phân tích nhu cầu : Là việc xác định các nhu cầu đào tạo cần thiết về tất
cả các lĩnh vực mà tổ chức đang cần và cung cấp thông tin để xây dựng các kế
hoạch đào tạo. Phân tích nhu cầu bao gồm các cấp sau :
+ Cấp tổ chức : nhiệm vụ của phần này là xác định tổng thể các nhu cầu
đào tạo và vạch ra các chiến lược đào tạo cho tổ chức.
+ Cấp nhiệm vụ : tiến hành thống kê các nhiệm vụ cần thiết nhất của công
việc, xác định thứ tự ưu tiên đào tạo cho các nhiệm vụ đó.
+ Cấp cá nhân : là việc xác định cụ thể cá nhân nào nên tham gia đào tạo
bồi dưỡng để thực hiện các công việc cụ thể. Không chỉ dừng lại ở đào tạo
chuyên môn nghiệp vụ, tầm hiểu biết và kỹ năng làm việc mà còn phải chú ý
đến vấn đề đạo đức, chấp hành kỷ luật, thái độ làm việc và sự nhiệt huyết trong
công việc.
Khi đã phân tích nhu cầu thì các nhà quản lý phải tiến hành vạch ra các
mục tiêu cụ thể cho chương trình đào tạo trong tương lai, phù hợp với điều kiện

hiện có của tổ chức.
- Thực hiện đào tạo : quá trình thực hiện đào tạo thông qua các nội dung
sau:
+ Nội dung đào tạo : bao gồm các nội dung sau đây:
• Đào tạo nâng cao kỹ năng làm việc cho nhân viên.
• Đào tạo hoạt động theo nhóm : nhằm hướng dẫn cho đội
ngũ nhân viên cách hoà nhập và làm việc theo nhóm một cách có
hiệu quả nhất.
• Đào tạo thực hiện nhiều chức năng: nội dung này nhằm
trang bị cho nhân viên một lượng kiến thức rộng lớn và đầy đủ, khả

22
năng thực hiện được nhiều công việc, có khả năng tư duy tổng hợp
cao, linh hoạt trong công việc.
• Đào tạo tính sáng tạo cho nhân viên: ở hình thức đào tạo
này đội ngũ nhân viên được ưu tiên làm việc trong một môi trường
đặc biệt , được tự do suy nghĩ sang tạo theo ý thích cá nhân, phát
huy hết tính sang tạo mà không bị kiểm soát bởi bất cứ hệ thống
kiểm soát nào.
1.2.2.2.6. Trả công cho nhân viên.
Sau quá trình lao động cống hiến của nhân viên thì họ sẽ được nhận phần
tiền công cho những đóng góp của mình. Tuỳ thuộc vào khả năng làm việc của
từng cá nhân mà mức tiền công này cao hay thấp. Hình thức trả công có thể là
trực tiếp hoặc gián tiếp. Trực tiếp chính là tiền lương, tiền thưởng, trợ cấp ...
Còn gián tiếp là tiền công mà người lao động được hưởng duới các hình thức
như bảo hiểm, đền bù, trợ cấp xã hội, lương hưu…Tiền công mà người lao động
được hưởng còn thể hiện dưới hình thức phi tài chính như môi trường làm việc
tốt, thái độ của ban quản lý đối với nhân viên, các cuộc đi tham quan , nghỉ
mát…
* Tiền công của nhân viên được quyết định bởi các yếu tố sau đây :

1. Thị trường lao động: thị trường lao động ở mỗi vùng địa lí khác nhau thì
khác nhau về tiền lương, tiền thưởng , ví dụ như giữa vùng thành phố và nông
thôn, thành phố lớn và thành phố nhỏ, nước này với nước kia…Mức tiền công
được trả phụ thuộc hoàn toàn vào thị trường lao động ở vùng địa lí nơi người lao
động làm việc, không nên so sánh mức tiền công giữa vùng địa lí này và vùng
địa lí kia.

23
2. Khả năng làm việc của từng cá nhân : đây là yếu tố quan trọng quyết
định mức lương của người lao động do ứng với mỗi vị trí công việc thì có một
mức lương khác nhau. Cá nhân nào có khả năng thực hiện tốt các công việc
được giao, thông minh sáng tạo, có nhiều đóng góp và có ảnh hưởng lớn đến tổ
chức thì thường được nhận mức lương rất cao và ngược lại.
3. Các yếu tố thuộc về công việc: các công việc mang tính chất phức tạp,
nặng nề , yêu cầu khả năng trình độ cao thì người thực hiện công việc đó được
hưởng mức lương xứng đáng, các công việc mang tính chất nhẹ nhàng đơn giản
thì mức lương cũng thấp hơn.
4. Văn hoá và quy mô của tổ chức: thông thường các tổ chức có quy mô
lớn thường làm ăn phát triển thì nhân viên có cơ hội nhận được mức tiền công
cao hơn. Ngoài ra văn hoá cũng là một yếu tố ảnh hưởng đến việc trả công cho
người lao động, tuỳ theo quan điểm của các nhà quản lý tổ chức.
*Các cách trả công cho ngưòi lao động
-Trả công theo thời gian: Hình thức trả công này thường được áp dụng cho
nguồn nhân lực làm công việc quản lý.Cách trả công này sẽ rất có hiệu quả nếu
như coi chất lượng và độ chính xác của sẩn phẩm là yếu tố quan trọng hoặc là
quá trình sản xuất thường bị gián đoạn , nếu trả công theo hình thức kia thì thời
gian lao động lãng phí quá nhiều dẫn đến chi phí sản xuất cao.Ngoài ra, phương
thức trả công này cũng được áp dụng cho những công việc không tiến hành định
mức được một cách chặt chẽ , chính xác.
-Trả công theo sản phẩm:

Trả công theo sản phẩm là hình thức phổ biến đang được các doanh nghiệp
áp dụng rất nhiều đặc biệt là các doanh nghiệp tư nhân và doanh nghiệp có vốn

24
đầu tư nước ngoài,bởi vì nó có nhiều ưư điểm vượt trội và mang lại hiệu quả cao
hơn so với trả lương theo thời gian,các điểm mạnh của phương thức này là:
+Tiền công mà người lao động nhận được là dựa vào số lượng và chất
lượng sản phẩm mà họ tạo ra, chính vì vậy làm được càng nhiều thì lương càng
cao, đây là một động lực thúc đẩy tăng năng suất lao động của tổ chức.
+Ngày càng hoàn thiện và nâng cao tay nghề cho nhân viên bởi đây là yếu
tố quyết định tiền lương của họ
+Đảm bảo tính công bằng trong lao động, làm nhiều hưởng nhiều , làm ít
hưởng ít, không làm không hưởng, tránh được các mâu thuẫn giữa ngưòi lao
động với nhau.
Có rất nhiều hình thức trả công theo sản phẩm, cụ thể như sau:
+Trả công trực tiếp cho các cá nhân:Hình thức này áp dụng cho đội ngủ lao
động trực tiếp sản xuất tại các nhà máy ,phân xưởng ,các sản phẩm mà họ làm ra
có khả năng kiểm tra dễ dàng và chính xác,tiền công của ngưòi lao động được
tính bằng giá công làm ra mỗi sản phẩm nhân với số lượng sản phẩm sản xuất
được.Trả công trực tiếp cho người lao động sẽ giúp khuyến khích cường độ lao
động và ý thức rèn luyện nâng cao tay nghề .Nhưng bên cạnh đó họ lại không để
ý nhiêù đến việc bảo quản máy móc trang thiết bị sản xuất ,tiết kiệm nguyên
vật liệu và lơ là công việc cũng như ý thức tập thể.
+Trả công bằng hình thức khoán: các nhà quản lý áp dụng hình thức trả
công này đối với các công việc có khối lượng lớn,khó ứớc tính được thời gian
hoàn thành. Đây cũng là hình thức nâng cao được năng suất lao động và ý thức
hoàn thành trước thới hạn được giao , vì cho dù thời gian kéo dài bao lâu thì số
tiền công nhận được vẫn vậy.

25