Đề tài: Những rủi ro do đối thủ cạnh tranh. Đề xuất giải pháp potx

Trường ĐH Thương mại
LỜI MỞ ĐẦU
Thị trường Viễn thông Việt Nam được đánh giá là thị trường có tốc độ phát
triển nhanh trên thế giới. Do đó, viễn thông đã trở thành một thị trường hấp dẫn với
các nhà đầu tư trong và ngoài nước, và hơn nữa khi Việt Nam chính thức gia nhập
WTO. Cũng chính vì sự hấp dẫn này mà kéo theo nhiều người muốn gia nhập thị
trường, từ đó tạo nên tính cạnh tranh gay gắt trên thị trường. Thị trường viễn thông
sẽ không còn dễ chơi như thưở ban đầu mà trở nên cạnh tranh gay gắt giữa các
doanh nghiệp để tranh giành thị phần. Trong cuộc đua quyết liệt này, doanh nghiệp
viễn thông sẽ khó tránh khỏi những rủi ro do thị trường cạnh tranh mang lại. Vì
vậy quản trị rủi ro là công tác cần thiết mà các doanh nghiệp cần thực hiện tốt để
phòng ngừa những rủi ro tránh những tổn thất mà mình phải gánh chịu. Trước vấn
đề này với đề tài “ Những rủi ro do đối thủ cạnh tranh. Đề xuất giải pháp” Nhóm 8
đã chọn DN Vinaphone để phân tích cụ thể.
Quản trị rủi ro Page 1
Trường ĐH Thương mại
Mục lục
Quản trị rủi ro Page 2
Trường ĐH Thương mại
I- RỦI RO VÀ QUẢN TRỊ RỦI RO:
1- Rủi ro.
Theo trường phái truyền thống, rủi ro được xem là sự không may mắn, sự
tổn thất mất mát, nguy hiểm, hoặc các yếu tố liên quan đến nguy hiểm, khó khăn
hoặc điều không chắc chắn có thể xảy ra cho con người.
Theo trường phái hiện đại, rủi ro là sự bất trắc có thể đo lường được, vừa
mang tính tích cực, vừa mang tính tiêu cực. Rủi ro có thể mang đến những tổn thất
mất mát cho con người nhưng cũng có thể mang lại những lợi ích, những cơ hội.
Nếu tích cực nghiên cứu rủi ro, người ta có thể tìm ra những biện pháp phòng
ngừa, hạn chế những rủi ro tiêu cực, đón nhận những cơ hội mang lại kết quả tốt
đẹp cho tương lai.
2. Quản trị rủi ro

Có thể hiểu quản lý rủi ro là một quá trình được tổ chức một cách chính thức và
được thực hiện liên tục để xác định (identify), kiểm soát (control) và báo cáo
(report) các rủi ro có thể ảnh hưởng đến việc đạt được những mục tiêu kinh doanh
của doanh nghiệp.
3. Quy trình quản trị rủi ro
Quản trị rủi ro Page 3
Trường ĐH Thương mại
Nhận diện rủi ro:
Xác định được chính xác các nguồn có khả năng phát sinh rủi ro là điều không dễ
dàng. Thông thường rủi ro xuất hiện từ các nguồn sau:
- Ngân sách- nguồn tài trợ cho dự án
- Thời gian thực hiện dự án
- Thay đổi về phạm vi và yêu cầu dự án
- Khó khăn về kỹ thuật
- Hợp đồng giữa các bên
- Môi trường, luật pháp, chính trị, văn hoá
Để nhận diện được rủi ro có nhiều kỹ thuật được áp dụng. Các kỹ thuật này giúp
cho dự án khoanh vùng và xác định dấu hiệu xuất hiện rủi ro, vừa giúp tránh bỏ xót
các dấu hiệu, vừa làm tăng kết quả và độ tin cậy của việc nhận diện rủi ro. Từng kỹ
Quản trị rủi ro Page 4
Trường ĐH Thương mại
thuật đều có những hạn chế riêng, do đó việc kết hợp các kỹ thuật để có kết quả tốt
nhất là cần thiết.
Phân tích và phân loại rủi ro:
Trong thực tế, những rủi ro có thể xảy ra trong 1 dự án là khá nhiều, và việc giải
quyết hết tất cả các rủi ro là không cần thiết, cũng như sẽ làm phá sản ngân sách
của dự án.
Thông thường người ta áp dụng nguyên tắc 20/80 để xác định và giải quyết những
rủi ro quan trọng, những nguyên nhân gốc có ảnh hưởng lớn nhất đến sự thành
công của dự án, trong chừng mực cân nhắc cẩn thận ngân sách dự án cũng như 1 số

yếu tố đặc biệt khác. Điều này dẫn đến việc dự án phải phân tích để chọn ra những
rủi ro cần giải quyết đó.
Kiểm soát rủi ro:
Kiểm soát rủi ro bắt đầu với việc chọn lựa chiến lược và phương pháp đối phó rủi
ro. Có nhiều chiến lược và phương pháp đối phó rủi ro khác nhau, tuỳ theo tình
huống dự án, môi trường và đặc thù của từng rủi ro. Trong thực tế, các chiến lược
phổ biến bao gồm:
Hình: Một số chiến lược và minh hoạ các phương pháp đối phó rủi ro thường gặp
Quản trị rủi ro Page 5
Trường ĐH Thương mại
II- Những rủi ro do đối thủ cạnh tranh trong thị trường viễn thông Việt Nam
đối với doanh nghiệp Vinaphone
*Giới thiệu về Vinaphone:
Công ty Vinaphone là một công ty thành viên thuộc Tập đoàn Bưu chính Viễn
thông Việt Nam (VNPT) – là công ty nhà nước do Nhà nước đầu tư và thành lập. Cùng
với Mobifone- cũng là một công ty thành viên của VNPT, Vinaphone là công ty cung cấp
dịch vụ viễn thông di động hoạt động trên băng tần GSM, phủ sóng toàn quốc 61/61 tỉnh
thành. Vinaphone được đổi tên từ Công ty Dịch vụ Viễn thông GPC từ năm 2006 ( GPC
được thành lập ngày 11 tháng 12 năm 1997 ).
1. Nhận dạng rủi ro: Thị trường Viễn thông di độngViệt Nam – Sự cạnh
tranh giữa ba thương hiệu hàng đầu: Vinaphone - Mobiphone - Viettel
Vinaphone từng giữ vị thế số một trong lĩnh vực di động trước khi Viettel
tham gia thị trường viễn thông nhưng hiện nay thì chỉ đứng hàng thứ ba nếu tính
tổng hợp các mặt từ doanh thu đến hiệu quả và năng lực mạng lưới. Với cùng một
điều kiện môi trường như nhau thì rõ ràng doanh thu và năng lực mạng lưới của
Vinaphone vẫn kém hơn hai mạng Viettel và Mobifone.
Một vấn đề cần đề cập là dự án BCCS (Billing and Customer Care System)
liên quan hệ thống tính cước và khách hàng tập trung của VNPT đã được khởi
động từ chục năm trước đây, trải qua rất nhiều thăng trầm nhưng đến nay vẫn chưa
thực hiện được khiến các công tác chăm sóc khách hàng, ghép cước các dịch vụ cố

định, di động, ADSL gặp không ít khó khăn, các giải pháp đều mang tính chắp vá.
Cuối những tháng đầu năm 2012, Nhiều khách hàng đến đóng tiền cước mà không
được, xếp hàng cả dãy, máy treo hoặc đáp ứng chậm. Hệ thống BCCS của
Vinaphone những tháng cuối năm 2012 đã được đầu tư, cải thiện.
Tham gia thị trường sau VNPT khá lâu, nhưng Viettel thuộc Bộ Quốc phòng
đã có những bước phát triển nhảy vọt. Năm 2008, tổ chức đánh giá thương hiệu
toàn cầu Intangible Business (Anh) đã xếp Viettel vào vị trí 83/100 nhà khai thác di
Quản trị rủi ro Page 6
Trường ĐH Thương mại
động lớn nhất thế giới. Theo đó, giá trị thương hiệu này đạt 536 triệu USD, vượt
qua cả SingTel, StarHub (Singapore), DiGi (Malaysia) và Indosat (Indonesia).
Trong nước, Viettel thực hiện chiến lược thâm nhập và mở rộng thị trường cho giai
đoạn 2011-2015 tại các khu vực thành thị và nông thôn. Viettel xác định nông thôn
là địa bàn rộng lớn để giành thị phần với việc triển khai trên 42.200 trạm phát sóng
2G và 3G nhằm đảm bảo mỗi xã trên cả nước có ít nhất 1 trạm phát sóng.
Ở khu vực thành thị, họ tập trung vào sinh viên, học sinh, người lao động phổ
thông, nhân viên văn phòng. Chiến lược này được xây dựng trên 4 giải pháp cạnh
tranh về giá cước, chất lượng dịch vụ, kênh phân phối và chăm sóc khách hàng.
Mới đây, Viettel đã mua lại EVN Telecom để mở rộng thị phần thêm 1,4%,
tận dụng toàn bộ số trạm phát sóng của nhà mạng này cùng 3 cổng kết nối internet
quốc tế để tăng tốc độ truyền dẫn cho mạng di động 3G của mình.
Xét về số lượng thuê bao di động, Viettel vẫn đang nắm ngôi quán quân với xấp xỉ
58 triệu thuê bao (thống kê của Bộ Thông tin và Truyền thông năm 2011).
Tuy nhiên, với 2 thương hiệu Mobifone và Vinaphone, hiện VNPT vẫn thống lĩnh
mảng dịch vụ di động trong nước với hơn 83 triệu thuê bao, chiếm 75% doanh thu
của toàn tập đoàn. Với vị thế như vậy, VNPT không dễ để Viettel “ăn” dần vào thị
phần của mình.
Mới đây, VNPT đã trình lên Bộ Thông Tin và Truyền Thông đề án tái cơ cấu
Tập đoàn. Trong đó, nội dung quan trọng nhất là xin sáp nhập 2 con gà đẻ trứng
vàng Mobifone và Vinaphone nhằm tạo đối trọng với Viettel. Việc sáp nhập này đi

ngược lại quy định của Luật Cạnh tranh là VNPT không được nắm giữ quá 20%
vốn ở 1 trong 2 doanh nghiệp.
Quản trị rủi ro Page 7
Trường ĐH Thương mại
Mối nguy hiểm:
- Sự xuất hiện của ngày càng nhiều các đối thủ cạnh tranh trong lĩnh vực viễn
thông di động: Thị trường viễn thông di động việt nam có tới 7 nhà mạng, tuy
nhiên vẫn có sự phân ngôi khá rõ ràng trong ưu thế dẫn đầu của các nhà mạng, đối
thủ chính của Vinaphone là Mobifone và Viettel bởi đây là 2 nhà mạng có thị phần
số thuê bao rất lớn, dẫn đầu là Mobifone tiếp đến là Viettel.
- Mức độ cạnh tranh giữa các nhà mạng là rất gay gắt, đây có thể coi là yếu tố môi
trường cạnh tranh tác động lớn nhất tới các nhà mạng.
Mối hiểm họa:
- Các đối thủ liên tiếp đưa ra các chiến lược giá rẻ, chiến lược đa dạng hóa sản
phẩm với các dịch vụ giá trị gia tăng mới như gói cước có giá hấp dẫn cho trả
trước, trả sau, các dịch vụ giá trị gia tăng trên nền tin nhắn SMS ( ringtunes, tải
hình ảnh, âm thanh qua soạn tin SMS )
- Cuộc chạy đua các chương trình khuyến mãi: Rất nhiều các chính sách khuyến
mãi như tặng 50% giá trị thẻ nạp, hòa mạng mới được tặng thêm tiền, chính sách
giảm giá cước giờ thấp điểm… được các nhà mạng tận dụng triệt để và dai dẳng.
- Đặc biệt kể từ khi “ông lớn” trên trường quốc tế là Beeline thâm nhập vào
Vietnam năm 2009 với gói cước Big zero siêu rẻ. Thì các nhà mạng ở Việt Nam
không thể không chạy đua giảm giá cước, khuyến mãi và bám đuổi nhau.
- Ba nhà mạng Vietnamobile (092), S-fone (095) và EVN-Telecom (096) có chính
sách gói cước giá rẻ và hấp dẫn như gói cước 1 đồng của S-Fone, gói VM-ONE
của Vietnamobile. Các gói cước này có lợi cho các chức năng riêng biệt như nhắn
tin hoặc gọi điện thoại nội mạng
- Khách hàng với “cơn nghiện” khuyến mãi, giảm giá đã tạo nên áp lực cho nhà
mạng, buộc nhà mạng không chỉ chạy đua khuyến mãi với đối thủ cạnh tranh mà
còn chạy đua với khách hàng, để chiều khách hàng, giữ chân khách và tìm kiếm

khách.
- Việc chạy đua của 3 nhà mạng Viettel, Vinaphone, Mobifone trong việc phân phối
Iphone tại Việt Nam.
Quản trị rủi ro Page 8
Trường ĐH Thương mại
Nguy cơ:
- Vinaphone mất thị phần, phải chia sẻ “miếng bánh thị phần” với các đối thủ cạnh
tranh khác như Viettel, Mobiphone, Vietnamobile, G-tel
- Khách hàng sẽ so sánh các dịch vụ của các nhà cung cấp khác ngoài Vinaphone
từ đó lòng tin của khách hàng với thương hiệu sẽ suy giảm.
- Do suy giảm thị phần nên doanh thu và lợi nhuận của Vinaphone theo đó cũng sẽ
thấp
- Gây dựng thương hiệu với khách hàng mới, khách hàng tiềm năng sẽ gặp nhiều
khó khăn và thách thức
- Đầu tư từ phía đối tác nước ngoài sẽ bị san sẻ với các đối thủ trong ngành, điển
hình như Apple- là người được lợi từ cạnh tranh trong phân phối Iphone giữa
Vinaphone và Viettel
- Nguy cơ do việc chạy đua về giá và các chương trình khuyến mãi sẽ ảnh hưởng
không nhỏ tới kết quả doanh thu thuần
- Lượng khách hàng ảo sẽ tăng lên gây khó khăn trong quản lý thuê bao
2. Phân tích và đo lường rủi ro: Vinaphone và những rủi ro do đối thủ cạnh
tranh
2.1 Những rủi ro do đối thủ cạnh tranh về giá
Giá luôn được coi là vũ khí của các nhà mạng trong cuộc cạnh tranh gay gắt
trên thị trường viễn thông. Những doanh nghiệp lớn luôn có lợi thế về cơ sở hạ
tầng, vốn và số lượng thuê bao; do đó trong cuộc cạnh tranh về giá họ khó có thể
thua thiệt so với các doanh nghiệp nhỏ hay mới tham gia vào ngành với đầu tư
thăm dò và số lượng thuê bao nhỏ. Cuộc cạnh tranh về giá diễn ra sôi động chưa
từng có giữa các nhà mạng để tranh giành thị phần, đã đem đến lợi ích không nhỏ
đến khách hàng, nhưng tồn taị sau đó là những rủi ro không thể lường trước được

cho chính doanh nghiệp, đó là những rủi ro đến lợi nhuận, khả năng tài chính của
doanh nghiệp. Trong cuộc chơi này, rủi ro không chỉ đến với doanh nghiệp nhỏ,
mới vào ngành mà còn là những doanh nghiệp lớn. Đối với những doanh nghiệp
lớn thì đứng trước rủi ro về giảm thị phần và đôi khi cái giá mà họ đưa ra lại là vũ
Quản trị rủi ro Page 9
Trường ĐH Thương mại
khí chống lại họ. Như Viettel luôn ấn tượng với mạng di động có mức cước rẻ nhất
Việt Nam, vì trong chiến lược cạnh tranh, giá như là vũ khí của họ. Trong 4 mạng
di động còn lại là Vietnammobile, S-Fone, EVN Telecom và Beeline thì chỉ có
Beeline là mạng di động không có gói cước trả sau. Nếu so sánh gói cước trả sau
cơ bản thì thấy 3 mạng Vietnamobile, S-Fone, EVN Telecom có mức cước chênh
nhau không nhiều. Chẳng hạn Vietnammobile có cước nội mạng là 900 đồng/phút,
ngoại mạng cũng là 900 đồng/phút và cước thuê bao là 50.000 đồng/tháng, trong
khi đó gói cước Standard S-Fone có cước nội mạng là 918,2 đồng/phút, cước ngoại
mạng là 1001,8 đồng/phút và cước thuê bao là 49.000 đồng/tháng. Tương tự như
vậy, gói cước E-Mobile của EVN Telecom đang có mức cước nội mạng là 900,9
đồng/phút, ngoại mạng là 1072,79 đồng/phút và cước thuê bao là 50.000
đồng/tháng. Nếu nhìn vào tổng thể của gói cước trả sau này thì Vietnammobile
đang là mạng di động có mức cước hấp dẫn hơn một chút.
Rõ ràng, nhìn vào thông số của các gói cước cơ bản của 3 nhà mạng “đại gia” và 4
mạng di động nhỏ có thể thấy, các nhà mạng nhỏ hiện nay gần như không nhiều lợi
thế về cước so với các mạng di động lớn, thậm chí còn cao hơn. Đồng nghĩa điều
này là thị phần thu nhỏ tới mức các “đại gia” chẳng thèm chú ý tới các hãng nhỏ
còn lại. Không có ưu thế về doanh số, các mạng nhỏ chỉ còn trông chờ vào các gói
cước nhắm vào thị trường ngách (đối tượng cụ thể) để hy vọng vớt vát được khách
hàng. Tuy nhiên, với việc giảm cước đồng loạt tiếp theo của Viettel, rất có thể các
hãng nhỏ sẽ đi vào ngõ cụt trong cuộc chiến giữa Viettel, Vinaphone và
Mobiphone.
Sau khi Bộ Thông tin và Truyền thông yêu cầu các nhà mạng đệ trình
phương án giảm cước, bức tranh về cước mạng mới được hé mở và đó thực chất

chỉ là cuộc chạy đua giữa các ông “trùm” Vinaphone, Mobiphone và Viettel. 10
Quản trị rủi ro Page 10
Trường ĐH Thương mại
đồng, một sự chênh lệch quá ít ỏi nhưng đó là một cuộc “đấu trí” giữa các nhà
mạng để thực sự trở thành mạng di động có mức cước rẻ nhất.
Thực tế, việc giảm giá cước mà Viettel và các chương trình khuyến mại của
họ đã thực sự hấp dẫn khách hàng. Lộ trình giảm giá cước từ 10-15% đưa ra đầu
năm 2010 đã khiến khách hàng hài lòng khi giá cước ở thời điểm 1-1-2010 thấp
hơn của hai hãng Vinaphone và Mobiphone. Thị phần tăng 30% 1 năm, điều đó đã
khiến Vinaphone và Mobiphone áp dụng “đòn phản công” khi đưa ra mức cước
thấp hơn Viettel 10 đồng/ phút, đưa Viettel trở thành nhà mạng có mức cước đắt
nhất trong 3 mạng di động lớn.
Bên cạnh đó, “tuyệt chiêu” Big Zero của Beeline vẫn còn phát huy tác dụng.
Đây như là gói cước độc đáo duy nhất, dài hơi với nhiều ưu đãi. Sự lựa chọn
Beeline càng trở nên dễ hiểu hơn vì tính đến đầu tháng 12/2009, Beeline đã mở
rộng phủ sóng tới 19 tỉnh thành trên khắp cả nước bao gồm 5 thành phố chính Hà
Nội, Đã Đà Nẵng, Hồ Chí Minh, Hải Phòng, Cần Thơ và 14 tỉnh khác. Bản đồ phủ
sóng của Beeline không ngừng được cập nhật lên đến gần 40 tỉnh thành đến cuối
năm nay và tiến tới sẽ phủ sóng toàn quốc vào năm 2010.
Trong 4 mạng di động còn lại là Vietnammobile, S-Fone, EVN Telecom và
Beeline thì chỉ có Beeline là mạng di động không có gói cước trả sau. Nếu so sánh
gói cước trả sau cơ bản thì thấy 3 mạng Vietnamobile, S-Fone, EVN Telecom có
mức cước chênh nhau không nhiều. Chẳng hạn Vietnammobile có cước nội mạng
là 900 đồng/phút, ngoại mạng cũng là 900 đồng/phút và cước thuê bao là 50.000
đồng/tháng, trong khi đó gói cước Standard S-Fone có cước nội mạng là 918,2
đồng/phút, cước ngoại mạng là 1001,8 đồng/phút và cước thuê bao là 49.000
đồng/tháng. Tương tự như vậy, gói cước E-Mobile của EVN Telecom đang có mức
cước nội mạng là 900,9 đồng/phút, ngoại mạng là 1072,79 đồng/phút và cước thuê
Quản trị rủi ro Page 11
Trường ĐH Thương mại

bao là 50.000 đồng/tháng. Nếu nhìn vào tổng thể của gói cước trả sau này thì
Vietnammobile đang là mạng di động có mức cước hấp dẫn hơn một chút.
Rõ ràng, nhìn vào thông số của các gói cước cơ bản của 3 nhà mạng “đại
gia” và 4 mạng di động nhỏ có thể thấy, các nhà mạng nhỏ hiện nay gần như không
nhiều lợi thế về cước so với các mạng di động lớn, thậm chí còn cao hơn. Đồng
nghĩa điều này là thị phần thu nhỏ tới mức các “đại gia” chẳng thèm chú ý tới các
hãng nhỏ còn lại. Không có ưu thế về doanh số, các mạng nhỏ chỉ còn trông chờ
vào các gói cước nhắm vào thị trường ngách (đối tượng cụ thể) để hy vọng vớt vát
được khách hàng. Tuy nhiên, với việc giảm cước đồng loạt tiếp theo của Viettel, rất
có thể các hãng nhỏ sẽ đi vào ngõ cụt trong cuộc chiến giữa Viettel, Vinaphone và
Mobiphone.
Trước động thái của tất cả các nhà mạng khác, Vinaphone đã triển khai rất
nhiều dự án nhằm giành giật lại khách hàng và chiếm lại thị phần đã mất. Có thể so
sánh, nếu gói cước trả trước VinaCard của Vinaphone có cước gọi nội mạng là
1180 đồng/phút và ngoại mạng là 1380 đồng/phút thì gói cước Economy của
Viettel với gọi nội mạng là 1190 đồng/phút và ngoại mạng là 1390 đồng/phút.
Tương tự như vậy, gói cước trả sau của Vinaphone có cước gọi nội mạng là 880
đồng/phút, ngoại mạng là 980 đồng/phút và cước thuê bao tháng là 49.000
đồng/tháng thì gói cước Basic+ của Viettel với gọi nội mạng là 890 đồng/phút và
ngoại mạng là 990 đồng/phút và cước thuê bao tháng là 50.000đ/thuê bao. Đặc
biệt, gói cước cho đồng nghiệp và gia đình của Vinaphone có mức cước gọi nội và
ngoại mạng thấp hơn khoảng 10% so với gói cước tương tự của Viettel.
2.2 Rủi ro do đối thủ cạnh tranh tung các dịch vụ khuyến mãi
Sau giá, khuyến mãi được xem là công cụ thứ hai được các doanh nghiệp
viễn thông sử dụng. Về hình thức cạnh tranh khuyến mãi của các nhà mạng không
khác là mấy so với cuộc cạnh tranh về giá. Các doanh nghiệp vẫn đua nhau thực
Quản trị rủi ro Page 12
Trường ĐH Thương mại
hiện khuyến mãi lớn như khuyến mãi tặng 100% giá trị thẻ nạp, rối 150% và cao
nhất 200%. “Công cuộc” khuyến mãi của họ được nhiều người coi là cho không

khách hàng. Cuộc chạy đua khuyến mãi sôi nổi hơn hết vẫn thuộc về 3 nhà mạng
lớn. Trước nguy cơ cạnh tranh làm rối loạn thị trường, “cá lớn nuốt cá bé”, để bảo
vệ doanh nghiệp, bộ Thông tin và truyền thông ra quy định các nhà mạng chỉ
khuyến mãi 50% giá trị thẻ cào.
Trong khi Viettel đưa ra rất nhiều hạn chế đối với đợt khuyến mại "khủng"
của mình thì VinaPhone và MobiFone cho khách hàng thoải mái về thời gian nghe
gọi và cũng không phải quy đổi ra phút gọi hay nhắn tin mà tặng tiền trực tiếp vào
tài khoản.
Về mức độ khuyến mại, tuy không "khủng" tới mức 150% giá trị thẻ nạp
nhưng mức 130% cũng đủ làm cho các khách hàng dùng di động đổ xô đi nạp thẻ.
Cũng bởi nguyên nhân này, không ít khách hàng trước vốn đang dùng Viettel đã
chuyển sang dùng MobiFone và VinaPhone.
Ngay sau khi bị các mạng khác "phản đòn", Viettel cũng thay đổi với việc
khuyến mại đối với thẻ nạp tiền 130% giống hệt như MobiFone và VinaPhone.
Liên tiếp các đợt khuyến mại thẻ cào sau đó, nếu như MobiFone, VinaPhone
khuyến mại bao nhiêu, Viettel cũng khuyến mại từng đó.
Đầu tháng 4/2010, Mobifone đã gửi tin nhắn khuyến mãi 170% giá trị thẻ
nạp đến khách hàng, nhưng không ghi rõ nội dung. Trước thông tin gây sốc trên thị
trường, trái với quy định nhà nước, Mobifone đã trả lời rằng khuyến mãi chỉ dành
cho những khách hàng kết nối dài lâu với nhà mạng. Trên thực tế, nội dung tin
nhắn khuyến mãi không ghi rõ đối tượng khách hàng nào. Điều này đã gây ra bất
bình đối với khách hàng Mobifone và đã để lại hình ảnh không tốt, và trước nguy
cơ này Mobifone đã phải thực hiện khuyến mãi của mình với tất cả khách hàng.
Cũng tương tự Mobifone, Vietnamobile đã “bấm bụng” thực hiện khuyến mãi
Quản trị rủi ro Page 13
Trường ĐH Thương mại
100% cho các thẻ nạp có mệnh giá trên 50000 đồng. Nhưng theo điều 5, nghị định
37 hướng dẫn Luật Thương mại quy định: Giá trị vật chất dùng để khuyến mãi cho
một đơn vị hàng hóa không được vượt quá 50%. Điều 99 Luật Thương mại nhấn
mạnh: Các thương nhân thực hiện khuyến mãi phải công khai thông tin về tên, số

điện thoại của đơn vị thực hiện khuyến mãi, thời gian khuyến mãi (bắt đầu, kết
thúc), các điều kiện kèm theo… Điều 100 của Luật thì nhấn mạnh các hành vi
nghiêm cấm như: Hứa tặng, thưởng nhưng không thực hiện hoặc thực hiện không
đúng…. Như vậy Mobifone và Vietnamobile đã “xé rào” không tuân thủ theo quy
định của nhà nước. Điều này có thể tạo ra một tiền lệ xấu, mỗi khi doanh nghiệp
cạnh tranh có thể làm sai quy định pháp luật. Đây là một rủi ro pháp luật, khi mà
doanh nghiệp có thể mắc phải khi cố gắng cạnh tranh mà quên đi quy định của
pháp luật.
2.3 Rủi ro từ chiến lược kinh doanh của đối thủ cạnh tranh.
Chiến lược kinh doanh là chìa khóa quyết định thành công của doanh
nghiệp. Và nhất là khi thị trường trở nên cạnh tranh gay gắt, chiến lược kinh doanh
lại đóng vai trò vô cùng quan trọng. Nhưng những rủi ro mà doanh nghiệp không
thể dự báo được có thể làm phá sản chiến lược của doanh nghiệp. Ví dụ: thương vụ
IPhone của các nhà mạng di động để phục vụ cho công nghệ 3G của mình. Các nhà
mạng đã phải chịu các điều khoản hết sức khắt khe của nhà phân phối Appel để
được tham gia vào hệ thống phân phối của hãng. IPhone là một thương hiệu nội
tiếng có đẳng cấp do đó thông tin bất cứ doanh nghiệp nào trở thành nhà phân phối
sản phẩm của Appel là một cách tăng thêm giá trị thương hiệu. Với việc áp đặt
doanh số mà không thông qua nghiên cứu thăm dò thị trường nào. Thêm nữa, là
việc quảng cáo thương hiệu cũng được kiểm soát hết sức chặt chẽ nhưng điều này
rất khó bởi tâm lý tiêu dùng người Việt mua bằng mắt, không xuất hiện hình ảnh
quảng bá đồng nghĩa với việc không kinh doanh thì tốt hơn. Điều này có thể tạo ra
Quản trị rủi ro Page 14
Trường ĐH Thương mại
những rủi ro mà doanh nghiệp khó tránh khỏi, nhưng vì cuộc cạnh tranh 3 nhà
mạng di động lớn thông báo đã kí hợp đồng phân phối với Appel. Chính vì sự kí
kết này, mà hứa hẹn thị trường IPhone sẽ có cuộc tranh về giá cước. Hai nhà mạng
Viettel và Vinaphone đã chính thức phân phối vào thị trường Việt Nam, nhưng
Mobifone vẫn nằm ngoài cuộc chơi để xem xét đối thủ đưa ra những gói cước hấp
dẫn. Nhưng giá mà gói cước hai hãng đưa ra chỉ phục vụ cho những khách hàng có

thu nhập cao. Theo thông tin, giai đoạn đầu hai hãng đã nhập 13000 chiếc với chi
phí là 10 triệu USD. Trong khi, Việt Nam mới bước sang quốc gia có thu nhập
trung bình thấp 1000USD/năm, do đó, số lượng khách hàng sẵn sàng tri trả cho
chiếc IPhone sẽ không nhiều, vì nó sẽ hết sức lãng phí, và những tiện ích đem lại
chỉ là xa xỉ chưa nói sẽ được ứng dụng bao nhiêu khi Việt Nam mới bước vào công
nghệ 3G. Với cam kết của nhà mạng về doanh số với nhà sản xuất, thì chắc chắn
lượng khách hàng tương ứng với doanh số đó sẽ không bao giờ thực hiện được. Do
đó, kết quả thất bại là chỉ chờ vào thời gian.
* Chiến lược kinh doanh của Viettel:
- Hiện Viettel có đến 11 gói cước khác nhau, trong đó gói dành cho sinh viên có
mức giá rẻ nhất với 1.390 đồng/phút cho cuộc gọi nội mạng, 100 đồng/tin nhắn nội
mạng. Về chất lượng dịch vụ, kết quả khảo sát của báo Bưu điện Việt Nam công bố
trong năm qua cho thấy, Viettel đã dẫn đầu đối với tiêu chí người dùng sẽ lựa chọn
khi sử dụng thêm số hay đổi mạng với cùng tỉ lệ 26,7%.
- Đối với kênh phân phối, Viettel sử dụng mô hình phân phối rộng lớn thông qua
mạng lưới các đại lý bán sim trong cả nước và phân phối độc quyền bằng cách mở
1 hoặc hơn 1 chi nhánh độc quyền kinh doanh tại mỗi tỉnh/thành. Ngoài ra, mạng
lưới cộng tác viên địa phương cũng giúp Viettel tiếp cận được mọi đối tượng khách
hàng ở vùng xa.
Quản trị rủi ro Page 15
Trường ĐH Thương mại
- Song song với mô hình phân phối này, Viettel cũng chú trọng mảng chăm sóc
khách hàng với 2 trung tâm lớn tại Hà Nội và TP.HCM được điều hành bởi 5.500
nhân viên, có khả năng tiếp nhận đến 15.600 cuộc gọi/giờ.
- Mới đây, Viettel đã mua lại EVN Telecom để mở rộng thị phần thêm 1,4%, tận
dụng toàn bộ số trạm phát sóng của nhà mạng này cùng 3 cổng kết nối internet
quốc tế để tăng tốc độ truyền dẫn cho mạng di động 3G của mình.
- Song song với phát triển thị trường trong nước, Viettel cũng đang đầu tư mạnh ra
nước ngoài với mức doanh thu 5.779 tỉ đồng trong năm qua, tăng 33% so với 2010.
Viettel Global đã đổ hơn 11.000 tỉ đồng vào Tanzania, Đông Timor, Lào,

Campuchia, Mozambique, Haiti và Peru.
Với chiến lược kinh doanh đó, năng suất lao động bình quân của Viettel đạt hơn
4,7 tỉ đồng/người/năm cùng tỉ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu 48,3% trong năm
2011. Đây là mức cao nhất so với các doanh nghiệp cùng ngành (theo thống kê của
ictpress.vn)
 Chiến lược kinh doanh của Viettel đã gây tổn thất lớn cho Vinaphone khi “hớt”
mất một lượng khách hàng lớn, khách hàng tiềm năng thậm chí cả những khách
hàng đã từng sử dụng dịch vụ của Vinaphone.
2.4 Rủi ro hạ tầng - chất lượng dịch vụ.
Khi cuộc cạnh tranh trên thị trường di động diễn ra sôi nổi và ngày càng gay
gắt, đã tạo cơ hội cho người dân có thể tiếp cận với điện thoại di động vì chi phí sử
dụng ngày càng giảm, có nhiều sự lựa chọn hơn cho khách hàng. Dịch vụ nào có
chi phí rẻ, khuyến mãi hấp dẫn, phục vụ tốt thì họ sẽ chọn. Với sim điện thoại di
động trả trước, chỉ cần mua từ các đại lý của nhà mạng họ đã có thể sử dụng dịch
vụ một cách dễ dàng mà không qua đăng ký. Do đó, mỗi khi nhà mạng nào có
chiến dịch giảm giá hay khuyến mãi hấp dẫn thì họ chỉ cần mua sim của mạng đó
mà bỏ sim cũ. Điều này dẫn tới một lượng khách hàng ảo rất lớn khiến cho các
Quản trị rủi ro Page 16
Trường ĐH Thương mại
doanh nghiệp khó xác định được khách hàng thực chính xác của mình là bao nhiêu,
vì vậy mà Mobifone và Viettel luôn cùng một lúc nói mình dẫn đầu về thị phần.
Điều này ảnh hưởng không nhỏ đến chiến lược phát triển của doanh nghiệp. Cuộc
cạnh tranh này gây ra lãng phí đầu tư vào hạ tầng, lãng phí tài nguyên kho số, khó
quản lý thuê bao
Khi khách hàng tăng lên do những chính sách cạnh tranh về giá và khuyến
mãi, mà doanh nghiệp quên đi khả năng tải truyền, cơ sở hạ tầng. Điều này dẫn đến
chất lượng mạng của doanh nghiệp ngày càng giảm. Điều này sẽ ảnh hưởng lớn
đến hình ảnh thương hiệu của các doanh nghiệp, quan trọng là doanh nghiệp sẽ mất
khách hàng nếu các doanh nghiệp không có sự thay đổi. Điển hình cho tình trạng
này là khi vào các dịp lễ, tết, thì các mạng di động luôn trong tình trạng nghẽn

mạch.
Cơ sở hạ tầng của Vinaphone :
VinaPhone cho biết, hiện mạng này đã có trên 23.500 trạm thu phát, phủ
sóng trên toàn quốc. VinaPhone cũng đã lắp đặt thêm hơn 1.000 trạm BTS 3G và
phủ sóng 3G trên khắp toàn quốc; bổ sung, tăng cường dung lượng mạng lưới cho
mạng 2G trước đây. Công nghệ 3G có khả năng truyền tải lưu lượng gấp 100 lần so
với trạm 2G truyền thống (tốc độ max EDGE 2G chỉ đạt tối đa 196Kbps, trong khi
3G đạt tốc độ HSDPA 21Mbps, HSUPA 5.67Mbps) nên có thể đáp ứng cho nhiều
thuê bao sử dụng dịch vụ cùng một lúc, nhờ đó sẽ giảm đáng kể khả năng nghẽn
mạng.
Cơ sở hạ tầng của các đối thủ cạnh tranh
Đối thủ cạnh tranh lớn nhất là Viettel. Tổng số trạm phát sóng của Viettel
hiện tại lên tới hơn 50.000. Theo ước tính, mỗi giờ hệ thống mạng của Viettel có
thể phục vụ được khoảng 200 triệu cuộc gọi và hơn 500 triệu tin nhắn đi và đến;
trong đó Viettel có 17 nghìn trạm phát sóng 3G, phủ song toàn quốc và biển đảo.
Quản trị rủi ro Page 17
Trường ĐH Thương mại
Các mạng viễn thông khác như Gtell, s-phone thường rất nhỏ so với Vinaphone hạ
tầng yếu kém.
2.5 Rủi ro trong cạnh tranh dịch vụ 3G
Khi được cấp phép 3G, các mạng 2G tận dụng được cơ sở hạ tầng sẵn có để
giảm giá dịch vụ. Trong khi Viettel thực sự gây sốc cho tất cả các mạng di động
với số tiền cam kết đầu tư và tiền đặt cọc triển khai 3G, Vinaphone có số tiền cam
kết đầu tư lớn hơn một đại gia khác, và theo nhận định, mạng này được xếp nằm
trong top 3 mạng xứng đáng giành chiếc vé 3G.
Trong cuộc đua sinh tử này, VinaPhone cũng không dám lơ là, hồ sơ thi
tuyển 3G của Vinaphone là một đề án kinh doanh mạng 3G theo chiến lược dài
hơi, được bắt đầu từ năm 2009. Hồ sơ này dựa trên cơ sở tập trung chuyên môn
hóa cao của Vinaphone gồm tổng lực thành viên chuyên trách về công nghệ 3G,
đặc biệt với sự hỗ trợ tư vấn của nhà cung cấp mạng 3G NTT DoCoMo. Đây là

một trong những nhà cung cấp mạng 3G lớn nhất trên thế giới, có rất nhiều kinh
nghiệm trong việc tổ chức quản lý khai thác mạng và kinh doanh dịch vụ 3G.
Một trong những tiêu chí được đánh giá cao với ba mạng di động thuộc
"chiếu trên" là đã và đang triển khai hạ tầng 2G từ nhiều năm nay. Kinh nghiệm
trên thế giới cho thấy, tất cả các mạng 3G thành công đều dựa trên 2G. Khi cấp
phép 3G cho các mạng 2G sẽ có lợi thế giảm được suất đầu tư do mạng 3G tận
dụng được cơ sở hạ tầng của mạng 2G nên có điều kiện giảm giá thành (trung bình
sẽ giảm được 60% so với mạng đi thẳng vào 3G).
Lợi thế 2G sẽ giúp mạng di động Vinaphone tạo ưu thế đầu tiên giúp nhà
mạng phủ sóng sâu rộng tới khắp vùng miền, Vinaphone cam kết về vùng phủ sóng
theo dân số trong vùng ưu tiên. Trước hết, vùng phủ sóng được ưu tiên cho các
thành phố, khu vực quan trọng: ưu tiên phủ sóng cho các khu thương mại, khu
công nghiệp, hay các thành phố tập trung nhiều cơ quan của chính phủ, các doanh
Quản trị rủi ro Page 18
Trường ĐH Thương mại
nghiệp thương mại, công nghiệp, du lịch và dịch vụ. Dựa vào mật độ dân số của
các vùng quận, huyện, Vinaphone cũng sẽ ưu tiên phủ sóng tới những vùng có mật
độ dân số cao tại các quận, huyện.
3. Tổn thất.
Thị phần di động Việt Nam năm 2012
- Về thị phần, theo như Đại diện Cục Viễn thông thì “Viettel với 40,67% thị phần,
kế đến là VinaPhone với 30,07%. Điều ngạc nhiên, theo đại diện Cục Viễn thông,
tính đến tháng 6/2012, MobiFone chỉ còn 18,45% thị phần (đến hết năm 2011)
trong khi theo số liệu công bố của Sách trắng công nghệ thông tin truyền
thông đầu năm 2012, MobiFone chiếm tổng cộng 29,11%”. Như vậy, Vinaphone đã
vươn lên hàng thứ hai về thị phần, đẩy Mobifone, một mạng di động cũng thuộc
VNPT xuống hàng thứ ba. Nhưng cả hai mạng di động của VNPT vẫn thua Viettel
về số lượng thuê bao.
Quản trị rủi ro Page 19
Trường ĐH Thương mại

-Về mặt doanh thu, dù Vinaphone có đứng vào hàng ngũ câu lạc bộ tỷ đô la thì so
với MobiFone, hiệu quả sản xuất kinh doanh theo như Thứ trưởng Lê Nam Thắng
đánh giá chỉ bằng 60% của MobiFone. Năm nay, lợi nhuận MobiFone đạt 6.600 tỷ
đồng và với Viettel là 27.000 tỷ đồng.
- Về mặt năng lực mạng lưới, Vinaphone đã đầu tư 5.000 trạm BTS cho hệ thống
2G, 3G nhưng vẫn cần phải đầu tư hơn nữa vì “số lượng trạm phát sóng toàn công
ty 30.000 trạm cũng chưa bằng một nửa năng lực mạng lưới so với các doanh
nghiệp bạn, năng lực mạng lưới của Vinaphone và MobiFone cộng lại cũng không
bằng Viettel”.
4. Kiểm soát rủi ro
4.1- Nhà nước:
Để tránh những rủi ro không đáng có từ môi trường cạnh tranh. Nhà nước
cần có những chính sách, quy định Pháp luật để điều chỉnh thị trường, điều chỉnh
hành vi cạnh tranh của các doanh nghiệp viễn thông để tạo môi trường cạnh tranh
lành mạnh. Nhà nước cần nhìn nhận rõ đâu là cạnh tranh tích cực và đâu là cạnh
tranh tiêu cực, đâu là những lợi ích thực mà từ môi trường cạnh tranh đem lại. Từ
đó tránh đưa ra những quy định sai lầm ảnh hưởng đến môi trường cạnh tranh. Ví
dụ: khi Beeline đưa ra gói cưới Big Zero với thông điệp: “ gọi quên ngày tháng” đã
làm cho 3 nhà mạng di động lớn phải lên tiếng đòi Bộ Thông tin và truyền thông
quy định giá sàn để ngăn tác động ảnh hưởng lợi nhuận của doanh nghiệp. Khi
khuyến mãi bị ngăn, cạnh tranh giá cước là dự đoán xảy ra trên thị trường. Xét về
góc độ kinh tế, và xã hội, cạnh tranh giá cước sẽ mang lại lợi ích cho đa số người
tiêu dùng, mọi người sẽ có cơ hội tiếp cận với dịch vụ viễn thông dễ dàng hơn.
Theo góc độ thị trường, cơ chế giá là công cụ hữu hiệu giúp doanh nghiệp nhỏ, hay
mới vào ngành để thu hút khách hàng, đây cũng chính là cách thức mà các doanh
Quản trị rủi ro Page 20
Trường ĐH Thương mại
nghiệp lớn đã thực hiện trên con đường phát triển mà đi đầu là Viettel. Nhưng
trong khi đã lớn mạnh, các nhà mạng này lại quay đầu “phản pháo”. Theo các
chuyên gia kinh tế, thì nếu có khống chế giá sàn thì chỉ nên khống chế các doanh

nghiệp lớn, vì khi khống chế lợi nhuận của họ chỉ giảm. Nếu khống chế các doanh
nghiệp nhỏ sẽ không còn lợi thế cạnh tranh. Với thị phần lớn, tiềm lực tài chính
mạnh các doanh nghiệp lớn có thể giảm giá mạnh, chèn ép các doanh nghiệp nhỏ
sẽ gây cho họ khó khăn trong con đường phát triển, và có thể dẫn tới diệt vọng, mà
minh chứng cho điều đó là sự tan đã của liên doanh SPT và SK Telecom. Vì vậy,
nếu có khống chế, nhà nước cần quy định giá sàn với những doanh nghiệp lớn.
Thứ hai, nhà nước cần đưa ra định hướng phát triển của ngành viễn thông
với mục tiêu kinh tế là gì? Mục tiêu xã hội là gì? Lợi ích của doanh nghiệp cũng
như của quốc gia sẽ như thế nào với định hướng đó?. Từ đó, doanh nghiệp sẽ có
định hướng để phát triển và đưa ra những chiến lược kinh doanh, chiến lược cạnh
tranh phù hợp.
4.2- Doanh nghiệp:
VinaPhone với các dịch vụ gia tăng: Vinaphone là mạng được bình chọn là
có nhiều dịch vụ giá trị gia tăng nhất. Đây là vũ khí cạnh tranh của VinaPhone và
được cho là một hướng đi mới để nâng cao khả năng cạnh tranh của mạng này.
Nửa đầu của năm 2009 mạng này tiếp tục cho ra mắt nhiều dịch vụ tiện ích mới
hướng tới người dùng. Có thể kể đến ở đây như dịch vụ Say2sent cho phép người
dùng có thể gửi tin nhắn thoại với độ dài 30s với mức phí chỉ 500đ, dịch vụ 2friend
Online cho phép chuyển tiền giữa các thuê bao từ mạng Internet… Những dịch vụ
này đang thu hút một lượng lớn người dùng và sẽ tạo nên một thương hiệu, vũ khí
riêng cho VinaPhone trong thời gian tới.
Chất lượng sẽ là mong muốn nhiều nhất của khách hàng đối với nhà mạng
khi giá cước trung bình của Việt Nam đã ở mức thấp so với thế giới. Do đó, giá
Quản trị rủi ro Page 21
Trường ĐH Thương mại
không phải là đòi hỏi hàng đầu của khách hàng, mà hiện tại và tương lai, chất
lượng mạng sẽ thay đổi vị trí của giá trong nhu cầu của khách hàng. Các doanh
nghiệp cần đầu tư vào việc nậng cao chất lượng hệ thống truyền tải hơn là tăng số
lượng hạ tầng để mở rộng thuê bao rất tốn kém và lãng phí.
Các doanh nghiệp cần có chính sách quản lý số lượng thuê bao, khách hàng

của mình. Lâu nay, các nhà mạng di động lao vào cuộc cạnh tranh giành thị phần
với mong muốn tăng số lượng thuê bao. Trên thực tế, số lượng thuê bao thực
không nhiều như thuê bao ảo. Với chiến lược này, nhà mạng đã lãng phí rất nhiều
vào việc đầu tư cơ sở hạ tầng. Vì vậy, việc quản lý thuê bao là điều doanh nghiệp
cần làm để có những chính sách phát triển hợp lý.
III- ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP
1. Đẩy mạnh công tác nghiên cứu thị trường
a. Thành lập tổ nghiên cứu thị trường chuyên biệt
Công ty VinaPhone cần thành lập tại mỗi Trung tâm một tổ nghiên cứu thị
trường chuyên biệt và tăng thêm số lượng chuyên viên thị trường, đồng thời chia
nhỏ các vùng thị trường cần quản lý. Như vậy mỗi Trung tâm cần có khoảng 6 -8
chuyên viên thì công việc quản lý thị trường mới đạt hiệu quả. Đồng thời cũng cần
xác định rõ chức năng, nhiệm vụ của từng chuyên viên như:
• Quản lý, hỗ trợ, chăm sóc khách hàng
• Nghiên cứu, đề xuất mở rộng mạng lưới phủ song, kênh phân phối.
• Đề xuất, khảo sát các vị trí và thuê lắp đặt trạm BTS.
• Đề xuất các giải pháp để hoạt động sản xuất kinh doanh của vùng thị trường
đạt hiệu quả nhất…
b. Quy trình hóa công tác nghiên cứu thị trường
Để hoạt động nghiên cứu thị trường đạt hiệu quả cao, công ty VinaPhone nên
thực hiện đầy đủ các nội dung nghiên cứu thị trường theo trình tự sau:
• Xác định mục tiêu nghiên cứu
Quản trị rủi ro Page 22
Trường ĐH Thương mại
• Xây dựng kế hoạch nghiên cứu
• Thu thập thông tin
• Phân tích thông tin thu thập
• Kết quả nghiên cứu thị trường
2. Giải pháp về giá cước
a. Điều chỉnh thời hạn thẻ điện thoại di động trả trước

Đề tài kiến nghị VinaPhone nên điều chỉnh mệnh giá thẻ trả trước như sau:
Bảng 3.2: Điều chỉnh các loại thẻ trả trước của VinaPhone
Loại thẻ Thời gian sử dụng Thời gian nhận cuộc gọi
50.000 đồng 12 ngày 10 ngày
100.000 đồng 30 ngày 20 ngày
200.000 đồng 70 ngày 25 ngày
300.000 đồng 115 ngày 30 ngày
500.000 đồng 215 ngày 35 ngày
b. Về quy định về thời gian giảm cước trong giờ rỗi:
VinaPhone nên điều chỉnh lại chính sách này theo hướng tăng khuyến mại, ưu đãi
đối với khách hàng ở mức thấp nhất cũng phải ngang bằng với các nhà mạng khác.
Hoặc VinaPhone có thể lựa chọn thay vì khuyến mại cả ngày thứ 7, chủ nhật thì
mạng sẽ tăng thời gian khuyến mại hàng ngày sớm hơn so với các mạng khác, ví
dụ khuyến mại từ 22h hôm trước tới 6h sáng hôm sau.
3. Phát triển và đa dạng hoá dịch vụ
- Đa dạng hoá sản phẩm: Công ty có thể thiết kế sản phẩm hướng tới phân
khúc thị trường đối tượng là sinh viên, với nhu cầu sử dụng dịch vụ cao, đặc biệt
các dịch vụ tin nhắn và các dịch vụ giá trị gia tăng ứng dụng công nghệ cao, nhiều
tiện ích. Tuy thị trường này đã được các nhà mạng khai thác như Viettel, S-Phone,
nhưng VinaPhone có thể hấp dẫn khách hàng bằng giá cả, khuyến mại và các dịch
vụ tiện ích.
Quản trị rủi ro Page 23
Trường ĐH Thương mại
- Khác biệt hoá sản phẩm: Lựa chọn thị trường ngách để thiết kế sản phẩm
phù hợp, sản phẩm hướng tới khu vực nông dân, vùng sâu, vùng xa, công nhân,
- Thiết kế các sản phẩm giá trị gia tăng phong phú, đa dạng: Tính thuận tiện,
các tiện ích và dịch vụ gia tăng trên mạng sẽ tạo lên lợi thế so sánh của doanh
nghiệp. Bên cạnh đó, khách hàng hiện tại đa phần là giới trẻ và trung niên, họ rất
am hiểu về dịch vụ và thành thạo công nghệ, nhưng dịch vụ data trên các mạng
di động rất ít được chú ý phát triển.

- Mở rộng các ưu đãi, đối tượng sử dụng trong các gói sản phẩm, đặc biệt là
các gói cước sản phẩm thuê bao trả sau.
4. Phát triển dịch vụ 3G:
Hiện cuộc chạy đua cung cấp sản phẩm dịch vụ 3G đang diễn ra đối với các
nhà mạng. VinaPhone là nhà cung cấp tiên phong trong việc cung cấp dịch vụ 3G
trên thị trường di động Việt Nam. Tuy nhiên, việc ứng dụng công nghệ 3G trong
cung cấp sản phẩm không nên tiến hành quá nóng vội, thiếu sự chuẩn bị kỹ càng và
đồng bộ. Trên kinh nghiệm thành công trong triển khai dịch vụ 3G của tập đoàn
Orange France Telecom tại Pháp, VinaPhone có thể học hỏi cho chiến lược triển
khai 3G của mình.
Thứ nhất, “Chính xác ngay từ lần đầu tiên” (“First time right”)
Thứ hai, “Hãy chọn dịch vụ đúng” (“Get your service right”)
Thứ ba, “Định hướng khách hàng” (“Customer Education”)
Thứ tư, “Phụ thuộc vào các thiết bị đầu cuối phù hợp (“Customized handsets”).
5. Đa dạng hóa các loại hình thanh toán
Công ty cần phát triển đa dạng hóa các loại hình thanh toán, đặc biệt với thuê
bao trả sau và nâng cao chất lượng phục vụ trong khâu thanh toán đối với khách
hàng. Cụ thể gồm có các hình thức thanh toán sau:
• Thanh toán cước trực tiếp tại nơi cung cấp dịch vụ: các cửa hàng, đại lý
Quản trị rủi ro Page 24
Trường ĐH Thương mại
• Thanh toán qua tài khoản ngân hàng của khách hàng
• Thanh toán tại địa chỉ khách hàng lựa chọn mà không mất cước phí.
• Thanh toán trực tuyến: công ty có thể tiến hành cung cấp dịch vụ xem cước,
thanh toán cước, đăng ký hợp đồng, qua mạng Internet mà khách hàng không phải
trực tiếp đến các điểm giao dịch. Hình thức này cũng được đang được hầu hết các
nước áp dụng như Mỹ, Hà Lan, Pháp, Hàn Quốc,… Trong đó, các mạng viễn thông
liên kết với ngân hàng trong việc thanh toán cước và mọi thông báo, xác nhận
thông tin thanh toán được thực hiện trên mạng và xác nhận từ 2 bên ngân hàng và
mạng để đảm bảo tính an toàn cho khách hàng.

6. Nâng cao chất lượng công tác chăm sóc khách hàng
Cơ sở dữ liệu khách hàng cần được quản lý có hệ thống, tập trung thành hệ
thống cơ sơ dữ liệu CRM chung, kết nối với nhau giữa các Trung tâm Thông tin Di
động, thường xuyên cập nhật, đảm bảo tính thuận tiện và hỗ trợ tích cực cho công
tác quản lý và chăm sóc khách hàng. Trong đó có hệ thống thông tin sản phẩm dịch
vụ phục vụ công tác hỗ trợ khách hàng cũng như các tiện ích, chương trình ứng
dụng dùng chung cho tất cả các Call Center VinaPhone.
Tổ chức quy trình cung cấp dịch vụ thành từng khâu tại các điểm giao dịch
trung tâm nhằm xử lý nhanh các yêu cầu của khách hàng.
Cần cố gắng rút ngắn tối đa thời gian khắc phục sự cố gián đoạn thông tin, rớt
cuộc gọi, nghẽn mạch, không thông mạch gọi đến tổng đài….
Nâng cao năng lực phục vụ của hệ thống các trung tâm khách hàng (Call
Center) VinaPhone: đầu tư mở rộng các hệ thống Call Center. Cụ thể là nâng cấp
mở rộng các tổng đài phân phối cuộc gọi ACD, các tổng đài trả lời tự động IVR, cơ
sở vật chất lên khoảng 2-3 lần so với hiện nay. Để thực hiện việc này VinaPhone có
thể trực tiếp đầu tư, hoặc tốt hơn là mở rộng các hợp đồng thuê dịch vụ bên ngoài.
Cần chú trọng tới việc nâng cao chất lượng phục vụ của các điện thoại viên.
Quản trị rủi ro Page 25