Khách hàng bí ẩn và hành trình “lội ngược dòng” của Office Depot – pdf

Khách hàng bí ẩn
và hành trình
“lội ngược dịng”
của Office Depot


Dù đã có sẵn hệ thống đo lường
chất lượng dịch vụ chặt chẽ
nhưng doanh số của nhà bán lẻ
dụng cụ văn phòng phẩm Office
Depot vẫn dậm chân tại chỗ. Bài
viết dưới đây thuật lại hành trình
thay đổi tình thế của vị tân chủ tịch qua lời kể của nhân
vật chính.
Khi vừa nhậm chức lãnh đạo chuỗi cửa hàng bán lẻ của Office
Depot ở Mỹ năm 2010, tôi đối đầu với một bài tốn nan giải. Doanh
số của chúng tơi liên tục giảm đều – chuyện này thật ra cũng khơng
có gì lạ khi nền kinh tế suy thối – nhưng điều đáng nói là tốc độ suy
giảm của chúng tơi còn nhanh hơn cả đối thủ và ngành bán lẻ nói
chung. Trong khi đó, chất lượng dịch vụ của chúng tôi lại được
chấm điểm cao ngất ngưỡng, ấy là theo báo cáo của cơng ty cung
cấp “khách hàng bí ẩn” được chúng tôi thuê. Điều này thật phi lý.
Làm sao khách hàng có thể rất hài lịng với dịch vụ bạn cung cấp
nhưng lại không thèm mua hàng của bạn?
Để hiểu được những điều tréo ngoe này, tôi quyết định đích thân
mình sẽ trở thành một khách hàng bí ẩn. Khơng đồng phục, khơng
khăn áo sang trọng, tơi chỉ khốc bộ áo thun và quần jeans cũ sờn
cùng chiếc mũ lưỡi trai. Tôi cũng không thông báo với các cửa
hàng về chuyến vi hành của mình, trước và cả sau khi đã rời cửa
hàng. Tôi muốn trải nghiệm Office Depot giống hệt như các khách
hàng bình thường. Trong nhiều tuần sau đó, tơi đã thăm 70 cửa

hàng ở khoảng 15 tiểu bang.
Tôi vạch sẵn một “kịch bản” khi vi hành và áp dụng triệt để với mọi
cửa hàng. Khi đến nơi, tôi đậu xe vào bãi và ngồi xem khách hàng
ra vào trong vài phút. Khi vào cửa hàng, tôi dành khoảng 20-30 phút
1


quan sát tình hình. Tơi trị chuyện với khách, khi họ đang lựa chọn
và khi họ rời cửa hàng. Một số cuộc đối thoại hữu ích nhất là khi tơi
hỏi thăm những khách hàng ra đi với giỏ hàng trống khơng và hỏi
tại sao họ khơng mua gì cả. Nhiều lúc, họ nói tơi nghe đến “mát
mặt”.

Tơi có thể kể ra đây hàng tá chuyện về những gì mắt thấy tai nghe,
nhưng có hai điều làm tơi nhớ mãi. Thứ nhất là lần tôi chứng kiến
một nhân viên bán hàng cự cãi với khách về chuyện chúng tơi có
bán loại máy tính mà đứa con của cơ ấy cần hay không. Nhân viên
cãi nhau với khách hàng – chuyện thật không chấp nhận được!
Tại một cửa hàng khác, trong bãi đậu xe, tơi nhìn thấy một anh nhân
viên thảnh thơi dựa tường hút thuốc. Trong khi đó khách hàng ra vô
nườm nượp mà phần lớn người đi ra lại không mua được gì. Anh
chàng này chẳng làm gì cả - cứ thản nhiên phì phèo điếu thuốc. Lúc
ấy, tơi buộc phải quyết định nhanh: có nên “hiện ngun hình chủ
tịch” và làm việc với cửa hàng trưởng hay là cứ im lặng rồi tính sau?
Tơi ngồi trong xe nghĩ ngợi một lúc rồi chậc lưỡi, chuyện này không
bỏ qua được.
2


Thế là tôi vào cửa hàng, đến chỗ cột thông tin đặt trước cửa, nơi có

dán tên và hình của cửa hàng trưởng. Bạn thử đoán xem ai là cửa
hàng trưởng chỗ ấy? Chính cái anh chàng hút thuốc tự tại chứ cịn
ai nữa. Vậy là tơi đến chỗ anh ta đang đứng, giới thiệu tên và chúng
tơi đã có một buổi nói chuyện thẳng thắng ra trị. Anh ta khơng lấy
gì làm tự hào lắm về tác phong của mình, và phải nói là anh chàng
tội nghiệp được một phen vã mồ hôi hột. Anh ta hứa từ rày sẽ chăm
sóc khách hàng tốt hơn và tơi cũng hứa sẽ giữ liên lạc thường
xuyên. Đến nay, chúng tôi vẫn email cho nhau đều đặn mỗi tháng
về công việc của anh ấy.

Đến rồi lại đi
Trong suốt chuyến đi của mình, dù luôn cải trang thành công, tôi đã
rút ra được một bài học quan trọng: Báo cáo từ dịch vụ “khách hàng
bí ẩn” mà chúng tơi nhận được là đúng 100%. Có điều cái sai nằm
ở chính các chỉ số đánh giá được đặt ra. Chúng tơi tồn chăm chăm
vào những thứ ngồi lề. Chúng tơi hỏi, Sàn nhà có sạch khơng? Kệ
hàng có đầy khơng? Cửa sổ có được lau chùi kỹ lưỡng không? Và
3


nhà vệ sinh có được dọn dẹp thường xun khơng? Thử nghĩ xem,
bạn có hay đi vào nhà vệ sinh ở cửa hàng bán văn phịng phẩm
khơng? Rõ ràng là khách hàng chẳng buồn để tâm đến những thứ
như vậy. Những yếu tố ấy không khiến họ mua hàng và đó là lý do
tại sao doanh số của chúng tơi cứ giảm đều. Đổ lỗi cho nhân viên
không quan tâm đến khách hàng thì dễ lắm nhưng với cái hệ thống
mà chúng tơi lập ra thì họ có làm gì sai đâu. Họ làm chính xác
những gì chúng tơi muốn – giữ cho cửa hàng sạch sẽ và các kệ
hàng ln đầy ắp thay vì xây dựng mối quan hệ với khách hàng.
Những cuộc trò chuyện với khách hàng đã giúp tôi ngộ ra ba điều

quan trọng để thay đổi và nổi trội hơn: Thứ nhất, giảm diện tích cửa
hàng. Các cửa hàng hiện tại của chúng tôi quá rộng nên rất khó
mua sắm. Thứ hai, chúng tơi phải cố hết sức hoàn thiện trải nghiệm
mua sắm của khách hàng. Điều này đồng nghĩa với việc huấn luyện
lại nhân viên để họ thôi không cố bán những thứ mà chúng tơi
khuyến khích họ phải bán và tập trung vào nhu cầu thật sự của
khách hàng. Và thứ ba, chúng tôi phải nhìn xa hơn lĩnh vực văn
phịng phẩm thơng thường và mang lại những dịch vụ mà khách
hàng mong muốn. Họ muốn sao chép, in ấn và vận chuyển. Họ cần
người hỗ trợ cài đặt phần mềm và sửa chữa máy tính. Chúng tơi
cần phải mở rộng các sản phẩm hiện tại nếu muốn tiếp tục tồn tại
trong tâm trí khách hàng.
Tiếp xúc với rất nhiều khách hàng cũng giúp tơi nhận ra một sự thật
khó khăn: rằng họ có rất, rất nhiều lựa chọn. Văn phịng phẩm là
ngành cơng nghiệp trị giá 300 tỉ đô, và ba nhà bán lẻ hàng đầu –
Staples, Office Depot và OfficeMax – chỉ chiếm chưa đến 10% tổng
số này. Khoảng 65% khách hàng của chúng tôi là các công ty vừa
và nhỏ, việc mua văn phịng phẩm khơng tạo thêm giá trị cho cơng
việc của họ. Đó chỉ là việc vặt. Họ chỉ đến rồi lại đi – thứ họ quan
tâm chính là sự tiện lợi.

3


Giảm xếp hàng, tăng bán hàng
Trên tinh thần của tất cả những gì thu thập được, chúng tơi bắt đầu
hành trình thay đổi cơng ty. Có thể xem đây là một trong những
chặng đường thử thách nhất mà tôi từng có. Chúng tơi bắt đầu với
hai cửa hàng thử nghiệm, một ở Chicago và một ở nam Florida.
Phần lớn các thay đổi diễn ra ở hậu trường, nơi khách hàng không

thấy được. Chúng tôi thay đổi cách vận hành chuỗi cung ứng sao
cho hàng vẫn vào kho dù khơng có người trực tiếp ký nhận. Hàng
hóa được phân loại và chất vào các xe đẩy để sẵn ở các điểm cố
định đã được đánh dấu X trên sàn nhà nhằm giúp nhân viên giảm
thiểu thời gian bốc xếp. Ngoài ra, chúng tôi cũng bắt đầu chia cửa
hàng thành nhiều khu và chỉ định nhân viên xêp hàng cho từng khu
vực, như thế họ sẽ quen thuộc với cách bày trí hàng hóa của khu
vực được giao, giúp cho việc sắp xếp nhanh gọn hơn.
Nhiều người hay nghĩ rằng để tăng chất lượng dịch vụ thì cần phải
thuê thêm nhiều nhân viên. Nhưng thực ra, khi giảm thời gian cho
các thao tác tay chân như xếp dỡ hàng hóa, nhân viên có thêm thời
3


gian dư để thực sự bán hàng. Trung bình mỗi cửa hàng có 18 nhân
viên, và với cách làm việc mới thông minh hơn, chúng tôi đã tiết
kiệm được 80 giờ/tuần – tương đương với việc thuê thêm 2 nhân
viên bán hàng tồn thời gian, mà khơng tốn một đồng nào.
Một khi nhân viên có thêm giờ để bán hàng, chúng tôi phải đảm bảo
họ biết cách bán hàng như thế nào. Quy trình giao dịch được giảm
từ 5 bước xuống 3 bước, được gọi tên ngắn gọn là ARC – “Ask,
Recommend, Close” (hỏi thăm, đề xuất, hoàn tất) – và chúng tôi
huấn luyện nhân viên cách ứng dụng. Mọi người được học cách đặt
câu hỏi mở. Khảo sát cho thấy ở một số quầy hàng – như quầy nội
thất, doanh số có khi tăng đến 100% nếu có nhân viên hiểu biết sản
phẩm túc trực. Vì thế bên cạnh chương trình tập huấn kỹ năng bán
hàng, chúng tơi đầu tư thêm vào việc đào tạo kiến thức về sản
phẩm.

3

Khi một cửa hàng bị đánh giá có chất lượng dịch vụ kém, người ta
thường đổ lỗi cho nhân viên. Theo kinh nghiệm cá nhân, tôi thấy sự
việc không đơn giản như thế. Chúng tơi có đến 22,500 nhân viên
trong tồn bộ hệ thống bán lẻ; vì vậy, một trong những bước của
chương trình cải tiến là cho từng nhân viên thực hiện bài kiểm tra
dựa trên chỉ số Myers-Briggs Type Indicator để hiểu hơn về kỹ
năng, thái độ và tính cách của họ khi phục vụ khách hàng. Một trong
những phát hiện thú vị từ bài kiểm tra này là từ xưa đến giờ, chúng
tơi tồn th những nhân viên thích quay mặt về kệ hàng và đưa
lưng về phía khách hàng. Cứ 5 người được hỏi thì có khoảng 1
người thừa nhận họ thích làm các cơng việc liên quan đến hàng hóa
hơn là tiếp xúc với khách. Để thực hiện được các sáng kiến theo kế
hoạch, chúng tôi phải vượt qua thử thách giúp những nhân viên
trên thấm nhuần bài học ARC hoặc giúp họ tìm những vị trí thích
hợp hơn trong tập đồn một khi họ không tiếp thu được kỹ năng
bán hàng cần thiết.

3


Nhỏ hơn, tiện lợi hơn
Những thay đổi trên không diễn ra trong một sớm một chiều. Office
Depot được thành lập năm 1986 và khoảng thời gian từ đó cho đến
nay đã đủ dài để một số kỳ vọng và thói quen ăn sâu vào tâm trí của
khách hàng lẫn nhân viên. Những thay đổi này sẽ khơng thể hồn
tất vào tháng sau hay quý tới, thậm chí cả sang năm. Bên cạnh hai
cửa hàng “chuột bạch” ở Chicago và Florida, đến nay chúng tơi đã
có 30 cửa hàng thử nghiệm và nhận được một số kết quả đáng

khích lệ về doanh số. Nhận xét từ phía khách hàng và nhân viên
cũng rất tích cực. (Cửa hàng nơi tơi bắt gặp anh chàng quản lý hút
thuốc cũng đạt được nhiều thành tích đáng nể. Đến nay đây là một
trong những cửa hàng có doanh số cao nhất nhì trong tồn cơng ty.)
Hy vọng đến cuối năm 2011, hệ thống này sẽ được ứng dụng ở 325
cửa hàng chúng tơi có.
Ngồi ra, việc giảm diện tích cửa hàng cũng đang tiến triển thuận
lợi. Trung bình một cửa hàng hiện tại rộng khoảng 2,200m2. Chúng
tôi đã thành công với những cửa hàng nhỏ hơn khoảng 1,400 –
1,500m2. Mơ hình cửa hàng siêu nhỏ khoảng 500m2 bắt đầu được
ứng dụng. Với sức chứa chỉ khoảng 5,000 SKUs khá khiêm tốn so
với 8,500 SKUs ở các cửa hàng truyền thống, nhưng đây lại là
những sản phẩm bán chạy nhất, chiếm đến 93% doanh số ở cửa
hàng bình thường. Mơ hình này sẽ giúp chúng tơi tiếp cận các khu
vực trung tâm như ở New York hoặc các thị trường xa nơi không
cần một cửa hàng quá rộng lớn.
Với tất cả những thay đổi đang diễn ra, tơi vẫn cố gắng duy trì thói
quen viếng thăm các cửa hàng một cách đều đặn. Đây thực sự là
cách duy nhất để nắm bắt tình hình kinh doanh. Bạn phải tận mắt
thấy khách hàng đang được tiếp đón như thế nào, và bạn không thể
cứ dựa dẫm vào báo cáo, nghiên cứu hay tin đồn – đích thân bạn
phải trải nghiệm. Nếu bạn nghĩ rằng dịch vụ khách hàng của mình
khá ổn, hãy tự hỏi lại, liệu mình có chắc hay khơng? Mình có biết
3


khách hàng đang thực sự được đối đãi như thế nào không?
Điều tôi chú ý hơn cả là việc khách rời cửa hàng mà khơng mua
được gì. Dĩ nhiên tơi có hài lịng khi khách đến để xem hàng, nhưng
đây đâu phải là loại cửa hàng mà người ta chỉ đến xem cho vui –

khi họ đến cửa hàng văn phịng phẩm, họ đã có chủ đích rõ ràng.
Nếu khơng mua được hàng, chắc chắn có điều gì đó khơng ổn. Nếu
chúng tơi có thể giảm con số này chỉ 10% thơi, tác động của nó đến
doanh thu và lợi nhuận sẽ là một điều đáng nể.
Và cuối cùng, bạn phải đảm bảo rằng bạn đang đo lường những
thứ thực sự có ý nghĩa với khách hàng. Rút từ kinh nghiệm của
chính mình, tơi có thể kể cho bạn nghe chuyện gì có thể xảy ra nếu
bạn đo lường sai. Tơi ln tự nhắc mình rằng chúng tơi cần khách
hàng hơn là họ cần chúng tôi – vậy nên cứ liệu mà cư xử cho phải
phép.

DNA Branding – www.dna.com.vn
Tham khảo bài viết Kevin Peters

3


Add: 259 Le van Luong St., Dist.7, HCMC - - www.dna.com.vn