Coi thường hàng hoá tồn kho pdf

Coi thường hàng hoá tồn kho
Dell được thành lập dựa trên giả thuyết về “hứa ít và đem lại nhiều” cho
khách hàng, nhân viên và người cung cấp. Chúng tôi cũng xây dựng uy tín
của công ty, một phần dựa trên việc chúng tôi xoay sở tốt đến đâu với hàng
hoá tồn kho, mà điều đó dẫn tới việc cung cấp dịch vụ nhanh hơn và giúp tiết
kiệm nhiều hơn cho khách hàng. Do đó, có lẽ rất kỳ lạ đối với chúng tôi khi
hiểu được cú thụt lùi có ý nghĩa đầu tiên mà chúng tôi đã trải qua năm 1989
khi mà công ty có quá nhiều hàng tồn kho.
Vì chúng tôi đã quen với việc theo đuổi mục tiêu tăng trưởng từng đồng lãi,
doanh số bán hàng của công ty tăng càng ngày càng nhiều. Một cách tự
nhiên, chúng tôi coi đó là một dấu hiệu khả quan. Và để hoàn thành yêu cầu
đó, tất nhiên chúng tôi phải mua các linh kiện rời – trong đó có có con chíp
bộ nhớ. Nhưng thay vì mua đúng số lượng cần - điều mà ngày nay chúng tôi
đang làm – chúng tôi đã mua như những kẻ say mê bất cứ con chíp nào mà
chúng tôi có thể mua được.
Những bạn nào quen với khái niệm “quản lí chuỗi cầu” hẳn sẽ đoán ra cái gì
sẽ xảy ra tiếp theo.
Chúng tôi đã mua con chíp bộ nhớ nhiều hơn số chúng tôi cần, đỉnh của thị
trường tuần hoàn. Và sau đó giá cả bị rớt xuống thấp. Vấn đề càng tồi tệ hơn
vì chúng tôi cũng đã mua các con chíp ở vào “ngã ba đường” về mặt kỹ thuật,
tức là dung lượng của chíp tăng từ 256K lên 1 Mb hầu như chỉ trong một
đêm.
Bỗng nhiên chúng tôi bị kẹt giữa đống chíp bộ nhớ mà không ai muốn – chưa
nói đến việc chúng ngốn của chúng tôi hàng đống tiền. Và công ty, được xây
dựng trên việc bán hàng trực tiếp, đã bị rơi vào tình thế khó khăn về tồn kho
hàng, điều đã từng là tai hoạ cho các đối thủ cạnh tranh bán hàng gián tiếp
của công ty.
Hàng tồn kho là thứ tồi tệ nhất phải sở hữu trong ngành công nghiệp mà giá
trị của nguyên liệu hay thông tin giảm xuống nhanh chóng. Ngày nay, điều
đó có nghĩa đối với bất cứ ngành công nghiệp nào – từ máy tính tới hàng
không, hay thời trang. Trong ngành công nghiệp điện tử chẳng hạn, tốc độ

thay đổi công nghệ nhanh chóng có thể nhấn chìm giá trị của hàng tồn kho
mà bạn đang có chỉ trong một vài ngày. Trong ngành công nghiệp thông tin,
giá trị của thông tin có thể giảm đi từng giờ hoặc từng phút, thậm chí từng
giây ví dụ như khi bạn tham gia trong các thị trường tài chính. Như một
người bạn của tôi trong ngành này hay nói thì hàng tồn kho có thời hạn sử
dụng của rau diếp.
Và khi bạn chưa đạt được vị trí hàng đầu trong một ngành công nghiệp thì
việc xoay sở với hàng tồn kho thậm chí còn trở nên khó khăn hơn. Quay trở
lại năm 1989, chúng tôi đã không có mối quan hệ bán hàng như hiện nay
chúng tôi đang có, điều mà có thể đã giúp công ty dàn xếp tình hình như vậy
dễ dàng hơn. Chúng tôi cũng không có kỹ năng dự báo như chúng tôi có hiện
nay, và chúng tôi không có thái độ coi thường hàng tồn kho như chúng tôi có
hiện nay. Tất cả những kinh nghiệm này chúng tôi đều học được từ sự việc
đó.
Chúng tôi đã phải bán tống bán tháo tất cả số hàng tồn kho đó. Điều này làm
giảm số tiền lãi đến mức mà công ty chỉ thu được mỗi một xu cho mỗi một cổ
phần trong một quý. Để bồi thường, chúng tôi phải tăng giá sản phẩm, làm
chậm lại quá trình tăng trưởng. Và chúng tôi phải hoãn lại các kế hoạch tung
ra chiến dịch tại các quốc gia mới. Lần đầu tiên trong lịch sử của công ty,
chúng tôi đã không cung cấp hàng. Trước sự hoài nghi choáng váng, chúng
tôi đã nhanh chóng nhận ra là công ty đang gặp vấn đề về hàng tồn kho.
Vấn đề hàng tồn kho thực sự là một vấn đề lớn nhận thấy ngay đối với chúng
tôi, buộc chúng tôi phải có những bước đi tốt hơn và tìm ra lại một trong
những toà nhà của sự thành công của công ty: giá trị và tầm quan trọng của
việc quản lí hàng tồn kho. Ngoài kinh nghiệm này ra, chúng tôi còn rút ra
được bài học về việc nâng cao tốc độ lưu chuyển hàng hoá tồn kho không
phải chỉ là một chiến lược giành được chiến thắng mà còn là sự cần thiết: nó
đánh bại sự sụt giảm nhanh chóng giá trị của nguyên liệu và đòi hỏi ít tiền và
ít rủi ro hơn. Chúng tôi cũng cam kết mạnh mẽ hơn cho việc hiểu và áp dụng
kỹ năng dự đoán.

Ngày nay thỉnh thoảng có người hỏi tôi liệu trong thời gian đó tôi có sợ
không. Tất nhiên tôi đã rất sợ. Làm cho khách hàng, nhân viên và các nhà
đầu tư thất vọng, tôi sợ mất lòng tin của những con người này. Nhưng tôi
cũng đã sợ bởi vì lần đầu tiên tôi bắt đầu nghĩ tôi có thể mất niềm tin ở chính
suy nghĩ của mình.

Chia sẻ quyền lực
Đối với mỗi công ty, để thành công thì vấn đề quan trọng là các nhà quản lí
đứng đầu chia sẻ quyền lực một cách thành công. Bạn phải tập trung vào việc
đạt được các mục tiêu cho tổ chức, chứ không phải là tích luỹ quyền lực cho
bản thân. Tích trữ quyền lực không đồng nghĩa với thành công cho các cổ
đông và khách hàng; theo đuổi các mục tiêu của công ty đem lại sự thành
công đó. Bạn cũng cần phải tôn trọng nhau, và giao tiếp luôn luôn để bạn có
những suy nghĩ thực tế về những vấn đề và chủ đề quan trọng nhất công ty
đang đối mặt.
Trong trường hợp của chúng tôi, các cơ hội và thách thức đầy kịch tính đến
mức rất khó xác định ai nên làm gì; luôn luôn có nhiều hơn cần phải làm mà
chúng tôi có thể làm được. Tôi chủ yếu tập trung vào sản phẩm, công nghệ và
chiến lược toàn cục trong khi Mort hướng sự tập trung vào hoạt động, bán
hàng và marketing. Tôi làm việc về các mối quan hệ với khách hàng và các
công việc đối ngoại, như có các bài phát biểu và gặp gỡ giới báo chí và các
nhà phân tích. Mort tập trung vào vấn đề ngân sách và các trách nhiệm hàng
ngày điều hành công ty.
Cuối cùng, các trách nhiệm được vạch ra trong đơn vị về lao động đã khớp
nhau. Ví dụ như các mối quan hệ khách hàng liên kết chặt chẽ với kinh
doanh, do đó đã có – và hiện nay vẫn có – nhiều sự có đi có lại. Thậm chí
thỉnh thoảng chúng tôi còn bán các thời gian biểu làm việc. Mấu chốt thành
công của chúng tôi là chúng tôi đã nhanh chóng thiết lập được tính lưu động
và tính kiên định trong giao tiếp - điều đã có ảnh hưởng đến công ty ở mọi
cấp độ.