Chuong 6 khen thuong

9-1

McGraw­Hill/Irwin

Copyright © 2010 by The McGraw­Hill Companies, Inc. All rights reserved.


9-2

Chương 6

Khen thưởng nguồn nhân lực


9-3

Giới thiệu

Chiến lược của công ty phải nhất quán với năng lực và
hiệu quả làm việc của nhân viên nếu muốn đạt được
Lợi nhuận

Sự tăng trưởng
Tính hiệu quả
Giá trị


9-4

Quản lý hiệu quả cơng việc

Là
Làq
qtrình
trìnhmà
màthơng
thơngqua
quađó
đócác
cácgiám
giámđốc
đốcđiều
điềuhành,
hành,các
cácnhà
nhàquản
quảnlýlý
và
vàcác
cácgiám
giámsát
sátviên
viêncùng
cùngthực
thựchiện
hiệnsự
sựliên
liênkết
kếthiệu
hiệuquả
quảlàm

làmviệc
việc
của
nhân
viên
với
các
mục
tiêu
của
cơng
ty
của nhân viên với các mục tiêu của cơng ty
Một q trình quản lý hiệu quả làm việc có hiệu quả

Cósự
sựđịnh
địnhnghĩa
nghĩarõ
rõ
Có
ràngvề
vềhiệu
hiệuquả
quả
ràng
làmviệc
việctuyệt
tuyệtvời
vời

làm

Sửdụng
dụngđo
đolường
lường
Sử
vềhiệu
hiệusuất
suấtlàm
làm
về
việc
việc

Cungcấp
cấpsự
sự
Cung
phảnhồi
hồitới
tớinhân
nhân
phản
viên
viên


9-5

Giới thiệu

Không phải tất cả các biện pháp đều dễ dàng tri ển khai
Đo lường kết quả hữu hình thì có thể được thực
hiện chính xác
Đo lường kết quả vơ hình thì lại rất khó
Đánh giá hiệu quả cơng việc được sử dụng để xác định mức độ
hiệu quả của một nhân viên khi thực hiện công việc


9-6

Đánh giá hiệu quả công việc

Đánh giá
nhân viên

–Định lượng khả
–năng nhân viên

Xem xét
hiệu quả làm việc
Cũng được gọi là

–Đánh giá kết
–quả cơng việc

Xếp hạng nhân sự

Xếp hạng thành tích

9-7

Hệ thống đánh giá

Hệ thống
khơng chính thống

Nghĩ về việc nhân viên thực hiện
tốt như thế nào
Bị ảnh hưởng bởi các q trình chính trị và
giữa các cá nhân với nhau

Hệ thống chính thống

Được thiết lập bởi tổ chức để thường xuyên
đánh giá một cách có hệ thống hiệu quả làm
việc của nhân viên


9-8

Trường hợp đánh giá chính thống

Mụcđích
đíchcủa
củahệ
hệthống
thốngđánh

đánhgiá
giáchính
chínhthức
thức
Mục
đượcthiết
thiếtkế
kếhồn
hồnhảo
hảo
được
Pháttriển
triển
Phát

Độngcơ
cơthúc
thúcđẩy
đẩy
Động

lậpkế
kếhoạch
hoạchvề
về
lập
nhânsự/
sự/việc
việclàm
làm

nhân

Truyềnthơng
thơng
Truyền

Tnthủ
thủpháp
phápluật
luật
Tn

Nghiêncứu
cứuquản
quảnlýlý
Nghiên
nguồnnhân
nhânlực
lực
nguồn


9-9

Trường hợp đánh giá chính thống

Nhân
Nhânviên
viêncũng
cũngnên

nêncoi
coiviệc
việcđánh
đánhgiá
giálàlàmột
mộtviệc
việc
làm
có
ý
nghĩa,
thiết
thực,
cơng
bằng
và
trung
làm có ý nghĩa, thiết thực, cơng bằng và trung
thực
thực
Rất
Rấtkhó
khóđể
đểđạt
đạtđược
đượcmục
mụctiêu
tiêunày
này
sự

sựthiếu
thiếucơng
cơngbằng
bằng
Những
Nhữngthơng
thơnglệlệtiêu
tiêucực
cực
sự
sựchú
chútrọng
trọngngắn
ngắnhạn
hạn


9-10

Đánh giá hiệu quả công việc và Luật pháp

Hướng
Hướng dẫn
dẫn nhất
nhất quán
quán về
về Quy
Quy trình
trình Tuyển
Tuyển chọn

chọn Nhân
Nhân viên
viên

Do
Do EEOC
EEOC ban
ban hành
hành vào
vào
năm
năm 1978
1978 đã
đã giải
giải thích
thích làm
làm
thế
thế nào
nào để
để tuân
tuân thủ
thủ luật
luật
pháp
pháp của
của liên
liên bang
bang về
về

tuyển
tuyển dụng
dụng lao
lao động
động

nhiều
nhiều sự
sự quan
quan tâm
tâm hơn
hơn so
so
với
với đánh
đánh giá
giá hiệu
hiệu quả
quả
công
công việc,
việc, do
do đó
đó các
các u
u
cầu
cầu dành
dành cho
cho hệ

hệ thống
thống
đánh
đánh giá
giá ítít được
được định
định
nghĩa
nghĩa một
một cách
cách rõ
rõ ràng
ràng


9-11

Đánh giá hiệu quả công việc và Luật pháp

Hầu hết các quy trình đánh giá hiệu quả cơng việc phần nào phụ thuộc
vào ý kiến nhận xét của người giám sát về hành vi của nhân viên
Một khi hành vi có liên quan tới cơng việc được đánh giá thì sự xếp loại của
người giám sát sẽ đóng vai trị là đầu vào cho một số quyết định về nhân sự

Những quyết định này ảnh hưởng đến sự thăng tiến, tiền lương,
thuyên chuyển, và những vấn đề khác.
Những đánh giá có tính chủ quan này có thể đưa thành kiến vào trong
hệ thống

9-12

Đánh giá hiệu quả công việc và Luật pháp

Những qui định của luật pháp tập trung vào trách nhiệm quản
lý nhằm xây dựng và sử dụng hệ thống đánh giá hiệu quả
công việc theo đúng quy định của luật pháp
Trong vụ kiện Brito với Cty Zia, công cụ đánh giá hiệu quả làm
việc của cơng ty này là khơng có giá trị pháp lý bởi vì nó khơng
liên quan tới các yếu tố quan trọng trong công việc mà nhân viên
đang được đánh giá
Những vụ kiện tụng khác về đánh giá hiệu quả cơng việc cịn liên
quan đến sự phân biệt giới tính, chủng tộc và tuổi tác đối với việc
chấm dứt hợp đồng, thăng tiến, và sa thải


9-13

Đánh giá hiệu quả công việc và Luật pháp

Thách

thức đối với giá trị pháp lý của hệ thống đánh
giá hiệu quả cơng việc ít trở thành là một vấn đề hơn
so với thách thức đối với hệ thống tuyển chọn
Cách thức phát triển hệ thống và việc liệu nó có được
áp dụng một cách nhất qn hay khơng thì quan trọng
hơn so với giá trị pháp lý
Đối với các vụ kiện về phân biệt tuổi tác, kiểu quyết
định bị kiện tụng đóng vai trị quan trọng để xác định

số lượng chứng cớ mà công ty nên đưa ra


9-14

Đánh giá hiệu quả công việc và Luật pháp

Khuyến nghị về hệ thống đánh giá theo đúng quy định của pháp luật:
Các quy trình để đưa
ra quyết định nhân sự
khơng được khác
nhau do bởi chủng
tộc, giới tính, quốc
tịch gốc, tơn giáo, hay
tuổi tác

Sử dụng
nhiều hơn
một người
đánh giá độc
lập

Sử dụng dữ liệu
khách quan,
khơng phân loại,
khơng pha tạp

Nên sử dụng
một hệ thống
chính thống

và được tiêu
chuẩn hóa

Nên có một hệ thống
xem xét hoặc khiếu
nại chính thống
trong trường hợp
xảy ra sự bất đồng
về ý kiến đánh giá

Không nên xếp
loại các đặc điểm
như độ tin cậy,
nỗ lực, năng
khiếu và thái độ


9-15

Đánh giá hiệu quả công việc và Luật pháp
Khuyến nghị về hệ thống đánh giá theo đúng quy định của pháp luật

Nên ghi nhận dữ
liệu đánh giá hiệu
quả công việc
theo kinh nghiệm

Đánh giá nhân
viên về những
yếu tố công việc

cụ thể hơn là
đánh giá một
phạm vi tổng thể

Truyền đạt các
tiêu chuẩn cụ thể
về hiệu quả cơng
việc

Nên quy định
phải có các văn
bản chứng minh
hành vi đối với
các trường hợp
xếp loại cực đoan

Cung cấp cho
người đánh giá
những hướng
dẫn bằng
văn bản

Cho phép nhân
viên được xem
xét lại sự đánh
giá về họ


9-16

Dạng thức đánh giá

Bước 1

Xây dựng các tiêu chuẩn về thực hiện cơng việc cho từng
vị trí cũng như các tiêu chí để đánh giá

Bước 2

Thiết lập các chính sách đánh giá hiệu quả cơng việc trong đó quy
định thời gian đánh giá, tần suất đánh giá và người đánh giá

Bước 3

Yêu cầu người đánh giá thu thập những dữ liệu về hiệu
quả làm việc của nhân viên

Bước 4

Yêu cầu người đánh giá (và nhân viên ở một số hệ thống)
đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên

Bước 5

Thảo luận kết quả đánh giá với nhân viên

Bước 6

Đưa ra kết luận và lưu hồ sơ đánh giá

9-17

Thiết lập các tiêu chí

Những

chiều hướng của hiệu quả làm việc mà
dựa vào đó để đánh giá nhân viên thì được gọi là
tiêu chí đánh giá
Ví dụ: chất lượng, số lượng, chi phí cơng việc

Vấn

đề chính đối với nhiều hệ thống đánh giá
Hệ thống đánh giá yêu cầu nhân viên giám sát
đưa ra những đánh giá về con người hơn là
những đánh giá về hiệu quả làm việc.


9-18

Thiết lập các tiêu chí

Tiêu chí hiệu quả phải có
các đặc điểm này

Độ tin cậy
Sự phù hợp
Tính nhạy cảm

Tính thực tiễn

Cần phải có nhiều tiêu chí
để đo lường hiệu quả làm
việc một cách hoàn chỉnh

Đánh giá cả hoạt động và kết
quả


9-19

Người đánh giá, thời gian đánh giá
và tần suất đánh giá

Hầu hết các tổ chức đánh giá trên cơ sở hàng năm
Việc đánh giá hiệu quả công việc thường được sắp xếp
thời gian vào ngày nào đó tùy ý ví như ngày tuyển dụng
Thay vào đó, tất cả nhân viên có thể được đánh giá vào
cùng một ngày dương lịch hoặc một ngày gần đấy
Tốt hơn hết là sắp xếp thời gian đánh giá sau chu kỳ làm
việc
Nếu khơng có chu kỳ làm việc, hãy đặt mục tiêu cho
phép bắt đầu và kết thúc


9-20

Ai sẽ đánh giá nhân viên?

Nhânviên
viêngiám
giámsát
sáttrực
trực
Nhân
tiếp
tiếp
Ngườingang
ngangcấp
cấpvới
với
Người
nhânviên
viên
nhân

Ủyban
banbao
baogồm
gồmmột
mộtvài
vài
Ủy
nhânviên
viêngiám
giámsát
sát
nhân

Cấpdưới
dướicủa
củanhân
nhânviên
viên
Cấp

Tựđánh
đánhgiá
giá
Tự

Aiđó
đókhơng
khơngcùng
cùnglĩnh
lĩnh
Ai
vựccơng
cơngviệc
việc
vực

ếthợp
hợpcác
cácph
phương
ương
KKết
phápkhác

khácnhau
nhau
pháp


9-21

Phản hồi 3600

Nhiều tổ chức hiện đang sử dụng hình thức chương trình phản hồi 3600

Phản hồi từ cấp trên và đồng
nghiệp có thể mang lại những tác
động tích cực đối với hành vi

Những ảnh hưởng này có thể bền
vững theo thời gian

Gần 90% cơng ty đang sử dụng
chương trình 3600 thì đều sử dụng
thơng tin để quyết định việc tăng
lương và thăng chức

Việc đưa hệ thống 360 độ vào nền
một văn hóa mà khơng có sự
chuẩn bị trước có thể sẽ mang lại
những hậu quả to lớn


9-22

Phản hồi 3600

Nhiềuquan
quanđiểm
điểm
Nhiều
khácnhau
nhau
khác

Đánhgiá
giádựa
dựatrên
trên
Đánh
giaotiếp
tiếpvà
và
giao
quansát
sát
quan

Các
Cácđặc
đặcđiểm
điểm
tích
tíchcực

cực

––Nghiên
Nghiêncứu
cứunhược
nhượcđiểm
điểm
––và
ưu
điểm
giúp
tạo
và ưu điểm giúp tạo
––rarađộng
độnglực
lựcthúc
thúcđẩy
đẩy

Phản
Phảnhồi
hồiẩn
ẩndanh
danh
từ
từcấp
cấptrên
trên
Phảnhồi
hồitừ

từcấp
cấp
Phản
trên,cấp
cấpdưới,
dưới,
trên,
đồngcấp
cấp
đồng


9-23

Phản hồi 3600

Phản
Phảnhồi
hồitừ
từtất
tấtcả
cảcác
cácnguồn
nguồn
có
cóthể
thểtrở
trởnên
nênq
qmạnh

mạnh

Đưara
raphản
phảnhồi
hồicó
cótính
tínhxây
xây
Đưa
dựngđịi
địihỏi
hỏiphải
phảicó
cómột
mộtkế
kế
dựng
hoạchvà
vànhững
nhữngngười
người
hoạch
đánhgiá
giáđược
đượcđào
đàotạo
tạotốt
tốt
đánh

Các
Cácđặc
đặcđiểm
điểm
tiêu
tiêucực
cực
Ngườiđánh
đánhgiá
giácó
cóthể
thểgiấu
giấumình
mình
Người
trongmột
mộtnhóm
nhómvà
vàđưa
đưara
ranhững
những
trong
đánhgiá
giákhắt
khắtkhe
khe
đánh

Đánh
Đánhgiá
giámang
mangtính
tínhxung
xungđột
đột
có
cóthể
thểgây
gâykhó
khóhiểu
hiểuvà
vànản
nảnlịng
lịng


9-24

Lựa chọn kỹ thuật đánh giá

Cách

đánh giá nhân viên có thể được chia thành hai

loại
Phương pháp đánh giá từng nhân viên
Đánh giá nhiều cá nhân
Trong một cuộc đánh giá nhiều cá nhân

Người giám sát so sánh trực tiếp và có chủ ý về hiệu
quả công việc của một nhân viên với những nhân
viên khác.


9-25

Phương pháp đánh giá cá nhân

Phương pháp đánh giá
bằng thang điểm và đồ thị

Người đánh giá được cung cấp một loạt những đặc điểm
Nhân viên được đánh giá dựa trên những đặc điểm đó

Việc đánh giá được cho điểm, sau đó đưa vào máy tính
Người đánh giá thường được u cầu giải thích từng việc đánh giá
bằng một hoặc hai câu