chiến lược kinh doanh của các công ty linh kiện điện tử của việt nam trong bối cảnh cạnh tranh toàn cầu và bài học kinh nghiệm

TRƯỜNG
ĐẠI
HỌC NGOẠI
THƯƠNG
KHOA
KINH
TẾ
VÀ KINH
DOANH
QUỐC TẾ
CHUYÊN NGÀNH
KINH TÊ
ĐÔI
NGOẠI
KHÓA
LUẬN
TÓT
NGHIỆP
Đê
tài:
CHIÊN LƯỢC
KINH
DOANH
CỦA CÁC CÔNG TY LINH KIỆN
ĐIỆN TỬ CỦA VIỆT NAM TRONG BỔI CẢNH CẠNH TRANH
TOÀN CẦU VÀ BÀI HỌC KINH NGHIỆM
ỉ
THƯ WM
ỉ
Sinh viên thực hiện : Trần Mai Hạng 2 CHO

Lóp
:
Anh Ì
Khóa
:
45A
Giáo viên hướng
dẫn
:
TS.
Phạm
Thị
Hạng Yến
tò-
Hà
Nội,
tháng
5 năm 2010
_1
Chiến lược kinh doanh cùa các công
ty
linh
kiện điện từ cùa
Việt
Nam trong bối cánh cạnh tranh
toàn cầu và
bài
học kinh nghiệm
DANH
MỤC HÌNH

BẢNG
Bàng 1.1: Các nước
xuất
nhập
khẩu
linh
kiện
điện
từ lớn
nhất
thế
giới
21
Bàng
2.1:
Vị
trí của
hàng
điện
tử
và
linh
kiện
điện
từ
trong
tông kim
ngạch
xuất
khẩu

của
Việt
Nam 32
Bàng
2.2:
Xuất
nhập
khẩu
linh
kiện
điện
tử của
Việt
Nam 34
Bàng
2.3:
Vị
trí của
Việt
Nam trên
thị
trường
linh
kiện
điện
tử
một số nước
nhập
khẩu
chủ yếu

36
Bảng
2.4:
Một so chương trình đào
tạo
công
nghiệp
thành công
tại Việt
Nam 58
Hình
1.1:
Các nhân
tố quyết
định đến giá
trị
sàn phẩm 14
Hình
2.1:
Thị trường
xuất
khấu
hàng
điện
tử
và
linh
kiện
điện
từ

của
Việt
Nam
2003
-2009
33
Hình
2.2:
Thị trường XNK
linh
kiện
điện
tử
năm
2008
cùa
Việt
Nam 35
Hình
2.3:
Tỷ
lệ nội
địa hóa của các nhà sản
xuất
Nhật
Bản ờ một số nước
Đông Nam Á năm
2006
40
Hình

2.4:
Quy trình phát triên sàn phẩm 54
Trần
Mai
Hồng-Anh
1-K45A-KTĐN
Trang
i
Chiến lược kinh doanh
cùa
các
công
tỵ
tinh
kiện điện
từ cùa
Việt
Nam
trong bối cảnh cạnh {ranh
toàn
cầu và
bài
học
kinh nghiệm
DANH
MỤC
CÁC
TỪ
VIẾT
TẮT

Từ
viết
tắt
Tiếng
anh
Tiếng
việt
KNXK
Kim ngạch
xuất
khẩu
KNNK
Kim ngạch nhập khẩu
XNK
Xuất
nhập
khâu
BTA
Bilateral
Trade Agreement
Hiệp
định thương mại
song
phương
Việt
- Mỹ
CEPT
Common
Effective
Preíerential

Tariff
Chương trình
ưu đãi
thuế
quan
có
hiệu lực
chung
FDI
Foreign
Direct
Investment
Đầu
tư
trực
tiếp
nước ngoài
EMS
Electronics
Manuíacturing
Service
Dịch
vụ
gia
còng hàng
điện
tử
IKD
Incompleted
Knocked

Down
Lắp
ráp
với
một
phần
linh
kiện
tại
địa
phương
IDMs
Integrated
Design
Manufacturers
Các
nhà sàn
xuất
thiết
bị
tích hợp
LCD
Liquid Crystal
Display
Màn hình
tinh
thể lng
OEMs
Original
equipment

manufacturers
Các
nhà
cung
cấp
thiết
bị
gốc
R&D
Research
and
Development
Nghiên cứu
và
phát
triển
QCD
Quality.
Cost
and
Delivery
Chất
lượng,
chi
phí
và
giao
hàng
TNCs
Transnational

companies
Công
ty
xuyên
quốc
gia
WTO
VVorld
Trade
Organisation
Tô
chức
thương
mại thế
giới
Trần
Mai
Hồng-Anh
1-K45A-KTĐN
Trang
li
Chiến lược kinh doanh cùa các công
ty
lỉnh
kiện điện từ cùa
Việt
Sam
trong bối cành cạnh tranh
toàn cầu và bài học kinh nghiệm
MỤC LỤC

DANH MỤC HÌNH BẢNG i
DANH MỤC
CÁC TỪ VIẾT TẤT
li
MỤC LỤC
i
LỜI
NÓI ĐÀU
Ì
CHƯƠNG
1:
TỎNG
QUAN
VÈ
CHIẾN
Lược
KINH
DOANH
CỦA CÁC
CÔNG TY
LINH
KIỆN ĐIỆN
TỬ 4
1.1.
Tông
quan
vê chiên lược
kinh
doanh
4

1.1.1.
Định
nghĩa
và
vai
trò của
chiến
lược
kinh
doanh
4
1.1.2.
Phân
loại
chiến
lược
kinh
doanh
8
1.1.3.
Chiến
lược
kinh
doanh
quốc
tế
13
Ì .2.
Tổng
quan

về các công
ty
linh
kiện
điện
tử
19
1.2.1.
Khái quát về
linh
kiện
điện
tử
19
1.2.2.
Khái quát về các công
ty
linh
kiện
điện
từ
20
1.2.3.
Các
chiến
lược
kinh
doanh
mà
các công ty

linh
kiện
điện
từ
thường
sử
dụng
trên
thế
giới
25
CHƯƠNG
2:
THỤC
TRẠNG
CHIÊN
LƯỢC
KINH
DOANH CỦA
CÁC
CÔNG TY
LINH
KIỆN ĐIỆN TỦ VIỆT
NAM 29
2.1.
Thực
trạng
ngành công
nghiệp
sán

xuất
linh
kiện
điện
từ cùa
Việt
Nam
29
2.1.1.
Công
nghiệp
sản
xuất
linh
phụ
kiện
phục
vụ cho ngành
điện
tử
Việt
Nam 29
2.
Ì
.2.
Chính sách phát
triển
ngành
linh
kiện

điện
từ
cùa
Việt
Nam 36
2.1.3.
Tình hình
hoạt
đng sàn
xuất
kinh
doanh
cùa các công
ty
linh
kiện
điện
từ Việt
Nam 39
2.2.
Thực
trạng chiến
lược
kinh
doanh
cùa các công
ty
linh
kiện
điện

tử
Việt
Nam 45
Trần
Mai
Hồng-
Anh
I-K45A-KTĐN
Trang
í
Chiến lược kinh doanh
cùa các
công
ty- linh
kiện điện
lữ của
Việt
Nam
trong bối cành cạnh tranh
toàn
câu và
bài
học
kình nghiệm
2.2.ì.
Phân tích
sWOT
của
các công
ty

linh
kiện
điện
tử
Việt
Nam
45
2.2.2.
Các
chiến
lược
kinh
doanh
của
các
công
ty
linh
kiện
điện
từ
Việt
Nam 52
2.3.
Đánh giá
việc
thực
hiện chiến
lược
kinh

doanh của
các công
ty
linh
kiện
điện
tử
Việt
Nam
và bài học
kinh
nghiệm
68
2.3.1.
Những thành
tựu
đã
đạt
được
68
2.3.2.
Những hạn
chế
70
CHƯƠNG 3:
ĐÈ XUẤT MỘT SỐ
GIẢI PHÁP
VẺ
CHIÊN
LƯỢC

KINH
DOANH
CỦA CÁC
DOANH
NGHIỆP
VIỆT
NAM
TRONG
BÓI CẢNH
CẠNH
TRANH
TOÀN
CẦU 73
3.1.
Xu
hướng phát
triển
cùa các
doanh
nghiệp
Việt
Nam
trong
bối
cảnh cạnh
tranh
toàn
cầu
73
3.1.1.

Vị
thế
cùa các
doanh
nghiệp
Việt
Nam
trên
the
giới
hiện
nay
73
3.1.2.
Một
số
cam
kết
của
Việt
Nam
với thế
giới
76
3.1.3.
Xu
hướng phát
triển
cùa các
doanh

nghiệp
Việt
Nam
trong
thồi
gian
tới
80
3.2.
Đe
xuất
các
chiến
lược
kinh
doanh
cho các
doanh
nghiệp
Việt
Nam
trong
một số ngành cùa
Việt
Nam 82
3.2.1.
Ngành
điện
tử
82

3.2.2.
Ngành
ô
tô
85
3.2.3.
Ngành
dệt
may
87
3.3.
Các
giải
pháp nhằm
thực
hiện
thành công
các
chiến
lược
kinh
doanh
cho các
doanh
nghiệp
Việt
Nam 89
3.3.1. Các
giải
pháp về phía chính phủ

89
3.3.2.
Các
giải
pháp cùa
doanh
nghiệp
94
KÉT
LUẬN 98
DANH
MỤC
TÀI
LIỆU
THAM
KHẢO
100
Trần
Mai Hồng-Anh
1-K45A-KTĐN
Trang
ii
Chiến lược kinh doanh của các công
ty
Vinh
kiện điện từ cùa
Việt
Sam trong bồi cành cạnh tranh
toàn cầu và bài học kình nghiệm
LỜI

NÓI ĐẦU
1.
Sự cần
thiết
của đề tài
Ngành
linh
kiện
điện
tử là
một ngành có
vai
trò
quan
trọna
trong
quá trình
công
nghiệp
hóa -
hiện
đại
hóa
của
mỗi
quốc
gia.
Điều
này đã được
minh

chứng
trong
quá trình phát
triển
kinh
tế
của các nước có nền công
nghiệp
tiên
tiến
trên
thế
giới.
Điển
hình như các nước công
nghiệp mới,
các nước này đã
tập
trung
đâu tư vào các ngành công
nghiệp
sử
dụng
nhiều
công
nghệ
như
điện
tử,
linh

kiện
điện
tử,
máy
tính.
thiết
bở
ngoại
vi
với vai
trò là
những
ngành hàng chù
chốt
trong
quá trình thúc đẩy tăng trưởng
kinh tế.
Theo
báo cáo của
Boston
Consulting
Group
(1997, 189),
trong
giai
đoạn
cuối
những
năm 80 đến đầu
những

năm
90,
một sò nước công
nghiệp
mới
khi
tiến
hành công
nghiệp hóa,
giá
trở
sản
xuất
của mặt hàng
điện
từ
và
linh
kiện
chiếm
43,7% tổng
giá
trở
sản
xuất
công
nghiệp
của
Singapore
[26, trang

8],
ở
Trung
Quốc con số này
là 40%,
và ờ
Đài
Loan
là 34%
[26, trang
7].
Điều
này cho
thấy
ý
nghĩa
to lớn
cùa ngành
linh
kiện
điện
từ
trong
quá
trình
phát
triển
công
nghiệp của mỗi
nước.

Theo
Văn
kiện
Đại hội đại
biểu
toàn
quốc
lần thứ
X, nước
ta
đang
trong
quá
trinh tiến
hành công
nghiệp
hóa -
hiện
đại hóa đất nước
với
mục tiêu
" phân
đáu đèn năm 2020 cơ bàn
trở
thành
một nước công
nghiệp.
"
[5, trang
15].

Đê
đạt
được mục tiêu trên
thì
ngành
điện
tử
cần được chú
trọng
đầu tư phát
triển.
Trên
thực
tế,
ngành
điện
tử
cùa nước
ta
vẫn là một ngành còn non
trẻ
và
chưa tương
xứng
với
tầm vóc
quốc
gia.
Theo
số

liệu
cùa
tổng cục thống
kê năm
2009,
thì ngành
điện
từ
mới
chi
chiếm
một
phần
nhỏ là 9.7%
trong
tổng
giá
trở
sản xuất
công
nghiệp,
trong
đó
linh
kiện
chỉ
chiếm
Ì
,5%
giá

trở
sàn
xuất
công
nghiệp
[12, trang 1].
So sánh
với
các nước có nền công
nghiệp
phát
triển
ờ trên
thi
con số này còn quá khiêm
tốn.
Trần
Mai
Hồng-Anh
1-K45A-KTĐN
Trang
Ì
Chiến lược kinh doanh cùa các công
ty
tinh
kiện điện từ của
Việt
Nam trong
bồi
cảnh cạnh tranh

toàn cầu và hài học kinh nghiệm
Ngành
linh
kiện
điện
từ là một ngành có ý
nghĩa to lớn
trong
nền công
nghiệp
của nước nhà.
Muốn
phát
triển
ngành này một cách có
hiệu
quà thì các
công
ty trong
ngành cần có
chiến
lược
kinh
doanh
phù
họp.
Do
đó.
việc
nghiên

cứu
các
chiến
lược
kinh
doanh của
các công
ty
linh
kiện
điện từ
Việt
Nam là vô
cùng cân
thiết
đê các công
ty
có
thể
rút
ra
được bài học
kinh
nghiệm
và nâng cao
chất
lượng
thực
hiện
các

chiến
lược.
Có
thể
nói
việc
hoạch
định một
chiến
lược
kinh
doanh
đúng đắn là bài toán
sống
còn
với
các công
ty
linh
kiện
điện tụ
nói
riêng và các
doanh
nghiệp
Việt
Nam nói
chung
trong bối
cảnh cạnh

tranh
toàn
cầu hiện
nay.
Chính
vi vậy,
em
quyết
định
chọn
đề
tài
"Chiến
lược
kinh
doanh
của các
công
ty
linh
kiện
điện tụ
của
Việt
Nam
trong bối
cảnh cạnh
tranh
toàn cầu
và bài học

kinh
nghiệm"
làm đề
tài
khóa
luận
tốt
nghiệp
cùa mình.
2.
Mục tiêu nghiên cứu
Hệ
thống
hóa một số vấn đề
lí luận
cơ
bản
về
chiến
lược
kinh
doanh
cùa các công
ty
linh
kiện
điện
tụ;
Phân
tích,

đánh giá
thực
trạng chiến
lược
kinh
doanh
của các công
ty linh
kiện
điện
từ Việt
Nam;
Đe
xuất
các aiài pháp nham
thực
hiện hiệu
quà
chiến
lược
kinh
doanh của
các
doanh
nghiệp
Việt
Nam
trong bối
cảnh cạnh
tranh

toàn
cầu.
3.
Đối
tượng
và phạm
vi
nghiên cứu
Đôi
tượng
và phạm
vi
nghiên cứu của đề tài là các công
ty
linh
kiện
điện
tụ
Việt
Nam và các
chiến
lược
kinh
doanh của
các công
ty
này
từ
năm
2003

đến
nay.
4.
Phương pháp nghiên cứu
Trong
quá trình nghiên
cứu,
trên cơ sở phương pháp
luận
duy
vật
biện
chứng
và duy
vật lịch sứ.
đề
tài
sụ
dụng
phương pháp phân
tích.
phương pháp so
Trần
Mai
Hồng-Anh
I-K45A-KTĐN
Trang
2
Chiến lược kinh doanh cùa các công
ty

linh
kiện điện tứ cùa
Việt
Sam
trong
bói
cánh cạnh tranh
toàn cảu và
bài
học kinh nghiệm
sánh,
luận
giải,
phương pháp
điều
tra
phòng
vấn,
phương pháp tông
hợp,
khái
quát,
phương pháp
diễn
giải,
quy
nạp,
phương pháp
thống
kẻ

kinh tế
để nghiên
cứu.
5.
Bố cục của khóa
luận
Ngoài
phần
mờ
đầu, kết luận,
danh
mục
bảng
biểu,
danh
mục
tài
liệu
tham
khảo,
khóa
luận
bao gồm 3 chương:
Chương Ì: Tông quan chung vê
chiên
lược
kinh
doanh cùa các công
ty
linh kiện điện

từ
Chương 2: Thực
trạng chiến
lược
kinh
doanh của các công
ty
linh kiện
điện
từ của
Việt
Nam
Chương 3: Đê
xuôi
một sô
giời
pháp về
chiến
lược
kinh
doanh của các
doanh
nghiệp Việt
Nam
trong
bối
cành cạnh
tranh toàn
cầu
Tuy

nhiên, do
kiến
thức
của mặt
sinh
viên còn hạn
hẹp,
tài
liệu
thu
thập
được
chưa
thật
đầy đù,
cũng
như sự hạn chế về mặt
thời
gian
nghiên cứu nên
khóa
luận
không tránh
khỏi
còn có
những
thiếu
sót.
Vì vậy em
rất

mong
nhận
được
sự góp ý của các
thầy
cô giáo
cũng
như cùa
những
người
quan
tâm để bài
viết
được hoàn
thiện
hơn.
Cuối
cùng, em
xin
được
gửi
lời
cảm sâu sắc và chân thành
tới
cô giáo,
Tiến
sỹ
Phạm
Thị Hồng Yến và cán bặ nhân viên công
ty

phân
phối
linh
kiện
điện
từ Vijasemi
đã
nhiệt
tinh
hướng
dẫn để em có
thể
hoàn thành
tốt
khóa
luận
này.
Hà
Nặi,
ngày 27 tháng 4 năm 2010
Sinh
viên
thực
hiện
Trần Mai Hồng
Trần
Mai Hồng-Anh 1-K45A-KTĐN
Trang
3
Chiến lược kinh doanh cùa các công

ty
linh
kiện điện lữ cùa
Việt
Nam
trong bối cành cạnh tranh
toàn câu và bài học kinh nghiệm
CHƯƠNG
1:
TỎNG
QUAN
VÈ CHIÊN Lược
KINH
DOANH
CỦA CÁC CÔNG TY
LINH
KIỆN ĐIỆN TỬ
1.1. Tống quan về chiến lược kỉnh doanh
1.1.1.
Định nghĩa
và
vai
trò của
chiến
lược
kinh
doanh
1.1.1.1.
Định nghĩa
Chiến

lược là một
thuật
ngữ được hình thành
rất
sớm
khởi
nguồn từ
lĩnh
vực
quân
sự.
Ý
nghĩa
cùa
chiến
lược quân sự
là "khoa
học về
hoạch
định và
điều
khiến
các
hoạt
động quân
sự",
là
"nghụ
thuật
chì huy các phương

tiụn
để
chiến
thắng đối
phương". Như vậy
chiến
lược được
hiểu
là
khoa
học
hoạch
định,
điều
khiên và
nghụ
thuật
sù
dụng
các
nguồn
lực,
phương
tiụn
trong
các
hoạt
động có
quy
mô

lớn,
thời
gian
dài để
tạo ra
ưu
thế
nhằm
chiến
thắng
đối
thủ,
là
nghụ
thuật
khai
thác
những
chỗ yếu cùa
đổi thủ
và
mang
lại
cơ
hội
thành công
lớn
nhất.
Ra
đời

vào
thế
kỷ XX,
chiến
lược
kinh
doanh
được sử
dụng
với
nhiều
khái
niụm
khác
nhau:
Theo
Charles
w.
L.
Hin
trong
cuốn
International
Business:
"Chiến lược
cùa một công
ty
cổ
thê
được

định nghĩa
là
các hành động cùa các nhà quàn
lý
nhăm
đạt
được những mục
tiêu
cùa công
ty.
"
[
23,
trang
420]
Charles
w.
L. Hin cho
rằng với
hầu
hết
các hãng,
mục
đích đầu tiên
và
cũng
là
quan
trọng
nhất

là tăng giá
trị
của hãng lèn
mức
tối
đa cho chủ sờ hữu,
các cổ đông
theo
một cách họp
pháp,
mang
tính đạo đức và có trách
nhiụm
với
xã
hội.
Tỳ
số
lợi
nhuận
cùa công
ty
có
thể
được xác định
theo
nhiều
cách,
nhưng
thường

được xem xét trên khía
cạnh
đó
là
tỷ lụ
lợi
nhuận
so
với
vốn đầu
tư.
Tốc
độ tăng trường
lợi
nhuận
được xác định là
phần
trăm tăng trường của
lợi
nhuận
qua
thời
gian.
Nhìn
chung,
tỷ số
lợi
nhuận
và
tỷ

lụ
tăng trường
lợi
nhuận
càng
Trần
Mai
Hồng
- Anh
I-K45A-KTĐN
Trang
4
Chiến lược kinh doanh cùa các công
tỵ
lỉnh
kiện điện từ của
Việt
Nam trong bổi cành cạnh tranh
toàn cáu và
bài
học kinh nghiệm
cao
sẽ làm tăng giá
trị
của công
ty
và làm tăng
lợi
nhuận
cho các chù sờ hữu và

các cổ đông.
Đe có
thể
tăng giá
trị
của
hãng
tới
mức cao
nhất,
các nhà quàn lý
theo
đuôi
các
chiến
lược mà làm tăng
lợi
nhuận
của các hãng và
tốc
độ tăng trưởng qua
thời
gian.
Nếu
lợi
nhuận
và
tốc
độ tăng trường tăng lên sẽ làm tăng giá
trị

cùa
hãng và do đó sẽ
mang
lại
lợi
ích cho các chủ sờ hữu và các cồ đông. Các nhà
quẩn
lý có
thế đạt
được
những
mục tiêu này
bằng
cách
theo
đuôi các
chiến
lược
mà làm tăng giá
trị
cho các sàn phẩm, do đó hãng có
thể
tăng giá
sẩn
phẩm, bán
sẩn
phẩm ở
những
thị
trường cũ

hoặc
theo đuổi
các
chiến
lược vào các
thị
trường
mới.
Nếu các công
ty
có thê mờ
rộng
ra
thị
trường
quốc
tế
thì
việc
này có
thể
giúp cho các công
ty
tăng
lợi
nhuận
và tăng
tốc
độ tăng trường
lợi

nhuận
một
cách đáng
kể.
William
J
Glueck
trong
giáo trình
"Business
Policy
&
Strategic
Management"
quan
niệm:
"Chiến lược
là
một kế hoạch mang
tính
thắng
nhất,
tính toàn diện
và
tính phoi
hợp,
được
thiết
kế đê đàm bào rằng các mục
tiêu

cơ
bàn cùa doanh
nghiệp
sẽ
được
thực hiện
"
[28].
Alfred
Chandler
Đại
học
Harvard
định
nghĩa:
"Chiến lược bao hàm
việc
ân
định
các mục
tiêu
cơ bàn
dài
hạn cùa doanh
nghiệp,
đông
thối
lựa
chọn cách
thức

hoặc
tiến trình
hành động
và
phân bố các
tài
nguyên
thiết
yếu đê
thực hiện
các mục
tiêu
đó
".
Qua phân tích các khái
niệm
trên
ta thấy chiến
lược
kinh
doanh của doanh
nghiệp
có đặc
điểm
là:
Chiến
lược
là
một chương trình hành động tông quát
hướng

tới
mục
tiêu
kinh
doanh
cơ bàn dài hạn cùa
doanh
nghiệp,
là
chương trình hành động cùa
doanh
nghiệp
để
đạt
được tương
lai
tươi sáng.
Các chính sách.
biện
pháp cơ bàn
quan
trọng
cùa
doanh
nghiệp
trong
hoạt
động
kinh
doanh

như
lĩnh
vực
kinh
doanh,
mặt hàng
kinh
doanh,
phát
Trấn
Mai
Hồng-Anh
1-K45A-KTĐN
Trang
5
Chiền lược kinh doanh cùa các công
ty
linh
hiện điện từ của
Việt
Nam trong bổi cánh cạnh tranh
toàn cầu và
bài
học kinh nghiệm
triển
thị
trường,
lôi kéo khách hàng mà chì có
người
chủ sở hữu cùa

doanh
nghiệp
mới có
quyền
thay đổi
các chính sách này.
Trình
tự
hành
động,
cách
thức
tiến
hành và phân bò các
nguồn
lực.
các
điều
kiện
của doanh
nghiệp
nhằm
thực
hiện
mục tiêu đề
ra.
Từ
những
phân tích trên có
thể

đưa
ra
khái
niệm
chiến
lưạc
kinh
doanh
như
sau:
Chiên lược kinh
doanh
là
định
hướng
hoạt
động
kinh
doanh có mục
tiêu
trong
một
thời gian
dài
cùng
với
hệ
thống chính sách, biện pháp,
và cách thức
phân bô nguồn

lc
đê thc
hiện
mục
tiêu
của doanh
nghiệp trong
khoảng
thời
gian tương
ứng.
ỉ.1.1.2.
Vai
trò của
chiến
lưạc
kinh
doanh
Các
doanh
nghiệp
muốn
tồn
tại
và phát
triển
đòi hòi phái có
chiến
lưạc
kinh

doanh
đúng
đắn.
Môi trường
kinh
doanh
của các
doanh
nghiệp
đã
thay
đổi
cơ bản so
với
trước
đây,
đòi
hỏi
các
doanh
nghiệp
phải đổi
mới
tổ chức quản
lý
doanh
nghiệp
cả về
nội
dung

và phương
thức.
Đối
với
các
doanh
nghiệp,
để
tồn
tại
và phát
triển
trong
môi trường
cạnh
tranh
ngày càng gay
gắt
cà về mức độ và
phạm
vi
đòi hòi phái
đổi
mới tư
duy,
phải
tìm
kiếm
phương
thức

kinh
doanh
mới,
phương
thức
quàn lý
mới,
đó là xây
dựng
và
thực
hiện chiến
lưạc
kinh
doanh.
Thực
tế cũng chứng minh
rằng
chiến
lưạc
kinh
doanh
là
hoạt
động mà
doanh
nghiệp
tất
yếu
phải

thực
hiện trong
quá trình phát
triển
cùa
mình,
các công
ty
vận
dụng
chiến
lưạc
kinh
doanh
thường
đạt
kết
quà
kinh
doanh
tốt
hơn trước
đó và
tốt
hơn cà các
doanh
nghiệp
không
vận dụng
chiến

lưạc.
Vai
trò
của
chiến
lưạc
kinh
doanh
đưạc thè
hiện
như
sau:
Thứ
nhất,
có
chiến
lưạc
kinh
doanh
giúp
doanh
nghiệp
có mục đích
và
huống
đi
trong
hoạt
động
kinh

doanh.
Xác định đúng mục đích và
hướng
đi
là yếu
tố
cơ bàn
quan
trọng
đảm bào thành công
trong kinh
doanh
với chi
phí
về
thời
gian
và
nguồn lực
nhỏ
nhất.
Nếu xác định
sai
sẽ dẫn đến
chệch
hướng,
lãng phí
thời
gian,
tiền

của
mà không
đạt
đưạc mục đích
trong kinh
doanh.
Nhận
Trần
Mai
Hồng
- Anh Ì-K45A-KTĐN
Trang
6
Chiến lược kinh doanh cùa các công
tỵ
linh
kiện điện lữ của
Việt
Nam trong bồi cánh cạnh tranh
toàn cầu và
bài
học kinh nghiệm
thức đúng mục đích và hướng đi giúp nhà quản trị và nhân viên năm vững những
việc
cần
phải
làm,
khuyến
khích họ làm
tốt

phần
việc
của mình
trong
ngắn
hạn.
làm cơ sờ cho
việc
thực
hiện
tốt
những
mục tiêu dài hạn cùa
doanh
nghiệp.
Thứ
hai, chiến
lược
kinh
doanh
giúp
doanh
nghiệp
chủ đấng
tận
dụng
tối
đa các cơ
hấi
kinh

doanh
khi
chúng vừa
xuất
hiện
đồng thòi
giảm
bớt
rủi
ro
trên thương
trường.
Trong
điều
kiện
môi trường
kinh
doanh
biến
đổi
nhanh
chóng,
tạo
muôn vàn cơ
hấi
tìm
kiếm
lợi
nhuận nhung cũng
đầy cạm bẫy

rủi
ro,
có
chiến
lược
kinh
doanh
giúp các
doanh
nghiệp
tận dụng
tốt
các cơ
hấi,
cũng
như phòng tránh các
rủi
ro
xấu
nhất khi
phân
tích,
dự báo các
điều
kiện
của môi
trường
kinh
doanh
trong

tương
lai.
Thứ
ba,
giúp các
doanh
nghiệp
ra
được các
quyết
định đúng đắn trên
thương
trường.
Nhờ vận
dụng
các
chiến
lược
kinh
doanh,
các
doanh
nghiệp
sẽ
gắn
liền
các
quyết
định đề
ra với

các
điều
kiện
cùa môi
trường,
giúp cân
đối
giữa
mất
bên là tài nguyên,
nguồn
lực
và mục tiêu của
doanh
nghiệp với
bên
kia
là
các cơ
hấi thị
trường đàm bảo
tốt
mục tiêu đề
ra.
Các
doanh
nghiệp
không vận
dụng quản
trị

chiến
lược thường đưa
ra
các
quyết
định
thụ
đấng sau các
diễn
biến
cùa
thị
trường.
Nói cách khác có
chiến
lược giúp các
doanh
nghiệp
được
chuẩn
bị
tốt
hơn để chù đấng
đối
phó
với
thay
đổi
của
môi trường

kinh
doanh.
Thứ tư,
chiến
lược
kinh
doanh
giúp
doanh
nghiệp
nâng cao năng
lực
cạnh
tranh
trên
thị
trường.
Trong
môi trường
cạnh
tranh
gay
gắt,
thông qua
phân tích toàn
diện
đầy đủ các yếu
tố
cùa môi trường vĩ mô, môi trường tác
nghiệp

giúp
doanh
nghiệp
xác định
đối thủ
cạnh
tranh,
trên cơ sở đó đưa
ra
giải
pháp
tổng thế
nâng cao năng
lực cạnh
tranh
của
doanh
nghiệp
trên
thị
trường.
Chiến
lược
kinh
doanh
giúp
doanh
nghiệp
có được cái nhìn toàn
diện

và
biết
tận
dụng
các ưu
thế
của
mình
trong
quá trình
cạnh
tranh.
Trần
Mai
Hồng-Anh
1-K45A-KTĐN
Trang
7
Chiến lược kỉnh doanh cùa các công
tỵ
lình
kiện điện tử của
Việt
Xam trong bối cánh cạnh tranh
toàn cầu và
bài
học kinh nghiệm
1.1.2.
Phân
loại

chiến
lược
kinh
doanh
Phân
loại
chiến
lược là
việc
phân
chia chiến
lược
theo
các cách
tiếp
cận
khác
nhau,
làm cơ sờ cho
việc
đánh giá ưu nhược
điểm,
phân tích
chiến
lược
hiện
tại
đang vận
dụng
và làm cơ sờ cho

việc lựa
chọn
chiến
lược phù hợp
với
hoàn cành,
điều
kiện
của
thị
trường và
doanh
nghiệp. Việc
phân
loại
chiến
lược
kinh
doanh
dựa trên các tiêu chí sau:
1.1.2.1.
Theo phân cấp
quản
lý
doanh
nghiệp
Theo
cách phân
loại
này có

chiến
lược cấp công
ty; chiến
lược cùa các
phòng ban
chức
năng;
chiến
lược của các đơn vị cơ sờ
trực
thuộc
công
ty.
Trong
đó
chiến
lược cấp công
ty
là
chiến
lược
tầng thể
đề cập đen
những
vấn đề chính
quan
trọng
bao gồm toàn bộ công
ty
như ngành

kinh
doanh
nào là chính, ngành
kinh
doanh
nào cần
loại
bỏ, ngành
kinh
doanh
mới nào cần đầu tư
tham
gia
và
các chính sách cơ bản đề
thực hiện
mục đích của công
ty.
Trên cơ sở
chiến
lược
chung,
tông thê của công
ty,
các phòng ban
chức
năng và các đơn vị
trực
thuộc
công

ty
xây
dựng
chiến
lược
thuộc
cấp mình
quản
lý.
Điều
cần chú ý là ờ
những
công
ty
chỉ có một đơn vị
kinh
doanh
hoặc
một
ngành hàng
kinh
doanh
thì
chiến
lược cấp công
ty
và cùa các đơn vị cơ sở
trực
thuộc
về căn bàn là như

nhau.
Nhưng ờ công
ty
có
nhiều
đơn vị và
kinh
doanh
nhiều
ngành
nghề
và mặt hàng khác
nhau
thi
chiến
lược ở công
ty
và các đơn vị
trực
thuộc
sẽ khác
nhau.
Sự khác
nhau
trước
hết
là ờ phạm
vi chiến
lược của các
đơn vị cơ sở nhằm làm hậu

thuẫn
cho
việc thực hiện chiến
lược
chung
của công
ty;
thứ hai
là sự khác
nhau
về mục
tiêu,
mục tiêu ờ các đơn vị
trực
thuộc
thường
hẹp
hơn, cụ
thể
hơn mục tiêu
chiến
lược ở cấp công
ty; thứ
ba là khác
nhau
về
các
giải
pháp để
thực hiện chiến

lược.
Chẳng hạn
giải
pháp
chung
cùa công
ty
để
thực hiện
mục tiêu phát
triển
thị
trường thì
giải
pháp cùa bộ
phận
marketing
có
thê lựa
chọn
là
điều
chinh
giá bán, phát
triển
mạng
lưới
bán hàng
hoặc
tăng

cường
quảng
cáo và xúc
tiến
bán hàng.
Trần
Mai
Hồng-Anh
I-K45A-KTĐN
Trang
8
Chiến lược kinh doanh cùa các công
ty
linh
kiện điện từ cùa
Việt
Nam trong bối cành cạnh tranh
toàn câu và
bài
học kình nghiệm
1.1.2.2.
Theo phạm
vỉ
tác động
của
chiến
lược
Theo
phạm
vi

tác động cùa
chiến
lược,
người
ta phân
chia chiến
lược
thành
chiến
lược
chung
(tổng
quát) và
chiến
lược các yếu
tố,
các bộ
phận
hợp
thành.
Trong
đó
chiến
lược
chung
(tổng
quát) đề cập đến
nhũng
vấn đề
quan

trọng,
bao trùm
nhất
có ý
nghĩa
lâu dài,
quyết
định sự
sống
còn của
doanh
nghiệp
như phương hướng
kinh
doanh, chủng
loại
hàng hóa
dịch
vụ được
lựa
chọn
kinh
doanh,
thị
trường tiêu
thụ,
các mục tiêu tài chính và các chỉ tiêu tài
chính và các chỉ tiêu tăng trường cùa
doanh
nghiệp

trong
tương
lai.
Còn
chiến
lược
các yếu
tố,
các bộ
phận
hợp thành xác định cách
thểc
hoạt
động cho
từng
lĩnh
vực,
từng
mặt
hoạt
động cụ
thể
của
doanh
nghiệp.
Vì
vậy,
các
chiến
lược

này đóng
vai
trò là các
chiến
lược
giải
pháp để
thực hiện chiến
lược
chung
của
doanh
nghiệp
nên chúng có mối
quan
hệ gắn bó
với
nhau.
Các
chiến
lược bộ
phận
hợp thành gồm có:
Chiến
lược về mặt hàng và
dịch
vụ
kinh
doanh:
Chiến

lược này
chỉ
rõ
doanh
nghiệp
lựa
chọn
mặt hàng nào để
kinh
doanh,
cần
tiến
hành
những dịch
vụ
gì để
thỏa
mãn nhu cầu cùa
thị
trường,
mặt hàng nào cần
loại
bỏ.
Đây là
chiến
lược
đầu tiên
quan
trọng quyết
định sự thành công cùa

doanh
nghiệp.
Chiến
lược
thị
trường và khách hàng: Xác định
ai
là khách hàng cùa
doanh
nghiệp,
thị
trường nào là
thị
trường mục tiêu để
doanh
nghiệp
dồn mọi
công sểc nhằm đáp ểng
tốt
nhất
nhu cầu của khách hàng và
bằng
cách nào lôi
kéo khách hàng phát
triển
thị
trường
của doanh
nghiệp.
Chiến

lược
cạnh
tranh:
Cạnh
tranh
là
động
lực
để phát
triển
kinh
doanh,
chiến
lược này xác định các
đối thủ cạnh
tranh
cùa
doanh
nghiệp, chiến
lược
cạnh
tranh
các
đối thủ
đang sử
dụng.
Tùy
theo
vị
trí,

hoàn cành môi trường
kinh
doanh
và
sểc
mạnh
cùa các
đối thủ
để đề
ra chiến
lược
cạnh
tranh
phù hợp.
Chiến
lược
marketing:
Là
chiến
lược nhằm ểng phó
với
những
thay
đổi
của thị
trường,
của các cơ
hội,
nguy
cơ đe dọa và nâng cao năng

lực thỏa
mãn
Trằn
Mai
Hồng
- Anh I-K45A-KTĐN
Trang
9
Chiến tược kình doanh cùa các công
tỵ
linh
kiện điện tử cùa
Việt
Sam trong bổi cành cạnh tranh
loàn cầu và
hài
học kinh nghiệm
nhu cầu
khách hàng
trong
hoạt
động
kinh
doanh.
Phần
cốt
lõi
của chiến
lược này
là xây

dựng
chiến
lược
marketing
hỗn hợp trên các
thị
trường,
đặc
biệt
là
thị
trường
mục tiêu
của
doanh
nghiệp.
Chiến
lược phòng
ngừa
rủi ro trong kinh
doanh:
Chiến
lược này được
xây
dựng
trên cơ sở phân tích toàn
diện
các
yếu tố
cùa môi trường

kinh
doanh
đê
nhận
dạng
rủi
ro,
tìm
ra
nguyên nhân đả đưa
ra biện
pháp phòng
ngừa,
kiếm
soát
hạn chế
rủi
ro
thích hợp.
Chiến
lược nghiên cứu và phát
triản:
Chiến
lược này nhằm đàm bảo về
kỹ thuật
và công
nghệ
cho
hoạt
động

kinh
doanh
cùa
doanh
nghiệp.
Trong
thời
đại của kinh tế
tri
thức,
nghiên cứu và phát
triản
tạo
điều
kiện
áp
dụng
chiến
lược
kỹ thuật
công
nghệ
trong kinh
doanh,
hình thành
sản
phàm
dịch
vụ
mới,

sử
dụng
tối
đa nguyên
vật
liệu
hiện có,
áp
dụng
cải
tiến
kỹ
thuật trong
vận
chuyến,
bảo
quản
hàng hóa nhằm
giữ
gìn và phát huy giá
trị
sử
dụng
cùa
sản
phàm.
Chiến
lược
kinh
doanh

trên
thị
trường
quốc
tế:
Trong
bối
cành
quốc
tế
hóa nền
kinh tế
đòi
hỏi
các
doanh
nghiệp
phải
chủ động nghiên cứu môi trường
kinh
doanh
quốc
tế,
đánh giá
khả
năng
của
doanh
nghiệp,
lựa

chọn
các hình
thức
tham
gia thị
trường
quốc
tế
đê có
thế
thâm
nhập
vào các
lĩnh
vực
ít
gặp
trở ngại
nhất
với
những
phương án
kinh
doanh
phù họp
với tiềm
năng
của
doanh
nghiệp.

Chiến
lược con
người:
Đả
thực
hiện tốt tất
cà các
chiến
lược kả trên,
doanh
nghiệp
cần phái có
chiến
lược toàn
diện,
đúng đắn về con
người
-
yếu
tố
quan
trọng
nhất
của
doanh
nghiệp.
Đó là
phải
xác định nhu cầu về số lượng và
chất

lượng
lao
động
cần có, khai
thác các
nguồn
nhân
lực hiện
có một cách
hiệu
quà nhằm đàm bảo mục tiêu
kinh
doanh
đề
ra.
1.1.2.3.
Theo
vị thế
và sức
mạnh
của
doanh
nghiệp
Cạnh
tranh
là quá trình sử
dụng
hiệu
quả các
nguồn

lực
so
với đối
thủ
cạnh
tranh.
Việc
lựa
chọn
chiến
lược
cạnh
tranh
nào phụ
thuộc
vào các yếu
tố:
Trần
Mai
Hồng-Anh
I-K45A-KTĐN
Trang
lũ
Chiến lược kinh doanh cùa các công
ty
linh
kiện điện lừ cùa
Việt
Nam trong bối cành cạnh tranh
toàn cầu và

bài
học kinh nghiệm
mục tiêu
của doanh
nghiệp,
nguồn
lực,
khách hàng mục
tiêu.
vị
thế
và sức
mạnh
của
doanh
nghiệp
trên
thị
trường
Hãng dẫn
đẩu:
Là hãng dẫn đầu
thị
trường về
tiềm
lực
tài
chính,
kỹ
thuật

công
nghệ
nên có
nhiều
sự
lựa
chọn
các
chiến
lược
cạnh
tranh
khác
nhau.
Hãng
có
the
đưa
ra
các sàn phẩm
dịch vụ,
các phương
thức
phân
phẵi
mới so
với
đẵi
thủ
cạnh

tranh.
Hãng thách
thức:
Là
những doanh
nghiệp
lớn
trên
thị
trường nhưng
không có sức
mạnh
đứng đầu
thị
trường,
tuy
nhiên sẵn sàng
đẵi
đầu
với
tất
cà
các hãng
trên
thị
trường
khi
quyền
lợi
bị

va
chạm,
vấn đề
là
giành
thị
phần
từ đẵi
thủ
nào.
Doanh
nghiệp
có
thể
giành
giật
thị
phần
bàng cách
tấn
công chính
diện
trực tiếp
vào
đẵi thủ
đứng đầu nếu xét
thấy
hãng có
lợi
thế cạnh

tranh
hơn và
hãng đứng đầu có
điểm
yếu có
thể
lợi
dụng;
thâu tóm
thị
phần
từ các
đẵi thủ
cạnh
tranh
nhỏ và
yếu
thế
hơn;
hãng thách
thức
hãng dẫn đầu
bằng
các
biện
pháp
gián
tiếp
đe tránh
đẵi

đầu
trực tiếp.
Các hãng
theo
sau:
Là các hãng có
tiềm
lực
yếu hơn hãng dẫn đầu nên
thường
không thách
thức với
các hãng dẫn
đầu.
Dù
thị
phần
có nhỏ hơn nhưng
lợi
nhuận của
họ có
thể
vẫn ờ mức
tẵt
và có
thể
sẽ
tẵt
hơn.
Mục tiêu

của
hãng là
bảo
vệ
thị
phần
của mình thông qua
giữ vững
các khách hàng
hiện
có và tìm
kiếm thị
phần
nhò cùa các khách hàng
mới.
Bí
quyết
thành công của các hãng
theo
sau
là
triển
khai
các
hoạt
động
marketing
nào
mang
lại lợi

nhuận
mà không
gây
ra
sự phàn kháng
cạnh
tranh
dữ
dội.
Các hãng đang tìm chỗ đứng trên
thị
trường:
Là các hãng có
tiềm
lực
kinh
tê nhò bé cẵ
gắng
tìm
kiểm
và
chiếm
giữ
những
vị trí nhò trên
thị
trường
mà các hãng
lớn
bò qua

hoặc
không chú ý
tới.
Để
cạnh
tranh
được các hãng
phải
thực
hiện
chuyên môn hóa nào đó
theo
đặc
điểm
khách hàng, vị trí địa
lý,
mặt
hàng,
chất
lượng
hàng
hóa. dịch vụ.
Trần
Mai
Hồng
- Anh
Ì
-K.45A-KTĐN
Trang
li

Chiến lược kinh doanh cùa các công
ty
linh
kiện điện từ cùa
Việt
Nam trong bối cành cạnh tranh
toàn câu và
bài
học kinh nghiệm
1.1.2.4.
Theo
giai
đoạn phát
triển
của
doanh
nghiệp
Áp
dụng
chiến
lược nào
là
tùy
thuộc
vào
giai
đoạn phát triên của công
ty,
vì vậy căn cứ vào các
giai

đoạn phát
triến
của công
ty
đê
lựa
chọn
chiến
lược
kinh
doanh
phù hợp.
Giai
đoạn
1:
Công
ty
áp
dụng
chiến
lược tăng trường
tập trung
để
hoạt
động
trong
một ngành
kinh
doanh
duy

nhất
trong
khuôn khổ
thị
trường
nội
địa
đơn
thuần
cùa
chiến
lược.
Giai
đoạn 2: Khi công
ty
đã đù
mạnh
để có
thể
áp
dụng
chiến
lược
hội
nhập
theo
chiều
dọc
hoằc
theo

bành trướng
ra thị
trường
quốc
tế
để
tạo
ưu
thế
cạnh
tranh trong
lĩnh
vực
kinh
doanh.
Giai
đoạn
3: Khi
công
ty
đã
chiếm
được
nhiều
ưu
thế trong
cạnh
tranh
và
muốn tìm thêm cơ

hội kinh
doanh
mới
bằng
các
chiến
lược đa
dạng
hóa.
1.1.2.5.
Theo các cách
tiếp
cận khác
Chiến
lược các nhân
tố
then
chốt:
Nhàm
tập trung
các
nguồn
lực
quan
trọng
cùa
doanh
nghiệp
để phát
triển

kinh
doanh.
Chiến
lược
khai
thác các
lọi
thế
so sánh:
Nhằm
so sánh
điểm
mạnh,
diêm yếu của
doanh
nghiệp
so
với
các
đối
thù
cạnh
tranh
để có
chiến
lược phát
huy
ưu
thế của
doanh

nghiệp.
Chiến
lược sáng
tạo
tiến
công: Dựa vào
những
khám phá, bí
quyết
về
công
nghệ
và phương
thức
kinh
doanh
để xây
dựng
chiến
lược giành ưu
thế
về
kinh tế
kỹ
thuật
so
với đối thủ
cạnh
tranh.
Chiến

lược
khai
thác các mức độ
tự do:
Nhằm
khai
thác
tất
cả các khả
năng
hiện
có
của
doanh
nghiệp
trong
các
hoạt
động
kinh
doanh.
Trên đây là các
chiến
lược mà các
doanh
nghiệp
thường sử
dụng
trong
hoạt

động
sản
xuất
kinh
doanh,
các
chiến
lược này có mối
quan
hệ hữu cơ và tác
động,
chuyển
hóa, thúc đây
hoằc
hạn chế
lẫn
nhau.
Đồng
thời.
mồi
loại
chiến
lược
có
những
ưu nhược diêm riêng,
bởi vậy,
doanh
nghiệp
cần có cách nhìn

Trần
Mai
Hồng-Anh
I-K45A-KTĐN
Trang
12
Chiến lược kinh doanh cùa các công
ty
linh
kiện điện từ cùa
Việt
.Xam tronẹ
bối
cánh cạnh tranh
toàn cầu và bài học kình nghiệm
toàn
diện,
phối
hợp đồng bộ
giữa
các bộ
phận
trong
doanh
nghiệp
nhằm
lựa
chọn
được
chiến

lược phù hợp để
thực hiện thắng
lợi
mục tiêu đề
ra.
1.1.3.
Chiến
lược
kinh
doanh quốc tế
Các
chiến
lược
kinh
doanh
mà các công
ty
linh
kiện
điện
từ thường sử
dụng
trên
thế
giải
có
thể
được định
nghĩa
như là

những
hành động của các nhà
quản
lý,
lãnh đạo để
đạt
được
những
mục đích cùa công
ty
mình.
Vải
hầu
hết
các
hãng,
mục đích đầu tiên và
cũng
là
quan
trọng
nhất
là tăng giá
trị
của hãng lên
mức
tối
đa cho chù sở
hữu,
các cổ đông

theo
một cách hợp
pháp,
mang
tính đạo
đức và có trách
nhiệm
vải
xã
hội.
Đe có
thể
tăng giá
trị
cùa hãng
tải
mức cao
nhất,
các nhà
quản
lý
theo đuổi
các
chiến
lược mà làm tăng
lợi
nhuận
cùa các
hãng và
tốc

độ tăng trường qua
thời
gian.
Nếu
lợi
nhuận
và
tốc
độ tăng trưởng
tăng lên sẽ làm tăng giá
trị
của hãng và do đó sẽ
mang
lại lợi
ích cho các chù sở
hữu
và các cổ đông. Các nhà quàn lý có
thể
đạt
được
những
mục tiêu này
bằng
cách
theo
đuôi các
chiến
lược mà làm tăng giá
trị
cho các sản phẩm, do đó hãng

có
thế
tăng giá sản phẩm, bán sàn phẩm ờ
những
thị
trường cũ
hoặc
theo đuổi
các
chiến
lược vào các
thị
trường
mải.
Một cách đáng
kể,
nếu các công
ty
có
thể
mở
rộng ra thị
trường
quốc
tế
thì
việc
này có
thể
giúp cho các công

ty
tăng
lợi
nhuận
và tăng
tốc
độ tăng trường
lợi
nhuận.
Trần
Mai
Hồng-Anh
1-K45A-KTĐN
Trang
13
Chiến lược kinh
doanh
CÙI các
công
ty
linh kiện điện
lừ cùa
Việt
Nam
trong
bối
cánh
cạnh
tranh
loàn

cầu và bài học
kinh nghiệm
Hình
1.1:
Các nhân
tố
quyết
định đến giá
trị
sản phẩm
V=Giá
trị
cùa sàn phẩm
đối với
một
người
tiêu
dùng
trung binh
P=Giá
mỗi
đơn
vị
sàn phẩm
C=Chi
phí sản
xuất
mồi đơn vị sản
phẩm
V-P=Thặng dư

tiêu
dùng
P-C=Lợi
nhuận
cho mỗi đem vị sản
phẩm bán
ra
V-C=Giá
trị
được
tạo ra cho mỗi
sản
phẩm
Nguồn:
Charles
w. L. Hin
(2007),
International
Business - Competing in the
global marketplace,
McGravv
Hin
International
Edition.
Công
ty tạo ra
lợi
nhuận
bằng
cách

tạo ra
thêm
nhiều
giá
trị.
Giá
trị
này
được
tính
bằng
sự chênh
lọch giữa chi
phí
sản
xuất
và giá
trị
mà
người
tiêu dùng
nhận
được
trong
các
sản
phẩm cùa
nó.
Nhìn
chung,

các hãng
kinh
doanh
trên
thế
giới
thường tăng giá
trị
của các
sản
phẩm, do đó họ có
thể
làm
tảng
giá của sản
phẩm. Tuy
nhiên,
giá này luôn nhỏ hơn các giá
trị
mà nguôi tiêu dùng có
thể
nhận
được,
phân chênh
lọch
chính
là
thặng
du
tiêu

dùng.
Các hãng
phải
làm
điều
này
bời
họ luôn
phải
cạnh
tranh với
các hãng khác
trong
ngành để giành
giật
được
khách hàng cho mình, nên giá của các sản phẩm mà các hãng
canh
tranh
đưa
ra
luôn nhỏ hơn giá
của
một công
ty
độc
quyền.
Hình
Ì.
Ì

cho
ta thấy
các nhân
tố
đã được
nhắc
tới
ở
trên.
Trong
đó,
giá
trị
của
một sàn phẩm
đối với
một
người
tiêu dùng
trung
bình là V; giá
trung
bình
mà công
ty
có
thể
tính
đối với
người

tiêu dùng
là
P;
chi
phí
trung
bình cùa để sản
xuất
sản phẩm đó là c. Khi đó,
lợi
nhuận
của hãng là P-C,
trong khi
thặng
dư
Tràn Mai
Hồng
- Anh 1-K45A-KTĐN
Trang
14
Chiến lược kinh doanh của các công
ty
tinh
kiện điện từ cùa
Việt
Sam trong bối cánh cạnh tranh
toàn cầu và
bài
học kinh nghiệm
tiêu dùng trên mỗi đơn vị sản phẩm là V-P. Công

ty
sẽ có
lợi
nhuận
khi
p
lớn
hơn c và
lợi
nhuận
sẽ
càng
lớn khi
c càng nhỏ so
với
p.
Giá
trị
do các hãng
tạo ra
được đo
bằng
sự khác
biệt
giữa
V và c
(V-C);
một
hãng
tạo ra

giá
trị
bàng
việc
chuyển
các đầu vào cặa sản phẩm thành giá
trị
cho
người
tiêu dùng sư
dụng.
Một hãng có
thể tạo ra
giá
trị
cho sản phẩm
bằng
cách
giảm
chi phí,
hoặc
làm cho sản phẩm giá
trị
cặa sản phẩm
bằng
cách
tạo
cho sản
phẩm có
kiểu

dáng,
tính
năng,
màu
sắc,
độ
bền,
dịch
vụ sau bán hàng
Khi đó,
người
tiêu dùng sẽ đánh giá giá
trị
cặa
sản
phẩm cao hơn và giá cặa sản
phàm
cũng
sẽ cao hơn.
Nghĩa
là,
một công
ty
có
lợi
nhuận
cao
khi
nó
tạo

ra
nhiều
giá
trị
hơn cho cho khách hàng cặa nó và
giảm
chi
phí sàn
xuất.
Nói đến
việc
giảm
chi
phí như là một
chiến
lược
tạo chi
phí
thấp
và
việc
làm tăng giá
trị
cặa
sản phàm là
chiến
lược
tạo
sự khác
biệt.

Đó là
hai chiến
lược cơ bản đế
tạo
ra
giá
trị
và từ đó có
lợi
thế
cạnh
tranh trong
ngành.
Theo
Michael Porter, lợi
nhuận
càng
nhiều khi
các hãng có
thể đạt
được
với
các hãng
tạo ra
thêm
nhiều
giá
trị,
và cách đê tăng thêm giá
trị

cặa sản phẩm là giám
chi
phí cùa sản phẩm
đó và
tạo
sự khác
biệt
cho sản phẩm
theo
cách để
người
tiêu dùng sẵn sàng
trả
giá
cao.
Vị
thế
tương ứng
cặa
hãng
với
các công
ty
khác
trong việc tạo ra
giá
trị
không
nhất
thiết

đòi hòi hãng
phải
giảm
chi
phí
tới
mức
thấp nhất
hoặc
tạo ra
giá
trị
lớn nhất
cặa sàn phẩm
trong
con mắt cặa
người
tiêu dùng. Tuy
nhiên,
nó đòi
hòi
khoảng
chênh
lệch lớn
hơn
giữa
giá
trị
(V)
và

chi
phí sản
xuất (C)
so
với
các
đối thặ trong
ngành.
Đối
với
một công
ty
muốn
xâm
nhập
vào
thị
trường
quốc
tế,
theo Charles
w. L.
Hin
có bốn
chiến
lược cơ bản cho các công
ty lựa
chọn
để tăng giá
trị

sàn
phẩm, dựa trên
hai
tiêu chí
là việc đối
mật
với
áp
lực
giảm
chi
phí và
thỏa
mãn
nhu cầu
cùa
người
tiêu dùng
địa
phương.
Trần
Mai
Hồng-Anh
1-K45A-KTĐN
Trang
15
Chiến lược kinh doanh cùa các công
ty
linh
kiện điện từ cùa

Việt
Nam trong bối cành cạnh tranh
toàn cầu và
bài
học kinh nghiệm
1.1.3.1.
Chiến
lược toàn cầu
Các hãng
theo đuổi chiến
lược toàn cầu
tập
trung
vào
việc
tăng tỷ
suất
lợi
nhuận
và
tốc
độ tăng trường
lợi
nhuận
bằng
việc
giảm
chi
phí sản
xuất

bằng
việc
tận
dụng
lợi
thế
tăng
theo
quy mô, chuyên môn hóa và
tận
dụng
các
lợi
thế
cùa
thị
trường
mới.
Mục đích chính là
theo đuổi chiến
lược giám
chi
phí trên phạm
vi
toàn
cầu.
Các
hoạt
động sàn
xuất, marketing,

nghiên cữu và phát triên của các
công
ty theo đuổi chiến
lược toàn cầu
tập
trung
ở một số
những
thị
trường mà họ
được
ưu
đãi.
Các công
ty
này không cá
biệt
hóa các sản phàm của họ và có các
chiến
lược
marketing
dựa trên các
điều
kiện
của
thị
trường
bời
vì
việc

cá
biệt
hóa
đòi
hỏi
sản
xuất
trong
thời
gian
ngắn
hơn và
theo
đó
lại
phải
tô
chữc
sản
xuất
lại,
khi
đó sẽ làm tăng
chi
phí sản
xuất.
Thay
vào đó, các công
ty
này

tạo ra
một sàn
phẩm
theo
tiêu
chuẩn
do đó họ có
thể tận
dụng
được
lợi
thế
tăng
theo
quy mô và
chuyên môn hóa. Các công ty còn
tận
dụng
lợi
thế về
chi
phí đê có thể
cạnh
tranh
bằng
giá trên
thị
trường
thế
giới.

Như
vậy, chiến
lược toàn cầu là
chiến
lược
theo
đó các sản phẩm do
doanh
nghiệp
sản
xuất
được tiêu
chuẩn
hóa ờ
tất
cả các
thị
trường và các
quyết
định
mang
tính chiên lược là do công
ty
mẹ đưa
ra.
Trong
chiến
lược này, sản
phàm có giá
thấp

và không
thay
có sự
thay đổi nhiều
về sản phẩm. Mục tiêu của
doanh
nghiệp
là
khai
thác
lợi
thế
kinh
tế theo
quy mô nhàm
giảm
chi
phí để
cạnh
tranh.
1.1.3.2.
Chiến
lược đa
quốc
gia
Chiến
lược đa
quốc
gia tập
trung

vào
việc
tăng
tỷ suất
lợi
nhuận
bằng
việc
cá
biệt
hóa sàn phẩm và
dịch
vụ của các công
ty
nên họ có
thể
cung
cấp các sản
phàm và
dịch
vụ phù hợp
với
nhu cầu của
người
tiêu dùng ờ các
quốc
gia
khác
nhau.
Chiến

lược đa
quốc
gia
thích hợp
nhất khi thị hiếu
người
tiêu dùng khác
nhau
một cách đáng kê
đối với
các
quốc
gia
khác
nhau
và áp
lực chi
phí là không
quá
lớn.
Bang
việc
cá
biệt
hóa các sản phẩm và
dịch
vụ cho phù hợp
với
thị
Trần

Mai
Hồng-Anh
1-K45A-KTĐN
Trang
16
Chiến lược kinh doanh cùa các công
ty
linh
kiện điện lừ cùa
Việt
Nam trong bồi cánh cạnh tranh
toàn cầu và
bài
học kinh nghiệm
trường
mà các công
ty
này xâm
nhập,
các công
ty
có
thể
làm tăng giá
trị
của
sản
phẩm ờ các
thị
trường

này.
Trong
khi cắt
giảm
sản
xuất, bời vi
các công
ty
này
phải tạo ra
các
hoạt
động sàn
xuất
mới và có
qui
mô nhò, nên
việc
cá
biệt
hóa
làm hạn
chế khả
năng
của
công
ty
đó
trong việc
giảm

chi
phí
trong việc
sàn
xuất
hàng
loạt
một sàn phẩm nếu
sản
phẩm đó được tiêu
chuẩn
hóa cho
việc
tiêu dùng
trên phạm
vi
toàn
cầu.
Tuy
nhiên,
chiến
lược này có
thề
phát huy tác
dụng
nếu
nó có thê làm tăng giá
trị
của
sản

phàm thông qua
việc
cá
biệt
hóa các
sản
phàm,
tố
đó làm tăng giá sàn phẩm, do đó công
ty
sẽ vẫn có
lãi,
hoặc
có
thể
giúp làm
tăng nhu
cầu của
người
tiêu
dùng,
giúp cho công
ty
có
thể
giảm
chi
phí do
lại
tận

dụng
được
lợi
thế
tăng
theo
quy mô
trong sản xuất.
1.1.3.3.
Chiến
lược xuyên
quốc
gia LU CbHlS
Như đã nói ở
trên,
chiến
lược tiêu
chuẩn
hóa toàn
cầu
thích hợp lực
chi
phí
lớn
và nhu cầu cá
biệt
hóa không
lớn.
Ngược
lại,

chiến
lược đa
quốc
gia
thích hợp
khi việc
cá
biệt
hóa là cần
thiết
để có
thể
đáp ứng nhu cầu cùa
người
tiêu dùng ở
tống
thị
trường còn áp
lực chi
phí
là trung
bình
hoặc
thấp.
Vậy
trong
trường
họp nếu công
ty
chịu

cả áp
lực chi
phí và áp
lực
cá
biệt
hóa nhu cầu cho
mỗi thị
trường,
khi
đó các công
ty sẽ
theo
đuổi
chiến
lược xuyên
quốc
gia.
Theo
hai
nhà nghiên cứu
Christopher
Bartlett
và
Sumantra
Ghoshal,
trong
môi trường
kinh
doanh

toàn
cầu,
các
điều
kiện
cạnh
tranh
thường
là rất
khó khăn
và
khốc
liệt,
các công
ty
phái làm
tất
cả
những
gì mà họ có
thể
để có
thể
chống
chọi
lại
với
áp
lực
cạnh

tranh,
giảm
chi
phí và đáp ứng được nhu cẩu của
người
tiêu dùng ở
thị
trường
đó.
Họ
phải
cố
gắng
để có
thể
nhận
ra
được
những
ưu
thế
của
quốc
gia
nơi họ xâm
nhập
để
tạo
được
lợi

nhuận
trên toàn
cầu.
Điều
quan
trọng
là họ
phải
có
những
chiến
lược thích hợp để
tận
dụng
được
những
ưu
thế
có sẵn cùa họ
trong
còng
ty
và
khuyến
khích các nhân viên cùa mình
quan
tâm
và
nhận
ra

được nhu cầu của
người
dân địa phương.
Bartlett
và
Ghoshal
cũng
nhấn
mạnh
rằng
đối với
các công
ty
đa
quốc
gia, khả
năng
của
họ không
chỉ
giới
Trần
Mai
Hồng-Anh
I-K45A-KTĐN
Trang
17
Chiến lược kinh
(loanh
cùa các cõng

ty
linh
kiện điện từ cùa
Việt
Nam
íroiiíỊ
bối cánh cạnh tranh
toàn cầu và
bài
học kình nghiệm
hạn
ở công
ty
mẹ mà có
thể
được phát
triển
ờ
bất
kỳ nơi nào mà họ thâm
nhập.
Đây là
chiến
lược
kết
họp
giữa chiến
lược toàn cầu và
chiến
lược xuyên quôc

gia.
Theo
đó, sẽ
có
nhiều
đon
vị
kinh
doanh
độc
lập,
chúng
chuyển
giao
năng
lực
riêng
biệt
vặi
công
ty
mẹ và ngược
lại,
đồng
thời
có sự
chuyển
giao giữa
các
công

ty
con
vặi
nhau
để
tạo ra
sự tích
lũy
kinh
nghiệm
trên toàn
cầu.
Trong
khi
đó,
để
đối
mặt
vặi
áp
lực
giảm
chi phí,
các công
ty
này sẽ có sự
điều
chỉnh
vặi
các

sản
phẩm cùa họ để
tận
dụng
các ưu
thế
cùa ngành công
nghiệp
nơi họ thâm
nhập,
đầu tư vào các nhà máy
sản xuất
quy mô
lặn
để
tận
dụng
tính
kinh
tế theo
quy
mô,
tận
dụng
các un đãi do vùng đó
mang
lại Đồng
thời.
các công
ty

này
trong
khi khai
thác các
nguồn
lợi
địa phương, họ sẽ có
thể
cá
biệt
hóa các sản
phàm
của
họ cho phù hợp
vặi
nhu
cầu của
người
tiêu dùng.
1.1.3.4.
Chiến
lược
quốc
tế
Trong
trường hợp một công
ty khi phải
thâm
nhập
vào một

thị
trường mà
nó
chỉ phải đối
mặt
vặi
cà
hai
áp
lực chi
phí và áp
lực
cá
biệt
hóa
thấp
thì công
ty
đó sẽ
chọn
lựa chiến
lược
quốc
tế.
Theo
chiến
lược
này,
các công
ty

đầu tiên
sẽ
sản
xuất
các sàn phàm của họ ở
thị
trường
trong
nưặc,
sau đó mặi phát
triển
các
sản
phàm
của
mình trên toàn
thế
giặi
vặi
việc
cá
biệt
hóa
là
không
nhiều.
Họ
bán sản phàm trên toàn
cầu,
đáp ứng nhu cầu cùa

người
tiêu dùng trên toàn
cầu,
nhung
họ không có
hoặc
có
rất
ít đối thủ
cạnh
tranh.
Vi vậy,
khác
vặi chiến
lược
tiêu
chuẩn
hóa toàn
cầu,
họ không
phải
chịu
áp
lực
giảm
chi
phí để hạ giá thành
sản
phẩm. Các công
ty theo đuổi chiến

lược
quốc
tế tập
trung
phát
triển
sản
phẩm
của
họ ở nưặc
mình,
không
tiến
hành đầu tư sàn
xuất
nơi họ thâm
nhập
mà
chi tiến
hành phát
triển
thị
trường.
Điều
này có
thể
làm tăng
chi phí,
nhưng đó
không phái là vấn đề quá

lặn
vì các công
ty
này không
phải đối
mặt
vặi
áp
lực
giâm
chi
phí quá
lặn
như
trong
chiến
lược tiêu
chuẩn
hóa toàn
cầu.
Trằn
Mai
Hồng
- Anh
I
-K.45A-KTĐN
Trang
18
Chiến tược kinh doanh cùa các công
ty

linh
kiện điện lừ cùa
Việt
Nam trong bối cành cạnh tranh
toàn cầu và
hài
học hình nghiệm
1.2.
Tổng
quan
về các công
ty
linh
kiện
điện
tử
1.2.1.
Khái quát về
lỉnh
kiện
điện tử
Theo
định
nghĩa
cùa
Hiệp
hội
các nhà sản
xuất
linh

kiện
điện tử
châu Au
(EECA):
"Một
linh kiện điện
từ
là
một
thành
phần
điện
từ cơ bàn
riêng biệt,
dùng đê ghép
nối
thành
mạch
điện
từ hay
thiết
bị
điện
tử.
Các
linh kiện điện
từ
thường được hàn
với
các bảng mạch in

(PCB),
đê
tạo
ra một mạch
điện
từ
với
các chức năng chuyên
biệt
(như bộ khuếch
đại,
máy nhận
tín
hiệu,
máy dao
động).
Các
linh kiện điện
tử có
thế
là
một
linh kiện
đơn,
hoặc
là
một nhóm các
linh kiện điện
từ
phức tạp hơn như bàng

mạch.
"
[22, trang 40].
Các
linh
kiện
điện
tử
được phân
chia
thành ba nhóm như
sau:
Linh
kiện
điện
tử tích
cực:
là
những
linh
kiện,
phụ tùng
điện
tử
chính,
đóng
vai
trò
quan
trọng trong

một sản phẩm
điện từ
như mạch tích hợp,
bộ
cảm
biến,
đèn
hiệu
ống
trường,
transistor
NPN,
transistor
PNP.
Linh
kiện
điện
tử thụ
động:
như
điện
trở,
cuộn
cảm,
tụ
điện,
điốt.
Ăngten:
ống dẫn
sóng,

cáp dẫn sóng.
Các nhóm
sản
phẩm
linh
kiện:
Phần
tử
cơ
bàn;
tụ
điện;
linh
kiện
bán dẫn;
vi
mạch tích
hợp;
vi
điều
khiển;
vi
mạch
logic
khả
trình;
bộ nhớ ROM, RAM;
mạch chuyên
đôi;
mạch

điện
tử;
cảm
biến;
ống
điện
tử;
phụ
kiện
điện
-
điện
tử.
Đặc
điểm:
Các
linh
kiện
điện
tử
thường nhỏ và
nhẹ,
do đó có
thể
dễ dàng
vận
chuyên
bằng
đường
hàng không. Cũng do kích cỡ nhỏ và

nhẹ,
nên
linh
kiện
điện tử
có giá
trị
cao tính trên mỗi
gram.
về
thiết
kế và tiêu
chuẩn
hóa,
các
linh
kiện
điện tử
thường được
kết
hợp
từ
các bộ
phận
đã được tiêu chuân hóa
trong
cấu
trúc mờ. Vì được tiêu
chuẩn
hóa nên có

thể
thay
thế
chúng dễ dàng nhờ
thiết
kế
mô đun, và có thê mua được ở
bất
kỳ đâu trên
thế
giới,
tùy
thuộc
vào giá cả
và
hoạt
động
của
chúng.
Trong
giai
đoạn
từ
1975 đến 1990 ở một số nước
ASEAN
có công
nghiệp
điện
tử
phát

triển lại
tập trung
chủ
yếu
cho
xuất
khẩu
và xu
hướng
này
mạnh
lên
Trần
Mai
Hồng
- Anh
I-K45
A-KTĐN
Trang
19